Качество решения: формирование и оценка

План Введение 1. Формирование управленческого решения 1. 1. Сущность управленческого решения
1. 2. Подготовка к разработке решения 1. 3. Процесс принятия решения 1. 4. Информационные технологии в процессе разработки и принятия решения 1. 5. Параметры качества управленческого решения 2. Методы оценки эффективности решения 2. 1. Разработка оценочной системы 2. 2. Формирование перечня критериев 2. 3. Количественные и качественные экспертные оценки 2. 4. Контроль реализации решения 3. Практическая часть Заключение Список литературы Введение Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации. Цель данной курсовой работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия. 1. Формирование управленческого решения 1. 1. Сущность управленческого решения Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации. Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации[1]. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.
Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.
В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на: · жёстко обусловленные (детерминированные); · слабо зависящие от субъекта решения. К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя. Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции. Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения. Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации. Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления. 1. 2. Подготовка к разработке решения 1. Получение информации о ситуации Современные технологии принятия управленческих реше­ний, в том числе возможности экспертного оценивания, поз­воляют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация—ЛПР" за счет возможно­сти использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленче­ские воздействия. Для адекватного представления ситуации, как правило, ис­пользуются не только количественные данные, но и данные ка­чественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных техно­логий. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостовер­ная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информа­ции, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого ре­шения. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитиче­ского материала, отражающего основные особенности и тен­денции развития ситуации. Естественно, что такой аналитиче­ский материал должен готовиться специалистами, обладающи­ми достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения. 2. Определение целей Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществ­лять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достиже­нию которых стремится организация, необходимо представ­лять четко. Разработаны и используются методы формирова­ния деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-це­левом планировании структурами федерального уровня, кон­цернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой составляю­щей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении при­ходится осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как пра­вило, ограниченны. Важно при определении целей организации четко представ­лять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться кол­лективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д. В настоящее время разработаны методы построения резуль­тирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.
3. Разработка оценочной системы В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее ас­пектов, учитывать которые необходимо при принятии реше­ний, приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации не­редко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимо­сти от изменения значений факторов, определяющих ее разви­тие.
Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс ак­ций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, ха­рактеризует состояние активности на бирже. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компа­нии, формировать специальные индексы не надо. Для этого дос­таточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке ба­ланса компании. Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, на­пример, надежность и устойчивость банков, страховых компа­ний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности веду­щих спортсменов и т. д. Но пожалуй, одним из наиболее важных применений мето­дов оценки является сравнительная оценка объектов, пред­ставленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов реше­ний. Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и та­ктики развития предприятия и т. д. 4. Анализ ситуации Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление фак­торов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качест­венном уровне устанавливаются основные моменты, позволя­ющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазо­не в зависимости от внешних или внутренних воздействий. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуа­ции, могут быть использованы специально разработанные ме­тоды, такие, как факторный и корреляционный анализ, мно­гомерное шкалирование и др. Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как пра­вило, и для установления их сравнительной важности, весомо­сти при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния. При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к измене­нию значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение зна­чений которых будет направлено управленческое воздействие. 5. Диагностика ситуации При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяют­ся наиболее чувствительные моменты, которые могут привес­ти к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результа­тов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желатель­ном направлении. Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых техно­логических линий и т. д. Необходимо правильно оценить состояние ситуации при­нятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие до­стижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует определе­ние: - основных возникающих проблем; - закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; - механизмов, с помощью которых может быть оказано целе­направленное воздействие на ее развитие; - ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; - активных составляющих ситуации, как внешних, так и вну­тренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие. Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений. 6. Разработка прогноза развития ситуации Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых си­туаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых аль­тернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управ­лять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и ка­чественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической инфор­мацией, необходимой для разработки прогноза. 1. 3. Процесс принятия решения
Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений В процессе принятия и реализации управленчес­ких решений важную роль играет так называемый человеческий фактор. Его присутствие обусловлено Участием человека в процессе разработки, принятия и реализации решений. Каждый индивидуум, привлекаемый для разрешения проблемы, характеризуется совокупностью поведенческих, психофизиологичес­ких, личностных особенностей, проявляющихся в виде конкретных реакций субъекта на возникающие в про­цессе подготовки и реализации управленческих ре­шений ситуации. При этом конкретные реакции раз­личных субъектов на одну и ту же ситуацию могут су­щественно различаться по степени адекватности. Поскольку формулирование проблемной ситуации, целей, ограничений, критериев, вариантов решений, выбор управленческого решения, его реализация яв­ляется, как правило, прерогативой задействованного персонала, то очевидна зависимость эффективности процесса разрешения проблемной ситуации от чело­веческого фактора.
При принятии и реализации управленческих ре­шений всегда присутствует стремление к рациональ­ности, оптимальности. Теория и практика разрешения проблемных ситуаций существенно отличаются. Тео­ретически рациональность принятых решений начи­нает формироваться на стадии осознания возникно­вения проблемы. Продолжает формироваться при выполнении целеполагания, когда устанавливается со­вокупность целей, отражающих, например, экономи­ческую, техническую целесообразность разрешения проблемной ситуации. Приобретает конкретную фор­му на последующих стадиях процесса разрешения проблемной ситуации, таких как формирование огра­ничений, критериев, постановка задач, генерация, оцен­ка решений и прочих. На практике, задействованный при подготовке и реализации решений персонал, осу­ществляющий выполнение предписанных ему работ с учетом личностной политической, организационной, со­циальной, психологической, поведенческой целесооб­разности, обуславливает реализацию разрешения про­блемной ситуации с конкретными показателями эф­фективности. В зависимости от содержания и степени влияния указанных аспектов личностной целесообраз­ности значения этих показателей эффективности мо­гут иметь определенный размах. Отсюда следует важ­ность понимания значимости политических, соци­альных, психологических, поведенческих аспектов проявления личности при разрешении проблемных ситуаций и обеспечения управления их формированием у лиц, принимающих управленческие решения, и участвующих в процессе их подготовки и реализации.
