Формирование и ранжирование целей

Содержание
I. Формирование и ранжирование целей 1.1. Общие цели. 1.2. Специфические цели. II. Иерархия стратегических целей при переходе к устойчивому развитию ( на примере города Новосибирск). Список используемой литературы
I. Формирование и ранжирование целей Разработка экономической политики фирмы предпо­лагает определение целей деятельности фирмы и страте­гии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы, ис­ходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Цели фирмы определяют концепцию се развития и ос­новные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов до­стижения намеченных целей, в которых должны быть уч­тены научно-технический потенциал фирмы и ее произ­водственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предпо­лагает: · формирование стратегических целей и задач; · анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; · оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности; · анализ внешнего окружения и его влияния на функ­ционирование компании; · определение альтернативных наборов производствен­но-хозяйственной деятельности; · выбор стратегии; · составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров. Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на резуль­татах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на ре­зультаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конку­рентную стратегию фирмы, именуемую стратегией биз­неса. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, коли­чественные - заданиями. Ориентир ~ по существу это бо­лее отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. Определение цели —это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствую­щих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для дости­жения других целей. Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Пос­кольку ориентиры, цели и стратегия вырабатывается внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориенти­ром в низовых звеньях управления — производственных отделениях. Поэтому следует различать цели общие, или глобаль­ные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специ­фические, разрабатываемые по основным видам и направ­лениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. 1.1. Общие цели. Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются па длительную перспективу. Они оп­ределяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием .це­лей происходит их ранжирование по принципу приори­тетности. В качестве примера можно привести следую­щую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях, или путем формулирования общих направлений политики фирмы. 1) Обеспечение оптимальной рентабельности - при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегод­ного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной пла­ты, уровень качества продукции. 2) Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разра­ботку новых продуктов); потенциал конкурентоспособно­сти (снижение издержек производства, усиление рыноч­ной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной дея­тельности); инвестиционная политика (размеры капита­ловложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовы­ми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управля­ющих, технического персонала и квалифицированной ра­бочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководя­щие посты в заграничных филиалах и дочерних компа­ниях); решение социальных вопросов. 3) Разработка новых направлений развития, новых ви­дов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию про­дукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слия­ния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм акции которых подлежат покупке; раз­работку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности. 1.2.Специфические цели. Специфические цели разрабатываются в рамках об­щих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают сле­дующие. 1) Определение рентабельности по каждому отдель­ному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в ва­люте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулиро­вания деятельности центров прибыли при усилении цент­рализации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников фи­нансирования. Однако первостепенное значение при оп­ределении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому пока­зателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отноше­нию к инвестированному капиталу, к активам или к про­дажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств;
б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с дан­ными предыдущих лет этот показатель выступает важней­шим не только в планировании, но и в контроле, т.е. явля­ется планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффек­тивности деятельности фирмы.
В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, высту­пающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне уп­равляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централи­зованно, но показатели по каждому подразделению диф­ференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фир­мах этот показатель определяется в установленных преде­лах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высоко децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельнос­ти по каждому продукту и подразделению. Разрабатывае­мые ими показатели согласовываются-с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы. 2) Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональ­ных областях. В частности, подцели могут включать в себя: · по маркетингу— достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких рынках или их сегмен­тах; диверсификацию продукции и распределение номен­клатуры; внедрение новых продуктов, определяемых чис­лом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и со­действия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции; · в области научных исследований и разработок — раз­витие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рын­ков; повышение качества выпускаемых продуктов; совер­шенствование технического уровня производства; · по производству— установление нормативных показа­телей, обеспечивающих более эффективное использова­ние данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижения издержек производства и контроля за качеством продукции, произ­водство новой и усовершенствование выпускаемой про­дукции, размещение производства между отдельными заг­раничными дочерними компаниями; · в области финансов — определение структуры и источ­ников финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плано­вый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; раз­работку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. 3) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нор­мы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа ак­ций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами). В качестве примера можно привести цели американской компа­нии "Доу Кориинг" 1. Прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета на­логов в (А)% в год. 2. Продажи: увеличить суммарный объем продаж минимум на % 3. Доля рынка: увеличить на (В)%. 4. Производительность труда: повысить на (Г)% (снизить отно­шение суммарной заработной платы к сумме продаж). 5. Прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д)% (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне. 6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталов­ложений должна быть минимум (8)% (после вычета налогов). 7. Новая продукция: продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять минимум (Ж)% общего объема продаж. 8. Положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм химической промышленности. Примечание: за исключением целей, которые руководство ком­паний сочло конфиденциальными. Иерархия целей В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпози­цию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обу­словлена тем, что: • цели более высокого уровня всегда носят более широкий ха­рактер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже­ния; • цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, яв­ляются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достиже­ния долгосрочных целей. Именно посредством достижения кратко­срочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанав­ливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под­разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в до­стижение целей организации в целом. II. Иерархия стратегических целей при переходе к устойчивому развитию ( на примере города Новосибирск). Главная стратегическая цель городского развития в будущем должна быть тесно связана с обеспечением улучшения качества жизни в городе и ростом жизненного потенциала населения. Все составляющие качества жизни при переходе к устойчивому развитию должны быть сбалансированы, при этом необходимо предусмотреть сохранение городских ресурсов для будущих поколений новосибирцев. Эти требования учтены в следующей формулировке генеральной цели: «Стабильное улучшение качества жизни (повышение уровня жизненного потенциала) всех слоев населения Новосибирска в процессе устойчивого развития города» Данная формулировка принята общественным советом по стратегическим проблемам устойчивого развития города Новосибирска на весь плановый период до 2020 года. Для определения направлений достижения сформулированной генеральной цели использованы представления о системных установках городских жителей, которые ожидают улучшения своего благосостояния в связи с развитием экономики города и ростом её потенциала, дальнейшим развитием в городе науки, культуры и системы образования, а также обеспечением безопасной жизни и улучшением качества городской среды. В данных направлениях разработаны структуры стратегических целей и задач устойчивого развития Новосибирска и сформирована система показателей для постоянного мониторинга.
В мировой практике для определения подходов к достижению сформулированной генеральной цели стратегического планирования применяется технология «дерева целей», то есть построения иерархии стратегических подцелей и задач, проекты решения которых и должны составить содержание стратегического плана.
Разработанное «дерево целей» для стратегического плана устойчивого развития города имеет шесть уровней иерархии. В основу декомпозиции указанный выше генеральной цели положены ценностные установки городского сообщества Новосибирска, всесторонне рассмотренные и оцененные общественным советом по стратегическим проблемам его устойчивого развития. На втором уровне произведена декомпозиция указанной генеральной цели, выделены основные стратегические цели. На всех последующих уровнях «дерева целей», при поиске направлений и подходов к выделению задач обеспечения устойчивого развития города применялись правила членения основных целей, соответствующие логике развития рассматриваемых целевых блоков. На рисунке (приложение) представлены три верхних уровня «дерева целей» стратегического плана. Формулировки целей второго и третьего уровня определялись по направлениям декомпозиции генеральной цели устойчивого развития Новосибирска. Четвертый, пятый и шестой уровни «дерева целей», содержащие подходы к достижению стратегических целей второго и третьего уровня этой иерархии, подробно рассматриваются в четвертом разделе настоящего документа. Список используемой литературы: 1. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504с. 2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296с. 3. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. – 440с.