Управление рисками внедрения информационных систем предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

« ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ

Студент группы

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Курсовая работа

Научный руководитель:

Ростов – на – Дону

2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1 Риски связанные с внедрением информационных систем

1.2 Сущность и понятие рисков проекта

1.3 Этапы управления рисками проекта

2. УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

НА ПРИМЕРЕ ОАО «Мосэнерго».

2.1 ОАО «Мосэнерго», как объект исследования

2.2 Информационное поле предприятия ОАО «Мосэнерго».

2.3 Риски связанные с внедрением ИС «на предприятии» (Снижение рисков внедрения).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы.
Информация стала главным ресурсом, определяющем конкурентоспособность фирмы в XXI веке. Изменилась природа асимметричности

информации: информационный голод уступил место информационному

пресыщению. Без построения автоматизированной системы управления

информационными потоками как внутри фирмы, так и с внешними агентами

и внешней средой, невозможно добиться успехов в конкурентной борьбе.

Внедрение ИС - очень сложный и дорогостоящий проект, осуществление которого сопряжено с целым рядом разноплановых, трудно детерминируемых рисков, которые приводят к тому, что проект либо вообще

терпит фиаско, либо не достигает поставленных целей. Кроме того, анализ

эффективности проектов автоматизации бизнеса методологически сложен, и

многие предприниматели и менеджеры не имеют достаточных навыков и

опыта его проведения. Поэтому в современном российском

предпринимательстве проблемы управления рисками при построении

корпоративной информационной системы стоят особенно остро, поскольку от эффективности их решения во многом зависит конкурентоспособность отечественных компаний как на внутреннем, так и на мировом рынке. Теоретическое и методологическое осмысление данных проблем определило актуальность данного диссертационного исследования.

Деятельность любого предприятия в условиях рыночной экономики направлена на получение прибыли, но полностью предвидеть или предположить результат того или иного решения невозможно, поэтому всегда существуют риски связанные с осуществлением той или иной деятельности.

Руководство каждого предприятия непрерывно сталкивается с проблемой получения достоверной, полной и оперативной информации о ситуации на возглавляемом им объекте. Решить эту проблему можно только путем использования информационных технологий, в частности, благодаря внедрению информационной системы (ИС).

Перед программами автоматизации и информатизации стоит сложная задача — построить адекватную целям, эффективную и конкурентоспособную систему управления предприятием путем автоматизации рутинных и трудновыполнимых операций и организации сбора, обработки и анализа информации.

В современном мире, для многих предприятий, на их работу существенно влияет, то, какие ими используются ИС. Управляемые ИС становится неотъемлемой частью в процессах управления бизнеса: учета экономических, политических, конкурентных условий работы компании. От ИС требуется как специфичные для области информационных технологий факторы, так и специфичные для области бизнеса. Внедрение, развитие и эксплуатация ИС характеризуются определенными рисками.

Степень разработанности темы.
Возрастание значимости роли информации в современной экономике и менеджменте привело к необходимости исследования сущности и содержания ИС, а также рисков, сопутствующих ее построению. В зарубежной экономической литературе существуют две основных теории риска: классическая (Дж. Милль, Н.У. Сениор) и неоклассическая (А. Маршалл и А. Пигу). Анализом риска и его роли в предпринимательской деятельности занимались Ф. Найт, Э. Долан, Д. Линдсей. Риски инвестиционных проектов исследовали И. Фишер, У. Шарп, С. Росс.

Современные методы экономической оценки риска нашли свое отражение в работах отечественных экономистов Б. Райзберга, К. Романовой, Б. Хрусталева и других.

Вопросы информационной теории и роли информации в экономическом анализе освещены в работах Р.Клаузиус, Л. Сциллард, Л. Бриллюэн, Н. Винера, Д. Пирса, Р. Фано, У. Эшби. Развитие современных теорий информации и знаний связаны с именами Витцель М., Желены М., Лаудон К., Старбурк В.Х. Теоретические модели, описывающие рынки с асимметричной информацией, анализировал в своих работах Дж. Ю. Стиглиц.

