Мотивация

Всероссийский заочный финансово-экономический институт Всероссийский заочный финансово-экономический институт Курсовая работа по дисциплине Менеджмент на тему Мотивация Исполнитель А.М. Ибрагимов Специальность М. И М. Группа 304 зачетной книжки ООМД2137 Руководитель Р.Ш. Закиров Челябинск 2002 СОДЕРЖАНИЕ

Введение 1. Понятие и классические теории мотивации 1. Мотивация ее составляющие и направления воздействия 2. Процесс мотивации 3. Классификация мотивационных моделей, действующих в управлении 4. Содержательные теории мотивации 5. Процессуальные теории мотивации 6. Особенности классических теорий мотивации 2. Системно функциональная теория мотивации 28 3.

Мотивация в системе менеджмента на примере ООО ПКФ Уралэлектрокомп-лект 1. Характеристика организации 2. Анализ системы мотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект 3. Выводы и предложения по совершенствованию мотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект 40 Заключение 46 Список использованной литературы 47

Введение Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе.

Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации. В последнее время термин мотивация прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам не только теоретикам, но и практикам приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего

развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Интересны эксперименты, проведенные Элтоном Мэйо на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924гг. Так текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигала 250 , тогда как на других участках составляла лишь 5-6 . Материальные способы стимулирования производства не могли повлиять на текучесть

кадров и низкую производительность участка. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности для общения друг с другом и что их труд был мало уважаем. Так он пришел к выводу, что для уменьшения текучести кадров необходимо изменить условия труда, а не увеличивать вознаграждение за него 8 361 . По мнению многих экспертов, одна из серьезнейших проблем, с которой сталкиваются организации в области

стимулирования работников, заключается в использовании архаичных и чрезмерно упрощенных представлений о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Представления о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения могут решить все проблемы поведения, не только устарели, но и просто ошибочны. Учитывая нынешнюю ситуацию переход к рыночным отношениям, изменение условий на рынке труда , можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном

поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу. К тому же самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия назад, а это значит, что требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели.

Все это красноречиво свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших теорий мотивации, как в отечественном, так и мировом менеджменте. Цель работы 1 выявить актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям, а также определить их недочеты и показать необходимость выработки новейших теорий мотивации, которые сгодились бы как для отечественной, так и для мировой теории управления 2 проанализировать систему мотивации на

ООО ПКФ Уралэлектрокомплект , разработать предложения по ее совершенствованию. В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи 1. Рассмотреть большинство разработанных на данный момент теорий мотиваций и оценить их современность. 2. Выявить недостатки классических мотивационных моделей и рассмотреть альтернативные концепции современности, раскрыть их специфику и научную новизну. 3. Показать необходимость разработки схем мотивации, соответствующих

реалиям ее сегодняшнего уровня развития. Охарактеризовать проблемы отечественной науки и управленческой практики в этом направлении. 4. Охарактеризовать объект исследования. 5. Проанализаровать систему мотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект . 6. Сформировать предложения по совершенствованию мотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект . Предметом данной работы являются конкретные теории мотивации, их сходство

и различие, актуальность применения. Объектом будет выступать 1 мотивация, как процесс и функциональная система организации, во всем многообразии проявлений, во множестве внутрифирменных взаимосвязей. 2 система мотивации в конкретной организации ООО ПКФ Уралэлектрокомплект . В соответствии с этим данная работа будет состоять из трех разделов первый будет содержать в себе разбор исторического развития мотивационных теорий второй раздел будет посвящен современному

взгляду на проблему мотивации а третий будет рассматривать состояние этого вопроса в конкретной организации. 1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИЧЕСКИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 1.1 Мотивация ее составляющие и направления воздействия Желание говорит нам обрети это и будешь счастлив. Мы этому верим и пытаемся приобрести соответствующий объект. Если мы его не обретаем или не обретаем в достаточной мере, то страдаем. Если обретаем, то желание незамедлительно предлагает иную цель, а мы даже не замечаем, что оказались

в дураках . Хинду Сарна Лакшман Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный содержательный аспект мотивации человека значит воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что

здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не намного сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности. Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации. Для более полного усвоения материала дадим основные понятия,

которые будут использованы в дальнейшем. Мотивация это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации 7 143 Другое определение понятия мотивация это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей 5 131 .

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Мотивация возникает из неудовлетворенных потребностей и стремления удовлетворить их в случае успеха. Потребность - это психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека 8 691 . Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она

дает о себе знать и требует своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного

проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Мотив фр. motif - это внутренняя ценность выполняемой деятельности то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с

ним мотивов 9 257 . Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Основные функции мотивов поведения человека можно определить как

ориентирующая мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации смыслообразующая мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации опосредующая мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение мобилизующая мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности

оправдательная в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне эталону поведения, социальной норме 3 103 . Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов 4 40 .

Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Мотиваторами служат различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, мож-но выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий

на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования на-до хорошо знать то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования напоминает вариант торговой сделки Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу .

Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы

и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Он требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования 1 205-206 . Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления преуспевающие организации стремятся сочетать их. Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы.

Стимулы лат. stimulus остроконечная палка, которой погоняли животных это специфические внешние раздражители, которые играют роль рычагов воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека 9 258 . В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных лю-дей.

Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги они в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль катализатора активности работников, направленность которой уже будет определяться

внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное поощрение. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное поощрение осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в

качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация то выяснится, что это

следующие характеристики деятельности усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность 6 186 . Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы, стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу и т.д. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть 6езразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, стремиться к повышению квалификации и совершенствованию своих способностей и т.д. Настойчивость это желание продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют

интерес к начатому делу, даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале. Потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою работу на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием,

но при этом если он относиться к своим обязанностям спустя рукава , безответственно, это сведет на нет все положительные результаты его деятельности. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение, а может потому, что стремиться помочь своей организации добиться ее целей.

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение это все, что человек считает ценным для себя. Но у разных людей существует разное, обособленное понятие о ценности и, следовательно, существует различная

оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например чемодан сто долларовых банкнот, будет восприниматься большинством цивилизованных людей как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Выделяют два типа вознаграждения внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Например зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа такие как угловой личный кабинет , и т.д. 8 365-366 . 1. 2. Процесс мотивации Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена

в виде шести следующих одна за другой стадии. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает

ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Вторая стадия осознание потребности и поиск путей ее устранения. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов что я должен получить, чтобы устранить потребность что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю в какой мере я могу добиться того, чего желаю насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия - оценка удовлетворения от полученного результата.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью,

а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности рис. 1. 9 259-260 . Рис. 1 Упрощенная модель процесса мотивации 8 363 Знание алгоритма процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом.

Можно указать на некоторые факторы, которые усложняют и делают данный процесс более вероятностным. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно только догадываться, какие факторы осуществляют мотивирующее действие, но в явном виде их вычленить невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его.

Однако сами потребности находятся между собой в сложном взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его

стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором делающим менее предсказуемым мотивационный процесс, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. Например, потребность в утверждении собственного я одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-либо другого означает объявить

при всех, что он одевается лучше всех в группе 8 364 . Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. 1.3. Классификация мотивационных моделей, действующих в управлении Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению

личных и коллективных целей. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить,

что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования очень многообразна.

Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым, которая, по его мнению, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как кнута и пряника первичной и вторичной потребности внутреннего и внешнего вознаграждения факторная модель стимулирования справедливости ожидания социальной справедливости и др. Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу кнута и пряника . Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном

уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. В библии и древних преданиях можно найти множество историй, в которых короли держали награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой 9 261 . Вкратце ее суть известна практически каждому человек реагирует на поощрение в основном материальное

повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки. Человек, например, не всегда поступает логично , то есть материальное

поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Человек не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители. Для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно. При определенной общественной напряженности некоторые стимулы могут терять свою актуальность 5 136

. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он транс-формировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день. С повышением роли человеческого фактора появились психологические

методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими так

называемые содержательные и процессуальные теории мотивации человека. 1.4. Содержательные теории мотивации Основу содержательной теории мотивации составляют потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психо логов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений называемых потребностями , которые заставляют людей действовать так, а не иначе 8 362 . Они делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой нелогичности поведения подчиненных. Данные теории создают определенную классификацию общечеловеческих потребностей

по определенным категориям, разделяя условно их на первичные и вторичные. Так первичные по своему содержанию это врожденные физиологические потребности, такие как потребность в еде, воде, сне, сексуальные потребности и т.д. Вторичные потребности по своей природе психологические социальные , это потребность в уважении, успехе, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.

Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Одним из первых систематизированный реестр, классифицирующий индивидуальные потребности на основе отношения индивид среда, ввел Г. Мюррей. В своей работе Исследование личности 1938 г. он теоретически обобщил концепции 3. Фрейда, Д. МакДаугалла, К. Левина. Рассматривая человека как активный организм, который не просто находится

под постоянным давлением ситуаций, но активно разыскивает и создает их. При этом потребности существуют в трех состояниях рефракторное никакой стимул не пробуждает потребность , внушаемое потребность пассивна, но может быть возбуждена , активная потребность определяется поведением индивида 10 . Во всех случаях человек воспринимает возможные последствия изменения ситуации через призму своих интересов. Человек и воспринимаемая им ситуация образуют единицу взаимодействия, взаимно обусловливая

друг друга. Центральными понятиями теоретической концепции мотивации Мюррея являются потребность со стороны личности и давление со стороны ситуации, причем потребность определяется через желаемое целевое состояние отношения индивид среда и представляет собой частично активизированный мотив, а давление это целевое состояние ситуации, на которое можно надеяться или которого нужно опасаться. Потребность и давление взаимосвязаны давление актуализирует соответствующую потребность, а потребность

ищет соответствующее ей давление. Например, давление может быть выражено в наличии ресурсов для удовлетворения потребности, благоприятного общественного мнения, возможности получения помощи, в виде приказания руководителя и т.д. Другими словами, давление представляет собой некоторое воздействие со стороны внешней среды и воспринимается как некоторый набор стимулов, принимающих вид угрозы или пользы для индивида давление может быть и реальным, и воображаемым. Для выявления соотношения между потребностью и ситуацией он разработал

и апробировал Тематический апперцепционный тест , который впоследствии вошел в практику диагностики мотивационной структуры личности. В понятие потребность Мюррей включал как более или менее устойчивые черты личности, так и преходящие состояния. При этом он выделял первичные потребности, реализация которых обеспечивает нормальную жизнедеятельность индивида как живого организма потребности в воде, пище, сексуальных отношениях, избегание холода и т.

д. и вторичные потребности, реализация которых обеспечивает нормальную жизнедеятельность индивида как личности, как члена социальной группы, потребность в независимости, защите, уважении и т.д По отношению индивида к различным влияниям ситуации на позитивные поиск подкрепляющего давления со стороны ситуации и негативные избегание негативного воздействия со стороны опасных элементов ситуации . По степени их проявления в поведении индивидов на явные легко наблюдаемые в действиях и поступках индивидов

и латентные проявляемые только в игровых действиях, фантазиях или тайных желаниях 3 107 . Вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации индивидов. Мюррей разработал перечень таких потребностей, включив в него агрессию, аффилиацию общение , доминирование, достижение, защиту, независимость, покровительство, привлечение к себе внимания, противодействие, сексуальные отношения, уважение и т.д. Некоторые наиболее сложные потребности с трудом поддаются изучению, но оказывают

решающее влияние на поведение индивида, Это потребности в приобретении, познании, созидании, разъяснении обучении , приказании, сохранении ценностей и т.д. Теорий иерархии потребностей Абрахама Маслоу выдвинутая им в 1943 г. иногда называемой пирамидой или лестницей Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека.

Он счита л, что предметом психологии, является поведение, а не созна ние человека. В основе же поведения лежат потребности чело века, которые можно разделить на пять основных категорий Основные или физиологические потребности, необходимые для выжи вания человека в еде, в воде, в отдыхе, сексуальные потребности и т.д. Потребности в безопасности и уверенности в будущем защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические по требности

будут удовлетворяться я в будущем Социальные потребности необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство локтя и поддержка 7 145 Потребности в уважении это потребность в самоуважении, в уважении со стороны окружающих, признании Потребность самовыражения - потребность реализации своих потенциальных возможно стей и росте как личности 8 366 . Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды,

в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные рис. 2 . в само- выражении Вторичные в уважении в общении с людьми в безопасности и социальной защищенности Первичные физиологические Рис. 2. Пирамида потребностей по А. Маслоу Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких

уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной и сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня 8 366-367 . Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность

в самовыражении и росте человека как личности никогда не может быть удов летворена полностью. Поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Так, например, если в целях иллюстрации использовать условные цифры, можно, вероятно, сказать, что

средний человек удовлетворяет свои физиологические потребности на 85 , потребности в любви на 70 , потребность в уважении на 40 и потребность в самоактуализации на 10 12 . Но для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума. Так теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи а может быть десятки тысяч попыток применить ее к реальной жизни в качестве

основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. физиологическую потребность низшего уровня, не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять потребность высшего уровня. Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим иерархическим продолжением

потребностей более низкого уровня. Теория мотивации ERG К. Альдерфера. К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности а экзистенциальные existence б социальные relatedness в развития growth 11 . Начальные буквы названий этих групп потребностей в английском варианте дали название этой теории ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых

потребностей или потребности в существовании Е . Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности за исключением групповой безопасности. Социальные потребности связаны с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи R . Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации, внешнему компоненту потребности в уважении и часть потребностей связанных с групповой безопасностью

по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития это стремление к совершенствованию и росту личности G 2 265 . Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении самоуважение и с потребностью самоактуализации. Движение между потребностями может происходить как вверх , так и вниз . Таким образом может быть описан голодный художник . Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения.

Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид

в состоянии удовлетворить. В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Проблематичным является то, что для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует

описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять Теория высших потребностей Дэвида Макклелланда. Он считал, что первичные потребности вообще не стоит учитывать, так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах , и основной

упор делает на потребности высших уровней. Согласно его утверждению структура по требностей высшего уровня сводится к трем факторам успех власть причастность. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответствен ность. Потребность власти выражается, как желание воздействовать

на других людей, умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях. Мотивирующим здесь является карьерный рост, наделение дополнительными распорядительными и организационными функциями 3 109 . Потребность причастности это стремление к социальному общению, стремление быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Макклеланд занимаясь изучением мотивации бизнесменов пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность

в достижении цели стремлении к успеху , типичным является следующее им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной

связи, насколько хорошо они справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.

Потребности высшего уровня, существуют как бы параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается отстройка от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации. Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Во второй половине 50-х годов XX века Фредерик Герцберг с сотрудниками попросили ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фабрики на следующие вопросы Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо? и Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо? 8 372 . Ответы были классифицированы по группам.

Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения образующих их факторов это два самостоятельных процесса, а поэтому факторы влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности

и наоборот 9 268 . На неудовлетворенность работой влияют способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь и т.д. Эти факторы получили название гигиенические . Гигиенические факторы это внешние по отношению к самой работе и относятся к окружению работника условия труда зарплата, льготы, социальный статус и др. связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями,

а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа 5 141 . Они являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья,

так и недостаток рабочей гигиены вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности. На удовлетворенность работой влияют трудовые успехи работника, признание успеха, интерес к работе и заданию, продвижение по службе, возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал мотиваторами табл. 1 Мотивации это содержание труда ответственность и возможность принимать решения, удовлетворение от результатов труда и т.д. связанное с характе ром и сущностью самой

работы 5 138 . Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе 8 372 . Гигиенические факторы Мотивация Политика фирмы и админи страции Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Так, по мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса рис. 3 . Если гигиенические фак- Гигиенические Мотивирующие факторы факторы Уровень мотивации - 0 0 неудовлетворение отсутствие отсутствие удовлетворение неудовлетворения удовлетворения

Рис. 3 Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга 11 торы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до плюса Таким образом, содержательные теории мотивации базиру ются на исследовании потребностей и выявлении

