Руководство и лидерство, как социально-психологическое явление

Руководство и лидерство, как социально-психологическое явление. В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руко­водить коллективом в силу своих организаторских способ­ностей. Руководитель назначен официально, извне, а ли­дер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции “черт” — лидер обладает определенными свой­ствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компе­тентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, орга­низаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой сто­роны, человек может иметь данные качества, но не яв­ляться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, кото­рый при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходи­мые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от ха­рактера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-испол­нитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).
Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личност­ные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который явля­ется лидером в одной группе, совсем не обязательно ста­нет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру). С точки зрения масштабности решаемых задач выделя­ют: 1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье); 2) социальный тип лидерства (на производстве, в проф­союзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.); 3) политический тип лидерства (государственные, об­щественные деятели). Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа. Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять зада­чи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора со­стоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапар­та: “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взгля­дом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обя­зано мое превосходство над другими”. Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру — это признание его высоких досто­инств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внут­реннее согласие с носителем авторитета, готовность дей­ствовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером. Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требу­ется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти струк­туры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обес­печить личностную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций: а) информационно-аналитической; б) выработки программ; в) принятия решения; г) органи­зации исполнения решений. От лидера зависит умелый анализ реальной действи­тельности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения — программа действий — и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер доби­вается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что пред­усматривает: 1) подбор и расстановку исполнителей; 2) доведение до них решений; 3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения; 4) создание внешних и внутренних условий исполне­ния; б) координацию деятельности исполнителей; 6) подведение итогов и анализ результатов. Мобилизация начинается с формирования команды лидера. Опытный руководитель, трезво смотрящий на вещи, понимает, что как бы ни был высок уровень его подготов­ки и опыт, он не может полагаться лишь на себя и при­влекает к управленческой деятельности добросовестных и инициативных работников. Часто именно по окружению можно судить о степени талантливости лидера. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, пси­хологический климат коллектива, результаты работы кол­лективазависят от стиля управления, реализуемого руко­водителем. Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единолич­ное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполне­нием решений с угрозой наказания (“максимум контро­ля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспе­чивает вполне приемлемые результаты работы (по непси­хологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостат­ков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность оши­бочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассив­ность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагопри­ятный психологический климат (“подхалимы”, “козлы отпущения”, интриги) обусловливает повышенную психо­логически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесооб­разен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
Демократический (или коллективный) стиль управле­ния: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотруд­ников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими со­трудниками (“максимум контроля”), руководитель прояв­ляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особен­ностей.
Демократический стиль является наиболее эффектив­ным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правиль­ных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократи­ческого стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способ­ностях руководителя. Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказы­вать свои позиции, но реального учета, согласования по­зиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “миниму­мом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “само­тек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и яв­ные конфликты, идет расслоение на конфликтующие под­группы. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попусти­тельский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты рабо­ты и максимальное количество конфликтов и проблем. Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уро­вень психологического развития подчиненных и коллекти­ва (П. Херси, К. Бландэд). Уровень развития сотрудника, коллектива Форма управленческого поведения 1 2 Низкий уровень: “ Не хотят рабо­тать, не умеют ра­ботать” (низкая квалификация, недобросовестные работники) “Авторитарное указывание” 1) четкие указания что и как делать, инструктаж 2) постоянный контроль работы 3) когда необходимо - наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы Средний уровень: “Хотят работать, но еще не умеют работать” (недос­таточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыка­ми и старательны, добросовестны) “Популяризация” 1) указания, инструктаж в популярной форма (наставничество, совет, рекомендации, дается возможность и самостоятельность проявить) 2) регулярный контроль работы 3) уважительное, доброжелательное отношение 4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы) 5) когда необходимо - приказывайте 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте Хороший уровень: “Хотят и умеют работать” (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы). Дальнейшее разви­тие такой группы сотрудников требу­ет, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их мораль­ное состояние оставалось хорошим “Участие в управлении” 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам советуйтесь с ними 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений 3) предоставляйте больше ответственности 4) ограничивайте прямые указания и контроль 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения 7) широко общайтесь 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу Высокий уровень: “Хотят и умеют работать творчески” (экстра специа­листы, достигшие высокой квалифи­кации, ответствен­ные, инициатив­ные работники) “Передача полномочий” 1) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы 3) избегайте вмешательства в дела 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников 5) если вас просят, оказывайтеподдержку 6) серьезно реагируйте на просьбы В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно): 1) Консервативно-интуитивный тип; 2) Консервативно-аналитический тип; 3) Новаторско-интуитивный; 4) Новаторско-аналитический тип. В преуспевающих японских фирмах наиболее популя­рен и эффективен Новаторско-аналитический стиль, кото­рый способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к но­вым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализа­ции новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы. Эффективным стилем управления (по мнению большин­ства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свой­ственны следующие черты: 1) регулярные совещания ру­ководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организаци­онных изменений; 6) создание особых групповых струк­тур, наделенных правом самостоятельного принятия реше­ний (“группы контроля качества”); 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов ор­ганизации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Партисипативный стиль применим, если: 1) руководи­тель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творчес­кие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчес­тве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множес­твенность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно на­пряженных усилий и творческого подхода. Таким обра­зом, этот стиль целесообразен в наукоемких производст­вах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.
Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля руководите­ля над ситуацией, в которой он действует. Ситуация за­висит от параметров: 1) степень благоприятности отноше­ний руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стиму­лирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее реше­ния, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех пере­численных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения им ситуацией функциони­рования группы.
Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайне благопри­ятных или неблагоприятных. Руководитель с демократи­чески-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситу­ациях с умеренным СК. В зависимости от особенностей поведения руководите­ля в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своей пози­ции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглажива­ние конфликта; 3) компромисс, позиционный торг (“я тебе уступлю, ты — мне”); 4) сотрудничество, создание взаим­ной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сто­рон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации, “закры­вание глаз, как будто ничего не произошло”. Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль “сотрудничества”. Крайне неблагоприят­ными стилями являются “избегание”, “доминирование”, “уступчивость”, а стиль “компромисс” позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь. Критерием эффективности руководства является сте­пень авторитета руководителя. Выделяют три формы авто­ритета руководителя: 1) формальный авторитет; обуслов­лен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должнос­тной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функци­онального авторитета. Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качес­твами; 3) его отношением к своей профессиональной дея­тельности. Низкий функциональный авторитет руководи­теля приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отно­шению к подчиненным, ухудшение психологического кли­мата и результатов деятельности коллектива. Психологические требования к менеджеру и реализации управленческих функций. Менеджер — профессионально подготовленный руко­водитель. Однако по своей эффективности руководства ме­неджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выда­ющихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельнос­ти менеджера выделяют следующее: 1. Желание и интерес человека заниматься деятель­ностью менеджера. 2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаи­модействовать, убеждать, влиять на людей (коммуника­тивные качества). 3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышле­ния, способность находить нетривиальные решения. 4. Оптимальное сочетание рискованности и ответствен­ности в характере. 5. Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция. 6. Высокая профессиональная компетентность и специ­альная управленческая подготовка. Как видно, первые 5 важнейших качеств преуспеваю­щего менеджера представляют собой собственно психоло­гические качества. Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл): 1. Доминантность — умение влиять на подчиненных. 2. Уверенность в себе. 3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоцио­нальные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку). 4. Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект. 5. Стремление к достижению и предприимчивость, спо­собность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении про­блем). Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт: для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще важны как показатель успеха. В этом смысле весьма характерно признание А. Хаммера: “Для меня бизнес — это не просто средство обогащения. Бизнес доставляет мне удовольствие, потому что он постоянно стимулирует, требует концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного коли­чества проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями”. 6. Ответственность и надежность в выполнении зада­ний, честность, верность данному обещанию и гарантиям. 7. Независимость, самостоятельность в принятии ре­шений. 8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях. 9. Общительность, умение общаться, взаимодейство­вать с людьми. Известный менеджер Л. Якокка считает: “Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодей­ствуют со своими коллегами и подчиненными”. По мне­нию президентов 41 крупных японских компаний, менед­жер-президент промышленной компании должен обладать качествами: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное пред­видение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба, само­совершенствование (10%), способность полностью исполь­зовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и уста­новки (17%), умение правильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стиль управле­ния, приветствующий сотрудничество (19%). В книге М. Вудкок, Д. Франсис “Раскрепощенный менеджер” рас­смотрено, какие — умения и способности необходимы ме­неджеру и как их можно развивать, совершенствовать. Менеджеру требуются: способность управлять собой, — разумные личные цели, — четкие личные ценности, — упор на постоянный личный рост и самосовершенствова­ние, — навык системного решения проблем, — изобрета­тельность и способность к инновациям, — высокая спо­собность влиять, взаимодействовать с людьми, — знание современных управленческих подходов, — способность руководить, — умение обучать и развивать подчиненных, — умение формировать эффективные рабочие группы.