В чем заключается сущность указанных личностных аспектов? Ответ на этот вопрос можно найти в литературных источниках по организационному поведению, социологии, психологии, управлению персоналом, менеджменте. На рис. 1 отражена трактовка влияния человеческого фактора в общей модели разработки, принятия и реализации решения. Рис 1. Влияние человеческого фактора в процессе подготовки и реализации управленческих решений Процесс принятия решения и его структура Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решений не является са­моцелью. Основное, что должно заботить менеджера, -не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же пробле­мы очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение • это не одномо­ментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого про­цесса. Процесс принятия решений — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре­шения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. (рис. 2). Рис. 2. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организа­ций, ситуаций и проблем, требующих решения, как пра­вило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой пробле­мой. Рассмотрим содержание каждой из основных проце­дур ППР. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внеш­нем или внутреннем воздействии, вызвавшем или спо­собном вызвать отклонение от заданного режима функ­ционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий при­нятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и об­работки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менедже­рам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им вы­явить проблемы, которые следует решать. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути ре­шения проблемы - ее определение или диагноз, пол­ный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Со­гласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует от­клонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и по­тенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под пробле­мой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо струк­турированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтерна­тивных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведе­ние этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, произво­дительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфлик­ты. Выявление симптомов помогает определить пробле­му в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сход­ные организационные проблемы (низкое качество това­ра может быть следствием как изношенности оборудо­вания, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо про­блемы в одной части организации может вызвать появ­ление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным. Определение критериев выбора. Прежде чем рассмат­ривать возможные варианты решения возникшей про­блемы, руководителю необходимо определить показате­ли, по которым будет производиться сравнение альтер­натив и выбор наилучшей. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, принимая реше­ние о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные каче­ства.
Разработка альтернатив. Следующий этап — разра­ботка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернатив­ные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулиро­вать и оценить каждую возможную альтернативу. Ме­неджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и до­рого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а доста­точно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения про­блемы заранее известны или обнаруживаются без осо­бых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возмож­ные альтернативы неизвестны и их необходимо предва­рительно сформулировать. В таких случаях весьма по­лезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив. Выбор альтернативы. Разработав возможные вариан­ты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати­вы и объективно проанализировать вероятные результа­ты их реализации. Для сопоставления вариантов реше­ния необходимо иметь стандарты или критерии, по ко­торым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактиче­ски имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероят­ность осуществления каждой альтернативы. Учет факто­ра риска приводит к пересмотру самого понятия наи­лучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наи­более высокой степенью вероятности. Согласование решения. В современных системах управ­ления в результате разделения труда сложилось положе­ние, при котором подготавливают, разрабатывают реше­ние одни работники организации, принимают или ут­верждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе гово­ря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специали­сты, готовившие и анализировавшие решение, не участ­вуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индиви­дуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя ос­новные этапы ППР организациями и отдельными людь­ми совпадают, формирование решений в организации (как показано в гл. 1) существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на воз­никающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выби­рают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работни­кам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероят­ность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «свер­ху». Поэтому лучший способ согласования решения привлечение работников к процессу его принятия. Разу­меется, этот способ не надо абсолютизировать: встреча­ются ситуации, когда это невозможно или не рацио­нально и менеджер вынужден принимать решение еди­нолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю ру­ководства. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реа­лизовано. Именно это и является главной задачей дан­ного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего не­обходимо определить комплекс работ и ресурсов и рас­пределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмот­реть, кто, где, когда и какие действия должен предпри­нять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потре­бовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью за­вершенным, так как необходимо еще убедиться, оправ­дывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного посто­янства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная зада­ча контроля — своевременно выявлять убывающую эф­фективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопле­ния и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических ор­ганизаций. Можно принять немало разумных и полез­ных решений, но без рационально организованной сис­темы контроля исполнения они останутся в «недрах де­лопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта. 1. 4. Информационные технологии в процессе разработки и принятия решения Разработка и принятие решений в процессе управле­ния организацией при постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях ее функционирования требуют использования адекватных методов информационного обеспечения ЛПР и возможностей, предоставляемых со­временными информационными технологиями.
Одним из научных направлений, связанных с расши­рением возможностей интеллектуальной деятельности человека, являются исследования, направленные на уси­ление аналитических возможностей человека в процессе выработки и принятия решений, и приводящие к созда­нию интеллектуальных систем. Под интеллектуальными системами будем понимать системы, созданные в основном для расширения возможностей интеллектуальной деятельности человека в процессах принятия решений[2].
Зачем нужны интеллектуальные системы? Во многом благодаря их применению стал возможен качественный скачок в развитии управленческих технологий. Всеобщая компьютеризация, сделавшая доступным использование научных методов разработки и обоснования решений, позволяет создавать автоматизированные информацион­ные системы, обеспечивающие качественно новые под­ходы к пониманию и осуществлению управленческой деятельности. А поскольку управленческая деятельность — это прежде всего принятие решений на уровне государ­ства, региона, отрасли, концерна, организации, струк­турного подразделения и, наконец, отдельного работни­ка, становится понятным, насколько широк диапазон возможного применения интеллектуальных систем. На­значение их довольно разнообразно. Это могут быть сравнительно простые системы массового применения, основная задача которых — предоставить доступ к зна­ниям и опыту экспертов специалистам менее высокой квалификации. А могут быть и весьма сложные, предна­значенные для проведения коллективной экспертизы при решении нестандартных проблем, требующих тща­тельного профессионального анализа и прогнозирования ситуации. В зависимости от назначения и предоставляемых пользователю возможностей, можно выделить три типа интеллектуальных систем: • экспертные системы (ЭС), • системы поддержки принятия решений (СППР), • автоматизированные системы экспертного оцени­вания (АСЭО). Экспертные системы. ЭС относятся к числу интел­лектуальных систем, предназначенных для массового использования, и выполняют две основные функции: консультанта, помогающего в решении той или иной задачи, и эксперта, непосредственно эту задачу решаю­щего. Они содержат значительный объем знаний в ка­кой-либо предметной области — базу данных. Эти знания хорошо организованы, т.е. структурированы, зако­дированы, сопровождены системой правил логического вывода и готовы для использования в условиях конкрет­ной ситуации, представляющей интерес для пользовате­ля. В ответ на его запрос ЭС выдает диагноз ситуации, рекомендации и советы, по своему качеству вполне со­ответствующие уровню эксперта высокой квалифика­ции. Таким образом, опыт, знания, логически объясни­мые заключения, которые делает высококвалифициро­ванный эксперт в определенной области деятельности, благодаря экспертным системам становятся достоянием широкого круга специалистов. Такие системы нашли применение в медицине и геологии, экономике и техни­ке, сельском хозяйстве и т.