факторов, определяющих поведение людей табл. 2 . Таблица 2. Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы 8 373 Факторы повышения производительности Заставляют работать интенсивнее, Делают работу более привлекательной, И то, и другое, Хорошие шансы продвижения по службе 48 22 19 Хороший заработок 45 27 22

Оплата, связанная с результатами труда 43 31 16 Признание и одобрение хорошо выполненной работы 41 34 17 Работа, которая заставляет развивать свои способности 40 27 20 Сложная я трудная работа 38 30 15 Работа, позволяющая думать самостоятельно 37 33 17 Высокая степень ответственности 36 35 18 Работа, требующая творческого подхода 35 31 20 Факторы, которые делают работу более привлекательной

Делают работу более привлекательной, Заставляют работать интенсивнее, И то, и другое, Работа без больших напряжений и стрессов 61 15 13 Удобное расположение 56 12 12 На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды 56 12 12 Работа с людьми, которые нравятся 54 17 13 Хорошие отношения с непосредственным начальником 52 19 12 Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме 49 20 16

Гибкий темп работ 49 20 12 Значительные дополни тельные льготы 45 27 18 В качестве основных недостатков теории Герцберга указывают следующие отсутствие учета индивидуальных характеристик членов организации при осуществлении действий, направленных на мотивацию их поведения предположение о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский незаслуженно забытый крупнейший русский психолог начала века забыт после переворота 1917г впервые выдвинувшего предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов, и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов 7 151-152 . Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали.

Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности че ловека и развиваются параллельно. Это означает, что удовле творение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реали зовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Не хлебом единым жив человек . Л. С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Недостатком этой теории можно считать то, что она не учитывает высшие проблемные потребности человека. Подводя итог содержательных теорий можно обозначить определенные недостатки, которые в той или иной степени присущи данным концепциям, к ним можно отнести 1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей. 2.

Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу кнута и пряника содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей. 3. Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными. 1.5. Процессуальные теории мотивации В процессуальных теориях, в отличии от рассмотренных выше, анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения 7 148 . К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по

В. Вруму, теория справедливости С. Адамса и теория или модель, Л. Портера Э. Лоулера. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются

взаимоисключающими. При этом развитие теорий мотивации носит скорее эволюционный характер, а не революционный. Теория ожиданий Виктора Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Так, Виктором Врумом была разработана теория, по которой мотивация зависит от трех факторов ожидания возможного результата, ожидания вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения

валентности . Ожидания возможного результата складывается из затрат труда результатов З-Р это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами 11 . З-Р основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об интересной работе и оценкой ее возможных результатов.

Иными словами, это предполагаемая вероятность успешного выполнения задания при условии приложения соответствующих усилий. Так, например, менеджер ожидает, что если он совершит какое-либо действие сократит затраты материалов за счет их рационального использования, повысит качество продукции, разработает рацпредложение , то это приведет к определенному результату экономии финансов, повышению престижа фирмы, повышению конкурентных преимуществ . Если же он чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами

нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и может считать свою работу незначительной или бесполезной с нулевым результатом . Ожидания в отношении результатов вознаграждений Р-В есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов 8 376 . Иными словами, это предполагаемая вероятность получения индивидуально значимого результата то есть

связанного с удовлетворением индивидуальных потребностей при условии успешного исполнения какой-либо организационной задачи. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержательностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. Продолжая приведенный выше пример, отметим, что по достижении ожидаемого результата человек будет ожидать соответствующего вознаграждения, например повышение зарплаты, квалификации или продвижение по службе.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Поскольку ожидания являются вероятностной категорией, их числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата , до 1, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения 3 113 . Поскольку валентность категория субъективная, то у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются и конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты,

может и не иметь для них никакой ценности. Продолжая наша примеры отметим, что в виде поощрения менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то мотивация и в этом случае будет ослабевать. Значение валентности может колебаться в пределах от -1 отрицательная корреляция , когда работник, сравнивая

вознаграждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточное и не стремится выполнять задание, избегает его, до 1 высокая положительная корреляция , если работник считает, что работа сопоставима с размером вознаграждения, стремится ее выполнить. При отсутствии связи корреляция равна 0. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной себя и не соглашаются ради ее получения работать, а другие

готовы трудиться непокладая рук. На рис. 4 показана схема процесса мотивации по В. Вруму, а на рис. 5 ее упрощенная модель. Рис. 4. Мотивационная теория ожидания 11 Ожидание того, что Ожидание того, что резуль- Ожидаемая цен- усилия дадут желае- таты повлекут за собой ность вознаграж- мые результаты Х ожидаемое вознаграждение Х дения

Мотивация З Р Р О Валентность Рис. 5. Модель мотивации по Вруму В соответствии с правилами выполнения математических операций общая мотивация к деятельности будет определятся как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одной из них будет мало, общая мотивация окажется слабой и наоборот. Таким образом, для успешной мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности 2 292

. В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле Например Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. Допустим, работник без особого восторга воспринял указания руководителя его З Р, вероятно, будет низким, скажем 0,2. Однако руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение, которое значимо для работника, то валентность может

быть достаточно высокой 1. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д поэтому Р В может составлять 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как 10 Мотивация З Р х Р В х Валентность 0,2 х 1,0 х 0,75 0,15

Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в основном из-за несоответствия сложности задания и его результатов. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность.

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается 1 227 . Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести.

Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате, и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Целевая теория мотивации Эдварда А. Лока. Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников

в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локом. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы 2 294 . Это утверждение, в котором с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида, группы, организации, общества результаты.

Цель это конкретное конечное состояние или желаемый результат, который стремится добиться группа, работая вместе 9 434 . Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием 1 концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях 2 служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты 3 являются

основанием оценки затрат ресурсов 4 могут влиять на структуру и процедуры организационных систем 5 отражают мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций 11 . Лок, считая своей главной задачей, доказательство той могучей мотивирующей роли, которой обладают конкретные, специфические цели в поведении индивида он направил свой усилия на следующие гипотезы 1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

2. Конкретные и четкие цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде. 3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д. В целом исследования, проводимые в этом направлении, подтверждают следующие выводы относительно постановки целей в качестве механизма усиления мотива и повышения результативности.

Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно недооценивается, при этом оценка занижается даже тогда, когда задача является сложной. Однако сопротивление задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются. Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы,

то начальный энтузиазм, как правило, невелик и индивид медленнее разогревается , постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше, при этом они имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зависимость представлена на рис. 6. Рис. 6. Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени осознанности цели 11 Во-вторых, исследования показали, что при постановке конкретных,

ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями, что увеличивает результативность. По мере того, как цели становятся более конкретными и работники четче представляют стоящие перед ними задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Однако это происходит лишь до момента, когда конкретность цели начинает превращаться в ограничения, препятствующие творческой активности работников.

И чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации. Для успешной программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых

работником, или конкретные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональные стратегии деятельности. Следует отметить, что механизмы самого процесса целеполагания как мотивационного процесса еще не достаточно

ясны и требуют дальнейших исследований. Теория справедливости С. Адамса. В разработку этой теории внесли свой вклад много авторов С. Адамс, Дж. Хоманс, К. Арджирис и др. Данная теория является наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Согласно этой теории эффектив ность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в

аналогичном системном окружении. Основные постулаты люди субъективно оценивают соотношение что я вкладываю и что я получаю неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта или обиды не удовлетворенные люди, стремятся восстановить справедливость. Сотрудники субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Например один работает на новом оборудовании, а другой на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого другое, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д. Под затрачиваемыми усилиями подразумевается не только усилия человека по выполнению работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и т.д.

7 150 . Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность. Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Существуют четыре причины нарушение справедливости 1.

Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания. Чего в основном хотят работники чувства удовлетворения от работы адекватного вознаграждения гибкой системы оплаты труда больше делаю - больше получаю возможности реализации всех своих способностей разнообразия работы перемещений как вертикальных, так и горизонтальных . Часто в качестве вознаграждения они получают только деньги.

Возможно, прежде чем выбрать способ поощрения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это. 2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант. 3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т.к. ему не грозят разочарования.

Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости. 4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия, и ожидаем, что люди непременно должны отплачивать нам тем же. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувство несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.

