Совершенствование информационного обеспечения управления предприятием

Оглавление Введение. 1. Методики и показатели оценки информационного обеспечения управлением. 1.1. Место процессного подхода при проектировании информационной системы управления предприятием 1.2. Современные методологии описания бизнес-процессов.
1.3. Образ современной информационной системы. 1.4. Показатели эффективности внедрения системы 2. Характеристика информационного обеспечения управления предприятием 2. Характеристика информационного обеспечения управления предприятием 2.1. Краткая организационно – экономическая характеристика предприятия 2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 2.3. Анализ и оценка модели основных бизнес процессов компании 2.4. Анализ и оценка существующей информационной системы предприятия 3. Пути совершенствования информационного обеспечения управления предприятием 3.1. Оптимизация процесса внедрения новой информационной системы 3.2. Оценка экономических результатов от реализации первого этапа проекта 3.3. Оценка следующих этапов совершенствования информационного обеспечения управления Заключение Список литературы.
Введение. Актуальность темы исследования: обусловлена необходимостью развития практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности мер по совершенствованию информационного обеспечения управления субъектов российской предпринимательской деятельности. Быстрое и повсеместное распространение современных информационных и коммуникационных технологий вторгается в информационную сферу, затрагивая такие основополагающие для всех видов человеческой деятельности процессы, как производство, обработка и передача информации. Это ведет к коренным социальным трансформациям в области экономики, политики, культуры, к изменениям в сознании людей, к возникновению нового типа общества –информационного общества. Это наступила новая эпоха, которую называют веком информации, эрой знания, информационным обществом, когда именно информация и знание становятся наиболее важными факторами успеха. Социально-политические аспекты развития информационного общества становятся все более очевидными с развитием средств вычислительной техники и связи. Происходит возрастание мобильности товаров, услуг и факторов производства. Также увеличивается мобильность таких нематериальных вещей, как мобильность информации, идей и вкусов. Рыночные условия хозяйствования изменили приоритеты использования информационных ресурсов от фискальных функций к информационному обеспечению менеджмента. Повышение требований мобильности управления, географическая и диверсификационная глобализация сбыта и поставок, резкое увеличение интереса к управлению издержками на фоне роста конкуренции, необходимость решения задач сбыта и логистики привели к существенному росту роли использования информационных ресурсов в управлении. В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. В современных условиях нередко базой управленческих решений является неполная и несвоевременная информация. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности, за счет совершенствования информационного обеспечения управления становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Прежде всего - корпоративная автоматизация является не целью, а средством. Любая офисная деятельность может быть осуществлена с помощью современных текстовых и табличных процессоров и соответствующим образом обученного персонала. Поэтому разработка сложных корпоративных систем оправданна только тогда, когда приносит реальный экономический эффект, то есть решает некоторые бизнес-задачи. Автоматизация - это всегда длительный процесс, в ходе которого постепенно охватывается все большее число бизнес-процессов компании. И крайне важным является последовательность, в которой это происходит, поскольку именно от правильности определения последовательности зависят сроки окупаемости разработки, да и ее судьба в целом. Очевидно, что последовательность этапов разработки и внедрения должна быть такова, чтобы наиболее приоритетные бизнес-задачи решались в первую очередь. Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности — одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. Целью работы является изучение системы ключевых бизнес-процессов розничного торгового предприятия и построение на ее базе эффективной информационной системы обеспечения управлением. Объектом исследований в работе выступает розничная сеть обувных магазинов «Лотос». Предмет анализа– информационные средства управление коммерческой деятельностью данного предприятия. Основными задачами работы являются: 1) изучение теоретических основ построения информационных систем обеспечения управлением предприятия; 2) анализ состояния информационного обеспечения управления в сети розничных магазинов «Лотос» 3) разработка рекомендаций по совершенствованию информационного обеспечения управления в сети розничных магазинов «Лотос»
1. Методики и показатели оценки информационного обеспечения управлением.
1.1. Место процессного подхода при проектировании информационной системы управления предприятием В условиях рыночной экономики одним из ключевых элементов организации бизнеса является система организации коммерческой деятельности. Коммерция в сфере товарного обращения – это совокупность коммерческих операций и процессов, направленных на эффективную куплю-продажу и доведение товаров до потребителей с ориентацией на спрос и получение реальной прибыли. Коммерческая деятельность является одной из важнейших областей человеческой деятельности, возникших в результате разделения труда. Она заключается в выполнении ряда торгово-организационных операций, направленных на процесс купли-продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли. От эффективности организации этих процессов зависит рентабельность торговых организаций. Один из классиков менеджмента П. Друкер [4] подчеркивал, что предпринимательство является специфическим видом деятельности, направленной на неустанный поиск изменений в существующих формах жизни предприятия и общества, реализацию этих изменений. Современный руководитель организации (фирмы, предприятия, корпорации) оказывается перед необходимостью выбора информационных систем и технологий с удовлетворяющими его характеристиками. Для этого недостаточно знаний компьютера и программ, т.е. кроме компьютерной грамотности в настоящее время необходимо обладать системной информационной грамотностью. В современных условиях, когда информационная индустрия стала новой отраслью технологий, приносящей пользователям непосредственную выгоду, знание методических основ создания и использования ИС и ИТ должно тесно увязываться с развитием и совершенствованием управленческих процессов.
На сегодняшний день распространены два способа описания любого бизнеса: функциональный, процессный [5]. Функциональное описание — традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации. Предприятия (см. рис.1).Есть Руководитель, ему подчиняются ЗАМы по направлениям, под каждым из них находятся подразделения, выполняющие определенные функции.
Рисунок 1. Обобщенная функционально-структурная схема традиционной организации Этим описанием руководствовались, более ста лет, что к нему все привыкли, несмотря на минусы такого подхода к управлению[6]: 1) Не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. 2) Главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. 3) Чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями разделяется следующим образом; 20% - время работы, 80% - передача результатов следующему исполнителю. 4) Фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии. Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. (русский язык обладает 32% информационной избыточностью). Она и является источником искажения сути сообщения. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации. Сама по себе функциональная ориентация управления не содержит в себе ни видимого конфликта, ни противоречий и вполне укладывается в большинство форм организационного анализа, восходящих к Ньютоновским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т.е. выполнению линейной последовательности заданий. Реальная деятельность (т.е. деятельность, приносящая дополнительное качество) не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями – одного из главных «врагов» совершенствования. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода. Процессы - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов. Пересекающие организацию процессы, о которых мы уже говорили, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними — это и есть бизнес. Но организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления. Усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мелких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения — с всеобщим менеджментом. Важно, чтобы переход на процессное описание бизнеса сопровождался некоторыми преобразованиями в логике управления. Необходимо обеспечение прозрачности информационных потоков внутри организации, а также создание механизма мотивации, способного вовлечь в процесс всех сотрудников, вместе с отказом от идеи наказания за ошибки в работе «стрелочника» (иначе мы никогда не узнаем правды и не сможем улучшить ситуацию). В работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. Системы оперативного управленческого учета связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом. Деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей; оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, партнера компании, продавца продукции компании и т.д. С точки зрения каждой из перечисленных выше категорий людей компания выглядит по-разному, т.е. каждой категории необходимы различные модели. Так, исполнительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. Эта картина должна быть в высшей степени интегрированной. Для удобства работы с моделью бизнеса необходимо ограничить представляемую ею информацию. Описывая бизнес целой компании, целесообразно исключить массу деталей. Каждой категории людей, работающих в компании, требуется в точности та информация, которая им необходима для их деятельности. Например, в моделях, используемых на верхнем уровне управления, самое главное — это краткость и понятность; здесь подчеркнуты основные моменты, а детали скрыты.
Модель должна представлять в точности то, что хотят показать, проиллюстрировать, объяснить, понять, обсудить или улучшить — ничего больше, но и не меньше. Обычно модель бизнеса разрабатывается только для тех отделов компании, которые осуществляют ключевые бизнес-процессы. Ключевые бизнес-процессы — это те, в которых участвуют клиенты, и те, благодаря которым компания получает прибыль.
Модель бизнеса нужна для того, чтобы управлять развитием компании систематически, а не полагаться на случай и везение. Но даже при наличии совершенной модели бизнеса фактор риска обязательно остается, равно как и неопределенность. Модели лишь помогают уменьшить риск, избежать некоторых ошибок. Техника моделирования должна быть достаточно мощной для построения как общих моделей компании в целом, так и ее детальных описаний. В общем случае модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы: 1) какие функции (работы, операции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата; 2) кто выполняет функции процесса; 3) как происходит взаимодействие исполнителей при выполнении этих функций, в какой последовательности; 4) какие механизмы управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса; 5) какие входящие документы/информацию использует каждая функция процесса; 6) какие исходящие документы/информацию генерирует каждая функция процесса; 7) какие ресурсы необходимы для выполнения каждой функции процесса;
1.2. Современные методологии описания бизнес-процессов. Полный анализ всех бизнес-процессов предприятия это достаточно трудоемкий и длительный процесс. Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает в первую очередь навести элементарный порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений этими потоками границ функциональных подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода – 1-1,5 года. Часто ставится задача локального описания некоторых выделенных бизнес-процессов на первом этапе (1-3-й месяц), следующих – на втором (4-6-й месяц) и т.д. При таком подходе приходится выделять часть процессов действующей организации и заниматься их описанием. В этом случае «ускоренному» или, говоря другими словами, «неполному» методу описания бизнес-процессов, по-видимому, нет альтернативы. Сделаем сравнительный анализ (см табл. 1) методологий «полного» и «ускоренного» описания бизнес процессов[7]. При выполнении первого шага в обеих методологиях рассматривается организация в целом и ее окружение. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения организации. При описании деятельности организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов. Таблица 1 Сравнительный анализ методологий «ускоренного» и «полного» описания бизнес-процессов. Методология "ускоренного" описания бизнес-процессов Методология "полного" описания бизнес-процессов 1 2 Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом. Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом. Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации. Продолжение таблицы 1 1 2 Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и определить недостающие вспомогательные бизнес-процессы. Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении. Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы. Продолжение таблицы 1 1 2 Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу. Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На основе этих матриц составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации. Вторые шаги существенно различаются между методологиями , а именно выделяются не основные процессы ( как в «ускоренной») , а структурные подразделения организации («в полной»). Также на этом шаге основные внешние входы и выходы должны быть привязаны к выделенным основным бизнес-процессам или структурным подразделениям, в зависимости от методологии.