Менеджер — специалист, занимающийся организацией работ коллектива людей на основе специальных методик и процедур. “О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое” (А. Морита).
Менеджмент выступает как система действий, обеспе­чивающих слаженную работу коллективов людей с опти­мальными экономическими результатами. Цель менеджмен­та — создать эффективную организацию и затем менять ее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам. История развития теории управления, менеджмента, его этапы: 1) 1900—1920 гг. — зарождение менеджмента (Ф. Тейлор); 2) 1920—1940 гг. — выделение менеджмента как науки (А. Файоль) (ведущий принцип: четкая регла­ментация, распределение работ и дисциплины); 3) 1940— 1960 гг. — теория “человеческих отношений” (А. Маслоу), менеджмент с гуманистически-психологическим уклоном (ведущий принцип: усиление инициативы, актив­ности людей); 4) 1960—1970 гг. — компьютеризация сис­темы управления; 5) 1970—1980 гг. — ситуативный ме­неджмент (ведущий принцип: гибкость методов, форм управления); 6) 1980—1990 гг. — управление на предпри­ятии рассматривается в тесной связи с рынком и марке­тингом. Маркетинг — наука и искусство управления об­меном, управления рынком. Управленческая деятельность — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Без управления орга­низации не существует. Организация (предприятие, фирма) — система созна­тельно координируемой деятельности двух и более людей, это именно система координируемых деятельностей, пос­кольку люди могут смениться, но институированная сис­тема ролей, организация сохранится. Основные управленческие функции (Файоль) — цик­лически повторяющиеся процессы, которые обеспечивают достижение системы целей, эффективное функционирова­ние, сохранение и развитие организации. Психология управления изучает психологические зако­номерности реализации основных управленческих функ­ций. Управленческий цикл включает основные управлен­ческие функции: планирование, организация деятельности, регулирование, контроль. Планирование — это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рас­смотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуа­ции и постановку реальных задач на будущее. Стратеги­ческое планирование — управленческий процесс создания поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере мар­кетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), страте­гия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять при­нципам: 1) он должен быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затра­тами времени, финансов и ресурсов); 2) должен опираться на реальные возможности организации (группы или от­дельного индивида); 3) должен быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели. Глубина планирования: 1) уровень планирования це­лей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выделяются более важные цели); 3) уровень планирова­ния этапов деятельности (рассматривается каждая отдель­ная задача); 4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предпо­лагаемых средств поставленным целям и реальным усло­виям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного сред­ства); 7) уровень рационального планирования (все перво­начально выдвинутые цели, средства, условия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рациональ­но организованной деятельности, где отдельные планы объединены, примем так, чтобы какие-то действия выпол­нялись параллельно в одно и то же время); 8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникно­вения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-эко­номическую обстановку, оценить причину возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных фактов и событий, определить, какая необхо­димая дополнительная информация требуется, какую ин­формацию надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей, какие сценарии действий следует предусмотреть на все возможные неблагоприятные случаи). Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год. Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, иннова­ционный план и т. д. Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, со­ставлять личный план — необходимы менеджеру. Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение — в этом сутьорганизации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три ком­понента: работающий человек или группа людей; экономи­ческие отношения; технические средства. При этом необ­ходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления. Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные; основные принципы управления, организации деятельности (А. Файоль): 1) принцип четко­го разделения труда; 2) четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника; 3) строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единства направления: коллектив должен иметь единую цель, еди­ный план, одного руководителя; 6) принцип подчиненнос­ти личных интересов общему; 7) принцип справедливого вознаграждения работников; 8) принцип централизации в системе управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена); 10) принцип справедливости в разрешении кон­фликтных ситуаций; 11) принцип стабильности рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников. Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) созда­ние организационной структуры предприятия — структу­ры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работни­ков (юридическое оформление прав и обязанностей в до­лжностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нор­мирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов вы­полнения работ); б) инструктаж работников: 6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командо­вание.
Делегирование полномочий — передача части управ­ленческих функций более низкому уровню, передача пол­номочий вниз, но с сохранением ответственности. Полно­мочия — право принимать решения. Полномочия дает должность. Выделяют: 1) линейные полномочия — право решать все проблемы подразделения подчиненных; 2) штат­ные полномочия (право советовать, но не решать); 3) функ­циональные полномочия по решению определенной функ­ции, например рекламе, снабжению. Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оце­нит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому; 2) передает полномочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирование, чтобы контро­лировать процесс выполнения задания и оказать своевре­менную помощь подчиненному.