К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. В таблице 3 приведены некоторые сведения о том, как рабочие оценивают несправедливость при оплате труда 8 380 . Причины дискриминации Формы дискриминации Пол Раса Национальность религия Возраст Физические недостатки Действия администрации привели к тому, что меня не взяли на работу, хотя

я удовлетворял квалификационным требованиям 18,0 32,7 24,1 16,7 31,0 Мой заработок был ниже, чем у других рабочих, делавших сходную работу 48,5 15,5 17,2 28,1 17,2 Мне было поручено выполнять большие задания, делать иную или менее престижную работу, чем другие рабочие с аналогичными обязанностями 28,5 21,8 27,6 25,1 17,2 Я не мог получить работу, соответствующую моей квалификации 37,2 34,5 31,0 44,8 37,9

Меня не принимали или не приглашали участвовать в совместных развлечениях после работы ленчи, вечерники и т.п. 12,8 7,3 19,0 7,4 6,9 Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации данной фирмы 16,2 15,5 12,1 9,4 6,9 У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по роду работы 25,3 29,1 43,1 24,6 34,5 Табл. 3. Виды дискриминации. Примечание Поскольку у людей спрашивали, сколько форм дискриминации они

испытывали, то сумма всех категорий превышает 100 О том, что происходит дальше, говорят четыре способа восстановления справедливости 1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад, работать менее интенсивно. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п. 2. Сотрудники пытаясь изменить уровня получаемого вознаграждения, начинают требовать повышения зарплаты,

продвижения по службе, повышения премии и т.п. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность 8 378 . 3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений, когда работник видит

решение проблемы неудовлетворенности путем ухода из данной фирмы. 4. Используются различные противоправные методы получения дохода. Основной вывод данной теории для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный

характер. Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива. Комплексная теория мотивации или модель Лаймана Портера Эдварда Лоулера. Согласно модели Портера-Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения 2 295

. В модели Портера-Лоулера присутствуют пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Как происходит данный процесс мотивации можно увидеть из рис. 7 , для удобства восприятия переменные обозначены цифрами. Уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения 1 и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения 2 .

На достижение результата, влияют уровень приложенных усилий 3 , способности работника и его характерные особенности 4 , а также осознание им своей роли в данном процессе труда 5 . Достижение требуемого уровня результативности 6 может повлечь внутренние вознаграждения 7а такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения и внешние 7б продвижение по службе, премия, похвала руководителя . Пунктирная линия между результативностью 6 и внешним вознаграждением 7б

означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо работника и выдаваемым ему вознаграждениями, т.е. эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем данного работника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью 6 и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое 8 в соответствии с теорией справедливости показывает, что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения.

И, наконец, работник получает или не получает удовлетворения от проделанной работы 9 , что зависит от внешних 7б и внутренних вознаграждений 7а , а также от оценки работником степени справедливости вознаграждения 8 . Удовлетворение является мерой оценивающей то, на сколько ценно вознаграждение на самом деле 1 . И эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций 8 381-382 . Рис. 7. Модель мотивации Портера Лоулера Многие руководители организаций, следующие ранним теориям

человеческих отношений, полагают, что удовлетворение работника своим трудом, размером вознаграждения и т.д. ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, к высокой степени мотивации. Напротив, в комплексной теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способствует достижению результативности. Одним из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения

трудом, а не следствием его, т.е. чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности 9 278 . При этом количество затрачиваемых работником усилий в свою очередь зависит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения. Данная теория показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно следственных связей

очень важно объединение таких понятий как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 1.5. Особенности классических теорий мотивации Целью работы было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.

е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации. Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений.

Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации. 2. СИСТЕМНО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Разработка концепций мотивации как структурной части организации пока

еще находится в фазе становления, в особенности это касается менеджерских отраслей науки. Кое-какие попытки в этом направлении предпринимались социальной психологией организаций, где мотивация выступала лишь как часть организационного климата. Для теории управления важен тот факт, что мотивация это не только индивидуальный процесс, но и сложно организованная система, которая имеет свою структуру, функции и подчиняется только вышестоящей системе,

т.е. организации в целом 14 . Свою оригинальную концепцию организационной структуры предложил В.П. Бех на основе собственной теории социального организма. Организменный уровень, по его мнению, является особым этапом саморазвертывания универсума, который включает в себя тканевый, клеточный, видовой и родовой подуровни. Подуровень простейших производственных организмов появляется в результате особого процесса, который

называется органоценоз. Новизна идеи состоит в том, что на этом уровне противоречие между личностью и обществом протекает в организационной форме, имеющей следующий вид Рис. 8 . Рис. 8. Эвристическая модель организма фирмы Где ВФИ внутрифирменная идеология ВФСЦ внутрифирменная система ценностей Э, А, И, П экономические, антропологические, идеологические и политологиче- ские ценности организации,

включающие ее в организм страны. Из представленной модели хорошо видно, что механизм самодвижения простейшего социального организма состоит из двух фаз прямой от потребности общества в товарах или услугах до внутрифирменной системы ценностей и обратной - от внутрифирменной системы ценностей до товара или услуги, произведенных для снятия потребности человек 15 . Внутрифирменная идеология есть момент духовного производства и воспроизводства простейшего социального организма, а мотивация выступает моментом материального производства, в ходе

которого работники предприятий, организаций или учреждений производят товар или услугу. Стимулирование, как функция системы управления, направлено на удержание процесса жизнедеятельности простейшего социального организма в пределах определенного диапазона изменений. Более подробно о каждом элементе можно рассказать следующее Система управления внутрифирменный орган, который определяет структуру, цели организации, а также пути

и способы их достижения, в связи с чем имеет возможность воздействовать на все структуры организации. На базе этой теории представляется четкая возможность построить функциональную схему мотивации, поскольку последняя недостаточно четко изображена на ней. В эвристической модели организации показаны лишь наиболее общие и качественно важные элементы и связи, включая как внешние, так и внутренние. Предложенная же ниже схема мотивационного процесса будет включать в себя лишь внутренние структуры

организации Рис. 9 . Рис. 9. Функциональная модель мотивации Здесь общественная потребность представлена как начальное звено функционирования всей системы. Выступая как основа саморазвертывания всего организма фирмы, она является внешним толчком к ее функционированию. Потребности общества в данном случае делают необходимой и возможной любую мотивацию вообще. Личные потребности выступают также основой и базой жизнедеятельности организма фирмы, но уже представляют

здесь индивидуальный уровень актуализации и снятия потребностей. Индивидуальная потребность это то, что заставляет работника принимать участие во всеобщем, коллективном процессе труда, который одновременно может решать как внутрифирменные, так и индивидуальные проблемы. Если бы не было этих потребностей, то не существовало бы и мотивации, поскольку не имела бы места личная заинтересованность в труде. Эти потребности имеют многоуровневый, иерархичный характер, о чем еще говорил

А. Маслоу и зачастую могут вступать в противоречие не только с потребностями общества, но и внутри своей иерархии. Выделяют следующие уровни потребностей, которые заучаствованы во внутрифирменной деятельности 1. Утилитарная организационно-практическая сфера мотивации. Эта сфера включает в себя мотивацию трудовых функций, творческой актуализации, а также карьеры и вознаграждения. В целом, можно сказать, что данная сфера потребностей действует по принципу удовлетворения здесь и

сейчас . 2. Организационно-институциональная мотивация. Этот уровень включает в себя мотивацию соучастия, сотрудничества, авторитета и социального признания, а также независимости и подчинения. В целом же можно утверждать, что этот уровень актуализирует в работниках их социогенные потребности. 3. Менталитет организации. Этот, наиболее верхний, уровень мотивации включает в себя смыслообразующие механизмы поведения человека,

в том числе затрагивая его смысложизненные ценности 13 . Снятие противоречия между общественными и индивидуальными потребностями в фирме находит свое разрешение в организационных целях. Организационные цели здесь выступают как определенный компромисс индивидуального и общественного начала, общий знаменатель, под который можно подвести две противодействующие силы с выгодой для каждой из них. Такое разрешение противоречий возможно лишь при предварительной обработке

