Управление персоналом в АПК

Содержание Введение Глава 1 Организация и обслуживание рабочих мест, составная часть, 4рациональная организация труда Глава 2. Организация труда руководителей и специалистов предприятия 2.1. Обеспеченность предприятия руководящими работниками и
специалистами, его структура методы управления 2.2. Эффективность работы руководителей и специалистов 2.3. Оценка функциональной деятельности руководителей и специалистов Глава 3. Разработка предложений по улучшению работы персонала 3.1. Пути улучшения функциональной деятельности 3.2. Делегирование полномочий 3.3. Информационное обеспечение руководителей и специалистов 3.4. Улучшение условий труда руководителей и специалистов 3.5. Методы оценки эффективности мероприятий Выводы и предложения Библиографический список





Введение
Персонал – это основной состав работников организации, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, определяется характерным образом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. В управлении персоналом выделяется четыре группы целей. 1. Общественные цели, связанные с соблюдением этики и социальной ответственности. На достижение этой группы целей направлены следующие виды деятельности в рамках управления персоналом: соблюдение законодательства, предоставление льгот работникам организации, взаимоотношения с профсоюзами. 2. Цели организации, связанные с достижением его высокой эффективности в своей деятельности. Данная цель осуществляется через следующие виды деятельности управления персоналом: - планирование; - привлечение и отбор; - подготовка и развитие сотрудников; - распределение работ; Оценка выполнения работ. 3. Функциональные цели, связанные с обслуживанием организации с учетом ее особенностей, осуществляются через такие виды деятельности, как: - аттестация работников; - оценка выполнения работ. 4. Цели персонала. Реализация этой группы целей ориентирована на то, чтобы дать возможность увеличить вклад каждого работника в успехе организации, помочь работникам достичь своих целей и реализовать личный потенциал. К видам деятельности в рамках этой группы. К видам деятельности в рамках этой группы целей относят следующие: - подготовка и развитие персонала; - аттестация работника; - распределение работ; - оценка выполненных работ. Глава 1. Организационно - экономическая характеристика предприятия Государственное управление и координацию деятельности в отраслях сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности на территории Кудымкарского района. Управление сельского хозяйства администрации Кудымкарского района (в дальнейшем именуемой управление), которое является структурным подразделением администрации района. Управление является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, текущий и другие счета в банках, также круглую печать и штампы. Юридический адрес управления: 619000 г.Кудымкар, ул. Пермяцкая, 47. Управление в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции: - разрабатывает предложения по основным направлениям аграрной и продовольственной политики, структурной перестройке отраслей сельского хозяйства, пищевой и перерабатывающей промышленности, прогнозирует их развитие; - участвует в разработке, экспертизе и реализации целевых комплексных научно-технических программ социального и экономического развития аграрно-промышленного комплекса; - разрабатывает программы по реформированию предприятий АПК. Глава 2. Организация труда руководителей и специалистов предприятия 2.1. Обеспеченность предприятия руководящими работниками и специалистами, его структура методы управления. На 1 января 2004 года управление сельского хозяйства имело следующие штаты. Таблица 1 - Штат управления сельского хозяйства за 2003-2004г. Должность 2002г. 2003г. 2004г. 1. Начальник управления 1 1 1 2. Главный инженер-механик 1 - - 3. Главный специалист по растениеводству 1 1 1 4. Главный специалист по животноводству 1 1 1 5. Ведущий специалист по маркетингу 1 1 1 6. Главный специалист по маркетингу 1 1 - 7. Главный экономист 1 1 1 8. Главный бухгалтер 1 1 1 9. Ведущий специалист, бухгалтер-экономист 1 1 1 10. Специалист по кадрам 1 - - 11. Диспетчер, секретарь-машинистка 1 1 1 12. Водитель 1 1 1 Итого: 12 10 9 Таблица 2 - Качественный состав трудовых ресурсов управления Показатель
2002г.
2003г.
2004г. Численность на конец года Уд. вес % Численность на конец года Уд. вес % Численность на конец года Уд. вес %
1
2
3
4
5
6
7 Группы по возрасту лет: До 20 От 20 до 30 От 30 до 40 От 40 до 50 От 50 до 60 Итого: - - 2 9 1 12 - - 17 75 8 100 - - 2 7 1 10 - - 20 70 10 100 - - 2 6 1 9 - - 22 66 12 100 По нему Мужчины Женщины Итого: По образованию Среднее специальное Высшее Итого: 3 9 12 5 7 12 25 75 100 42 58 100 2 8 10 4 6 10 20 80 100 40 60 100 2 7 9 4 5 9 22 78 100 44 56 100 По трудовому стажу, лет До 5 От 5 до 10 От 10 до 15 От 15 до 20 Свыше 20 Итого: 1 - 1 8 2 12 8 - 8 67 17 100 1 - 1 6 2 10 10 - 10 60 20 100 1 - 1 5 2 9 11 - 11 56 22 100 Данные таблицы показывают, что наибольший удельный вес в структуре численности работников организации по возрасту занимают работники от 40 до 50 лет, по трудовому стажу от 15 до 20 лет, по полу-женщины, по образованию – с высшим образованием. В данной организации наблюдается линейная простая структура в которой четко определено направление реализации полномочий от высшего уровня управления к низшим. Преимущества:
1. Менеджеры четко представляют сферу полномочий. 2. Способствует повышению дисциплины. Недостатки: 1. Все решения принимаются в централизованном порядке. 2. Высшее руководство не всегда обладает необходимыми техническими знаниями. 3. Расширение размеров деятельности организации может повлечь за собой увеличение уровней соподчиненности, которое замедляет процесс принятия решений.