В структуре предприятия выделяют четыре подсисте­мы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчи­нения, прав, обязанностей, полномочий и ответственнос­ти, фиксирована в нормативных документах; 3) внеформальная структура не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство и влияние секретаря или другого человека, способного вли­ять на принятие решения по личным каналам). Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предпри­ятие; 4) неформальная межличностная структура отноше­ний в коллективе, отношений симпатий, антипатий и пр. Руководитель является субъектом всех четырех подсис­тем. Выделяют четыре принципа деления структуры в предприятии: 1) функциональный (исходя из функций образует финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п.); 2) географичес­ки-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства разных товаров); 4) потребительское деление. Формальные структуры бывают разных типов, имеют свои достоинства и недостатки: 1) линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высо­кие структуры, включающие 5—7 и более уровней иерар­хии руководителей, малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом “спихивания” ответственности, передачи принятия решения наверх, искажения информа­ции, чтобы показать себя в “хорошем свете”, (только 0,2% истинной информации дойдет до 7 верхнего уровня управле­ния), волокиты в принятии управленческих решений. Широкая линейная структура управления обусловли­вает, что руководителю присуща чрезмерная полифункци­ональность (должен знать технологию во всех тонкостях), высокая нагрузка (вынужден принимать огромный объем решений), высока вероятность ошибки. Для руководите­лей низшего и среднего звена свойственен: 1) психологи­ческий дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудше­нию здоровья; 2) “ролевая неопределенность” — нечет­кость распределения прав, обязанностей, ответственности, психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство, что обусловливает повышен­ную тревожность и невротизацию руководителя; оптималь­ное количество подчиненных для руководителя определя­ют как 4—7 человек (в случае если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен координиро­вать и контролировать их работу), либо как 20 человек (если они исполняют сходную работу); 2) функциональная структура предполагает структуру подчинения и ответственности в зависимости от выполня­емой функции. Функциональному руководителю психоло­гически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то од­ной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки и т. п.). Но подчиненному психологи­чески сложнее подчиняться сразу нескольким функцио­нальным руководителям, он вынужден варьировать, выби­рать, чье распоряжение более важно в тот или иной момент; 3) линейно-функциональные структуры широко распрос­транены; 4) штабные структуры выступают как консультатив­ный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факуль­тета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответ­ственности за конечный результат; 5) матричные структуры управления по проектам — гибкие управленческие структуры, в которых руководи­тель проекта имеет право привлекать к работе требуемых специалистов фирмы, напрямую выходит к руководителям высшего звена, что обеспечивает оперативность и гибкость управления. Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несо­вершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к “ролевой неопределенности” (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, которые дублируют, мешают друг другу, а какие-то виды работ “выпадают”, никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы. Принятие управленческих решений — важнейший эле­мент организации деятельности фирмы. По форме приня­тия решения подразделяются на единоличные, коллеги­альные и коллективные. Коллегиальные решения принимаются на основе об­суждения проблемы со специалистами, поиска оптималь­ного варианта с учетом предложенных идей, но окончатель­ная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения при­нимаются коллективом на основе голосования, ответствен­ность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе. Выделяют четыре уровня принятия решения, для каж­дого из которых требуются определенные управленческие навыки. Тип решения Ключевые навыки Уровень первый: рутинный Неукоснительное следование процедуре, правилам инструкций. Разумная оценка ситуации. Контроль. Уровень второй: селективный Установление целей. Планирование. Анализ информации. Уровень третий: адаптационный Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска. Уровень четвертый: инновационный Творческое управление. Стратегическое плани­рование. Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифициро­вать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющие­ся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогич­но или проявляет нерешительность. Руководитель, пра­вильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процеду­ры заранее предписаны.
Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффек­тивными, экономичными. Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной пробле­мы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной ини­циативы и способности сделать прорыв в неизвестное.