индивидуальных целей в системе внутрифирменных ценностей. Это организационное образование представляет собой те нормы поведения, те ценности и правила, которые выработались в ходе жизнедеятельности и признаются большинством сотрудников. Сюда входят также мифы и легенды фирмы, которые возникли и функционируют в ходе ее развития. С помощью данной системы ценностей новые работники имеют возможность быстрее включатся в общий климат

организации, осваивать новые для них виды и приемы работы, а также корректировать собственные потребности с учетом общих. Результат труда является материальным показателем эффективно или неэффективно построенной мотивационной среды в организации. Это продукт, который организация получает на выходе. С получением результата можно говорить о завершении цикла функционирования мотивационной структуры. Здесь либо полностью удовлетворяется какая-либо потребность что бывает крайне редко и исчезает сама

необходимость дальнейшего существования организации, либо начинается качественно новый виток, т.е. обратная фаза функционирования мотивационного процесса. Важнейшую роль в этой схеме играет система управления, которая координирует практически все процессы, происходящие в организации. В мотивационной сфере ее функции можно свести к трем основным стимулирование, обучение, оценка. Прежде чем рассмотреть эти функции следует сказать, что мотивация, как и все остальные структуры организации,

также требует централизованного управления. Это управление может осуществляться через властные полномочия, через традицию и через личное влияние. Стимулирование это основное и прямое воздействие системы управления на мотивационный процесс. Однако при этом нужно учитывать и внутреннюю мотивацию сотрудников фирмы. Обучение это очень тонкая и многогранная функция системы управления, которая означает воздействие на внутрифирменную систему ценностей и идеологию с целью формирования определенного организационного климата.

Эта форма воздействия позволяет приспосабливать самые крайние индивидуальные различия работников к организационным условиям труда. Сюда также можно отнести формирование миссии и организационной культуры. Оценка означает осуществление надзора и контроля за реализацией целей информации, которая одновременно выступает индикатором эффективности стимулирования и обучения работников. Существенным замечанием будет также то, что во всех воздействиях системы управления должна присутствовать

обратная связь для четкого реагирования на все изменения. В целом к функциям системы мотивации в организационной структуре можно отнести - интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одной организации - обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда - адаптирующая, т.е. способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы. Таким образом, нам удалось выяснить, что мотивация выступает в организации

как раз тем стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом. 3. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА ООО ПКФ Уралэлектрокомплект 3.1. Характеристика организации Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма

Уралэлектрокомплект Сокращенное наименование предприятия ООО ПКФ Уралэлектрокомплект Регион Челябинская область Основное направление деятельности Торговля металлопрокатом и трубной продукцией ИНН 7449016256 Код ОКПО 36911711 Регистрационный номер в Едином государственном реестре юридических лиц 1 027 402 699 500

Дата и орган государственной регистрации Администрация Ленинского р-на г. Челябинска 46-8 от 03.04.1195 Юридический адрес 454010, г. Челябинск, Южный бульвар, 7-А Почтовый адрес 454010, г. Челябинск, а я 9360 Адрес офиса г. Челябинск, ул. Каслинская, 97-Б Форма собственности Частная Учредители

Глеб Юрьевич и Дмитрий Юрьевич Нестеровы Количество сотрудников 43 на 25.12.2002г. Должность первого руководителя Директор ФИО первого руководителя Нестеров Глеб Юрьевич Обслуживающий банк ОАО Уралвнешторгбанк г. Челябинск Контактные телефоны факс 3512 96-32-08, 96-32-09 он же E-mail ecompl chel.surnet.ru Web-сайт www.elb.ru Помещение занимаемое фирмой составляет 318 м2 , имеется

собственный автотранспорт для перевозки грузов массой до 25 тонн, а также легковой автотранспорт для перемещения сотрудников, хранимый металлопрокат располагается на трех металлобазах г. Челябинска, для примера у ближайших конкурентов ООО Коламбия , ООО Сталепромышленная компания , ООО МежРегионКомплект металлопрокат хранится на одной металлобазе. Направления деятельности фирмы 1. Торговля металлопрокатом и трубной продукцией основное направление

. 2. Торговля запасными частями для городского пассажирского электротранспорта. 3. Торговля дорожно-строительной, специальной и автомобильной техникой и запасными частями к ней. 4. Торговля электрооборудованием и кабельной продукцией. 5. Торговля ферросплавами и графитовыми электродами. 6. Торговля программными продуктами. 7. Создание автоматизированных информационных систем, электронных

торговых площадок, сайтов, интернет-приложений для бизнеса и др. 8. Предоставление информационных услуг посредством сети Интернет. Крупные проекты 1. Создание терминалов металлобаз, станций Челябинск-Металлургическая и Челябинск-Грузовой партнер Транспортная компания Норма г. Челябинск . 2. Создание терминала

ОАО Челябинский трубопрокатный завод для реализации трубной продукции и металлопроката партнер ЧТПЗ г. Челябинск . 3. Создание транспортно-складской логической цепочки, охватывающей 60 металлобаз г. Челябинска партнер ООО Интертех г. Челябинск . 4. Создание электронной информационно-торговой площадки металлом партнеры Инвестиционная банковская группа Никойл г. Москва,

ЗАО Интеллектуальные ресурсы г. Москва и Корпорация Парус г. Москва . 5. Создание электронной системы госзакупа Челябинской области в рамках Федеральной целевой программы Электронная Россия в качестве информационного оператора, выигравшего тендер Минэкономики РФ координатор Комитет по экономике Челябинской области, партнер -

Корпорация Парус г. Москва . 6. Создание единой электронной информационной системы товаров и услуг партнер ООО Интертех г. Челябинск . Дополнительные сведения 1. Осуществляет внешнеэкономическую деятельность. 2. Имеет филиалы в городах Тюмень, Санкт-Петербург и Пермь. 3. Является членом Ассоциации работников предприятий городского пассажирского электрического транспорта

Москва с 1997 г. 4. Является членом Южно-Уральской торгово-промышленной палаты с 2000 г. 5. Обладает дипломами региональных российских и международных выставок. 6. Обладает исключительными правами на программу для ЭВМ Электронная биржа металлов . 7. Активно участвует в Интенет-бизнес-клубе Челябинска с 2001 г. 8. Разрабатывает и активно участвует в мероприятиях

Федеральной целевой программы Электронная Россия , утвержденной правительством РФ на 2002-2010 гг. 9. Издает газету Электронный Урал . 10. Является уполномоченным представителем от Челябинской области в Московской ассамблее столиц и крупных городов стран СНГ. Поскольку я являюсь менеджером отдела металлопроката, то основной упор в рассматриваемой главе

будет сделан на металлопрокат. В настоящее время фирма поставляет следующий металлопрокат горяче и холоднокатанный, низко и высоколегированный, обыкновенного качества и качественные конструкционные стали, цветной металлопрокат и т.д Сталь листовая - Сталь для армирования железобетонных конструкций - Трубная продукция - Балки двутавровые - Сталь квадратного сечения - Профилированный стальной настил - Прокат стальной шестигранный и т.д.