На третьем шаге для «ускоренной» методологии определяются внутренние входы и выходы основных процессов организации. Основные процессы обмениваются между собой и окружением компании информацией и материальными ресурсами. Кроме того, они потребляют информацию и ресурсы вспомогательных процессов организации. Поэтому выделяются вспомогательные, обслуживающие процессы и потоки между ними и основными процессами. Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних/внутренних входов/выходов, связанных с этими процессами. Для «полной» методологии на этом шаге можно добавить только то, что важно не допускать слишком детального описания потоков материалов и информации на этом этапе так как это не целесообразно На четвертом шаге при «упрощенной» методологии формируется перечень функций, входящих в процесс. Рабочей группе приходится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования сотрудников и руководителей функциональных подразделений организации. Полученные при выполнении шага 4 функции должны быть приписаны к конкретным функциональным подразделениям организации. Эта задача решается на шаге 5. На первый взгляд она кажется простой, но на практике решается достаточно сложно, т.к. возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Подчеркнем, что такая ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес-процессов и распределения функций между ними. Некоторую часть функций, вероятно, затруднительно будет отнести к какому-либо процессу верхнего уровня. При внимательном рассмотрении, такие функции могут оказаться внутренними функциями подразделения. Среди них могут быть и такие, которые не нужны ни подразделению, ни организации в целом и подлежат устранению. Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов можно заняться формированием схем процессов (шаг 6) при помощи выбранной нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д). Разработанные модели бизнес-процессов документируются (шаг 7), т.е. создается комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести: 1) «регламент выполнения процесса»; 2) положения о подразделениях; 3) должностные инструкции исполнителей; 4) рабочие инструкции исполнителей. Следует особенно подчеркнуть, что информация о процессах, полученная путем применения «ускоренного» метода, не позволят создавать полную и практически важную документацию. Так, например, не могут быть созданы законченные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельность этих подразделений оказалась отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов. То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является «сквозным» (проходит через несколько крупных подразделений), то сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реальным рабочим документом. Так будет тех пор, пока у этого «сквозного» процесса не появится конкретный руководитель (владелец процесса), обладающий реальными рычагами управления подразделениями, выполняющими процесс. В этом случае «Регламент выполнения процесса» должен стать для руководителя реальным рабочим документом. К недостаткам данного метода можно отнести: 1) субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов/выходов; 2) сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов; 3) субъективность определения вспомогательных процессов; 4) сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам; 5) при детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям; 6) субъективность при детальном описания процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними; 7) 7. при создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу. При «полной» методологии на четвертом шаге рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельности. Более четко определяются границы подразделений. Для каждого подразделения формируется перечень выполняемых в нем функций. Именно на этом этапе начинает сказываться элемент субъективности. Как правило, реально выполняемые в подразделениях функции отражены в формальных документах лишь на 30-40%.Такое положение дел обусловлено в первую очередь безразличным отношением руководства компании к регламентирующей документации и отсутствием системы работы с документацией. Такая ситуация является характерной для российских организаций. Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с использованием существующей документации, но основным средством сбора информации также как и в «упрощенной» методологии является интервьюирование руководителей и сотрудников подразделений. Глубина декомпозиции определяется задачами проекта, но, в любом случае, на данном этапе целесообразно описать функции уровня крупных подразделений (управлений). Важно не уйти в детали при начальном определении границ подразделений и процессов. На шаге 6 осуществляется интеграция бизнес-процессов уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений. Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес-процессам. Бизнес-процессы организации, представленные в виде плоских процессов, на самом деле являются объемными. Попытка отобразить «объемность» процессов показана на рис.2. После того, как процессы подразделений распределены по бизнес-процессам организации в целом, можно приступать к разработке Матриц ответственности бизнес-процессов. Для этого формируются матрицы ответственности функциональных подразделений (шаг 7) Затем, осуществляя выборку их этих документов, формируют матрицы ответственности по процессам. Отметим, что на начальном этапе внедрения процессного управления можно обойтись только матрицами ответственности подразделений, т.к. не формировать матрицу ответственности по бизнес-процессам. Рисунок 2. «Объемные» бизнес-процессы. Итак, методология II («полная») позволяет детально описать деятельность организации, корректно выделяя бизнес-процессы на основе информационных и материальных потоков и однозначно связывая функции подразделений с процессами. При использовании методологии II не должно быть «потерянных» функций, т.е. функций не вошедших ни в один бизнес-процесс. Таким образом, все функции организации оказываются привязанными к конкретным бизнес-процессам.
К недостаткам данного метода можно отнести: 1) высокая трудоемкость применения метода для средних и крупных организаций; 2) значительная длительность описания (8-12 месяцев); 3) сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнес-процессов подразделений.
Описание бизнес-процесса формируется при помощи методик (нотаций) и программных продуктов, позволяющих отразить все указанные выше аспекты. Только в этом случае модель бизнес-процесса окажется полезной для организации. Основу такой методологии составляет принцип декомпозиции системы с выделением функциональных подсистем, комплексов задач и задач для анализа отношений между данными и последующего моделирования информационных и вычислительных процессов. В настоящее время на российском рынке представлено достаточно большое количество CASE-систем, многие из которых позволяют, так или иначе, создавать описания (модели) бизнес-процессов предприятий. Очевидно, что выбор системы в значительной мере определяет весь дальнейший ход проекта. Основная цель CASE состоит в том, чтобы отделить проектирование ИС и ИТ от ее кодирования и последующих этапов разработки, а также максимально автоматизировать процессы разработки и функционирования систем. При использовании CASE-технологий изменяется технология ведения проектировочных работ на всех этапах жизненного цикла ИС и ИТ, при этом наибольшие изменения касаются этапов анализа и проектирования. В большинстве современных CASE-систем применяются методологии структурного анализа и проектирования. Большой популярностью пользуется для описания бизнес-процессов две нотаций это семейство IDEF диаграмм, а также нотация ARIS eEPC. Нотация IDEF0 была разработана на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT, утверждена в качестве стандарта США и успешно эксплуатируется во многих проектах, связанных с описанием деятельности предприятий. Нотация ARIS eEPC расшифровывается следующим образом - extended Event Driven Process Chain – расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями. Нотация разработана специалистами компании IDS Scheer AG (Германия), в частности профессором Шеером. Сравнительный анализ нотаций ARIS/IDEF и продуктов их поддерживающих (ARIS Toolset/BPWin) [14]. показал функциональные возможности инструментальных средств моделирования ARIS Toolset и BPWin можно корректно сравнивать только по отношению к определенному кругу задач. Каждая из рассматриваемых систем имеет свои преимуществ и недостатки. В зависимости от решаемых задач эти преимущества могут как усиливаться, так и наоборот. То же касается и недостатков: недостаток системы в рамках одного проекта, может не быть недостатком в рамках другого. Таким образом, для ведения небольших по масштабам (малые и средние предприятия, 2-5 человека в группе консультантов) и длительности (2-3 месяца) проектов рационально использовать BPWin. Для крупных и/или длительных проектов (например, внедрение системы непрерывного улучшения бизнес-процессов, ISO, TQM) больше подходит ARIS. В этом случае подготовительные работы по созданию регламентирующей документации могут занять 1-3 месяца, но это является необходимым элементом последующей успешной работы. Для выполнения данной работы мной было принято решение использовать нотацию IDEF0 как наиболее простую для понимания и обладающую достаточным для решения задачи функционалом (см.рис 2.). При проведении сложных проектов обследования предприятий, разработка моделей в стандарте IDEF0 [8] позволяет наглядно и эффективно отобразить весь механизм деятельности предприятия в нужном разрезе. Рисунок 2. Позиционирование систем по отношению к решению задачи моделирования бизнес-процесс Исторически., IDEF0, как стандарт был разработан в 1981 году в рамках обширной программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) [1] и была предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США. Собственно семейство стандартов IDEF унаследовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF=ICAM DEFinition). В процессе практической реализации, участники программы ICAM столкнулись с необходимостью разработки новых методов анализа процессов взаимодействия в промышленных системах. При этом кроме усовершенствованного набора функций для описания бизнес-процессов, одним из требований к новому стандарту было наличие эффективной методологии взаимодействия в рамках “аналитик-специалист”. Другими словами, новый метод должен был обеспечить групповую работу над созданием модели, с непосредственным участием всех аналитиков и специалистов, занятых в рамках проекта. В результате поиска соответствующих решений родилась методология функционального моделирования IDEF0. C 1981 года стандарт IDEF0 претерпел несколько незначительных изменения, в основном ограничивающего характера, и последняя его редакция была выпущена в декабре 1993 года Национальным Институтом По Стандарам и Технологиям США (NIST). Графический язык IDEF0 достаточно прост и гармоничен. В основе методологии лежат четыре основных понятия [15]: Первым из них является понятие функционального блока (Activity Box). Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (см. рис. 3) и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, “производить услуги”, а не “производство услуг”). Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение (роль), при этом: Верхняя сторона имеет значение “Управление” (Control); Левая сторона имеет значение “Вход” (Input); Правая сторона имеет значение “Выход” (Output); Нижняя сторона имеет значение “Механизм” (Mechanism). Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер. Вторым “китом” методологии IDEF0 является понятие интерфейсной дуги (Arrow). Также интерфейсные дуги часто называют потоками или стрелками. Интерфейсная дуга отображает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком. , Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). По требованию стандарта, наименование должно быть оборотом существительного. С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, вагоны, сотрудники и т.д.) или потоки данных и информации (документы, данные, инструкции и т.д.). Рисунок 3. Функциональный блок.
В зависимости от того, к какой из сторон подходит данная интерфейсная дуга, она носит название “входящей”, “исходящей” или “управляющей”. Кроме того, “источником” (началом) и “приемником” (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки, при этом “источником” может быть только выходная сторона блока, а “приемником” любая из трех оставшихся.
Необходимо отметить, что любой функциональный блок по требованиям стандарта должен иметь по крайней мере одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую. Это и понятно – каждый процесс должен происходить по каким-то правилам (отображаемым управляющей дугой) и должен выдавать некоторый результат (выходящая дуга), иначе его рассмотрение не имеет никакого смысла. При построении IDEF0 – диаграмм важно правильно отделять входящие интерфейсные дуги от управляющих, что часто бывает непросто. Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели. Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой. Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого – одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой, и обозначается идентификатором “А-0”. В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должна быть указана цель (Purpose) построения диаграммы в виде краткого описания и зафиксирована точка зрения (Viewpoint). Определение и формализация цели разработки IDEF0 – модели является крайне важным моментом. Фактически цель определяет соответствующие области в исследуемой системе, на которых необходимо фокусироваться в первую очередь. Например, если мы моделируем деятельность предприятия с целью построения в дальнейшем на базе этой модели информационной системы, то эта модель будет существенно отличаться от той, которую бы мы разрабатывали для того же самого предприятия, но уже с целью оптимизации логистических цепочек. Точка зрения определяет основное направление развития модели и уровень необходимой детализации. Четкое фиксирование точки зрения позволяет разгрузить модель, отказавшись от детализации и исследования отдельных элементов, не являющихся необходимыми, исходя из выбранной точки зрения на систему. Например, функциональные модели одного и того же предприятия с точек зрения главного технолога и финансового директора будут существенно различаться по направленности их детализации. Последним из понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента. Обычно IDEF0-модели несут в себе сложную и концентрированную информацию, и для того, чтобы ограничить их перегруженность и сделать удобочитаемыми, в соответствующем стандарте приняты соответствующие ограничения сложности: Ограничение количества функциональных блоков на диаграмме тремя-шестью. Верхний предел (шесть) заставляет разработчика использовать иерархии при описании сложных предметов, а нижний предел (три) гарантирует, что на соответствующей диаграмме достаточно деталей, чтобы оправдать ее создание; Ограничение количества подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг четырьмя. Разумеется, строго следовать этим ограничениям вовсе необязательно, однако, они являются весьма практичными в реальной работе. После согласования черновиков диаграмм внутри каждого конкретного подразделения, они собираются консультантом в черновую модель предприятия, в которой увязываются все входные и выходные элементы. На этом этапе фиксируются все неувязки отдельных диаграмм и их спорные места. Далее, эта модель вновь проходит через функциональные отделы для дальнейшего согласования и внесения необходимых корректив. В результате, за достаточно короткое время и при привлечении минимума человеческих ресурсов со стороны консультационной компании (а эти ресурсы, как известно, весьма недешевы), получается IDEF0-модель предприятия по принципу “Как есть”, причем, что немаловажно, она представляет предприятие с позиции сотрудников, которые в нем работают и досконально знают все нюансы, в том числе неформальные. В дальнейшем, эта модель нужно анализировать и поискать “узкие места” в управлении компанией и оптимизацией основных процессов, трансформируя модель “Как есть” в соответствующее представление “Как должно быть”. На основании этих изменений и выносится итоговое заключение, которое содержит в себе рекомендации по реорганизации системы управления. В данной работе, модели IDEF0 нотации служат вспомогательным инструментом, позволяющего в доступном для понимания виде, отобразить сложные процессы, протекающие в реально работающей компании.
1.3. Образ современной информационной системы. В современных условиях ИС, как правило, не создаются, как говорят, на пустом месте. В экономике, практически на всех уровнях управления и во всех экономических объектах, от органов регионального управления, финансово-кредитных организаций, предприятий, фирм до организаций торговли и сфер обслуживания, функционируют системы автоматизированной обработки информации. Одним из наиболее эффективных способов для предприятия структурировать существующие бизнес-процессы и реально их совершенствовать, является, внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Корпоративная автоматизация в первую очередь предполагает автоматизацию документооборота. По оценкам специалистов, в мире ежедневно появляется более миллиарда новых документов. В России около 80% всей оперативной и справочной информации поступает на бумажных носителях; 20% — в электронном виде; в основном это текстовая информация, и лишь 10% — в виде документов, приспособленных для дальнейшей автоматизированной обработки. СЭД изначально создавались с целью помочь предприятиям структурировать и совершенствовать их работу с документами. Но явную нацеленность на работу с бизнес-процессами как упорядоченными наборами документов и задач СЭД демонстрируют только в последнее время. Переход к рыночным отношениям, возросшая в связи с этим потребность в своевременной, качественной, оперативной информации, оценка ее как важнейшего ресурса в управленческих процессах, а также последние достижения научно-технического прогресса в области вычислительной и телекоммуникационной техники обострили необходимость создания ИС и ИТ на новой технической и технологической базах. Только новые технические и технологические условия —позволяют реализовывать столь необходимые принципиально новые подходы к организации управленческой деятельности.