Водитель

Гл. специалист по растениеводству

Ведущий специалист по план. работе

Главный экономист

Гл. специалист по животноводствуправления
Рисунок 1 Структура управления организации Руководитель, управляя трудовым коллективом оказывает на него влияние, в результате изменяется поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средства с помощью которых одно лицо может повлиять на другого, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Для того, чтобы влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен правильно применять власть. Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем что-либо, имеющее значимое для исполнителя, в результате возникают его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении и самовыражении. Если рассматривать влияние и власть по Н.Х. Мескону, то начальник управления сельского хозяйства (данного предприятия) пользуется законной властью. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет приказания, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми. Причем, возможность поощрять и наказывать. Таким образом, бесперебойное функционирование организации зависит от честности подчиненных по традиции признавать авторитет-законную власть руководства. Власть основанная на традициях, имеет определенные недостатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в противоречие со старым, сложившимися. Немаловажное значение в управлении производством имеет стиль управления. Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера егоь поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и организации (предприятия) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяется факторами объективного и субъективного характера: задачами и функциями коллектива, условиями его работы, размерами и структурой коллектива, индивидуальности качествами и опытом руководителя и т.д. Демократический стиль руководства предполагает наличие у руководителя и подчиненного чувства доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя как один из членов группы. Каждый сотрудник может, не опасаясь, свободно выражать свое мнение. Большинство проблем обсуждается коллективно. За последствия принятых решении он не перекладывает ответственность на подчиненных. Стремление прислушиваться к мнению сотрудников отличается не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением при обсуждении всегда могут возникнуть правильные решения, позволяющие улучшить положение дел. Руководитель старается доказать целесообразность решения проблемы и получить при этом выгоды. При осуществлении контроля он обращает особое внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждении. Это имеет и воспитательный характер, позволяет достигать цели с малыми затратами. Управление осуществляется без грубого нажима с учетом способностей людей. Для выполнения всех функции управления необходимо принятии решения, а также обмени информации для выработки правильных решении, понятных для всех членов организации. 2.2. Эффективность работы руководителей и специалистов Объективная оценка эффективности управления дает возможность сравнивать различные варианты организации управления, дать им оценку, намечать пути совершенствования, повышать ответственность руководителей и специалистов агропромышленных предприятий за результат их труда. Таблица 3 – Расчет показателей эффективности и экономичности труда работников управления в динамике за 2002-2004 гг. Показатели 2002г. 2003г. 2004г. Затраты на содержание работников управления Средняя списочная численность Численность руководителей и специалистов ФЗП всего ФЗП руководителей и специалистов 5400 2573 319 21350 3469 3598 3192 370 11280 1993 5336 2926 332 14516 2561 Экономичность труда Удельный вес работников управления в общей численности, % Удельный вес оплаты труда в общей ФЗП, % 12,4 16,2 11,6 17,7 11,3 17,6 Результативность труда Валовая: (по себестоимости) тыс. руб. - на 1 работника управления тыс. руб. - на 1 руб. заработной платы работников управления - на 1 руб. затрат по управлению 126852 397,7 36,6 7,3 88060 238,0 44,2 11,4 99400 299,4 38,8 908 Таблица 4 – Расчет эффективности управления по данным за 2002-2004 гг. методом суммарно-индексной оценки. Год
Удельный вес
% Уп. % Уз.у. % Узв. 2002 11,6 0,983 17,7 1,055 3,0 0,938 2003 11,3 0,958 17,6 0,978 3,3 1,031 2004 12,4 1,051 16,2 0,972 3,2 1,0 В среднем за 3 года 11,8 1 18,1 1 3,2 1 Уэк= √ Уп*Узу*Уур*Узв, * где Узк – индекс экономичности; Уп – работников управления к общей численности; Узп – заработная плата работников управления в общей ФЗП; Уур – расходы на управление в себестоимости валовой продукции; Узв – заработная плата работников управления в себестоимости валовой продукции. Уэк 2002=√ 0,982*1,055*0,864*0,938 =√ 0,83962 = 0,957 Уэк 2003=√ 1,027*0,978*0,932*1,031=√ 0,96513 = 0,992 Уэк 2004=√ 1,0*0,972*1,0*1,204 = √ 1,17029 = 1,040 * корень в 4 степени. Вывод: Наиболее эффективным управление было в 2002 году. 2.3. Оценка функциональной деятельности руководителей и специалистов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результатов труда