Всего насчитывается более 350 видов металлопроката с учетом марок стали и других особенностей . Основными поставщиками продукции для фирмы являются Листовой прокат Магнитогорский металлургический комбинат ММК , Челябинский металлургический комбинат МЕЧЕЛ , Орско-Халиловский металлургический комбинат НОСТА ,

Ашинский металлургический комбинат Трубная продукция Челябинский трубопрокатный завод, Полевской трубопрокатный завод, Первоуральский трубопрокатный завод Профилированный настил Челябинский завод стального профилированного настила, Самарский завод Электрощит Сталь сортовая круг ММК ,

МЕЧЕЛ , Златоустовский металлургический комбинат, Завод им. Серова Сталь для армирования железобетонных конструкций МЕЧЕЛ , ММК Сталь сортовая уголок ММК , МЕЧЕЛ , Нижнетагильский металлургический комбинат НТМК , Западносибирский металлургический комбинат ЗСМК Сталь сортовая швеллер НТМК , ЗСМК , ММК и т.д. Сегодня

УЭК удовлетворяет потребно сти в товарах промышленного назначения таких заказчиков, как металлургические заводы, заводы изготавливающие цельные стальные конструкции, предприятия пассажирского транспорта, ресурсодобываю щие отрасли, лесной промышленности, строительство, коммуналь ные службы, пожарная охрана, геология и др. 3.2. Анализ системы мотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект Факторы, влияющие на мотивацию труда применяемые в

УЭК Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник. Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала - Высокая текучесть кадров - Высокая конфликтность - Низкий уровень исполнительской дисциплины - Некачественный труд брак -

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения - Халатное отношение к труду - Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников - Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных - Низкий уровень межличностных коммуникаций - Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников - Неудовлетворенность работой сотрудников -

Безынициативность сотрудников - Деятельность руководства негативно оценивается персоналом - Слабая система мотивации и стимулирования труда - Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником - и многие другие. Как и любая фирма, УЭК испытывает необходимость мотивирования своих рабочих с целью получения наиболее высокого прибавочного продукта. Высокая конкуренция и быстро изменяющиеся условия труда, что связанно

с применением передовых технологий, заставляют серьезно относится к такому важному в настоящее время фактору, как человеческий ресурс. Интенсивный переход на новейшие технологии, несомненно, ведут к изменению характера труда, требуя немедленной замены устаревших форм организации труда. С этой целью интуитивно или целенаправленно и системно в УЭК применяются различные мотивационные функции. Фирме присущи как положительные, так и отрицательные

моменты в этом направлении. Поскольку достаточно сложно, в данном разделе рассмотреть все факторы, влияющие на мотивацию труда, использующиеся в УЭК , то остановимся на наиболее значимых из них, это 1. Набор и отбор персонала, осуществляемый на основе аттестации, конкурса из текущего набора отбор наиболее лучших , тестирования, первоначального обучения. 2. Профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания

того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 3. Система непрерывного обучения ежедневное ознакомление с передовыми разработками, непосредственно позволяющим повысит результативность труда, программы для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы и позволяющим повысить качество и оперативности труда. 4. Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

5. Создание условий труда с применением передовых технологий, современных методов управления, обеспечения необходимой справочной литературой. 6. Создание духа единой команды при помощи совместных культурно-массовых мероприятий, сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба. 7. При знание успеха сотрудников. 8. Обратная связь от сотрудников к руководству. Рассмотрим эти важные для системы мотивации функции более подробно.

1. Набор и отбор персонала После определения необходимой потребности в человеческих ресурсах как правило не более 4-х человек и объявления конкурса с целью набора, происходит отбор персонала. Он состоит из трех туров. На первом заполняется анкета-резюме, где указываются общие данные о наличии высшего образования, опыта и стажа работы, каких-либо достижениях и т.д. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются знания

ПК например, программист , то наиболее важное значение имеет образование и опыт работы с ПК. Для руководящих должностей, например, для должности начальника отдела металлопроката, главное значение имеют образование, навыки организации, опыт, а также совместимость кандидата с генеральным директором, людьми, состоящими в такой же должности и в подчинении. Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных инструкциях, которые

разработаны фирмой на основании Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих , утвержденного постановлением Минтруда РФ от 21.08.98 г. 37. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов - Общие положения где оговариваются название подразделения, должности, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты труда Обязанности Квалификационные требования, где оговариваются образование, требования

к стажу, общие знания, специальные знания, особенности работы. В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации Права Ответственность. После предварительного отбора отсеивается около 70 претендентов. Каждый из прошедших претендентов их как правило бывает около 10-12-ти человек проходит второй тур отбора. Дальнейшая программа состоящая из тестирующих программ, аналитических анкет, бюллетений для определения

профессиональной пригодности продолжается примерное в течении 4-5часов. Тесты включают в себя определение IQ по Айзенку, профессиональной подготовки по бюллетеням, состоящих из широкого спектра сортамента продукции, ГОСТов, марок стали, заводов изготовителей, технических характеристик и т.д. Анкеты определяют лояльность, психологическую совместимость, умение работать в коллективе, степень удовлетворенности потребностей по А.Маслоу, способность к обучению в фирме это является одной из важных

характеристик, т.к. в дальнейшем все менеджеры проходят процесс непрерывного обучения . На третьем этапе, после прохождения необходимого обучения, на котором рассматривают требующийся документооборот, необходимая номенклатура продукции марки стали, ГОСТы, сортамент и т.п работа с прикладными программами, освоение системы ЭлБи , Seles Expert . Завершением становится личное тестирование, проводимое директором, коммерческим директором, главным бухгалтером и менеджером по персоналу, по программе проведенного обучения.

После прохождения конкурсного отбора, создается ощущение высокого уровеня, на котором находится данная организация и испытываешь сильное желание оказаться лучшим для того, чтобы быть принятым в эту фирму. Могу сказать по собственным наблюдениям, как сильно переживали кандидаты, не прошедшие конкурс, и какое сильное удовлетворение испытываешь от того, что ты оказался одним из лучших. Правда надо сказать, что эта эйфория вскоре проходит, с осознанием того, что система отбора для данной

организации завышена. 2. Профориентация и адаптация Организация использует целый ряд способов, как формальных, так и неформальных, для того, чтобы ввести человека в общество с уже сложившимися, определенными ценностями и дальнейшей адаптации сотрудника в ней. Формальный способ заключается в беседе с директором, на которой устанавливается предварительный контакт помогающий снять некоторую напряженность. Директор рассказывает о самой организации когда она

была создана, какие препятствия приходилось преодолевать, какие цели она преследует, что для этого предпринимается и планируется предпринять. Он объясняет обязанности, права и системы вознаграждения за труд, производится первоначальная оценка профессиональных качеств претендента, интересуются навыками работника, опытом работы, достижениями связанные с предыдущей профессиональной деятельностью и т.д. Так как организация является уже сложившимся социальным организмом, в которой есть свои определенные

правила, ценности, культура, то очень важно как новый работник впишется в этот коллектив, как он будет контактировать с сотрудниками, т.к. все это влияет на внутреннюю атмосферу в компании и результаты труда. Для того, чтобы новый сотрудник не ощущал себя белой вороной его закрепляют за одним из опытных менеджеров, который помогает ему разобраться со всеми возникающими вопросами, объясняет особенности и небольшие секреты фирмы, особенности характера каждого сотрудника, помогает быстрее овладеть необходимыми программами

и т.д. Из неформального общения новые работники узнают неписаные правила, каковы, например реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень продажи считают достаточным коллеги по работе. Общение в неформальной обстановке позволяет новым служащим влиться в коллектив. 3. Система непрерывного обучения Обучение начинается с первого дня третьего тура отбора, другими словами, когда вам сообщают, что из тех, кто проходил всевозможные тесты вы являетесь реальным претендентом

на вакансию. Продолжительность обучения занимает 14 дней. На нем специалисты фирмы передают свои знания претендентам, делятся накопленным опытом, предупреждают от возможных ошибок, что нужно для того, чтобы добиться успехов и завоевать уважение в фирме. Директор является приверженцем передовых технологий, систем управления, научной организации труда, что отражается в первичном обучении, большую часть которого проводит он сам.

Большинство научных публикаций связанных с организацией труда, системой управления и статей об изменениях на Российском рынке, положением факторов отражающихся либо, положительно, либо отрицательно на фирме, практических разработок в области прикладных программ и т.д освящает сам директор. После того как кандидаты стали членами коллектива, начинается процесс непрерывного обучения. Ежедневно за 45 минут до начала рабочего дня либо один из специалистов фирмы делает доклад в области

своей деятельности, либо один из приглашенных со стороны специалистов проводит лекции на всевозможные темы. Так в УЭК успешно проводится внедрение стандартов ИСО серии 9001 по всем аспектам своей деятельности. Изучение особенностей ведущих технологий управления, планирование рабочего времени, коммуникационных особенностей присущих деловым переговорам и т.д. Создание собственных программных продуктов, что приводит

к необходимости освоения их для дальнейшего применения в процессе труда. Поиск в Internet и внедрение программ позволяющих сократить время на обработку необходимой информации. Таких, как программа расчета теоретического веса одного погонного метра трубы или количество штук в тонне, при вводе определенных параметров диаметр, толщина стенки, длинна . Обучение позволяет достигнуть более высоких результатов труда, за счет применения новейших научных

разработок, осознания законов действующих в организации, идти в ногу со временем , вовремя реагируя на происходящие изменения в конъюнктуре рынка и экономике. Позволяя по-новому взглянуть на сам труд. 4. Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника Несомненно, вознаграждение за труд, влияет на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, как работать, или может быть стоит вообще предпочесть другую организацию.