д. Важной особенностью ЭС является то, что любая ре­комендация, выработанная ею, любое суждение могут быть объяснены при запросе пользователя. Успешность применения любой системы во многом зависит от сте­пени доверия к результатам ее работы. Поэтому экс­пертная система в любой момент должна быть готова объяснить, почему сделано то или иное заключение, тот или иной вывод, и представить логическую цепочку рас­суждений и фактов, приводящих к нему. Желание поль­зователя понимать то, что делает ЭС, и иметь возмож­ность контролировать ход рассуждений вполне естест­венно и должно быть удовлетворено. Поэтому очень большое значение при создании экспертных систем кро­ме базы данных уделяется другому важнейшему их эле­менту — интерфейсу — организации диалога «поль­зователь—компьютер». Кроме того, структура ЭС содер­жит также подсистему накопления и обновления зна­ний. Таким образом, можно сделать вывод, что эксперт­ная система — эффективный инструмент повышения обоснованности и качества решений менеджера за счет обращения к знаниям и опыту высококвалифицирован­ных экспертов. Системы поддержки принятия решений. СППР пред­назначена для информационной поддержки ЛПР (ме­неджера) в процессе принятия решений и может быть определена как интерактивная, реализованная на ком­пьютере система, обеспечивающая простой доступ к мо­делям и информации, используемым для разработки альтернатив и выбора решений. Область применения СППР — прежде всего нестандартные ситуации и слабо­структурированные проблемы. Для них характерно на­личие неопределенности, делающей практически невоз­можным отыскание единственной объективно наилуч­шей альтернативы решения. Процедура принятия реше­ний в таких ситуациях требует механизма определения системы предпочтений ЛПР и более глубокого сравни­тельного анализа альтернативных вариантов. К основным принципам формирования и использо­вания СППР можно отнести: • обеспечение ЛПР необходимой информацией в максимально возможном объеме; • возможность оперативного поиска информации; • генерирование альтернативных вариантов реше­ний; • предоставление прогнозных оценок результатов реализации возможных альтернатив; • постоянную эволюцию системы в результате на­ращивания ее возможностей. Системы поддержки принятия решений могут ис­пользоваться для различных задач и на различных уров­нях принятия решений. Так, например, они могут быть полезны при анализе и прогнозировании динамики конъюнктуры рынка, при разработке стратегии развития организации, при оценке потенциала предприятия и проектов его реконструкции или технического перевоо­ружения, повышения качества выпускаемой продукции и т.д. Нередки ситуации, когда принимать решения прихо­дится в условиях активного взаимодействия нескольких ЛПР, каждый из которых, помимо общей, стремится к достижению собственных целей. Они характерны, на­пример, при кооперации производства в рамках не­скольких предприятий, при реализации сложных многосторонних коммерческих проектов или научно-техни­ческих программ и т.п. В этих случаях приходится при­нимать компромиссные решения с учетом интересов от­дельных участников. Поэтому при создании СППР большое внимание уделяется не только проведению диа­лога «человек—компьютер», но и возможности органи­зации диалога между различными участниками процесса выработки решения. Для этого применяются так назы­ваемые распределенные человеко-машинные системы, реализованные в виде локальной либо общей сети пер­сональных компьютеров. Это позволяет сблизить раз­личные точки зрения ЛПР, участвующих в процессе, и прийти к согласованному решению. Особое значение имеют распределенные системы принятия решений при управлении крупномасштабными объектами, такими, как, например, энергетические или транспортные сис­темы. В таких случаях компетенция, функции и ответст­венность оказываются разделенными между нескольки­ми ЛПР, находящимися на разных уровнях иерархии. Это означает необходимость использовать процедуры параллельной подготовки, обоснования и корректировки решений, а также обмена информацией, которой обла­дают различные участники данного процесса.
Еще одной отличительной особенностью СППР в сравнении с ЭС является более значительная и активная роль менеджера. Ему принадлежит право запрашивать информацию, относящуюся к любой области его дея­тельности, определять ее объем и глубину анализа, учи­тывать мнения и оценки тех экспертов, которые пред­ставляют для него наибольший интерес. Разумеется, за ним и окончательный выбор.
Автоматизированные системы экспертного оценива­ния. Эти системы предназначены для автоматизации сложных экспертных процедур и повышения эффектив­ности использования высококвалифицированных спе­циалистов в качестве экспертов при выработке управ­ленческих решений. Основная задача АСЭО — решение сложных управленческих проблем на основе надежной, профессионально обработанной и корректно примененной информации. Укажем основные свойства АСЭО, отличающие ее от других типов интеллектуальных сис­тем — ЭС и СППР: 1) АСЭО — сложная иерархическая система, позво­ляющая организовать весь цикл проведения экс­пертизы от формирования целей исследуемого объекта до анализа полученного результата. При этом в АСЭО предусмотрено взаимодействие экс­пертов, аналитической группы и операторов; 2) в АСЭО предусмотрена оценка качеств каждого эксперта, в том числе оценка степени его профес­сионального знакомства с объектами экспертизы; 3) обязательным элементом АСЭО является развитая оценочная система с возможностью ее настройки на конкретный объект экспертизы. Так, напри­мер, для оценки эффективности деятельности фирмы используются одни критерии, отдельного ее подразделения — другие, а сотрудников — тре­тьи; 4) в АСЭО предусматривается возможность коллек­тивной оценки сравниваемых альтернатив при ис­пользовании различных методов организации и проведения экспертиз; 5) АСЭО предусматривает анализ результатов экс­пертизы, в частности, возможность определения результирующей экспертной оценки, а также сте­пени согласованности мнений экспертов. 1. 5. Параметры качества управленческого решения Качество УР это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реали­зации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низ­шему качеству УР присваивается значение 0, а высшему - 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений ка­честв всех составляющих этапов, стадий и операций, выпол­няющихся последовательно. Допустим, при разработке УР было выполнено 10 операций со следующими значениями качеств: 0,8; 0,9; 0,7; 0,8; 0,7; 0,8; 0,8; 0,9; 0,7 и 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее, но общее качество УР будет равно 0,091! Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим про­цесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемле­мое качество всего УР. Еще раз перечислим основные элементы влияющие на каче­ство процесса разработки и реализации УР: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, вхо­дящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разра­ботки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. До­полнительно к уже рассмотренным элементам необходимо доба­вить и общесистемные: законы управления и организации и за­коны для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные эле­менты должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности[3]. 2. Методы оценки эффективности решения 2. 1. Разработка оценочной системы Оценочная система, используемая при многокритериаль­ном экспертном оценивании, включает такие важные состав­ляющие, как: - перечень критериев, характеризующих объект принятия уп­равленческого решения; - оценка сравнительной важности критериев; - шкала для оценки проектов по критериям; - формирование принципа выбора. Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечис­ленных выше составляющих либо недостаточное качество ка­кой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и как следствие затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений. 2. 2. Формирование перечня критериев Понятие "критерий" тесно связано с таким понятием, как "цель". ЛПР привычно рассу­ждает в терминах стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия. Однако степень достижения цели может быть измерена лишь с помощью специальных критериев. В качестве таких критериев могут быть использованы экономические критерии: поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя нор­ма окупаемости и т. д. Нередко наряду с критериями чисто экономического харак­тера приходится учитывать и критерии другой природы: - критерии, характеризующие технические возможности про­дукции, выпуск которой становится осуществимым благо­даря реализации проекта; - критерии, характеризующие экологическую безопасность производства; - критерии, характеризующие степень риска при реализации проекта, и т. д. Основная цель использования многокритериальной оценки состоит в переходе от таких понятий, как "полезность объек­та принятия управленческого решения", "ценность", "важ­ность", которые, как правило, достаточно сложны при прак­тической работе с ними, к более понятным критериям, харак­теризующим указанные понятия и гораздо более пригодным для оценки экспертами. Сформулированная ЛПР цель может оказаться неоценива­емой количественно. Как правило, цель, стоящая перед организацией, или то бо­лее общее понятие, которое мы используем для оценки объе­кта принятия решения, заменяется совокупностью критериев. К этой совокупности критериев предъявляется ряд требова­ний. Как уже говорилось выше, лишь совокупность критери­ев, удовлетворяющая необходимым требованиям, может вхо­дить в состав оценочной системы. К числу таких требований относится полнота совокупности критериев, иными словами, совокупность критериев должна всесторонне характеризовать цель. В частности, при выборе проекта должны оцениваться такие критерии, как возмож­ность успешной реализации проекта, полезность проекта и т. д., т. е. должен адекватно характеризоваться объект экспертизы. Так, например, критерий "срок окупаемости" недостаточно полно характеризует экономическую целесообразность проекта. Если мы его дополним критерием "прибыль за рассматри­ваемый период", картина будет более полной. При этом формируемая оценочная система должна быть Удобной для практического использования и, следовательно, не слишком громоздкой. Поэтому совокупность критериев Должна определять основные характеристики объекта экспер­тизы.