На возможность СЭД нового поколения быть инструментом структурирования корпоративной информации хотелось бы обратить особое внимание. Сколь ни важны возможности обработки неструктурированной информации, корпоративная политика в области информатизации должна быть направлена больше на обеспечение процесса структурирования корпоративной информации (т.е. представления её в виде записей в базе данных).
При современном подходе лучшая СЭД предприятия должна сочетать в себе целый набор важных качеств[12]: 1) Обеспечение требований делопроизводства, согласование, утверждение и контроль исполнения документов. 2) Ведение всей истории работы с документами. 3) Интеграция с существующими на предприятии приложениями, создание произвольной отчетности. 4) Безопасная работа с удаленными офисами и подразделениями предприятия через сеть Интернет. 5) Средства групповой работы с документами. 6) Работа с платёжными документами, ведение платежного статуса документов. 7) Простота работы с системой для конечного пользователя, легкость обслуживания системы и низкая стоимость владения, простота настройки системы на новые виды документов. Бизнес-процессы предприятия должны поддерживать порядок в информации с самого начала, чем позволять создавать хаос и пытаться ликвидировать его впоследствии. СЭД соответствующие вышеописанным требованиям, формируют новое поколение систем автоматизации предприятий. Основными объектами автоматизации в таких системах являются документы (в самом широком их понимании, от обычных бумажных до электронных любого формата и структуры) и бизнес-процессы, представляемые как движение документов и их обработка. Данный подход к автоматизации предприятий является одновременно и конструктивным и универсальным, обеспечивая автоматизацию документооборота и всех бизнес-процессов предприятия в рамках единой концепции. Если на предприятии реализован электронный документооборот и сотрудники получают возможность видеть на экране компьютера все документы, задачи, с которыми они должны работать в данный момент, а руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения бизнес-процессов, например, исполнение заказов клиентов, приём новых сотрудников на работу, текущее состояние исполнения договоров, взаимодействие между разными подразделениями компании и т.п., то именно наличие этих возможностей и позволит компании начать совершенствование своих бизнес-процессов. [11]. Решение приведенных проблем берут на себя консалтинговые фирмы и фирмы, создающие программные продукты и описание их применения. Эти фирмы на условиях договоров выполняют заказы по проектированию ИС для заинтересованных организаций, где проводится весь необходимый комплекс работ по вводу новых ИТ. Среди всего многообразия руководству предприятия нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него. Критериями выбора системы выступают: 1. Функциональные возможности 2. Совокупная стоимость владения. 3. Технологичность 4. Перспективы развития. 5. Технические характеристики. 6. Минимизация рисков.
1.4. Показатели эффективности внедрения системы Вопрос об оценке эффективности внедрения ИС является довольно важным вопросом, так как любые крупные затраты требуют обоснования, особенно со стороны руководителей организации. Можно выделить принципиально два подхода к оценке: финансовый подход, оценивающий финансовую отдачу от проекта, и смешанный подход, содержащий в себе как финансовую, так и нефинансовую составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте и только в первом приближении. То есть, оценить непосредственный эффект. Но одновременно возникает и трудность такой оценки. Ведь далеко не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. На сегодняшний день зачастую основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах. Эффективность использования СЭД, как правило, более очевидна, чем использование других корпоративных систем – именно потому, что системы электронного документооборота созданы для повышения эффективности использования рабочего времени сотрудников. Можно попытаться выделить количественные и качественные критерии для оценки эффективности вложений в корпоративную систему документооборота [11]. Во-первых, эффективная современная СЭД может экономить больше половины рабочего времени сотрудников офисов, работающих с документами – договорами, счетами, накладными, письмами, ордерами и т.п. за счет уменьшения времени на рутинную обработку документов, по самым скромным оценкам суммарное среднее время, которое сотрудники офисов тратят на непроизводительную обработку документов более 60% (см табл.2). При этом некоторая часть сотрудников практически все свое рабочее время тратит на эти операции. Кроме этого, время, проводимое сотрудниками вне офиса, СЭД позволяет «конвертировать» в рабочее время за счет возможности удаленной работы с документами через современные телекоммуникационные сети. Таблица 2. Средний процент рабочего времени, которое затрачиваемые на непроизводительные операции. Операция Затраты раб. времени, % Поиск и ожидание поступления документов 20% Согласование и утверждение документов 20% Передача документов между подразделениями 10% Подготовка стандартных отчетов о движении документов 10% Также сотрудники получают возможность видеть на экране компьютера все документы, задачи и поручения, с которыми они должны работать в данный момент, а руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения бизнес-процессов, например, исполнение заказов, текущее состояние исполнения договоров, взаимодействие между разными подразделениями компании и т.п. Во-вторых, - организация единого корпоративного информационного пространства. Удаленные офисы, филиалы, представительства связываются как с центральным офисом, так и между собой и степень их взаимодействия существенно повышается. В-третьих, объединение и обеспечение сохранности корпоративной информации. Корпоративная информация сохраняется в системе управления документами, а не в головах сотрудников. Даже если сотрудники увольняются или переходят на работу в другие подразделения предприятия, их знания, связанные с обработкой документов, сохраняются в системе электронного документооборота предприятия и могут быть использованы другими сотрудниками, приходящими на их место. Объединение знаний сотрудников в общей корпоративной системе дает синергетический эффект и может привести к впечатляющим результатам.
В-четвертых, повышение управляемости компании в целом. Ускорение информационных потоков и уменьшение числа ошибок при принятии управленческих решений за счет использования актуальных и своевременных данных приводит к повышению управляемости компании в целом. Не маловажным моментом является то, что направление, связанное с внедрением ИТ, являются инвестиционным товаром, , конкурирующим за инвестиционные ресурсы с другими направлениями.
В качестве наиболее общего количественного показателя эффективности инвестиций в ИТ, как правило, выступает коэффициент возвратности инвестиций ROI (Return of Investments). Термин этот довольно известный, но интересно отметить, что, несмотря на длительный опыт применения ИТ, на сегодняшний день достоверных методов расчета ROI не появилось, а попытки определить его апостериорным путем, т.е. анализируя изменения показателей деятельности предприятий, внедривших ИТ, привели к появлению нового направления – анализа совокупной стоимости владения (или TCO - Total Cost Ownership). Итак рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта, а затрат на внедрение информационных технологий – в качестве инвестиций, предполагает плановое управление ресурсами проекта на протяжении всего периода их использования с целью оптимизации экономических выгод, достигаемых за счет данных инвестиций. Для этого недостаточно на предпроектной стадии обосновать целесообразность этих затрат, подкрепив расчетами теоретическую возможность их окупаемости. Необходимо выстроить процесс управления проектом таким образом, чтобы осуществляемые инвестиционные вложения на протяжении всего жизненного цикла проекта работали в направлении максимизации выгоды. Это означает, что экономические оценки по проекту должны осуществляться не однократно, а в те моменты, когда возникающая ситуация (внешние обстоятельства) или предлагаемое решение (внутренняя корректировка проекта) способны существенным образом повлиять на эффективность осуществляемых инвестиций. Такие моменты определяются руководством ИТ-проекта и в обобщенном виде представляют собой ситуации, когда: корректируются сроки реализации проекта; в проекте меняются существенные технические решения; меняется внешняя среда (экономическое окружение) реализации проекта; происходят значительные изменения в структуре и характеристиках работы внутри организации. Таким образом, процесс соизмерения инвестиций и достигаемых за их счет экономических выгод должен быть именно процессом, т.е. должен быть итерационной процедурой на протяжении всего периода разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение или условия осуществления проекта. [9]. А любые рассмотрения темы целесообразности внедрения ИТ, об оптимальности выбора той или иной ИТ-системы или об эффективности инвестиций в ИТ-проект должны обязательно предваряться четким определением целей и желаемых результатов такого внедрения. Следовательно, и вопрос об эффективности инвестиций в информационные технологии открывает обсуждение ИТ-проекта и завершает анализ внедрения системы, являясь таким образом необходимым условием принятия обоснованного решения как о необходимости использования конкретных информационных технологий, так и о соответствии понесенных затрат получаемым результатам. Важным фактором, является экономическая оценка требований пользователей через сопоставление трудозатрат ИТ-подразделения и эффективности результата. В целом любую функцию автоматизации управления можно всегда проанализировать по следующим показателям[16]: 1. Количество операций в месяц 2. Трудоемкость исполнения без автоматизации 3. Стоимость исполнения функции без автоматизации (рассчитывается как трудоемкость × количество × ставка исполнителя) 4. Трудоемкость исполнения с автоматизацией 5. Стоимость исполнения с автоматизацией (рассчитывается как трудоемкость × количество × ставка исполнителя) 6. Экономия на автоматизации 7. Затраты на автоматизацию (трудоемкость реализации × ставку исполнителя) 8. Значимость человеческого фактора (определяет коэффициент, повышающий значимость автоматизации в связи с возможными ошибками оператора при неавтоматизированной подготовке информации) 9. Требования к данной информации в других процессах (коэффициент, повышающий важность автоматизации с точки зрения использования данной информации в других процессах). Внедрение новой информационной системы не обеспечивает немедленного экономического роста, но способствует развитию фирмы, ее переходу на качественно более высокий уровень, как в улучшении качества обслуживания клиентов, так и в прозрачности движения товара и капитала. Теоретически, можно провести полноценный проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации “как есть”, оценку возможных при внедрении системы изменений “как будет”, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой. Такой проект был бы идеальным обоснованием вложения, но он весьма длителен и дорого стоит. В реальности, оценка результативности внедрения производится по «средним отраслевым показателям». Типичные средние результаты внедрения: · 15-25% увеличение производительности; · 10-20% уменьшение складских запасов · 20-50% сокращение сроков выполнения заказов Итак, мы пришли к тому, что экономическая эффективность определяется в нескольких аспектах: 1) как соотношение между затратами и получаемым результатом; 2) как степень достижения поставленной перед ИС управления организацией цели; 3) как результат сравнения экономических показателей деятельности управленческих служб, выявленных на этапе предпроектного обследования организации, с аналогичными показателями в условиях применения внедренной СЭД. Если при оценке эффективности внедрения мы придем к средним показателям, то проект внедрения в целом можно считать успешным. В качестве показателей для сравнения будем использовать следующие показатели: сокращение времени выполнения рутинных операций, производительность труда сотрудников, скорость получения оперативной информации в нужном разрезе; а сокращение товарных остатков товара. 2. Характеристика информационного обеспечения управления предприятием
2.1. Краткая организационно – экономическая характеристика предприятия Наименование: Сеть обувных магазинов ЛОТОС Общая среднесписочная численность сотрудников: около 150 человек. Количество торговых объектов: 12, конца 2008 года планируется открытие еще 3 магазинов. Магазины расположены в г.Москве, в некоторых крупных городах Московской и Новгородской областей, а также в г.Рязань. Сетью управляют два совладельца (учредителя) зарегистрированные в налоговых органах как индивидуальные предприниматели. Один из них является генеральным директором, осуществляет следующие функции:
1. Стратегическое планирование 2. Оперативное планирование 3. Оперативное руководство компанией 4. Кадровая политика Второй является коммерческим директором , осуществляет следующие функции:
1. Мониторинг рынка 2. Развитие сети 3. Формирование ассортимента 4. Ценовая политика 5. Отношения с поставщиками 6. Отношения с арендодателями Компания ведет торгово-закупочную деятельность на рынке товаров FMCG (Fast Moving Consumer Good - группа товаров повседневного спроса ). Система налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности (ЕНВД). В таком виде компания существует с середины 2004 года. До этого учредители осуществляли индивидуальную предпринимательскую деятельность в том же сегменте рынка, но в меньших масштабах. Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний – выше среднего. Существует разветвленная система скидок для покупателей. Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. Публикация рекламных объявлений в региональных печатных изданиях и на телевидении местного уровня ( спонсорство телепередач и рекламные ролики). На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта. Компания динамично развивается, ежегодно происходит удвоение торговых площадей и товарооборота ( см. рис.4, данные за 4-6 месяца 2008 года представлены плановые). Рисунок 4. Динамика роста торговых площадей и уровня продаж На данный момент принята следующие направления развития компании.: акцент делается, в первую очередь, на открытие новых магазинов большого формата ( от 400 кв. м общей площадью и с площадью торгового зала от 200 кв.м ). С целью сокращения платежей за аренду торговых площадей, эти площади ищутся за пределами г. Москва, где зарегистрированы оба предпринимателя. В качестве городов для рассмотрения попадают районные и областные центры, где население более 70 тыс. человек, а также нет значительных конкурентов. Вторым направлением развития выбрано изменение продаваемого ассортимента. Идет процесс ориентирование на более требовательного клиента и предложение ему продукции известных европейских торговых марок.