Инновационные решения наиболее сложны, руководи­телю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для реше­ния таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способ­ность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов. Принятие управленческих решений — сложный мно­гоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) об­ратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подроб­но каждую стадию. Так,в первой стадии “изучения про­блемы” выделяются этапы: 1этап: постановки проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально не­верно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансо­вые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опоз­нают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессио­нального кругозора, а также несвоевременности или “навязанности сверху” определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги: 1) осознание конкретных трудностей, природы проблемы; 2) осознание целей, т. е. каких целей, чего намерива­ются добиться;3) выделение критериев успеха (“как определить, до­стигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?). 2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, по­ручается ответственность за нее, но не даны права, воз­можности для ее решения. 3 этап: сбор информации, построение информацион­ной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только “свою” информацию, но и информацию “оппонен­тов”, “конкурентов”, хотя обычно значимость информа­ции от “оппонентов” субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно. 4 этап: построение концептуальной модели проблем­ной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнориру­ется, может вновь исказить целостное, концептуальное по­нимание проблемы. 2 стадия — “выработка идей”. Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод “мозгового штурма” 3 стадия— оценка идей, альтернатив, отсев примени­мых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преиму­щества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и Другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неуда­чи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престиж­ный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределен­ности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую. Затем наступает этап принятия окончательного реше­ния и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую 4 стадию — “планирование нововведения, планирование выполнения решения”, ког­да четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные прак­тические шаги, которые должны быть ими предприняты. 5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая ре­ализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улуч­шения; 3) в случае необходимости коррекция управлен­ческого решения, возврат на стадию “изучения пробле­мы”, или выработки идей, или другие промежуточные этапы. Контроль — одна из основных управленческих функ­ций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль — не панацея от безответ­ственности и неспособности управлять (если принять не­верное управленческое решение, то контроль не поможет достичь успеха). Выделяют три основные формы контро­ля: 1) текущий контроль по отклонениям; 2) упреждаю­щий контроль; 3) результирующий контроль. Для осущес­твления текущего контроля необходимы: 1) объективные и существенные показатели, которые контролируются; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить какие отклонения показателей производственного процес­са опасны, существенны, а какие отклонения несущес­твенны, допустимы); 3) наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может быть запазды­вающим — отклонение, сбой уже произошел и возможно его уже не удастся исправить. Упреждающий контроль ставит цель — не допустить отклонений, предупредить возможные сбои, что возможно при наличии математичес­кой модели деятельности предприятия, с помощью кото­рой по изменению входных показателей системы предпо­лагают, рассчитывают возможное изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелатель­ные изменения. Результирующий контроль малоэффекти­вен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он не дает возможности исправить, улучшить в данный мо­мент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета. Принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объек­тивность (важно чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объектив­ные и научно обоснованные нормативы трудовой деятель­ности); 3) контроль не должен быть тотальным, мелоч­ным; 4) экономичность, разумность контроля, он должен “оправдывать себя” (“зачем тратить 25 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар”); 5) откры­тость контроля (подчиненные должны знать что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомить подчиненного); 6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому; 7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательно­го отношения руководителя; 8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.
По содержанию контроль может быть: 1) производствен­но-технологический контроль протекания технологического процесса, качества и количества продукции; 2) маркетинго­вый контроль; 3) контроль за выполнением годовых (квар­тальных) планов; 4) контроль прибыльности; 5) стратеги­ческий контроль (контроль соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).
Мотивация и регулирование (руководство, взаимодей­ствие с людьми) — решающий фактор успеха в управле­нии предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: “Хозяйственные опе­рации можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать” (Якокка Л.). “Ува­жайте достоинство подчиненных, будьте к ним вниматель­ны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник производи­тельности” (Т. Питере, Р. Уотермен). “Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энер­гичных людей, в качестве следующего шага надо стимули­ровать их творческие способности” (А. Морита). Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и напра­вить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию? Эти вопросы всегда встают перед руководите­лем, и он должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив по­ложение с регуляторами мотивации и 2) увеличить уро­вень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (ко­торые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных). (см. таблицу)
Регуляторы мотивации 1.Рабочая среда 2. Вознаграждения 3. Безопасность удобное рабочее место низкий уровень шума эргономика, дизайн столовая чистота хорошие физические условия работы хорошая зарплата справедливое возна­граждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.) ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы уважение, призна­ние, одобрение со стороны коллег и руководителя хорошие отношения в коллективе
Главные мотивы 4. Личный рост 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов возможности для обучения возможность карьеры рост ответственности и влияния возможность экспериментиро­вания, творчес­тва, самовыраже­ния ощущение полезности своей работы информированность о делах, планах, перспективах фирмы интерес и учет руко­водством личных мне­ний работников совместное принятие решений интересная работа усложняющаяся работа, требую­щая роста мастер­ства возрастающая ответственность соревновательный эффект (быть луч­ше другого) постановка труд­ных интересных трудовых целей “Людям нужны деньги, но они хотят получать удо­вольствие от работы и гордиться ею” (А. Морита). Выделяют следующие методы стимулирования резуль­тативности труда: 1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штра­фов); 2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и новых трудовых целей повышает его эффек­тивность);3) метод расширения и обогащения работ (“Рас­ширить работу — это значит дать работнику больше рабо­ты того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают “более сложную” или “более высокого порядка” работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.); 4) метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совмес­тном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой). Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем. Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позво­ляющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный ре­зультат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполни­телей. Результаты труда, с экономической точки зрения, проявляются как прибыль предприятия, качество и коли­чество продукции, экономичность (себестоимость), новшес­тво продукции. Но помимо указанных критериев эффек­тивность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии: 1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (напри­мер, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руко­водителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабиль­ности либо “текучести” кадров; 2) мотивация членов кол­лектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллективом своей сплоченности, своей ус­пешности функционирования. Критерии эффективности руководства представлены в следующей таблице:
- удовлетворенность членством в коллективе - психологический климат коллектива - мотивация членов - самооценка коллектива - авторитет руководителя
- прибыльность - производительность - качество - экономичность - нововведения - действенность Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие “процветало”, руководителю необходимо осу­ществлять ряд мер, использовать ряд принципов.