Критерии, используемые при формировании оценочной системы, должны быть измеримыми, т. е. должна иметься воз­можность оценки любого рассматриваемого объекта эксперти­зы по каждому из критериев. В тех случаях, когда критерий, характеризующий объект, не может быть измерен объективно, мы говорим о субъективных критериях, имея в виду прежде всего, что для оценки объек­тов по таким критериям отсутствуют объективные критерии и необходима разработка специальных вербально - числовых шкал.
Естественно, что такие критерии, как "объем продукции", "себестоимость производства", "срок окупаемости", могут быть отнесены к объективным. В то же время такие критерии, как "гудвилл", связанный с оценкой интеллектуальной собст­венности, "имидж фирмы", "социальная значимость проекта" и другие, могут быть измерены лишь субъективно. Многие из объективных крите­риев, относящихся к будущим периодам, нередко также могут быть оценены лишь субъективно. Так, например, ожидаемые объ­емы производства продукции, которые станут возможными по­сле реализации проекта, ожидаемая цена единицы продукции и др. часто во многом зависят от оценок экспертов, являющихся в строгом смысле слова субъективными. Поэтому так необходим профессионализм при организации и проведении процесса экспертного оценивания, анализе и обработке результатов экспертных оценок, используемых при выработке и принятии управленческих решений. Но первым шагом в процессе экспертного оценивания яв­ляется формирование адекватной оценочной системы. Мы обсудили некоторые требования, предъявляемые к со­вокупности критериев, включаемых в состав оценочной сис­темы. Практическое формирование перечня критериев также представляет собой в значительной степени экспертную про­цедуру. Это могут быть 2—3-туровые экспертизы, когда пред­варительно сформулированный перечень критериев уточняет­ся экспертами. При формировании совокупности критериев должно быть обращено внимание на такие моменты, как четкое понимание смысла каждого из критериев ЛПР и экспертами. Иногда целесообразно агрегирование критериев. Этим мо­жет быть достигнуто как снижение избыточности критериев, особенно в случае, когда имеется частичное дублирование критериев, так и общее уменьшение количества критериев, что важно для снижения трудоемкости работы с оценочной систе­мой. 2. 3. Количественные и качественные экспертные оценки Остановимся теперь на основных способах экспертных из­мерений — методах получения экспертных оценок, играющих во многих случаях определяющую роль при принятии важных управленческих решений. Методы получения количественных экспертных оценок 1. Непосредственная количественная оценка Непосредственная количественная оценка используется как в случае, когда надо определить значение показателя, из­меряемого количественно, так и в случае, когда надо оценить степень сравнительной предпочтительности различных объек­тов. В первом случае каждый из экспертов непосредственно указывает значение показателя для оцениваемого объекта. Это может быть конкретное численное значение показателя для оцениваемого объекта, например стоимость жилой квартиры; цена единицы продукции, при которой она может иметь кон­курентоспособный спрос; предполагаемая емкость рынка; оп­тимальный объем производства и т. д. Если эксперт затрудняется указать конкретное значение по­казателя, он может указать диапазон, в котором лежит значе­ние оцениваемого показателя. Во втором случае, когда оценивается сравнительная пред­почтительность объектов по тому или иному показателю, ко­личественная оценка, указываемая экспертом, определяет сте­пень их сравнительной предпочтительности. Заранее необходимо условиться, что, скажем, большее зна­чение оценки соответствует более предпочтительному альтер­нативному варианту. Иногда количественную оценку сравнительной предпочтительности объектов целесообразнее произ­водить в баллах, используя специально разработанные балль­ные шкалы. 2. Метод средней точки Метод используется, когда альтернативных вариантов до­статочно много. Если через f(a1) обозначим оценку первого альтернативного варианта значения показателя, относительно которого определяется сравнительная предпочтительность объектов, через f(a2) — оценку второго альтернативного вари­анта, то далее эксперту предлагается подобрать третий альтер­нативный вариант a3, оценка которого f(a3) расположена в се­редине между значениями f(a1) и f(a2) и равна f(a1) + f(a2)/2. При этом в качестве первого и второго альтернативных ва­риантов целесообразно выбирать наименее и наиболее пред­почтительные альтернативные варианты. Далее эксперт указывает альтернативный вариант a4, значе­ние которого f(a4) расположено посередине между f(a1) и f(a3), и альтернативный вариант a5, значение которого f(a5) располо­жено посередине между значениями f(a1) и f(a4). Процедура завершается, когда определяется сравнительная предпочтительность всех участвующих в экспертизе альтерна­тивных вариантов. 3. Метод Черчмена — Акофа Метод Черчмена — Акофа используется при количествен­ной оценке сравнительной предпочтительности альтернатив­ных вариантов и допускает корректировку оценок, даваемых экспертами. В методе предполагается, что оценки альтернативных вари­антов — неотрицательные числа, что если альтернативный ва­риант a1 предпочтительнее альтернативного варианта а2, то f(a1) больше, чем f(a2), а оценка одновременной реализации альтернативных вариантов a1 и а2 равняется f(a1) + f(a2)). Все альтернативные варианты ранжируются по предпочти­тельности, и каждому из них эксперт назначает количествен­ные оценки, как правило, в долях единицы. 4. Метод лотерей Согласно этому методу, для любой тройки альтернативных вариантов а1, а2, а3, упорядоченных в порядке убывания пред­почтительности, эксперт указывает такую вероятность p, при которой альтернативный вариант а2 равноценен лотерее, при которой альтернативный вариант a1 встречается с вероятно­стью р, а альтернативный вариант а3 — с вероятностью 1 — р. Методы получения качественных экспертных оценок Иногда специфика объектов экспертного оценивания тако­ва, что эксперты затрудняются дать количественные оценки значений оцениваемых показателей либо объекта в целом, а в некоторых случаях такие оценки попросту неоправданны и не позволяют получить достаточно надежную экспертную информацию. 1. Экспертная классификация Этот метод целесообразно использовать, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернативных ва­риантов к установленным и принятым к использованию клас­сам, категориям, уровням, сортам и т. д. (далее — классы). Он может быть использован и тогда, когда конкретные классы, к которым должны быть отнесены оцениваемые объ­екты, заранее не определены. Может быть заранее не опреде­лено и число классов, на которое производится разбиение оцениваемых объектов. Оно может быть установлено лишь по­сле завершения процедуры классификации.