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия По статистическим данным, в настоящее время в России в среднем потребляется менее 3 пар обуви в год на человека, в то время как потенциал составляет не менее 4 пар в год. Отечественный обувной рынок отстает от продуктового на 5-7 лет и имеет большой потенциал роста порядка 16% в год. При этом 70% российского рынка занимает женская обувь. Объем рынка обуви в России на 2007 составлял порядка 25 млрд долл. Проведем анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности сети ЛОТОС за 2007 год. И проследим насколько компания успевает за ростом рынка. Так как налоговым периодом для уплаты ЕНВД является квартал, то представим финансовые результаты коммерческой деятельности сети по кварталам 2007 года ( см. табл. 3). 2007 год для компании был успешен и финансовые результаты это подтверждают. Впервые за все время существования сети объем продаж превысил 200 млн. руб. за год. Динамику продаж можно посмотреть на рисунке 4. В этот год было открыто три магазина общей площадью 650 кв. м, а также от трех магазинов (общая площадь менее 200 кв. м ) компания отказалась т.к. они не соответвовали новому формату и имели низкие торговые выручки. За 2007 год суммарные расходы составили 56 101 891 руб., из них 32% - заработная плата сотрудников, 8% - уплата налогов и сборов, 48% - это оплата аренды торговых объектов, складов и офиса, все остальные затраты составили около 12%. Чистая прибыль от хозяйственной деятельности предприятия составила 50 918 373 руб., что составило 24% от всей торговой выручки, или 47% от валовой наценки. Проанализируем остатки нереализованного товара, для этого рассмотрим структуру товарных остатков (см. табл. 4). Таблица 3 Результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2007 год 1-й квартал 2-й квартал 3-й квартал 4-й квартал За весь 2007 год Продажи 28 296 349 42 417 165 49 617 115 90 151 850 210 482 478 Себе-стоимость 13 253 162 20 265 410 25 249 317 44 064 223 102 832 112 Валовая наценка 15 043 187 22 151 755 24 367 798 46 087 626 107 650 366 Расходы АРЕНДА 5 504 005 5 969 757 7 724 869 7 848 734 27 047 365 ЗАРПЛАТА 1 940 289 3 375 656 4 188 875 8 447 354 17 952 174 Канцтовары 32 559 40 050 14 387 49 989 136 985 Коммандиро-вочные расходы 43 133 51 465 91 536 48 247 234 382 Оборудование 0 0 0 0 0 Набор персонала 38 309 105 169 122 407 112 079 377 964 НАЛОГИ 796 208 868 091 991 725 1 903 048 4 559 072 Оргтехника 121 004 71 829 178 969 401 258 773 059 РЕКЛАМА 255 178 234 749 448 600 709 348 1 647 874 расчетно-кассовое обслуживание 18 423 3 959 22 367 61 045 105 793 СВЯЗЬ 176 124 114 113 98 995 193 848 583 080 ТРАНСПОРТ 171 813 172 133 227 252 222 837 794 034 ХОЗНУЖДЫ ( в т.ч. Ремонт зданий) 438 130 395 778 548 126 341 984 1 724 018 Экспертиза ( в т.ч. Штрафы) 31 042 19 785 19 326 23 124 93 276 Прочие 54 700 9 350 6 413 2 350 72 813 расходы всего 9 620 915 11 431 885 14 683 846 20 365 245 56 101 891 Валовая маржа 5 422 272 10 719 870 9 683 952 25 722 382 51 548 475 Внереализационные затраты Проценты по кредиту 31 517 32 436 181 445 384 704 630 102 Финансовый результат 5 390 755 10 687 434 9 502 507 25 337 677 50 918 373 Таблица 4 Структура товарных остатков по состоянию на начало и конец 2007 г. Год выпуска 2005 г.
2006 г. 2007 г. Итог Дата остатков пар Стоимость , руб пар Стоимость , руб пар Стоимость , руб пар Стоимость , руб 01.01.2007 10640 10886330 41528 36529480 - - 52168 47 415 810 01.01.2008 3818 4206450 12764 11902450 45233 44832580 61815 60 941 480 Как видно из таблицы товарные запасы к концу года увеличились на 28% в денежном выражении и на 18% в количественном выражении. Что само по себе является тревожным фактом. Так же надо учитывать тот факт что сеть непрерывно растет, открываются магазины больших форматов, и их торговые залы надо заполнить большим ассортиментом товара, что ведет к все большим и большим объемам заказа товара (см рис.5), поэтому некоторое увеличение остатков вполне допустимо и даже является необходимым условием успешной деятельности фирмы. Также положительным моментом является сокращение в структуре остатков старых коллекций, чему способствуют постоянно проводимые торговые акции и распродажи. Но непрерывный контроль за эффективным использованием средств в товарно-материальных запасах является необходимым условием успешной работы фирмы. Для быстрорастущих компаний это особенно важно, так как вложения в активы такого вида могут быстро выйти из под контроля. До недавнего времени считалось, что чем больше у предприятия запасов, тем лучше. Это справедливо, когда у предприятия существуют проблемы с материально – техническим снабжением, в условиях, когда необходимо создавать значительные страховые запасы. Однако в современных условиях гораздо меньше стоит проблема дефицита, предприятия могут осуществлять самые разнообразные инвестиции. Поэтому, прежде чем инвестировать денежные средства в товарно-материальные запасы, необходимо понимать, что при этим предприятие отказывается от альтернативных вариантов инвестиций. Рисунок 5. Закупки товара по годам. Проанализируем рынок на котором действует сеть. В целом весь ассортимент обуви делится на 3 большие группы это женская, мужская и детская обувь. Как уже было сказано выше, что 70% российского рынка обуви это женская обувь. Доля женской обуви в структуре продаж предприятия составляет 58% (см рис.6) Можно выделить 4 сегмента потребительского рынка: «Низкий сегмент» - население с доходами ниже среднего, чаще всего это люди, желающие приобрести обувь по ценам максимум 32-35$ за сапоги с натуральным мехом, максимум 25-30$ за демисезонные сапоги-ботильоны. По последним оценкам, этот сегмент занимает более 40%. Люди из этого сегмента предпочитают делать покупки на вещевых рынках, дешевых ярмарках и магазинах. Огромную долю рынка на этом сегменте занимает китайская продукция. «Чуть ниже среднего» – население с доходами чуть ниже среднего (от 36$ до 57$) в возрасте от 20 до 55 лет, предпочитают покупать зимнюю обувь по цене от 36 до 57$, а демисезонную обувь по цене 36-46$ на вещевых рынках и в дешевых магазинах. «Средний сегмент» – население со средним уровнем дохода (43-89$), имеющие возможность покупать зимнюю обувь по цене от 43 до 82$ (сапоги нат. мех) и демисезонные сапоги-ботильоны по ценам 50-64$ в магазинах, на ярмарках (либо дорогую китайскую обувь). В настоящее время это наиболее высококонкурентный сегмент обувного рынка. «Высокий сегмент» - население с доходом выше среднего (от 89-107$ до 178-214$), предпочитают покупать обувь в специализированных магазинах, на дорогих ярмарках, в бутиках по цене от 93$ (зимние сапоги) и от 64$ (демисезонная обувь) и выше. Этот сегмент составляет около 10% населения (в Москве, Тюмени, Ханты-Мансийском АО больше 10%). Рисунок 6. Доля группы в структуре продаж. Российский покупатель зимней обуви выбирает обувь для суровых погодных условий, способную выдерживать самые сильные морозы, устойчивую к повышенной влажности, удобную для повседневной носки. Поэтому у потребителя сложились специфические требования и привычки в выборе обуви. Для зимней обуви это - использование толстой подошвы, натуральной кожи в качестве материала верха и натурального меха, как материала подкладки. В большей степени выбираются сапоги с высоким голенищем. По данным маркетинговых исследований, проведенных как специалистами компании, так и специалистами других компаний потребители предпочитают обувь из натуральной кожи или из велюра. Значимость критериев при выборе по опросу покупателей (по пятибалльной шкале): удобство (4); качество изготовления (3,8); цена (3,7); материал верха, подклада (3,1); внешний вид, силуэт (2,6); материал низа (2,5); вес (2,4); страна изготовитель (1,7). Ключевые слова при выборе обуви - удобная (особенно для респондентов старше 30 лет), низкий каблук, не пустой внутри, практичная, ноская, хорошая, легкая, с супинатором. Потребители обращают внимание на гармонию верха и низа (речь идет о качестве верха и низа, например, бывает некачественный верх и наоборот, а также о способе их соединения, желательно прошивать место соединения, а не склеивать, если склеивать, то, используя немного клея, иначе обувь получается жесткой). Подошва должна быть прочная, не скользкая, выдерживать низкую температуру, формоустойчивая, при носке не терять красоты, носиться 2-4 года. Часто неважно - отечественная или импортная обувь, главное - удобная, ноская, практичная, из натуральной кожи.