При этом вознаграждение за труд в виде заработной платы, а особенно его величина является одним из наиболее сильнейших стимулов к трудовой деятельности. Заработная плата это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономичности используемых ресурсов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы.

При определении среднего уровня оплаты фирма следит, чтобы она не бы ла ниже, чем у других фирм. В УЭК применяется гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ста вится в зависимость от общей эффективности работы. Она складывается из оклада и премии, каждая из которых не является величиной постоянной. Так, с увеличением продажи процентная ставка по премии увеличивается, например если прибыль составляет от 30 000 до 50 000 рублей, то процентная ставка премии составляет 10 , при увеличении прибыли

до 70 000 рублей, процентная ставка увеличивается до 15 . Оклад также изменяется с увеличением прибыли от продажи, например менеджер, приносящий фирме прибыль в размере 30 000 рублей, будет иметь третью категорию, и его оклад будет составлять 2000 рублей, при увеличении прибыли до 50 000 рублей, его категорию повысят до четвертой с окладом в 3000 рублей. В систему премирования также входит и экономия при покупке металлопроката по цене являющейся ниже среднерыночной.

Например на рынке на 21.12.2002 г прокат листовой стали производства ОАО ММК толщиной 4мм, стандартного раскроя, полуспокойной горячекатаной конструкционной стали пятой категории, содержащей до трех процентов углерода, стоит 8700 рублей, кто-то из менеджеров по своим каналам находит данную позицию по цене 8000 рублей, то после закупа его премия составит 10 от разницы, между стоимостью закупа и среднерыночной ценой. Помимо заработной платы

ООО ПКФ Уралэлектрокомплект предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Это - оплаченные отпуска - оплата больничных - отгулы в необходимое для работника время - дотация на бензин для тех, кто использует личный транспорт в служебных целях . 5. Создание условий труда В последние время в сознании менеджеров высшего звена все прочнее складывается осознание того, что высокоэффективный труд это результат взаимодействия двух составляющих администрирования

труда и предоставления самостоятельности. Администрирование труда в УЭК заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д. Администрирование в УЭК , лишь составляет определенные рамки, за границы которых выход нежелателен, чтобы не нанести ущерба фирме. При этом некоторые положения в нем не являются абсолютными

к исполнению, так, например за нарушением графика посещаемости опаздование на работу следует применение наказания, но оно может наступить или не наступить, что будет зависеть от того, какие этому сопутствовали причины, допустимо ли было опоздание в этот день и т.д. И само наказание носит скорее условный характер, как правило, оно заключается в небольшой уборке прилегающих к фирме территорий. Процесс же выполнения работы является скорее творческим процессом, руководство лишь

обозначает цели перед сотрудниками, а способы и методы их достижения менеджер выбирает сам. Руководитель не приказывает, что и когда необходимо сделать, каждый выбирает самостоятельно приоритет между выполняемыми целями, когда, как и с помощью чего их достигать. Воз мо ж ность ра бо тать са мо сто я тель но, сба лан си ро ван ность вла сти и от вет ст вен но сти яв ля ет ся важным фа к то ром, вли я ю щим на удо в ле тво рен ность ра бо той.

Высокое обеспечение оргтехникой, позволяет повысить оперативность процесса труда, его насыщенность, интенсивность, качество и т.д. К примеру высокоэффективность применения ПК, оперативность факсимильной связи, удобство ксерокопирования ни у кого сегодня не вызывает сомнения. Для нормальной работы важное значение приобретает наличие профессиональной литературы, что позволяет найти необходимую информацию и повысить уровень квалификации.

Богатый выбор справочной и иной литературы выше, чем у большинства фирм конкурентов в УЭК создает дополнительные преимущества ее сотрудникам перед конкурентами. 6. Создание духа единой команды УЭК организует различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции, дни рождения сотрудников и т.д а также праздники.

Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи Новый год, поход в ресторан, в боулинг и т.д загородные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории относится покупка фирмой чая и кофе на собственные средства, для чаяпития в организации в течении дня. Командное обсуждение вопросов на оперативных собраниях, совместное принятие решений по поводу стратегии фирмы, разработка планов и целей, формирует лучшее восприятие и принятие целей сотрудниками.

Поддержание неформальных отношений в УЭК , которые затрагивающие порой даже директора, позволяет сотрудникам решать некоторые общие и личные проблемы, существующих как внутри фирмы, так и за ее стенами. Они также удовлетворяют социальную потребность в общении. Воздействие на эти группы руководителем организации, как непосредственного участника этих отношений, позволяет влиять на внутрифирменные слухи с целью пресечения их отрицательного воздействия.

7. Признание успеха сотрудников Сотрудник, вкладывая в труд частичку своего таланта и профессионализма, стремится к достижению наивысшего результата и тому, чтобы данный труд был оценен соответствующим образом. Признанием трудовых достижений может быть продвижение по служебной лестнице, премия, дополнительные льготы и т.д. Но оно не будет иметь ценности, если в глазах самого сотрудника, данное поощрение выглядит несоответствующим его вкладу. Одной из оценок такой деятельности в фирме является, признание заслуг

работника руководством. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу или вывешивание благодарности на доске объявлений. Это может быть также и поощрение особо ценным подарком, изменением статуса сотрудника, выделением ему необходимых дополнительных средств личный компьютер, мобильный телефон, подписка на дополнительное издание необходимым ему для работы, предоставление сотруднику служебного автомобиля и т.д наделение его дополнительными управленческими функциями, продвижением по службе и т.

д. Высокий рейтинг продаж одного из сотрудников первоначально привлек к нему внимание руководства, что проявлялось в публичном поощрении. В дальнейшем высокие результаты его труда привели к тому, что для него был приобретен персональный компьютер, так как при наличии 20-ти менеджеров отдела металлопроката и 8-ми компьютеров, всегда ощущается острая нехватка в них. 8. Обратная связь Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней в случае,

когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. В ходе выполнения работы обычно возникают проблемы различной сложности, решение которых требует от менеджеров проявления особых качеств. К примеру, один из постоянных клиентов просрочил оплату за поставленный

товар. По договору поставки указаны штрафные санкции. Какое решение принять в этом случае либо обратится с иском в суд и возможно прекратить на этом деловые отношения с этим предприятием, либо дать ему дополнительное время для расчета по обязательствам. Данная проблема задействует принцип обратной связи. Необходимо знать какие последствия последуют за принятым решением со стороны партнера или руководителя.

С этой целью на фирме применяется метод открытых дверей , когда каждый сотрудник в любое время может зайти к директору, чтобы он, как профессионал, оценил сделанный выбор и если того потребуется, сделал необходимые корректировки. Для этого нет необходимости ждать определенных часов приема или записываться на прием, можно зайти к директору в любое время и решить с ним любой вопрос. Для эффективности обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась

незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только де мотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Подводя итог вышеперечисленному, следует отметить, что рассмотренные функции носят скорее абсолютный

характер, т.к. они рассмотрены без соответствующих допущений. Например, тема обучения может повторяться по несколько раз, что снижает ее значимость и ценность, а схема подсчета прибыли применяемая в УЭК , настолько сложна, что делает практически невозможным ее подсчитать в чистом виде. 3.3. Выводы и предложения по совершенствованию мотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект Успех работы организации, если можно так сказать, это произведение способностей

и мотивации ее сотрудников. Но многие в УЭК работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей от и до . Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. В данной системе мотивация носит скорее интуитивный, чем систематизированный характер. Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации

и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих фирмах. Пассивность и равнодушие персонала, не в последнюю очередь, связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное практически не владеющих приемами мотивирования и действующих в большей степени интуитивно.