Проблемами реинжиниринга бизнес-систем занимались Хаммер М., Чампи Д., а среди отечественных исследователей - Калянов Г.Н. Стандарты планирования деятельности предприятия рассматривали Ф. Тейлор, Г. Гантт, концепция ERP была предложена аналитической фирмой Gartner Group.

Цель курсовой работы.
Рассмотреть основы методологических основ анализа и управления рисками при осуществлении ключевого этапа построения информационной системы, проекта по внедрению информационной системы управления предприятием.

В соответствии с целью задачами курсовой работы
являются:

1. Рассмотреть природу риска, определить его роль и место в предпринимательстве, проанализировать и обобщить теоретико-методологические подходы в риск-менеджменте.

2. Исследовать роль информации и знаний в современной экономической жизни общества, их место в процессе управления фирмой и корпоративными рисками.

3. Определить роль и место информационной системы управления предприятием.

4. Исследовать основные предпосылки и причины фиаско проектов по внедрению ИС.

5. Предложить рекомендации по их полному устранению или снижению степени их влияния на проект.

Объектом исследования
курсовой работы является ОАО «Мосэнерго» в современных условиях хозяйствования. Предметом исследования
- процесс управления рисками при внедрении информационных систем.

Структура работы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих шесть параграфов, заключения, списка использованных источников, состоящего из 15 наименований.

В первой части курсовой работы рассмотрены теоретико-методические аспекты автоматизации управления рисками внедрения информационной системы управления предприятием: понятие, сущность, классификация, методы и этапы оценки финансовых рисков банка.

Во второй главе на примере ОАО «Мосэнерго» рассмотрены основные этапы внедрения КИС, приведены преимущества ее внедрения, показаны основные этапы управления рисками в данной системе и рассмотрены основные задачи, которые система управления рисками выполняет в банке сегодня.

1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1 Риски связанные с внедрением информационных систем

Риски связанные с внедрениемИС можно условно разделить на две группы:

· Риски, связанные с обеспечением непрерывности работы бизнеса с информационной системой, группа рисков связана с вопросами эксплуатации ИТ -систем, обеспечения коммуникаций, информационной безопасности, сохранности информации, восстановления после аварий и т.д. Каждый их этих вопросов – тема связанная с различными областями знаний, и требует отдельного изучения.

· Риски, в проектах внедрения информационных систем управления предприятием класса ERP, CRM, SCM и пр. И они связанны прежде всего – в их идентификации.

После первичной идентификации рисков необходимо оценить их относительную важность. Вероятность его возникновения, от пренебрежимо малой до значительной и последствия для проекта,от незначительных до катастрофических, когда реализация проекта вынужденно прекращается. Каждый из этих параметров оценивается на основании экспертного мнения, а значимость риска прямо пропорциональна величине вероятности и последствиям.

Полученная оценка может быть использована для:

· приоритизация позволяя правильно распределить усилия на планирование и последующее выполнение мероприятий, направленных на минимизацию последствий рисков.

· при расчете эффекта от проекта целесообразно для получения объективной картины использовать поправки на риск. Так, при расчете ROI методом дисконтированных денежных потоков, рекомендуется использовать определенные увеличения процента дисконтирования при оценке будущих доходов от проекта в зависимости от величины риска.

Согласованный участниками проекта и приоритизированный список рисков далее используется в качестве исходных данных для разработки комплекса мероприятий, направленных на снижение влияния рисков, которые имеют значимость выше определенного порога (с некоторыми рисками приходится просто мириться). Здесь опыт консультанта используется для выбора наиболее подходящих решений. Часть проектных рисков можно снизить, следуя соответствующим стандартам и методикам выполнения проектов внедрения информационных систем.

Так, риски, связанные с несоответствием или недостаточностью функций ИТ-системы требованиям предприятия, можно уменьшить, используя лучшие практики стандартов проектирования ИС, начиная от ГОСТ 34 и до применения специализированных методологий вендоров и выполняя процедуры утверждения функциональных требований владельцами процессов.

Риск выбора продукта, не соответствующего требованиям, снижается при соблюдении формализованной методологии выбора технологической платформы системы.