Ассортиментная политика компании состоит в следующем: большое разнообразие моделей в сегментах «чуть ниже среднего», «средний сегмент», «высокий сегмент», а также распродажа товарных остатков прошлых коллекций среднего и высокого сегмента, или выбитых размерных рядов по ценам более низкого сегмента. Что приносит свои финансовые результаты. Успешная продажа новых коллекций с большой маржой, а также распродажа залежалых остатков и высвобождение замороженных в них финансовых средств. 2.3. Анализ и оценка модели основных бизнес процессов компании Для начала определим круг задач, которые должна решать при осуществлении коммерческой деятельности торгово-розничная сеть. Операции, связанные с осуществлением коммерческой деятельности, условно можно разделить на ряд блоков (рис.7). В каждый из них входят операции, выполняемые на соответствующем этапе коммерческой деятельности. Информационная среда предприятия включает в себя все эти блоки. И всеми ими нужно управлять, информационное обеспечение управление должно обеспечивать оперативной и достоверной информацией весь управленческий персонал компании. Рисунок 7. Содержание коммерческой деятельности Для анализа деятельности компании будем использовать процессный подход. Представим всю коммерческую деятельность компании как модель бизнес-процессов. Воспользуемся «упрощенной» методологией построения модели бизнес - процесса. Для общего анализа информационного обеспечения управления этого будет достаточно. Используя нотацию IDEF0 мы получили модель основных бизнес-процессов торгово-розничной компании ( см. приложение 1). Попробуем проанализировать полученный результат. На диаграмме А-0 ( См. приложение 1 лист1) изображен верхний уровень модели. На нем вся наша модель представлена в виде прямоугольника («работы»). Т.к. компания является торговой, то очевидным является что на входе у нее товар, а на выходе прибыль, как цель осуществления торговой деятельности. Ну и на выходе еще один поток, в данном случае информационный – это «отчетность», в данном случае, это скорее всего отчетность для фискальных органов о торговых операциях, а также информация для кредитных организаций. Управляющей информацией для данной компании работающей в условиях рыночной экономики является информация о внешнем окружении, а также о ситуации и конъюнктуре данного сегмента рынка. Ну и средством осуществления («механизмом») предпринимательской деятельности являются сами учредители ( директора) ну и наемный персонал. Далее методом декомпозиции рассмотрим особенности организации процессов данной фирмы, торгово-розничной сети магазинов. На диаграмме А0 ( См. приложение 1 лист2) отображена укрупненная модель остновных бизнес-процессов компании. Соответственно вся деятельность компании разбита на 7 основых процессов: процесс управления компанией, процесс маркетинга и планирования, процесс закупки товара, процесс реализации товара, процесс управления деньгами и товаром, процесс развития сети и процесс управления персоналом. Процессы управления персоналом, развития сети, закупки товара, маркетинга и планирования являются вспомогательными бизнес-процессами. Процессы реализации товара, а также процессы управления деньгами и товаром, как и процесс управления всей компанией можно считать ключевыми. Так как они, а в первую очередь процесс реализации товара, являются средством достижения целей организации. Остановимся на этих процессах поподробнее. Разобьем их методом декомпозиции на ряд составляющих бизнес-процессов. На диаграмме А1 ( См. приложение 1 лист3) отображена декомпозиция процесса управления компании. Как видим этот процесс состоит из 4 подпроцессов, таких как стратегическое и оперативное управление, а также двух вспомогательных процессов информационного обеспечения и финансового контроля. Эти вспомогательные процессы обеспечивают процессы оперативного и стратегического управления аналитической и финансовой информацией. Механизмом для создания этой информации соответственно являются подразделение информационных технологий ( IT служба) и финансовая служба компании. На основе анализа этой информации, а также анализа условий внешней и внутренней среды фирмы, процессы оперативного и стратегического управления формируют потоки управленческой информации стратегического и оперативного характера, которая используются для управления деятельностью всех подразделений фирмы в оперативном и долгосрочном разрезах. Процессы оперативного и стратегического управления это прерогатива топ менеджмента компании, в данном случае учредителей ( директоров). Процесс реализации товара диаграмма А4 (см. приложение 1 лист 4) не представляет никакой сложности для анализа, но вместе с тем он является единственным средством для извлечения прибыли. На что стоило бы обратить внимание, это на поддержание качественных показателей этого процесса, для этого существует вспомогательный процесс контроль стандарта качества обслуживания, который осуществляется путем путем проведения внешних проверок ( в том числе и скрытых), а также полномочиями управляющего персонала торгового объекта, как правило это директор или администратор магазина. Следующий бизнес процесс который мы рассмотрим детально это процесс управления деньгами и товаром (диаграмма А5 см. приложение 1 лист 5). Этот процесс обеспечивает контроль поступления и расходования денежных средств, а также приход и продажа товара. Для осуществления этих функция выделено 4 процесса. Первый – это сбор выручки. Процесс на основе данных кассовых отчетов и поступивших в кассы или на расчетные счета организации денежных средств создает материальные потоки финансовых средств идущих на финансирование деятельности фирмы(стрелка «деньги»), а также на получение прибыли владельцами бизнеса (стрелка «прибыль»). Поток «Деньги» помимо выхода за рамки данного процесса управления идет также на осуществление взаиморасчетов между организацией (в рамках данного бизнес процесса) и поставщиками, арендодателями, трудовым коллективом, оплату налоговых сборов, и на другие расходные статьи. Для осуществления контроля над всеми финансовыми операциями, а также для регистрации всей первичной документации введен процесс бухгалтерского учета, который формирует поток финансовой и налоговой отчетности. Процесс управленческого учета служит целям контроля и распределения и перераспределения товарных остатков между торговыми объектами. В итоге используя процессный подход мы без особого труда составили для себя ясную картину ключевых моментов функционирования нашей торгово-розничной сети. Для большей детализации бизнес-процессов требуется кропотливый труд целой команды аналитиков.
2.4. Анализ и оценка существующей информационной системы предприятия Требования рынка и внешней среды компании диктуют необходимость дальнейшего развития, а также наращивания темпов и масштаба этого развития. При своем развитии компания встречает ряд проблем. Одной из основных проблем это не достаточность собственных и средств на воплощение грандиозных планов развития в жизнь, поэтому приходится привлекать заемные средства, в виде банковских кредитов.
Но это еще полбеды. Развитие за счет части заемных средств является нормальной ситуацией во всех странах с развитой рыночной экономикой, и Российская Федерация в этом плане не исключение. Проблема также в том, что чем сеть больше, тем ей сложнее управлять. Для адекватного оперативного управления, для анализа необходимости и размеров привлечения заемных денежных средств, а также для выстраивания средне и долгосрочных стратегических планов развития, требуется совершенствование системы информационного обеспечения управлением. Без развития информационной системы, даже при наличии достаточных финансовых средств затруднительно эффективно управлять сетью.
В частности, в обязательном порядке, необходимо решить задачи эффективного распределения закупленного товарного ассортимента по торговым объектам, задачи оперативного сбора и анализа маркетинговой информации, а также задачи по полной автоматизации торговых объектов. Для определения структуры информационной системы предприятия мной было произведено исследование документооборота, между ключевыми бизнес-процессами, с применением CASE средства моделирования BPWIN. Что привело к созданию диаграммы IDEF0 (см Приложение 2). Получилась так называемая модель представление «как есть» («As Is» ). Даже беглого взгляда на эту модель достаточно, чтобы увидеть недостатки такой организации документооборота. Первое что бросается в глаза это «независимость» задач бухгалтерского учета от остальных блоков информационной системы. В данной системе роль бухгалтерского учета сводится только к регистрации первичных документов и подготовки документов для фискальных органов. Второй момент, это что большинство стрелок (документы) представляют собой информационные потоки на бумажных носителях, в виде рукописных отчетов, факсимильных сообщений. Даже если это электронные файлы, то они не хранят всю информацию о документе, а только ограниченный набор реквизитов документа, и не позволяют без дополнительной обработки извлечь необходимую информацию, в необходимом разрезе. Данные факты говорят о том что данная система электронного документооборота (СЭД) тяготеет к так называемым «Традиционным» СЭД, которые автоматизируют только узкую сферу «канцелярского» документооборота [12], такие системы еще называют «канцелярские» СЭД. Такая «Канцелярская» СЭД, конечно, выдаст вам список счетов с истекающими сроками исполнения, но если нам захочется получить отчёт по проданным товарам или услугам в разрезе товарных позиций из тех же счетов, то этого обычная «канцелярская» СЭД уже сделать не сможет. Несмотря на то что сами работы ( блоки на диаграмме) таки достаточно хорошо автоматизированы, но «цельной картинки не вырисовывается» т.к. нет интеграции между этими работами, они не объединены в единую систему. Делая выбор СЭД, необходимо избегать чисто «канцелярских» СЭД – их функциональности будет явно недостаточно, более того, придется тратить дополнительные силы и средства на интеграцию таких систем с другими корпоративными приложениями. Подтверждением факта, что современные системы управления документами больше не собираются ограничиваться узкой сферой «канцелярского» документооборота, является то, что практически все западные системы такого класса перестали называть себя системами класса «Document Management», а классифицируют себя гораздо более ёмкими терминами, например, «Enterprise Content Management» (ECM), т.е. системы управления корпоративным контентом (предполагается управление любым контентом, а не только содержанием документов), или «Smart Enterprise Suite» (SES), т.е. интеллектуальные корпоративные системы с широким набором необходимых каждому предприятию функций. Особенность данных систем в том что упор делается на том, что корпоративная политика в области информатизации должна быть направлена больше на обеспечение процесса структурирования корпоративной информации (т.е. представления её в виде записей в базе данных), чем на совершенствование методов обработки неструктурированной информации (т.е., например, текстов в произвольном формате). До того момента, как было принято решение о необходимости внедрения новой СЭД информационная среда среда представляла собой следующую картину. Задача осуществления продаж решалась следующим образом. На торговом объекте находился компьютер на котором помимо операционной системы была установлена еще и программа 1С:Предприятие 7.7 Конфигурация Торговля и Склад(ТиС), причем существенно переработанная «умельцами» под задачи компании. Фактически роль этой программы сводилась к тому, чтобы продавец использую компьютер имел возможность распечатать товарный чек для покупателя, также распечатать ценники на товар, ну и справиться у базы о цене товара. Все на этом круг решаемых задач данной программы заканчивается. Кассовые чеки бились на электромеханических контрольно-кассовых машинах (ККМ). Информация о продажах за день фиксировалась в рукописных отчетах. И посредством факсимильного аппарата отравлялись в центральный офис для дальнейшей обработки. В центральном офисе в той же программе 1С:Предприятие 7.7 ТиС, фиксировались все продажи с точек на основе кассовых Z-отчетов и рукописных отчетов о продажах, все поступления и движения товарных запасов. Раз в неделю для каждого торгового объекта печатались огромные отчеты о состоянии их склада. По мере необходимости на точки мог быть отправлен из офиса файл со справочником номенклатуры, а также файл справочник розничных цен для данного объекта. Картина не будет полной если я не скажу, что загрузка этих справочников в базу данных на торговом объекте занимала от 6 до 12 часов времени, в зависимости от мощности компьютера и размера склада торгового объекта. Раз в неделю из офисной программы 1С, данные в виде отчетов выгружаются в файлы Excel ( процесс выгрузки занимает 2 часа). Затем с целью анализа информации эти файлы отчетов путем манипуляций с их структурой перегружаются в такой инструмент как разработанная своими силами база данных, разработанная на базе приложения MS Access (процесс импорта занимает еще 2 часа). Эта база данных является самым гибким элементом системы т.к. она постоянно находится в развитии и по мере необходимости дописываются необходимые модули для обработки данных, силами работников организации. Эта база является ключевым элементом для снабжения управляющей информацией весь менеджмент компании, а также позволяет автоматизировать принятия управленческих решений, вплоть до каждой конкретной товарной позиции, о перемещении на другой товарный объект, дозакупки, уценки и др. Но у данной базы данных нет возможности для ввода этой информации непосредственно в офисную программу 1С, поэтому опять приходится печатать отчеты, которые потом приходится опять переводить в электронную форму, но уже в формате программы 1С: Предприятие. Как уже было написано выше задачи бухгалтерского учета, стоят обособленно. Между ними и остальными элементами информационной среды нет вообще электронного документооборота, вся информация только на бумажных носителях.
Такая ужасающая картина сложилась не одномоментно, к ней долго шли. По началу, ручная обработка всего массива информации не вызывала особых проблем, так как количество торговых объектов было мало, да и товарные остатки на них были не значительны. Шло время, сеть развивалась, росли объемы информации, которую необходимо было обрабатывать вручную. Задачи по обработке все увеличивающегося потока информации решали путем расширения штата за счет дополнительного найма операторов.