Если эксперту необходимо отнести каждый из альтернатив­ных вариантов к одному из заранее установленных классов, то наиболее распространена процедура последовательного предъ­явления эксперту альтернативных вариантов. В соответствии с имеющейся у него информацией об оце­ниваемом объекте и используемой им оценочной системе экс­перт определяет, к какому из классов оцениваемый объект принадлежит.
После завершения процедуры последовательного предъяв­ления оцениваемых альтернативных вариантов эксперту может быть предъявлен результат его оценки в виде распределения всех оцененных им альтернативных вариантов по классам. На этом этапе эксперту, как правило, предоставляется воз­можность, исходя из общего результата классификации, вне­сти коррективы в данные им оценки. Если проводится коллективная экспертиза, то результаты экспертной классификации, указанные каждым из экспертов, обрабатываются с целью получения результирующей коллек­тивной экспертной оценки. 2. Метод парных сравнений Метод парных сравнений является одним из наиболее распространенных методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов. При методе парных сравнений эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, из которых он' должен указать более предпочтительный. Если эксперт относительно какой-либо пары объектов за­трудняется это сделать, он вправе посчитать сравниваемые альтернативные варианты равноценными либо несравнимыми. ; После последовательного предъявления эксперту всех пар альтернативных вариантов определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам данного эксперта. В результате парных сравнений, если эксперт оказался по­следовательным в своих предпочтениях, все оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными , по тому или иному критерию, показателю, свойству. 3. Ранжирование альтернативных вариантов Достаточно распространенной процедурой является также непосредственное ранжирование экспертом по предпочтитель­ности оцениваемых альтернативных вариантов. В этом методе эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты, но жела­тельно не более 20—30 для их упорядочения по предпочти­тельности. Если альтернативных вариантов больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций метода ранжи­рования. Например, ранжированию альтернативных вариантов мо­жет предшествовать их разбиение на упорядоченные по пред­почтению классы с помощью метода экспертной классифика­ции. Ранжирование сравниваемых объектов эксперт может осу­ществлять различными способами. Приведем два из них. В соответствии с первым эксперту предъявляется весь на­бор альтернативных вариантов, и он указывает среди них наи­более предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и т. д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы. При втором способе эксперту первоначально предъявляют­ся два альтернативных варианта или больше, которые ему предлагается упорядочить по предпочтениям. 4. Метод векторов предпочтений Этот метод чаще используется при необходимости получе­ния коллективного экспертного ранжирования. Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вари­антов и предлагается для каждого альтернативного варианта указать, сколько, по его мнению, других альтернативных вари­антов превосходит данный. Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента которого — число альтернативных вариантов, ко­торые превосходят первый, вторая компонента -- число аль­тернативных вариантов, которые превосходят второй, и т. д. Если оценивается 10 альтернативных вариантов, то вектор предпочтений может выглядеть так: (3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2). Если в векторе предпочтений каждое число встречается ровно один раз, то экспертом указано строгое ранжирование альтернативных вариантов по предпочтениям. В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения эксперта при оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтер­нативных вариантов. 5. Дискретные экспертные кривые Если целью является разработка прогнозов или анализ ди­намики изменения показателей, характеризующих объект вы­работки и принятия управленческого решения, то целесооб­разно воспользоваться дискретными экспертными кривыми. При построении дискретной экспертной кривой определя­ется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя от рассматриваемого параметра, а также значения показателя в характерных точках. На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, т. е. две сосед­ние характерные точки кривой могут быть соединены отрезка­ми прямой линии. Если есть достаточно веские основания для того, чтобы оп­ределить нелинейные изменения значений показателя на уча­стках кривой между соседними характерными точками, имеет смысл от дискретных экспертных кривых перейти к эксперт­ным кривым. При построении экспертных кривых отрезки прямых линий могут быть заменены отрезками нелинейных кривых либо кривых, построенных непосредственно экспертами. 2. 4. Контроль реализации решения Разработка плана действий Решение принято. Однако не менее важная задача — до­биться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, посколь­ку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого глав­ного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Нередко можно услышать разговоры о том, что планирова­ние характерно для социализма и сковывает инициативу пред­принимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее раз­витых и процветающих стран, обладающих основным промыш­ленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма. При этом следует отметить, что план — это не раз и на­всегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяю­щемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой тех­нологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. Могут быть изменены законы о налогообложении или о та­моженных пошлинах. Может по тем или иным причинам из­мениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может пре­терпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д. Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.
Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выпол­нении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректи­роваться. Использование современных технологий поддержки управ­ленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
Планирование в современной науке об управлении включе­но в число основных функций управления. Контроль реализации плана Обеспечение эффективной деятельности организации пред­полагает непрерывный контроль за ходом реализации приня­тых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновре­менно отслеживать ход реализации значительного числа меро­приятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемы­ми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклоне­ния в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при нали­чии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наибо­лее вероятных изменений, которые они могут вызвать при ре­ализации намеченного плана. Контроль выполнения управленческих решений Контроль является одной из важнейших функций управления. Сущность контроля состоит в проверке и опреде­лении степени соответствия фактического состояния производственной системы принятым управленческим решениям, а также правовым, финансовым, техническим и моральным нормам. Функция контроля связана с функцией учета. Данные учета используются при контроле, однако эти функции не являются эквивалентными. № Группа методов Состав методов и область их применения
Основные характеристики 1 2 3 4 1 Экономико-математические методы Оптимизационные задачи управления производством Комплекс научных дисциплин на стыке экономики с мате­матикой и кибернетикой, в том числе экономико-статистические методы, эконометрия, методы оптимальных решений, экономическая кибернетика 1. Задачи распределения 1а.Транспортная задача (минимизируются суммарные затраты на перевозку, когда заданы стоимость перевозки единицы груза и количество единиц груза) 1б.Задача раскроя материала (минимизируются отходы) 2. Задачи массового обслуживания 2а.Задача «поток работ — ресурсы» (критерий — какой-либо показатель качества использования ресурсов; непрерывность и равномерность использования, минимизация и др.) 2б.Задача запаса (минимизируются суммарные затраты на хранение материалов) 3. Задачи упорядочения 3а.Задача выбора последовательности строительства объектов (минимизируется общая продолжительность строи­тельства комплекса) 3б.Задача составления расписания 4. Задачи замены оборудования 4а.Задача определения срока замены оборудования с учетом физического и морального износа (минимизируются сум­марные затраты на выполнение заданного объема работ) 5. Задачи поиска 5а.Задача анализа хозяйственной деятельности 5б.Задача поиска оптимального способа получения информации 1 2 3 4 2 Методы моделирования Виды моделей: 1. Наглядные 2. Физические 3. Технологические 4. Информационные 4а. Математические 4б. Логические 4в. Графические 4г. Машинные на макетах на специальных установках с помощью орудий производства с помощью языковых аналогов Выражение количественных зависимостей анализируемых экономических процессов в математической форме Модели, описанные с помощью логических выражений Модели, задаваемые графическими образами Модели, реализованные с использованием ЭВМ 3 Методы выработки решений в диалоговом режиме «человек-машина» Многократное чередование эвристических (реализуемых человеком) и формализованных (выполняемых ЭВМ) этапов — в этом суть диалога. В процессе диалога «человек-машина» происходит совместное конструирование решений по ходу изменения производственной ситуации. Диалоговые системы могут обеспечить обмен: - буквенно-цифровой информацией, - дополнительно различной графической информацией, - с рукописным или речевым вводом данных Метод последовательной оптимизации с постепенным вводом существенных факторов, то есть алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчета на ЭВМ. Условия эффективного использования диалога «человек-машина»: а) удобство общения (доступ человека к машине) б) психологическая готовность человека к взаимодействию с ЭВМ. в) машинный интеллект (ЭВМ должна располагать запасом необходимых сведений, достаточно большой скоростью работы и памятью, универсальностью языков и др.). 1 2 3 4 4 Экспертные методы 1. Метод экспертных оценок «Дельфи» 2.Метод программного прогнозирования 3.Метод эвристического прогнозирования 4. Метод коллективной генерации идей — «мозговой атаки» Применяются в условиях отсутствия норм и статистики, в условиях большой неопределенности, при средне- и долго­срочном прогнозировании, в условиях дефицита времени, в экстремальных ситуациях. — Метод последовательного анкетирования мнений экспертов различных областей науки и техники — Метод определения вероятности наступления событий и оценки вероятного времени их наступления — Метод используется, когда невозможно применение формализованных методов (это метод получения и специализированной обработки экспертных оценок) — Метод позволяет выявить все возможные альтернативные варианты прогнозируемого процесса 5 Метод построения прогнозного графа 1. Сценарий 2. Прогнозный граф 3. «Дерево целей» Метод, позволяющий установить логическую последователь­ность события и позволяющий показать, как, исходя из су­ществующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние 6 Матричный метод Метод прогнозирования, в котором задаются конечные цели и в процессе прогнозирования определяются пути и средства их достижения Этот метод позволяет производить сравнение различных на­правлений НИОКР по степени их важности для достижения поставленных целей, а также определять взаимное влияние отраслей народного хозяйства 7 Имитационные методы 1. Неигровые, в том числе: анализ конкретных ситуаций, имитационные упражнения 2. Игровые, в том числе: дело­вые игры, разыгрывание ролей, игровое проектирование Имитационные методы обладают рядом общих признаков (имитация профессиональной коллективной деятельности, творческая выработка решения), а также частными призна­ками, характерными для каждого метода Контроль может проводиться перед принятием управ­ленческого решения (в этом случае он называется пред­варительным), в ходе реализации решения (в этом слу­чае он называется текущим), и по завершении реализа­ции решения с целью определения правильности его вы­полнения, выявления нарушений и их виновников, а также оценки правильности принятого решения. В по­следнем случае контроль называется последующим.
По сферам охвата контроль делится на общий и специ­альный (финансовый, технический, экологический и др.). В процессе контроля в качестве одного из основных его результатов могут определяться факты выполнения или невыполнения этапов реализации управленческих решений и выявляться причины срыва. Например, воз­можный срыв выпуска продукции или сдачи объектов может произойти вследствие несогласованности разде­лов проектной документации, отсутствия согласования с подрядчиком, проектной мастерской, эксплуатирую­щей организацией, заказчиком, отсутствия решения во­проса об отводе земельного участка и т. д. 3. Практическая часть Радикальные преобразования российской экономики, сопровождавшиеся либерализацией внешнеэкономической деятельности, привели к тому, что перед промышленными предприятиями встала проблема адаптации к новым усло­виям функционирования. Прошедшее после начала преобразований десятилетие позволяет сделать вывод о том, что успеха добились те предприятия, которые выработали свою стратегию действий. Специфика Новосибирского оловянного комбината НОК - крупнейший в России производитель олова и широкой гаммы оловянных сплавов, припоев и баббитов. Пред­приятие специализируется на переработке оловосодер­жащего сырья с извлечением металлов-попутчиков (свинец, висмут, мышьяк, индий, медь, вольфрам, тантал, сурьма и т д.). Используемые у нас уникальные технологические процессы превосходят зарубежные аналоги и позволяют перерабатывать различные виды оловосодержащего сырья, производить цветные металлы высокой степени чистоты. В марте 1996 г. олово Новосибирского оловянного ком­бината было зарегистрировано на Лондонской бирже ме­таллов, что является признанием качества выпускаемой продукции, которое обеспечивается применением совре­менных технологий и надежными методами анализа и конт­роля с использованием современного аналитического оборудования. В настоящее время комбинат производит более 50 видов продукции, которые пользуются большим спросом на миро­вом рынке. Основные виды: • олово различной степени чистоты, в том числе зарегистри­рованной на Лондонской бирже металлов марки «NОК-99,9, олово медистое»; • оловянные порошки; • припои на основе олова, свинца, сурьмы, висмута, индия в виде трубки, проволоки, прутка, цилиндров и чушек в зависимости от заказов потребителей; • специальные виды припоев (серебросодержащие и т. д.), припойные порошки, припойная проволока с флюсом, лег­коплавкие припои и сплавы; • паяльные пасты с флюсом для пайки сталей и цветных металлов; • баббиты на основе олова, свинца, меди и сурьмы; • свинцовая продукция; • висмут; • галлий высокой чистоты; • индий высокой чистоты. Потребителями продукции комбината являются более 800 предприятий России, СНГ, Англии, Франции, США, Южной Кореи, Сингапура и других стран. На комбинате действуют высокоэффективные природо­охранные сооружения, которые обеспечивают улавливание пыли на 99,9% и стопроцентный водооборот. Комбинат пре­кратил сброс промышленных сточных вод. Сильными сторонами комбината являются: • отработанная классическая технологическая схема произ­водства олова, а также технологии и оборудования для производства изделий из него (флюсов, порошков, паст); • наличие технологических схем и оборудования по произ­водству свинца и других чистых металлов; • уникальные технологии очистки металлов возгонкой, ваку­умной дистилляцией, центрифугированием, электролизом, кри­сталлизацией и другими методами; • отработанные технологические процессы химико-металлургического обогащения; • перспективные научно-технические разработки; • возможность тиражирования технологий для других отрас­лей производства; • наличие резервов производственных мощностей, • развитая производственная инфраструктура (выработка элект­роэнергии, сжатого воздуха, пара, воды, наличие экологи­ческих установок и т. д.); • развитая аналитическая база, позволяющая контролировать качество продукции; • высококвалифицированный персонал; • высокая репутация торговой марки НОК в стране и за рубежом; • доступ к финансовым ресурсам. Важная проблема и одновременно наша слабая сторона -сильная зависимость от поставок сырья. В условиях небла­гоприятной тенденции снижения ежегодных поставок оло­вянных концентратов комбинат ведет активный поиск новых источников сырья. Организована переработка техногенных отходов - это отвалы самого комбината и отходы предприя­тий цветной и черной металлургии, предприятий ВПК, авто предприятий и т. д.