Рассмотрим причины демотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект , а также меры, рекомендуемые для ее устранения. Из рассмотренных выше теорий мотивации следует, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов 1 Это уверенность либо неуверенность работника в том, что его активность приведет к запланированному, желаемому рабочему результату росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания

клиентов, снижению затрат рабочего времени за счет разработки прикладных программ и т.д. 2 Степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством. 3 Это желаемость и ценность в глазах работника ожидаемого поощрения, его соответствия ожиданиям работника. 4 Положительный результат сравнения полученного поощрения за труд с поощрениями, полученными коллегами, за такой же труд при равных условиях процесса труда.

Исходя из этой модели, можно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать спустя рукава в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого вознаграждения. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить

основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников. Рассмотрим подробнее четыре составляющие профессионального энтузиазма работников. 1. Уверенность либо неуверенность работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату Свою уверенность или неуверенность в возможности добиться поставленных руководством задач люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной профессиональной компетентности, степени завышенности

задачи, наличия неконтролируемых помех отключение электроэнергии, невозможности работы с ПК из-за того, что он постоянно занят, поломки оргтехники и т.д Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов материальных, финансовых, информационных. Например, некоторые сотрудники в фирме говорят Если бы у нас было бы достаточно компьютеров, то мы бы работали лучше . Немаловажную роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие

внешних неконтролируемых помех. Психологами было обнаружено, что особое место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует руководитель. Допустим, на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект упал объем продаж. Как это можно объяснить? С одной стороны, причиной может быть результат просчетов руководства коммерческой службы, а с другой результат действия внешних обстоятельств.

Например, спад в производстве, что может быть вызвано экономическими колебаниями, такими как обновление основных фондов поскольку основными потребителями металлопроката являются промышленные предприятия, занимающиеся изготовлением металлоконструкций, то этот фактор значительно влияет на объем продаж . Если руководитель будет объяснять неудачи действием только внешних факторы, то люди будут работать пассивно. В объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная асимметрия .

Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант работники охотно приписывают себе те заслуги, которые позволили достигнуть успеха, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства что, конечно, бывает

реже . Они это делают из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы не смогут выполнить и получат взыскание. То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в том, что они привносят вклад в общий результат Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника

во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. а Привлечение сотрудников к обсуждению, составлению и принятию решений, которые ему предстоит выполнять в дальнейшем. Когда работник в процессе обсуждения сможет более ясно представить себе поставленные цели, необходимые условия для их выполнения, а также внесению свежих идей, позволяющих улучшить определенные параметры

поставленной задачи. В результате он начинает воспринимать задачу не как нечто навязанное сверху, а как результат совместных усилий и его в том числе. б Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное, нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих, заражать их своим настроем. Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным.

Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и работники тоже отрицательно настроены по отношению к стратегии или выполняемой задаче. в Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, какой уровень считается минимально допустимым, формировать

в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Но, несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. г Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых

проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность. 2. Степень уверенности работников в том, что достигнутые ими успехи не останутся незамеченными Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных

специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы растворяется в общем результате. Приведу в пример случай. По поводу разработки нового информационного продукта были подключены отдел рекламы, отдел маркетинга, компьютерщики фирмы и посторонние специалисты. В ходе выполнения работы, перед отделом маркетинга была поставлена задача, собрать и систематизировать

имеющуюся информацию по всем предприятиям производящим и потребляющим металлопрокат. Но поскольку ряд разрабатываемых ранее схем и моделей по инициативе директора , систематизирующих данные СМИ не получил ни поддержки, ни применения, ни тем более оценки, то выполнение данного задания начало затягиваться, что в конечном счете сорвало сроки изготовления программы в целом. Если бы руководитель ставил пред рабочими цели, закрепленные и востребованные в результатах, то несомненно,

они работали бы лучше. Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям на выходе , а не эффективности работы малой видимости . Возникает парадокс чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить их значимость.

Люди, чувствующие себя малозначимыми винтиками в организации испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или иных документов или передачи их по назначению вовремя. Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в значимости их работы а Нужно ценить результаты выполненной работы, даже если они перестали иметь практическое значение, чтобы

работник испытывал внимание руководителя, даже к их повседневной работе. И эта оценка должна носить не скрытый характер. Если результаты труда незначительны, возможно, ограничится публичным поощрением, но в любом случае поощрение не должно быть ниже полученных результатов. б Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые работником, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть,

как четкость и оперативность работы соответствующих незаметных проектов повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе. 3. Ценность в глазах работника ожидаемого поощрения Бесспорно, люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения то, что эффективно срабатывает

по отношению к одному работнику, оказывается малоэффективным по отношению к другому. Существуют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности внешние и внутренние. К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие шефа. Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает мотивация компетентности стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать

уровень профессионализма. Например, новичкам, поступившим в отдел металлопроката, на первых порах поручают выполнять несложные задания занесение в компьютер данных по отгрузке не допуская первое время до продажи, чем они очень недовольны Разве мы для этого заканчивали институт То есть людям хочется реализовать себя и полученные знания. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо

единственной форме вознаграждения. Рекомендации руководителю по установлению правильного поощрения работников а Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему лучше вознаграждаются или наиболее престижны . И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Для разработки такого метода можно предложить составление индивидуальных анонимных анкет.

Анонимные помещены в кавычки для того, чтобы показать, что эти анкеты должны разрабатываться специалистом фирмы менеджер по персоналу , индивидуально к каждому сотруднику. А характер анонимности создан, чтобы сотрудник более правдиво описал требующиеся характеристики. В дополнение можно сказать, что желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом возможность профессионального развития. б Важно находить оптимальные моменты для поощрения например, некоторые работники

нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. 4. Результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы времени, энергии, опыта и квалификации с величиной получаемого вознаграждения. Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других факторов например,

возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства. Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему недодают по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает.

Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни будут работать хуже, другие отправятся разбираться с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам. Такие конфликты происходят по следующей причине. Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из

присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие роль профессионального стажа, третьи факт работы в известных компаниях. Рекомендации руководителю по избежанию расхождения своих оценок и оценок подчиненных а Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами стоимость тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании.

В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада. б Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль.

Например, люди, недавно работающие в отделе металлопроката и не имеющие при этом достаточных навыков, очень обижаются, если их не отправляют в командировки, на выставки, на предприятия и т.п. Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе какие цели преследует организация, какие методы и приемы необходимы для достижения этих целей, считаются допустимыми, а какие нет. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания работы удалось выявить следующее 1. Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу кнута и пряника , которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний

или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов. 2. Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной

системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая. 3. Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной экономике.

К таким проблемам можно отнести сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность

труда. В целом проблема мотивации деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом. 4. Рассмотрев систему мотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект , удалось выяснить, что при хорошо проработанной системе внешних стимулов, имеет место малый успех мотивации. Таким образом, задача руководства сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации

людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников, посредством усиления внутреннего мотивирования людей. 5. Разработаны рекомендации руководителям для усиления мотивирования подчиненных. Список литературы 1. Базарова Т.Ю Еремина Б.Л. Управление персоналом Учебник для вузов М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента М. Триада, ЛТД , 1996. 288 с. 3. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент М. Гардарика, 1998. 439 с. 4. Глухов В.В. Основы менеджмента С. Петербург. Спец. литература, 1999. 700 с. 5. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика С. Петербург. Питер,

1999. 560 с. 6. Комаров М.А. Менеджмент ЮНИТИ, 1998г. 325 с. 7. Максимов М.М Игнатьева А.В Комаров М.А и др. Менеджмент Учебник для вузов М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 343 с. 8. Мескон М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента М Дело, 2002. 704 с. 9. Цыпкин Ю.А Люкшинов А.Н Эриашвили

Н.Д. Менеджмент Учебник для вузов М. ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 439 с. 10. Internet-сайт www.i-u.ru biblio arhiv books 11. Internet-сайт www.socioego.ru teoriya istoch zomc zan-motiv 12. Internet-сайт www.library.by shpargalka belarus psychology 001 psy-009 13. Internet-сайт www.nasledie.ru aboz 01 02 14. Internet-сайт www.auditorium.ru books 259

Book.123 Chapter 15. Internet-сайт http socmed.wallst.ru onmen.7