В какой-то момент, торговая сеть разрослась настолько, что вычислительных мощностей серверов стало нахватать на бесперебойную работу достаточно большого числа операторов. Да и столь медленный темп обработки информации стал угрожать конкурентоспособности фирмы в целом. Было принято решение о внедрении системы электронного документооборота нового поколения, возможности которой можно было бы расширять с требованиями времени и реалий ведения бизнеса, что позволило бы на этапе разработки сократить издержки и распределить затраты на развитие системы на достаточно продолжительное время. На момент того как я стал ответственным за этот проект внедрения этой новой СЭД,в этом направлении были приняты следующие решения: Автоматизацию торговых точек произвести на базе технологической платформы «1С: Предприятие 8.0», конфигурация «Управление Торговлей 10.2» с доработкой конфигурации под нужды предприятия с использованием сил специалистов, , фирмы ООО «1С Бухгалтерия и торговля», являющегося франчайзи-партнером фирмы 1С. Ввод этой системы сразу позволит автоматизировать большинство бизнес-процессов, снять с торгового персонала обязанности связанные с ручным вводом и анализом информации, а позволить им сосредоточиться на их главной задаче, обслуживании покупателей. Также использование современной платформы, позволяет обеспечить возможность расширения функционала приложения, за счет разработки дополнительных модулей. Было составлено Техническое Задание (ТЗ) на разработку информационной системы (см Приложение 4). При составлении ТЗ упор делался на следующие моменты: 1. Возможность автоматического отслеживания наличия товарных остатков на торговом объекте, отчеты о продажах создаются в автоматическом режиме . 2. Автоматизировать процессы приема\сдачи товара на торговых объектах и складах. 3. Создания возможности оперативной выгрузки\загрузки актуальной информации по ценам и ассортименту на торговых объектах. 4. Также обеспечить возможность оперативного анализа управленческой информации в самой программе, а также обеспечить возможность загрузки\выгрузки информацию в разработанную ранее управленческую базу данных. 5. Разрешить проблемы с вводом внутренних перемещениями товарами между точками, а также с приемом товара от поставщиков. Желаемое состояние системы после внедрения новой системы, модель документооборота в представлении «Как должно быть» («To be») отображено на следующей диаграмме IDEF0 (См. Приложение 3) Тут мы видим, что количество информационных потоков (стрелок) возросло и ими уже охвачены все ключевые работы бизнес-процессов. Причем помимо количества, изменилось и качество этих потоков. Теперь эти документы носят электронный характер, причем сами документы уже являются структурированными документами, или легко могут быть к ним приведены, а бумажные копии документов не используются в процессе электронного документооборота вообще и могут быть распечатаны в любой момент, по требованию. В данной конфигурации информационной системы внедряемому программному продукту на базе платформы 1С: Предприятие 8.0 отводятся следующие роли: Регистрация продаж – данное приложение является основным рабочим приложением на торговых объектах. С помощью фискального программного модуля, приложение способно проводить продажи товара и распечатывать кассовый чек на Фискальном регистраторе, являющийся ККМ нового поколения. Сбор и анализ информации о продажах( в виде настраиваемых отчетов) может происходить как в ручном так и в автоматическом режимах и не требует дополнительного рутинного труда операторов. Процесс закупки товаров контролируется используя возможности приложения. Возможно автоматическое формирование заказа, также происходит отслеживание состояния заказа, график поступления товара по заказу, контролируется соблюдение договорных обязательств между фирмам, а также учет взаиморасчетов с контрагентами. Задачи глубокого анализа и принятия управленческих решений остались в не пределах данного пакета т.к. архитектура решения от 1С явлется более закрытой, нежели архитектура продукта Microsoft Access. Возможно, в дальнейшем эти функции и будут разработаны и интегрированы в данный программный продукт, но на данный момент этого нет. Так как это потребует дополнительных значительных материальных и временных затрат на перенесения накопленного багажа наработок на новую платформу. На данный момент ограничились только возможностью беспрепятственной выгрузки и загрузки данных между приложением 1С и базой данных на MS Access. Это позволило формировать документы в обоих приложениях и непосредственно принимать их в системе 1С как в центральном офисе, так и непосредственно на торговых объектах. Задача тесной интеграции бухгалтерского учета в информационную систему решена частично, обработка данных в ней осуществляется, как и раньше, но вот обмен данными с остальными узлами системы существенно улучшился, за счет прямой загрузки документов в электронном виде в базу данных бухгалтерской программы. Что существенно сократило объем ручного ввода документов в программу.
3. Пути совершенствования информационного обеспечения управления предприятием
3.1. Оптимизация процесса внедрения новой информационной системы В отечественной практике есть множество примеров неудачных процессов автоматизации [17], когда вместо сокращения объемов ручного труда, в результате такой автоматизации пришлось увеличивать количество обслуживающего персонала или система остается не востребованной заказчиком. Причины таких неудач, в первую очередь, кроются в невнимательности руководства компании к проекту внедрения (см рис. 8). Как видно из диаграммы, следующие «по популярности» факторы неудач это отсутствие целей проекта и неформализованность бизнес-процессов компании то есть по сути отсутствие предпроектного обследования компании. Рисунок 8. Основные сложности при внедрении ИС в России А среди факторов успеха (см рис. 9) выделяется заинтересованность менеджмента компании во внедрении системы. Это и участие руководства, и соблюдение плана внедрения, а также грамотная постановка целей и задач внедряемой системы, ну и само собой проведение обследование компании на наличие хаоса в бизнес-процессах, вместо того чтобы пытаться автоматизировать хаос. Рисунок 9. Факторы успеха внедрения ИС Имеется два разных класса бизнес-задач, решаемых при внедрении автоматизированных систем.
Один класс задач - это обеспечение эффективного принятия и исполнения решений, то есть обеспечение ключевых лиц, принимающих решения, полной, оперативной и удобной для использования информацией, необходимой им для принятия решений и контроля за их исполнением. При этом ключевые лица - это не обязательно высший менеджмент. Это могут быть и рядовые сотрудники, в том случае, если от правильности и четкости выполнения ими своих обязанностей существенно зависят показатели деятельности компании. Для этого класса задач первоочередной задачей является создание и поддержка единого информационного пространства организации, интегрирующего, по возможности, всю корпоративную информацию и позволяющего презентовать ее в удобном для использования виде. К этому же классу примыкает такая бизнес-задача, как уменьшение зависимости компании от конкретных персоналий, что требует максимально возможного отчуждения существенной информации.
Имеется также другой класс задач - снижение операционных издержек за счет автоматизации рутинных операций, повышения производительности труда и внедрения автоматизированных систем контроля исполнения. Этот класс задач решается путем создания комплекса автоматизированных рабочих мест (АРМ), обеспечивающих максимально возможный сервис их пользователям. Но, тем не менее, эти классы задач нужно разделять, так как от того, какие задачи признаются приоритетными, зависит как раз та последовательность разработки и внедрения. Традиционные методологии внедрения информационных систем предполагают достаточно длительный процесс внедрения, включающий в себя предпроектное обследование и разработку Технического Задания (ТЗ) как отдельного этапа работ, утверждаемого Заказчиком. Предпроектное обследование предметной области предусматривает выявление всех характеристик объекта и управленческой деятельности в нем, потоков внутренних и внешних информационных связей, состава задач и специалистов, которые будут работать в новых технологических условиях, уровень их компьютерной и профессиональной подготовки как будущих пользователей системы. Для успешной автоматизации управленческих работ всесторонне изучаются пути прохождения информационных потоков как внутри предприятия, так и во внешней среде. Анализируется, классифицируется и группируется внутренняя и внешняя информация по источникам возникновения, рабочим местам исполнителей, экономическим характеристикам, объему и назначению, выявляются и разрабатываются схемы движения и функционирования информационных потоков, моделируются взаимосвязи элементов реальной управленческой деятельности внутри объекта и его поведение с контрагентами Результаты предпроектного обследования сводятся в документ ТЗ на проектирование, где содержит полный перечень и описание подтвержденных пользователем (заказчиком) и подлежащих переводу на новую ИТ работ. Существуют государственные стандарт ГОСТ 34.602-89 на разработку ТЗ [2], а также стандарт на разработку информационных систем ГОСТ 34.601-90 [3] на стадии создания. Проекты по внедрению на предприятии системы электронного документооборота не являются сверхъестественными и уникальными и не имеют ничего общего с проектами разработки сложных технических систем и узлов – функции документооборота достаточно стандартизованы и .зачастую необходимости в разработке детального и формализованного ТЗ нет – обычно достаточно описать в свободной форме компактные и неформальные требования заказчика, в которых перечисляются автоматизируемых функции и документы. Следующая стадия — техническое и рабочее проектирование. На этой стадии формируются проектные решения по функциональной и обеспечивающей частям ИС. Подготавливаются классификаторы и носители данных, моделируется размещение информации в базе данных, включая элементы входных, промежуточных и выходных информационных составляющих, разрабатываются методы контроля и защиты данных. Стадия внедрения ИС предполагает обучение всех категорий пользователей работе в новой технологической сфере, апробацию предложенных проектных решений в течение определенного периода, достаточного для освоения пользователями методики работы на новом АРМ. После завершения этапа внедрения начинается стадия эксплуатации, т.е. живая работа системы в эксплуатационном режиме, который, однако, не исключает по мере надобности корректировок целевых функций и управляющих параметров включенных в нее задач. Возможность такого уточнения должна быть предусмотрена на этапе проектирования, являясь неотъемлемым свойством самой постановки управленческих задач. Роль пользователя на стадии ввода в действие ИТ управления еще значительнее, чем на предыдущих ступенях ее создания. Ответственность заказчика возрастает, ибо он заинтересован во всесторонней проверке работоспособности системы, учитывая необходимость дальнейшей самостоятельной эксплуатации всех видов обеспечения ИТ и ИС в целом. Кроме того, на нем лежит обязанность по наполнению банка данных реальной информацией и ответственность за ее достоверность. Перечислю основные этапы разработки и внедрения информационной системы(в Приложении 5 приведен календарный план реализации проекта): 1) Предъявление требований к новой системе и ее архитектуре. 2) Составление технического задания (ТЗ) разработчиком. 3) Утверждение (а если надо то отправка ТЗ на доработку) заказчиком. 4) Разработка системы по ТЗ. 5) Тестовая эксплуатация системы заказчиком и отправка на доработку разработчику. 6) Обучения персонала (сначала офисного, а затем и персонала торговых объектов). 7) Перенос актуальных товарных остатков и необходимых справочников в новую информационную систему. 8) Установка клиентских приложений на рабочих местах. 9) Собственно начало эксплуатации системы. 10) Сопровождение и поддержка системы. На вид все достаточно просто и логично, но на деле же все оказывается куда сложнее. Для предъявление требований к системе разрабатывалось ТЗ , а для предъявления требований к архитектуре системы исследовались бизнес-процессы предприятия. Проблема в том, что ТЗ- это формализованный документ, оценка которого доступна лишь специалистам в области корпоративных информационных технологий, которых на предприятии заказчика вполне может и не быть. В Приложении 4, приведен как образец для оценки, ТЗ для данного проекта информационной системы. После того как заказчик, тем не менее, вынужден принять и оплатить эту работу, на следующем этапе работ обычно выясняется, что функциональность, реализованная в программном обеспечении, соответствует ТЗ, но не отвечает реальным потребностям Заказчика. Это приводит к тому, что программное обеспечение, внедряемое в соответствии с принятым и утвержденным ТЗ заданием, не функционирует. Когда впоследствии выясняется, что поставляемая информационная система не соответствует ожиданиям заказчика и не удовлетворяет его потребностей, у поставщика наготове стандартный ответ – «все сделано в соответствии с проведенными обследованиями и согласованным техническим заданием» - с предъявлением этого самого ТЗ, на котором красуются подписи, как разработчика, так и заказчика. И возразить что-либо трудно, приходится опять платить за доработки – и процесс повторяется.
Подобная методология с масштабным обследованием бизнес-процессов заказчика и написанием отчетов и технических заданий может быть использована недобросовестными поставщиками информационных систем для «выжимания» денег из заказчика без обеспечения какого-нибудь адекватного результата. Как показала практика экономия на начальном этапе проектирования, обходится очень дорого ближе к концу разработки. В случае реализации данного проекта такое положение вещей имело место быть, но в более мягкой форме т.к. основой для разработки информационной системы являлась стандартная и широко распространенная конфигурация «Управление Торговлей», которая сама по себе является законченным продуктом и представляет собой хорошо отлаженный программный продукт для управления торговым предприятием.