Активно ведутся маркетинговые исследования потенци­альных источников сырья (отвалы и хвосты на оловодобы­вающих горно-обогатительных комбинатах), в частности начата переработка отвалов предприятий «Дальолово», «Хинганолово», Солнечного горно-обогатительного комби­ната. Однако снижение поставок оловянных концентратов и увеличение доли сложных полиметаллических отходов в структуре перерабатываемого сырья привели к росту издер­жек и снижению эффективности производства. Следовательно, специфика внешних условий функцио­нирования комбината - высокий спрос на его продукцию на мировом и внутреннем рынке при существенных сырье­вых ограничениях. При выработке направлений развития комбината мы учи­тывали также зрелый характер отрасли, в которой работает НОК. В методическом плане в зрелых отраслях перспек­тивными могут оказаться стратегии расширения рынка за счет предложения модифицированного товара новым груп­пам потребителей и стратегии низких издержек (высокой эффективности производства), которые могут быть реали­зованы в том числе и за счет вертикальной интеграции. Важными направлениями развития в зрелых отраслях также являются: • изменения в структуре управления предприятием; • усиление финансового контроля путем разработки бюдже­тов и контроля их исполнения; • активное проникновение на зарубежные рынки; • улучшение качества выпускаемой продукции; • развитие маркетинга; • приобретение других предприятий (интеграция); • государственная поддержка предприятий зрелой отрасли. Многие из указанных направлений развития были реали­зованы на нашем комбинате. Так, неоднократно изменялась структура управления, реализованы технологические и орга­низационные мероприятия по снижению издержек, комбинат активно продвигает свою продукцию на экспорт, большое вни­мание уделяется ее качеству, развивается маркетинг. В рамках вертикальной интеграции комбинат оказывает финансовую и материальную поддержку горно-обогатительным комбинатам (ГОКам), чтобы снизить темпы стагнации подотрасли. При поддержке администрации Новосибирской области решаются вопросы развития оловодобывающего предприятия «Депутатсколово» в Якутии.
Организация стратегической работы На 2001-2005 гг. были сформированы два важнейших направления развития комбината. • Создание вертикально интегрированной компании («от горы до металла»), обеспеченной собственным сырьем до 70% от потребляемого объема. • Увеличение выпуска высокотехнологичной продук­ции в 10 раз.
Для решения указанных задач разработаны конкретные предложения по каждому виду продуктов, технологий, ко­торые предусматривают источники поставок сырья. Эти предложения отражены в «Основных положениях концеп­ции технического развития ОАО "Новосибирский оловян­ный комбинат" на 2000-2005 гг.». При разработке стратегии развития комбината общие методы стратегического менеджмента были адаптированы применительно к особенностям непрерывного производства. Можно выделить два принципиальных момента в процессе адаптации. • Специфика организации SWOT-анализа. Такой анализ должен проводиться последовательно по стадиям производственно-коммерческого цикла и по основ­ным видам продукции с последующим обобщением полученной информации (рис. 3). В методическом плане такой подход позволяет, двигаясь от частного к общему, соста­вить целостную картину сильных и слабых сторон предпри­ятия, возможностей и угроз рынка. SWOT-анализ выполняется по производственно-коммер­ческому циклу, то есть по фазам: «рынок - производство - подготовка производства». Специфика формирования стратегических альтернатив. Она проявляется в следующем. • Использование групповой формы работы. В формировании стратегических решений большую роль играет Технический совет комбината. На его совещаниях и семи­нарах широко используется групповое обсуждение и выработка решений по направлениям технического развития комбината. Например, в повестку дня Технического сове­щания был включен вопрос «Определение основных направ­лений работы комбината по расширению и поиску рынков сбыта товаров и услуг, разработка предложений по расшире­нию продаж». Были заслушаны сообщения специалистов о тен­денциях и перспективах развития технологий и рынков. По итогам работы в группах и совместного обсуждения выбраны перспективные направления, в частности, было предложено развивать производство редких и благородных металлов, висмута. При этом было решено подготовить и провести следующее заседание по этой теме с рассмотрением перспектив на более длительный срок и по номенклатуре преимущественно не чистых металлов, а их соединений. Рис.3 Схема формирования стратегического плана ОАО «НОК» • Определение граничных условий (ограниче­ний), которые необходимо учитывать при обсужде­нии возможных направлений развития комбината. Такими условиями обычно являются срок окупаемости -не менее 3 лет, финансовые ограничения (не строить новые здания и другие капиталоемкие сооружения, максимальное использование существующего производственного техноло­гического потенциала, наличие дешевых источников сырья и кадрового потенциала, занятие отечественных рыночных ниш (вместо импорта). В целом важнейшими ограничениями при форми­ровании стратегических альтернатив развития ком­бината являются ресурсные ограничения и требова­ния соответствия базовой специализации комбината, его ключевой компетенции. • Формирование и оценка стратегических альтер­натив по стадиям «сбыт - производство - сырье», при этом на каждой стадии возможны возвраты к предыдущим этапам. Так, при анализе сырьевой базы было выявлено на­личие техногенных отходов, которые может перерабатывать комбинат. Это потребовало детального анализа производ­ственно-технологических возможностей комбината, потен­циальных рынков сбыта, естественно, при соответствующем экономическом обосновании данного направления работ. Вот как принималось решение по выпуску свинцовой продукции. В 1998-1999 гг. внешние условия были благо­приятные (вторичное свинцовое сырье было очень дешевое, низка стоимость энергоресурсов и технологических материалов). Но в июле 2000 г. выросли закупочные цены на сырье; стоимость электроэнергии увеличилась в 3 раза; воз­росли цены на многие технологические материалы. Было принято решение отказаться от выпуска свинцовой продук­ции как товара, оставив только чистый передел по выпуску свинцовой продукции для собственного производства при­поев и для попутного извлечения висмута (последнее по­зволяет снизить себестоимость). Такой подход позволил комбинату последовательно рас­ширить сферы своей деятельности: до 1998 г. комбинат спе­циализировался на производстве олова, затем к нему добавили переработку техногенных отходов, производство новых товаров (свинец, галлий, индий, висмут и т. д.). Важ­но отметить, что при этом обеспечивалась связь производств по технологическому потенциалу. В свое время комбинат не избежал диверсификации, вкладывая деньги в разнообразные сферы - сотовая связь, торговля, потребительские услуги. Однако затем мы отка­зались от непрофильного бизнеса. В условиях высокой ин­фляции вложение средств в производство потребительских товаров и услуг помогло их сохранить, но по мере стабили­зации финансов непрофильные виды бизнеса были прода­ны, а