конкретных должностных лиц, в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности и достоверности выводов. В самом общем виде результат труда работников управления характеризуется уровнем, или степенью достижения целей управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных показателей отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относят качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее результаты. Потому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения нелегких задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и во-вторых , для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая что они будут дифферинцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, осуществляют их качество, контролируют сроки исполнения. В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации. Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они: - оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; - занимают значительную часть рабочего времени персонала; - их сравнительно немного; - составляют по крайне мере 80% всех результатов; -приводят к достижению целей организации или подразделения. В таблице 5 приведен примерный перечень количественных показателей-критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов. Таблица 5 Должность Перечень показателей-критериев оценки результативности труда Руководитель организации Прибыль; Рентабельность; Оборот капитала: Доля на рынке; Объем кредитов и их динамика; Рентабельность; Количество клиентов. Линейные руководители (начальники производственных цехов, мастера) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре; Динамика объема производства; Динамика производительности труда; Снижение издержек производства; Удельный вес бракованных изделий и их динамика; Величина простоев; Потери от простоев; Коэффициент текучести кадров. Менеджер по персоналу Количество вакантных мест в организации; Количество претендентов на одно вакантное место; Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям. На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми используют и косвенные характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. Такими факторами результативности относятся: оперативность работы, направленность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенной оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативности чаще всего используют бальный метод. Процедура оценки результативности труда будут эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких стандартов результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедур проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, метод оценки);
Предоставление полной и достоверной информации оценщику и результативности труда работника; Обсуждение результатов оценки с работниками; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. Глава 3. Разработка предложений по улучшению работы персонала 3.1. Пути улучшения функциональной деятельности Функциональное разделение труда представляет собой разграничение и обособление деятельности группы работников по функциям управления как относительный самостоятельным сферам деятельности. Функциональное разделение труда воплощается в создании различных структурных подразделений и служб, специализированы на выполнении определенных функции управления, т.е. в построении организационной структуры управления предприятием. Системный подход к решению данной проблемы позволяет подойти к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии. Проектирование все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все соответствующие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектирование взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и специальные. Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель-обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная цель-достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Система целей управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос каковы конкретные потребности работников, удовлетворительная которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать на такой вопрос какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. 3.2. Делегирование полномочий. Делегирование полномочий является основным процессом посредством которого руководители устанавливают формальные отношения людей в организации. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия бывают двух видов линейные и штабные (функциональные). Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. 3.3. Информационное обеспечение руководителей и специалистов. Процесс управления персоналом можно представить в в идее множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решении должна быть информационно обеспечена. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формами организации информации и формами организации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, Нормативно-справочная информация, классификаторы технико-экономический информации и системы документации. Для того чтобы служба управлением персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо, соблюдать следующие требования предъявляемые к качеству информации: а) комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями; б) оперативность – получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения; в) систематичность – требуемая информацией должна поступить систематически и непрерывно; г) достоверность – информация должна формироваться в ходе достаточно точных изучении. К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно – методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа, форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащиеся в документах и внутри машинной сфере; необходимость в избыточности информации позволяющая пользованием различными источниками. 3.4. Улучшение условий труда руководителей и специалистов. Эффективность управления персоналом во многом зависит от условий труда созданных в организации. С точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом
Правовая защищенность
Удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производства Рисунок 2 – Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала предприятия. Кроме вышеизложенного, важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расход времени и организация рабочего дня в соответствии с планом. Рекомендуется работать с учетом естественного дневного режима. При этом следует иметь в виду, что колебания кривой работоспособности, изображенной на рисунке 3, вероятно, не будут соответствовать индивидуальной работоспособности. Рекомендуется в соответствии с колебаниями работоспособности чередовать напряженную, ответственную деятельность с менее напряженной. Работоспособность 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Время суток Рисунок – 3 Среднестатистические колебания работоспособности Вывод: При планировании своей работы специалисты и руководители должны учитывать биоритмы человеческого арготизма. В периоды спада и критические дни им следует накапливать новую энергию, отдыхать, проводить время за рутинной работой и избегать негативных контактов, а в периоды подъема, напротив с новыми силами принимать решение и претворять свои замыслы.
3.5. Методы оценки эффективности мероприятий. Для оценки результативности труда применяются различные методы: - управление по целям; - метод шкалы графического рейтинга; - вынужденный выбор;
- метод оценки по решающей ситуации; - метод шкалы рейтинговых поведенческих установок; - метод шкалы наблюдения за поведением. Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. Например: 1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий осуществление работником функции и целевые мероприятия. 2. Устанавливается сфера ответственности работника,. 3. Устанавливается единая единица измерения по каждой категории (проценты, дни, рубли) и система показателей, отраженных результаты деятельности работников. 4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты . они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок.
Выводы и предложения Управление сельского хозяйства администрации Кудымкарского района является структурным подразделением администрации района осуществляющее государственное управление и координацию деятельности в отрасли сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности. По проведенному выше анализу видно, что стоимость валовой продукции (по себестоимости) в целом по району увеличивается, среднесписочная численность работников сельскохозяйственного производства год от года уменьшается , снижается стоимость основных фондов, уменьшается поголовье скота. Аппарат управления сельского хозяйства администрации Кудымкарского района по штатному расписанию и фактически состоит из 9 человек. Вакантных ставок нет. Специалисты, работающие в управлении имеют большой трудовой стаж и опыт работы, их средний возраст от 40 до 50 лет. В данной организации наблюдается линейная, наиболее простая структура управления. Начальник управления сельского хозяйства использует форму власти законную, стиль руководства – демократический. Й Расчет показателей эффективности и экономичности труда работников управления (в целом по хозяйствам района) в динамике за 2001-2004 годы показал, что удельный вес работников управления в общей численности в общей ФЗП уменьшается, в то же время увеличивается удельный вес затрат по управлению в себестоимости сельскохозяйственной продукции. Выход валовой и товарной продукции из расчета на 1 работника управления и на 1 рубль заработной платы работников управления год от года увеличивается. Предложения: 1. Проводить семинары с руководителями хозяйств района о повышении эффективности и экономичности руководства. 2. Планировать обучение кадров. 3. Улучшить информационное и техническое обеспечение руководителей и специалистов (В большинстве хозяйств района нет ЭВМ и других современных технических средств).
Библиографический список 1. Галькович Р.С. Набоков В.И. Современный менеджмент – 2 –е издание. 2. Фрейдкина Е.М. Управление персоналом, Учебное пособие Сыктывкар 1998 3. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации М. 1997.