Та информационная система, которая разрабатывалась для нужд сети, является всего лишь надстройкой над имеющимся функционалом. Из-за того, что в ТЗ не были достаточно подробно прописаны технические особенности разрабатываемых компонент, получилась такая ситуация, что они между собой плохо согласовывались или не согласовывались вообще, но формально все было в рамках ТЗ. Доработка таких, чисто технических, моментов потребовала дополнительных затрат порядка 20% от первоначальной стоимости проекта. Вторым моментом, затруднившим внедрение проекта, является тот факт, что внедрение осуществляется на реально функционирующем бизнесе, остановить который не возможно. Каждый день информационное окружение меняется, происходят продажи, поставки товара и все эти изменения надо учитывать в процессе внедрения информационной системы. Для того чтобы минимизировать объемы этих изменений, для внедрения было выбрано межсезонье (январь месяц) когда на рынке затишье. В этот период есть возможность обучить персонал и без лишней спешки внедрять систему везде, где только нужно, а все изменения информации, произошедшие в информационном окружении вносить в базу вручную, благо объем информации относительно мал. Чтобы не потерять критически важную информацию во время внедрения учет велся и в новой и в старой системе параллельно. Помимо процесса внедрения СЭД остаются вопросы по сопровождению новой системы. Сопровождение программ — это трудоемкий и вечный процесс, протекающий от момента запуска системы в опытную эксплуатацию до завершения жизненного цикла приложения. Это отдельный пласт задач, которые, так или иначе надо решать. Сопровождение отнимает значительные ресурсы, как человеческие, так и финансовые (наем аутсорсинговых и консалтинговых компаний). Для многих типовая ситуация, когда лучшие специалисты, знающие систему, как свои пять пальцев, тратят массу времени на работу с пользователями, при этом, как правило, одни и те же пользователи и одни и те же проблемы. Можно выделить основные направления [16]: 1) Корректирующее сопровождение — это исправление или обход ошибок и недочетов, выявленных в ходе эксплуатации программного обеспечения. На этой стадии пользователи ожидают от специалистов максимально оперативного решения проблем; а в идеале выявление ошибок вообще не должно касаться бизнес-пользователей. 2) Улучшающее сопровождение — это дополнение программного продукта новыми функциями. Требования на расширение функционального охвата системы обычно исходят от пользователей и аналитиков. При этом задачи улучшающего сопровождения, как правило, выделяются в отдельные проекты с самостоятельными бюджетами, сроками и ответственными лицами. 3) Адаптивное сопровождение — можно определить как внесение изменений в работающее приложение, необходимое для поддержки новых программных и аппаратных средств. При этом функциональность системы не нуждается в расширении. Приложение должно выполнять старые функции в новых условиях. 4) Профилактическое сопровождение (preventive maintenance) — это модификация программного продукта на этапе эксплуатации для идентификации и предотвращения скрытых дефектов до того, как они приведут к реальным сбоям. Существует еще и другая сторона сопровождения, также поглощающая немало человеко-часов, — это управление сопровождением. Независимо от того, к какому типу сопровождения относится требование, и от кого оно поступило, от пользователя или от аналитика, требование это должно пройти определенный процесс согласований, меняя свой внутренний статус в зависимости от проведенных работ. Процесс управления требованиями представляет собой последовательность действий по регистрации, отслеживанию, анализу, принятию по нему решений, реализации, проверке и закрытию. Этот процесс требует принятия ряда решений руководителями различных подразделений и обмена информацией о поставленных задачах и произведенных работах между заинтересованными лицами. Обычная картина для неформализованного процесса сопровождения — специалист по системе затрачивает значительную часть своего рабочего времени на общение с пользователями по телефону, на разъяснение вопросов, касающихся эксплуатации ПО. При этом поступающая информация в лучшем случае фиксируется в Excel-файле и по мере внесения исправлений удаляется, а в худшем — вообще записывается на клочках бумаги, периодически куда-то пропадающих. В идеале должен быть другой сценарий сопровождения программного продукта. Например, у пользователя возникла проблема. Он звонит по телефону или пишет письмо по электронной почте в службу сопровождения и сообщает о ней. Назовем это письмо «Требованием», оно должно быть зарегистрировано, пользователю сообщается код регистрации. Далее это требование должно быть передано экспертам для анализа. В случае, если есть возможность решить проблему «мирным» путем, то есть данное требование не порождает задач разработки программного кода или дополнительных регламентов, проблема может быть решена путем краткой консультации для пользователя. Данная консультация в письменном виде, факсом или по электронной почте предоставляется пользователю и требование закрывается. В противном случае руководитель службы сопровождения определяет трудоемкость и техническую возможность исполнения данных работ. Координационный совет осуществляет определение бюджета реализации и приоритетов реализации данного требования. Далее к данному требованию формируются задачи, определяются исполнители, устанавливаются планы и т.д.
3.2. Оценка экономических результатов от реализации первого этапа проекта Модернизация ИС это долгий и многоплановый процесс, который должен охватывать всю организацию проходить по всем подразделениям и отделам. Так же этот процесс не может проходить одномоментно, особенно на действующем предприятии. Поэтому целесообразно провести модернизацию поэтапно. Первый этап это модернизация документооборота связанного с основной деятельностью фирмы, а именно осуществление продаж, и проведение учета всех операций связанных с товаром, от заказа поставщику до получения в центральном офисе отчета о продаже товара. Следующим этапом должно стать осуществление сопровождения уже внедренных решений.
После того как первый этап системы успешно стартовал и нормально функционирует, а ее функционирование сопровождается разработчиками , можно переходить к дальнейшему совершенствованию. Не смотря на сложности на этапе внедрения, в целом проект получился довольно успешным. При относительно низких, по масштабам сети, затратах фирма получила современную информационную систему, которая может эксплуатироваться долгие годы, без каких то существенных изменений. Приведу расчет стоимости проекта ( труд сотрудников компании в расчет не брался):
1) Разработка ТЗ: 10500 руб. 2) Разработка информационной системы: 83000 руб. 3) Выезды специалистов: около 15000 руб. 4) Оплата дополнительных разработок (не по ТЗ) около 20000 руб. Стоимость программных средств: 1) 1С:Предприятие 8.1 «Управление торговлей»: 12800 руб. 2) Дополнительное рабочее место: 4500 руб. Стоимость торгового оборудования: 1) Фискальные регистраторы Феликс 02К: 16200 руб. На разработку затрачено 128 500 руб. Затраты на обеспечение офиса программными средствами(11 рабочих мест): 12 800+10*4 500= 57 800 руб. Затраты на торговые объекты с одним фискальным регистратором (6 торговых объектов): 6*(12 800+16 200) =174 000 руб. Затраты на торговые объекты с двумя фискальными регистраторами (4 торговых объектов): 4*(12 800+16 200*2) =180 800 руб. Итого первоначальная стоимость внедрения с обеспечение торговых объектов необходимыми техническими и программными средствами составила: 128 500+57 800+174 000+180 800=541 100 руб. Что составило около 0,26% от торговой выручки за 2007 год. Эти расходы уже указанны ( см. табл. 3) в статье расходов «оргтехника». Из этой суммы около 150 000 руб. было оплачено в июне-июле 2007 года, а остальные средства были выплачены в ноябре-декабре 2007 года, что позволило сократить нагрузку на финансовые ресурсы фирмы. Стоимость внедрения относительно масштабов фирмы оказалась не значительной. Осталось провести анализ оценки успешности самого проекта. А точнее проанализировать его экономическую эффективность. Как мы условились ранее, определять мы ее будем в следующих аспектах: как соотношение между затратами и получаемым результатом; как степень достижения поставленной перед ИС управления организацией цели и как результат сравнения экономических показателей деятельности управленческих служб, выявленных на этапе предпроектного обследования организации, с аналогичными показателями в условиях применения внедренной СЭД. Замена существующей ИТ определяется прежде всего необходимостью повышения качества, эффективности управленческой деятельности организации. Это достигается за счет внедрения как процессного подхода, так, и автоматизации операций и систем управления. В нашем случае проводить анализ, используя апостериорный путь( т.е.сравнение с показателями в условиях применения внедренной СЭД) еще рано т.к. 3 месяца с начала эксплуатации это очень маленький срок чтобы делать какие-нибудь выводы. Системе еще предстоит долгая «обкатка» в «боевых» условиях, что потребует дополнительных затрат на сопровождение и доработку программных модулей. Но по многим операциям получено сокращение существенное сокращение времени выполнения ( см. табл. 5). Постоянное сопровождение системы тоже дает положительные результаты в плане сокращение рутинного труда и приведу оценку доработок программных модулей за март месяц 2008 года (см. табл. 6). Следует добавить что цифры приведенные в столбцах (см табл. 6) стоимость исполнения функции без автоматизации и с автоматизацией это суммы затрачиваемые ежемесячно, а вот суммы приведенные в столбце затраты на автоматизацию это суммы выплаченные разработчику одноразово. Итого за март месяц стоимость разработки программных модулей составила 13650 руб. При этом без учета коэффициентов экономия на автоматизации составила 33240 руб. в месяц, а если еще принять во внимание коэффициенты оценки требований к человеческому фактору а также значимости данных для других операций то экономия составит около 120 тыс. руб., что составит более 20% от стоимости внедрения системы. Эти коэффициенты приведены весьма грубо, но в целом они достаточно верно дают представление об автоматизируемой операции. Т.о. грубая оценка эффекта только доработок системы за 1 месяц март позволяет за 5-6 месяцев вернуть инвестиции направленные на разработку системы и закупку нового оборудования. Таблица 5. Сравнение времени выполнения операции в старой и новой системе. № Операция Затраты времени в старой системе Затраты времени в новой системе Кол-во выпол-нений Примечание 1 Выгрузка данных для управленческого анализа 3 1 ежене-дельно Выгрузка данных в MS Access 2 Подготовка переоценок по всем торговым объектам 48 1 до 10 раз в год Проведение акций и распродаж 3 Подготовка внутренних перемещений товара (на 3000 пар) 16 1 раз в 2-4 недели С целью подбития размерных рядов, а также перекидка товара туда где он востребован в большей мере. 4 Создание заказа поставщику 3 0,5 2 раза в год В старой системе ручной ввод, в новой затягивание файла счета от поставщика 5 Подготовка отчетов поставщикам 0,5 0,5 раз в неделю 6 Выгрузка справочников для торговых объектов (ночное время) 24 4 два раза в неделю В старой система выгрузка данных для всей сети происходила в течении 3 суток,а в новой достаточно 4 часов 7 Учет продаж ( на один торг. объект) 2 0 ежеднев-но В старой системе ручной ввод, в новой автоматически 8 Оптимизация товарных остатков - - Выполняется в среде MS Access 9 Определение хитов и оутсайдеров продаж - 0,1 ежене-дельно Новая функция, в старой системе ее не было 10 Операции приема\отправки товаров 3 1 ежене-дельно Так же с внедрением новой системы фирма отказалась от найма дополнительно двух операторов ПК, средняя заработная плата оператора ПК составляет около 18000 руб. т.е. дополнительная экономия только на заработной плате не принятых операторов составит 36000 руб.в месяц. Таблица 6.
Доработки ИС за март 2008г. Название доработки Кол-во опера-ций в месяц Трудо-емкость без автома-тизации, час Стоимость исполнения функции без автомати-зации, руб Стоимость исполнения с автома-тизацией, руб Затраты на автома-тизацию, руб Значимость человечес-кого фактора Требования к данной информации в других процессах Отчет о продажах дневной 800 0,3 14400 - 1400 1 1,1 Ручной выбор номенклатуры при продаже 300 - - - 1400 1,5 1,5 Округление суммы со скидкой до 10 руб. 7000 - - - 3500 - 1,7 Загрузка документов ценообразо-вания 8 12 10800 900 350 1,5 2 Отладка накладной ТОРГ13 150 - - - 350 - - Макет ценника для распродаж 0,5 - - - 2100 - - Переработать обработку DBF Export 4 8 9600 3600 1400 1 2 Потоковый обмен с точками 96 0,3 8640 - 700 - 2 Новый бланк накладных внутреннее перемещение 150 1 15000 2500 2450 1,5 2 В целом, проект можно считать успешным. Срок возврата инвестиций по грубым оценкам не превышает полугода, что является весьма хорошим показателем. Руководство компании получило инструмент, который позволяет без больших временных затрат получать достоверную и оперативную информацию по положению дел, возможность проанализировать ситуацию с заказом, продажами и товарными остатками на торговых объектах и складах фирмы в виде удобных для восприятия и обработки отчетов. Трудозатраты персонала за счет автоматизации операций сократились в разы, а для некоторых операций в десятки раз. Тем самым возрасла общая производительность труда. Персонал торговых объектов теперь, имеет возможность, сосредоточится на главном: качественном обслуживании покупателей. А решение задач по учету товарных остатков, проведение продаж и др. операции взяла на себя автоматизированная информационная система. В данный момент поддержка и сопровождение осуществляется внутренними силами ИТ подразделения компании, а также с помощью привлечения человека, являвшегося одним из основных разработчиков внедренной СЭД. На данный момент он уже успел сменить 3 места работы, но продолжает сотрудничать с сетью. В связи с немногочисленностью и новизной системы, на данный момент, не удается наладить полный контроль за процессом сопровождения системы, но работы в этом направлении идут. Все задания на доработку фиксируются документально. Первоначально требование к программисту оформляется в виде бланка заказа разработки, с указанием требований к доработке. Согласовываются трудозатраты. После проведения работ по документу-требованию в него проставляется результат исполнения. После этого документ передается в бухгалтерию, где производится оплата разработки, а сам документ-требование прикалываться к расходному кассовому ордеру. После того как ситуация стабилизируется, планируется все эти материалы перенести в единую электронную базу данных, в которой будут зафиксированы все доработки вместе с инструкцией по применению, комментариями разработчика с целью облегчения процесса дальнейшего сопровождения. Работа с пользователями идет в следующем ключе: 1. если операция обязательна к регулярному применению, то пишется регламент ее проведения, и он доводится до всех исполнителей. 2. Если при работе с системой у пользователей возникают ошибки, причем они характерны для большого числа пользователей, то пишется инструкция по пользованию данной функцией, в которой пошагово, используя изображения экранных форм, до пользователя доводится порядок выполнения той или иной операции. Каждая такой разработанный документ инструкция или регламент дополняет собой библиотеку инструкций, а впоследствии эта библиотека будет использоваться как основа для подготовки и аттестации персонала.