В производственной сфере: 1) выпуск продукции, поль­зующейся спросом; 2) передовое современное оборудова­ние, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности; 3) снижение себестоимос­ти; 4) автоматизация производства; 5) квалифицирован­ные кадры; 6) контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков; 7) разумная финансовая политика.
В организационной сфере: 1) новая организационная структура, адекватная особенностям предприятия; 2) цен­трализация в системе управления, принцип единоначалия; 3) компетентные заместители, разумное делегирование полномочий; 4) наличие службы маркетинга (анализ спро­са продукции, сбыт, реклама); 5) разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы); 6) перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой про­дукции, новых технологий); 7) четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников; 8) четкое разделение труда; 9) воспитывать резерв управ­ленческих кадров; 10) распределение работ с индивидуаль­ным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей; 11) обучение, повышение квалифи­кации кадров; 12) четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных; 13) про­думанная система контроля результатов деятельности (уп­реждающий и текущий контроль); 14) научно обоснован­ные нормативы трудоемкости выполнения работ; 15) коллегиальная форма принятия управленческих решений; 16) поощрение инициативы низовых работников; 17) стро­гая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками; 18) эф­фективное и гибкое стимулирование работников: а) спра­ведливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда; б) социальные льготы (жилье, медицинское обслу­живание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. и.; в) обеспечение хороших усло­вий и организации труда; г) моральное поощрение: при­знание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование в печати, кино, доске почета); д) признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным; е) возможность личностного роста, продви­жение в карьере для сотрудников; ж) принятые правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания; з) требова­тельность к дисциплине и качеству труда; и) обоснован­ность, справедливость наказания; к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем; л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей; м) ситуация соревнования, конкуренции; 19) создание благоприятного психологического климата в кол­лективе; 20) индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива. Список использованной литературы. 1. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. МГУ., 1990. 2. Брендель С„ Шпиклис Ю. Психологический тренинг коллектива. М„ Мир, 1984. 3. Вудкок М„ Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. М., 1991. 4. Громова 0. Н. Конфликтология. М„ 1993. 5. Донцов А. И. Психология коллектива. МГУ, 1984. 6. Дизель П. М., Мак—Кинли Раньян. Поведение чело­века в организации. М., 1993. 7. Западная социальная психология в поисках новой парадигмы. М„ ИНИОН, 1993. 8. Зимичев А. М. Психология политической борьбы. СПб., 1993. 9. Исаев М. Ю., Хмелевский В. Н. Психотерапевти­ческая помощь коллективу. Красноярск, 1992. 10. Каверин С. Б. Психология и политика. Тамбов, 1992. 11. Кричевский Р. Л„ Дубовская Е.М. Психология ма­лой группы. МГУ, 1991. 12. Кричевский Р. Л. Если вы. руководитель. М., 1993. 13. Минделл А. Лидер как мастер единоборства Ч. 1, 2. М„ 1993. 14. Паркинсон С. Н. Как преуспеть в бизнесе. Тула, 1992. 15. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Кол­лектив. М., 1992. 16. Платонов Ю. П. Психология коллективной дея­тельности. ЛГУ, 1990. 17. Проблемы развития личности и коллектива. Ро­стов н/Д., 1986. 18. Социально-психологические методы практической работы, в коллективе: диагностика и воздействие. М„ 1990. 19. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психо­логические аспекты, управления коллективом. М, 1993. 20. Швалъбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., 1993.