вырученные средства - вложены в развитие основного бизнеса. На мой взгляд, умение вовремя отказаться от не­перспективной продукции или бизнеса является кон­курентным преимуществом предприятия и его руко­водителя. Недаром известный американский специалист в области стратегического менеджмента М. Портер утверж­дает, что «стратегия - это осуществление отказов в конку­рентной борьбе . Суть стратегии - выбор того, что не надо делать». Однако менталитет советских руководителей за­частую не позволяет им вовремя принимать такие решения, что ведет к необратимым последствиям. Комбинат отказывался не только от непрофильных ви­дов деятельности. Так, оценив тенденцию подорожания электроэнергии и ужесточения экологических требований, мы прекратили производство свинца. Вместе с тем, не су­мев вовремя отказаться от толлинга, комбинат больше года нес убытки от такой схемы работы. Важнейшей частью стратегического менеджмента, как показано ранее, является разработка механизма реализа­ции принятых стратегических решений. В рамках общего направления развития комбината на каждый год фор­мируются конкретные стратегические задачи (3-4 задачи) и программа работ по их реализации, кото­рые включаются в текущий план развития комбина­та. Таким образом обеспечивается согласование стратеги­ческих и текущих задач. Особо следует отметить, что минимум раз в год спе­циалисты предприятия проводят стратегический аудит, по итогам которого могут быть скорректированы как основные направления развития комбината, так и страте­гические задачи. Так, на 2000 г. была поставлена стратегическая зада­ча: «Увеличение поставок оловоконцентратов, расширение сырьевой базы ОАО "НОК"». Цель: максимальная загрузка производственных мощно­стей, бесперебойное и в полном объеме обеспечение оловопродукцией промышленности России и СНГ. Данная цель основана на маркетинговой оценке потребностей рынка и на ее основе определяются необходимые объемы производ­ства олова и его продуктов.
Конечный результат: поступление на НОК олова в кон­центратах в количестве 5 500 тн в год. В соответствии с поставленной целью разработана про­грамма реализации, где определены конкретные поставщи­ки оловосодержащего сырья, сроки и объемы поставок, которые отражены в календарном плане поставок.
Следующий уровень детализации стратегических за­дач - формирование плановых заданий на квартал (месяц), в которых определяются конечные результаты и сроки их достижения. Плановые задания утверждаются ге­неральным директором, его заместителями или руководителями подразделений (это зависит от уровня управления). При необходимости в соответствии с регламентом могут быть введены согласования с руководителями программы. Такая последовательность работ (рис. 4) позволя­ет обеспечить реализацию стратегических задач, до­ведя их до уровня плановых заданий, подкрепленных необходимыми ресурсами и уровнем ответственности должностных лиц. Рис. 4 Последовательность работ по реализации стратегических задач. Накопленный на предприятии опыт разработки и реали­зации стратегических решений позволил разработать спе­циальный документ: «Регламент разработки, утверждения и изменения стратегического плана ОАО "Новосибирский оловокомбинат"». Этот документ регламентирует действия сотрудников комбината, касающиеся организации системы стратегического планирования и управления. Структура регламента приведена в таблице. Необходимо отметить два принципиально важных момен­та. Во-первых, предусмотрено создание группы стратегичес­кого планирования, которая формируется из специалистов комбината, представляющих разные структурные подраз­деления. На ее регулярных заседаниях разрабатывается и ана­лизируется с точки зрения возможности реализации список стратегических мероприятий, вносятся предложения о коррек­тировке принятых планов, разрабатываются документы по от­дельным вопросам стратегического планирования и т. д. СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА «РЕГЛАМЕНТ РАЗРАБОТКИ, УТВЕРЖДЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОАО "НОК"» Наименование раздела Основное содержание 1 . Общие положения Определяется суть стратегического планирования, составные части стратегического плана, период его действия 2. Цели регламента Описываются цели регламента 3. Задачи регламента Приводится перечень этапов стратегического планирования и управления, структура приказа генерального директора о разработке стратегического плана, направления контроля его реализации 4 Функции регламента Конкретизируется содержание этапов стратегического планирования и управления 5 Функции Определяются функции и обязанности генерального структурных директора, группы стратегического планирования, подразделений координатора стратегического планирования, и обязанности начальника административного управления, должностных лиц ответственных за разработку стратегических мероприятий, ответственных за реализацию конкретного мероприятия или отдельного действия, а также начальников структурных подразделений 6. Заключительные Определяется порядок ведения документации положения по стратегическому планированию Во-вторых, создание такой группы, а также назначение на временной основе ответственных за исполнение страте­гических мероприятий означает, что наряду с функциональ­ной структурой управления на комбинате используются элементы матричной структуры управления. Это позволяет довести процесс стратегического планирования и управле­ния до логического завершения. Разработанная на Новосибирском оловянном комбинате система стратегического планирования и управления дина­мично развивается по мере расширения круга стратегичес­ких задач, накопления опыта и традиций принятия таких решений. Заключение Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия. Список литературы 1. Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО.-2001.- №12.- с. 43-56. 2. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Г.А. Титоренко.-2-е изд., доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 439с. 3. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие для студ. вузов. – М.: Рус. делов. лит., 1998.- 288с. 4. Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. - М.: Инфра-М, 2001. – (Вопрос – ответ). – 158с.
5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. для вузов. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392с. 6. Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко. – М., Екатеринбург: Академ. Проект, Деловая кн., 2003. – 352с.
7. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: Теис, 2001. – 264с. 8. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 140с. 9. Семенов А.К. Терминология менеджмента: Словарь / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Маркетинг, 2002. – 224с. 10. Смирнов З.А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002, - 271с. [1] Семенов А.К. Терминология менеджмента: Словарь / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Маркетинг, 2002. – 64-69 с. [2] Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. - М.: Инфра-М, 2001. – (Вопрос – ответ). – 127с. [3] Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. для вузов. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 142-146 с.