Что в итоге позволит спустя некоторое время (по оценке не более шести месяцев) получить квалифицированный персонал, способный эффективно взаимодействовать с новой информационной системой.
3.3. Оценка следующих этапов совершенствования информационного обеспечения управления
Информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления – фирма не перестала существовать, внешнее окружение продолжает существовать, и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке. Использование ИТ решений относится к наиболее противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство предприятий часто отказывается их решать, так как не чувствует себя достаточно компетентным. Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации. Хозяйственные риски, связанные с ИТ, постоянно растут, и неясно, до каких пор руководство предприятий будет недооценивать этот важный стратегический ресурс. Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную "горящую" проблему. То есть мы приходим к необходимости, создать полную модель бизнес-процессов организации. Т.к. это позволит еще больше повысить управляемость компанией, а соответственно и увеличить ее конкурентоспособность. Эффективность бизнеса во многом определяется соответствием между стратегическими целями и организационными инструментами, которыми располагает предприятие для их решения. Поэтому такое соответствие может рассматриваться как показатель жизнеспособности и стратегической перспективности предприятия. Как уже было указанно выше, компания в качестве направления развития выбрала уход в регионы с открытием магазинов большого формата, а также переход в другой рыночный сегмент. В этом году уже сделано три шага в этом направлении –это открытие в начале февраля магазина в г. Рязань (общая площадь 450 кв.м ), затем в начале марта второго магазина в г. Рязань (общая площадь 520 кв.м ), и открытие в начале апреля магазина в новгородской области в г.Боровичи (общая площадь 450 кв.м). До конца года планируется открытие еще трех магазинов подобного формата. Большая площадь сопряжена с большей арендной платой. Стоимость аренды в регионах ниже чем в Москве ( см табл. 7), но все равно работа с территориально удаленными торговыми объектами накладывает свой отпечаток на управление компанией. Таблица 7. Стоимость аренды торговых площадей по мере удаления от Москвы Города Удаленность от Москвы Среднемесячная стоимость аренды 1 кв.м торговых площадей Москва - От 1100 до 3500 руб. в зависимости от района и торгового центра Щелково 20 км 1700 руб. Химки 20 км 1300 руб. Пушкино 30км 950 руб. Ступино 100 км От 1000 до 1200 руб. Коломна 130 км 1050 руб. Рязань 250 км От 670 до 800 руб. Боровичи (Новгородская обл). 500 км 700 руб. Большая удаленность торговых точек – это большие затраты на доставку товара до торгового объекта. Большая площадь магазина это дополнительные расходы на запуск магазина ( ремонт, оформление, закупка торгового оборудования ). Для примера приведена смета расходов по открытию первого магазина в г. Рязань ( см. рис.10). Рисунок 10. Смета расходов по открытию магазина в г. Рязань. Также большая площадь магазина предполагает большой ассортимент товара, что в свою очередь сопряжено с дополнительными затратами по закупке товара, а следовательно и увеличения товарных остатков . Так как обувь является сезонным товаром, и на спрос на нее действует такие факторы как мода и погодные условия. Есть риск, что достаточно большая часть товара окажется не востребованной по той или иной причине и товарный остатки вынуждены, будут лежать на складах в ожидании следующего сезона, когда их можно будет их продать. Тем самым финансовые средства компании будут заморожены в товарных остатках на достаточно длительное время. Если расположение магазина окажется неудачным, и \или ассортимент магазина окажется не востребованным, то фирма рискует потерять достаточно большие вложенные финансовые средства. Для решения этих задач требуется оперативная, полная и достоверная информация о текущем состоянии складских запасов, оборачиваемости товаров, перспективных потребностях в различных видах товарно-материальных ценностей, позволяющая принимать экономически обоснованные решения о частоте и объемах поставок, а также по увязке планов сбыта с планами закупок. Задача оптимизации системы отслеживания товарных остатков - одна из важнейших задач совершенствования системы управления предприятием. Опыт многих фирм показывает, что даже небольшое снижение уровня сверхнормативных запасов и ускорение оборачиваемости товарно-материальных ценностей позволяют добиться существенного увеличения рентабельности. Следующим направлением для модернизации информационного обеспечения управления предприятием является оптимизация структуры финансово-экономической службы ( ФЭС) и обеспечения ее дополнительными инструментами, контроля. Роль финансового менеджмента сводится к управлению финансовыми потоками организации с целью максимизации материального благосостояния собственников организации. Следовательно, налаживание оптимального управления финансовыми потоками является одной из первоочередных задач руководства организации. Дело в том, что поступления и выплаты денежных средств тесно взаимосвязаны. Недостаточность одного из этих элементов может повлиять на всю систему. Прекращение продаж влияет на жизненно важный процесс превращения товарных запасов в денежные средства, что ведет в свою очередь к истощению денежных резервов. Неспособность пополнить эти резервы за счет таких ресурсов как собственный каптал, займы и кредиторская задолженность, может повлечь за собой прекращение предпринимательской деятельности и несостоятельность.
Любое управленческое решение, будь то модернизация производства, переобучение кадров или закупка новых групп товара, лишь тогда может воплотиться в жизнь, когда обеспечено соответствующими средствами. В структуре ФЭС, по мнению экспертов [13], нужно выделить управление экономического анализа и планирования, казначейство и бухгалтерию.
Управление экономического анализа и планирования занимается экономическим планированием (бюджетированием), контролем исполнения бюджетов, экономическим анализом. Казначейство планирует движение денежных средств, проводит финансовый анализ, оценку текущих или предполагаемых источников финансирования, готовит кредитные и депозитные договоры, управляет дебиторской и кредиторской задолженностями. В ведении бухгалтерии находятся регистрация, обработка и хранение бухгалтерской информации, а также бухгалтерский, управленческий и налоговый учет. Какой будет оптимальная конфигурация финансовой службы для данной организации, за какими должностями закрепить те или иные обязанности предстоит еще только понять, создав подробную модель бизнес-процессов, за которые отвечает финансовая служба. Обеспечение актуальной управленческой информацией членов ФЭС является одной из приоритетных задач, заняться которой еще предстоит. Имея положительный опыт реализации подобного проекта для задач управления торговлей, думается и эту задачу можно осуществить. Если представить финансовый отдел сердцем предприятия, то процессы, происходящие на предприятии, можно представить артериями, которые несут необходимую информацию в и из финансового отдела во все другие подразделения предприятия. Третьим направлением для совершенствования информационного обеспечения управления - это управление кадровой политикой предприятия. Диаграммы бизнес-процессов это удобный инструмент, для того чтобы выверить организационную структуру. Привязка к подразделению бизнес-процессов позволяет выделить область ответственности для каждого сотрудника компании. Что в свою очередь облегчает понимание того, чем конкретно должен заниматься тот или иной сотрудник, по каким критериям его оценивать, легко выявить потребность в дополнительном персонале. Используя модель бизнес-процессов облегчается задача кадровой службы, например, составление должностных инструкций, планирование потребности в персонале, организовать мероприятия по развитию человеческих ресурсов компании.
Заключение Торговля, удовлетворяя нужды и запросы потребителей, является конечным звеном деятельности субъектов рынка. Особая роль принадлежит коммерческой деятельности, связанной с выполнением комплекса мер по доведению товаров от производителя до покупателя. Основными ее задачами являются: изучение запросов и потребностей в товарах с ориентацией на покупательскую способность; определение ассортиментной политики; формирование и регулирование процессов поставки, хранения, подготовки к продаже и реализации товаров в увязке с целями деятельности предприятия; обеспечение заданного товарооборота материальными и трудовыми ресурсами. И выполнение этих задач необходимо обеспечить в условиях непрекращающейся ни на минуту конкурентной борьбы. Утверждение о том, что без автоматизации не выдержать конкурентной борьбы, давно доказано опытом западного бизнеса и стало банальностью. Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Благодаря современным информационным технологиям изменился инструментарий в управлении фирмой. Настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль. Автоматизация процессов позволяет: 1) Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных. 2) Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях. 3) Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления. 4) Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов. 5) Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом. 6) Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации. Но использование даже самых современных и самых дорогих информационных систем не является панацеей от всех бед. Как всегда все зависит от человека, а информационная система – это просто высокотехнологичный инструмент, который требует навыков обращения с ним. А также, высокой организационной культуры персонала, который будет им пользоваться. Объектом исследований в работе выступила розничная сеть обувных магазинов «Лотос». На ее примере было продемонстрирован процесс внедрения новой информационной системы, которая обеспечила автоматизацию бизнес-процессов компании на качественно ином уровне, нежели существующая система предыдущего поколения. Процесс модернизации информационного обеспечения управления компанией предварялся исследованием основных бизнес-процессов, с целью определения целей и масштабов разработки. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявил наличие проблемы все увеличивающего размера товарных остатков. Были даны следующие рекомендации по дальнейшему совершенствованию информационного обеспечения управления: 1) Совершенствование системы управления товарными остатками; 2) Определение оптимальной структуры финансово-экономической службы и полная интеграция ее информационных потоков в автоматизированную системы информационного обеспечения управления; 3) Применение средств моделирования бизнес-процессов для поднятия качества работы кадровой службы на новый уровень. Данные рекомендации при условии их выполнения будут способствовать повышению конкурентоспособности фирмы, а также позволят получить более высокие финансовые результаты от коммерческой деятельности.
Список литературы. Нормативно-правовые источники 1. Draft Federal Information Processing Standards Publication 183, 1993 December 21 Announcing the Standard for INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0). 2. ГОСТ 34.602-89, Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Техническое задание на создание автоматизированной системы // Государственный Cтандарт Cоюза CCР. 3. ГОСТ 34.601-90, Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы стадии создания. // Государственный Cтандарт Cоюза CCР.
Учебники, монографии, брошюры 4. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке: / М: .Вильямс: 2007 5. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования (Серия «Практический менеджмент»). / С.В. Ариничева Науч. ред. Ю.П. Адлер; М.: РИА «Стандарты и качество»,2003.
6. Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Издание 2-е, переработанное и дополненное /Научная редакция и предисловие: канд. техн. наук Каменнова М.С., канд. хим. наук Громова А.И. Переводчик: Михайлова Н.А. М.: "Просветитель", 1999 7. В.В.Репина, В.Г. Елиферова «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов», М.: РИА «Стандарты и качество», 2004 г. 8. Маклаков СВ. BPWin и ERWin. CASE-срсдства разработки информационных систем. / М.: Диалог: МИФИ, 2000 9. С. М. Патрушина Информационные системы в экономике. / М.: Бизнес , 2004 г 10. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 7-е изд., перераб. и доп. / под ред. В.В. Кондратьева. М.:Эксмо, 2008 Периодические издания 11. Сенкевич В. Автоматизация хаоса // Сетевой журнал,. М.: "Издательский дом мировой периодики", 2005, №10 12. Сенкевич В. СЭД: во что обходится автоматизация хаоса? //Журнал CNews, М.: CNews, 2005, №8 13. Афанасьев А. Структура ФЭС: опыт практиков // Журнал Финансовый директор, 2004, №2 Электронные ресурсы 14. В.В. Репин. Сравнительный анализ нотаций ARIS/IDEF и продуктов их поддерживающих (ARIS Toolset/BPWin). // Web: http://www.finexpert.ru/ 15. Геннадий Верников. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0. // Web: http://www.cfin.ru/vernikov/idef/idef0.shtml 16. Теория и практика автоматизации хаоса Стольберг Е.С. Генеральный директор ООО «1С-ЕСКВ» // http://www.cfin.ru/itm/maintenance.shtml 17. Причины неудач внедрения ERP-систем в России // http://www.sostav.ru/articles/2002/10/09/mark091002/