Риски, связанные с превышением бюджета и сроков выполнения проекта, снижаются применением процедур контроля бюджета и сроков, соблюдением проверенных методик управления проектами. А риск неэффективного использования системы после внедрения можно уменьшить путем обучения пользователей, регламентации работы с системой, ведения актуальной справочной информации для пользователей, а также организацией эффективной поддержки и сопровождения системы. И важнейшим условием становится постоянный мониторинг рисковна основании регулярных отчетов о состоянии и ходе проекта.

1.2 Сущность и понятие рисков проекта

Под риском проекта понимают потенциальную, численно измеримую возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде ущерба, убытков, неблагоприятного изменения основных управляемых параметров проекта.

Такие ситуации могут возникать в связи с неопределенностью, то есть со случайными изменениями условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными, обстоятельствами, а также в связи с возможностью получения непредсказуемого результата в зависимости от предпринятого или не предпринятого действия».

1.3 Этапы управления рисками проекта

Управление рисками проекта, в целом, включает следующие этапы:

· выявление предполагаемых рисков;

· идентификацию предполагаемых рисков;

· анализ и оценку рисков;

· выбор методов контроля над риском;

· контроль над риском;

· разработку и реализацию мер по снижению рисков;

· анализ и оценку действий по снижению рисков.

Управление рисками, естественно, охватывает весь цикл проекта – от подготовки до завершения, но наиболее важным оценка будущих рисков на стадии подготовки проекта. Эта работа должна проводиться совместно и интерактивно: заказчика с исполнителем. В этом плане полезно, если проекту внедрения ERP-системы предшествует этап бизнес-диагностики или разработки ИТ-стратегии, так как уже заранее часть наиболее важных рисков может быть определена и учтена.

2 глава.

УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

НА ПРИМЕРЕ ОАО «Мосэнерго».

2.1 ОАО «Мосэнерго»
, как объект исследования

ОАО «Мосэнерго» — самая крупная из региональных генерирующих компаний России. В ее составе 15 электростанций установленной электрической мощностью 11,9 тыс. МВт и тепловой мощностью 40,2 тыс. МВт (34,9 тыс. Гкал/ч). Электростанции компании поставляют около 70% электрической энергии, потребляемой в Московском регионе, и обеспечивают 66% потребностей Москвы в тепловой энергии. Контролирующим акционером является ООО «Газпром энергохолдинг» (100-процентное дочернее общество ОАО «Газпром»).

Предприятие, имеет ярко выраженный характер непрерывного процессного производства. Ежеминутно по конвейерам, трубопроводам, транспортерам и электросетям происходит перемещение огромного количества различных видов ресурсов. От того, насколько эффективно расходуются эти ресурсы, зависит себестоимость выпускаемой продукции, прибыльность бизнеса и, как итог, благосостояние работников компании. Следовательно, одной из стратегических задач предприятия является задача постоянного контроля затрат на производство и управления себестоимостью выпускаемой продукции. Решение этой задачи невозможно без создания единой автоматизированной информационной системы, пронизывающей все уровни управления предприятием (от прибора учета воды в цехе до системы многомерного анализа на компьютере финансового директора). На предприятии не должно оставаться «неоцифрованной» информации. Любая информация, так или иначе связанная с производственным циклом (от закупки сырья до продажи готовой продукции), должна регистрироваться в автоматизированной информационной системе.

К моменту начала проекта компания «Мосэнерго», использовала в своих 17 филиалах и Генеральной дирекции разные информационные системы и базы данных. Похожая ситуация сложилась в отношении процессов управления финансами, управления закупками и запасами, а также формирования инвестиционной и ремонтной программ. Отсутствие единой информационной системы приводило к возникновению проблем в хозяйственной деятельности предприятия.

2.2 Информационное поле предприятия ОАО «Мосэнерго».

Информационное поле предприятия — понятие достаточно широкое, оно являет собой совокупность внутреннего и внешнего информационных полей. Информационное поле предприятия формируют потоки, берущие начало как внутри организации, так и вне ее.

Любой информационный поток, который прямо или косвенно помогает бизнесу делать деньги, а бюджетным организациям — создавать важные для них ценности, должен являться частью программы информатизации.

Автоматизация управления предприятием в данном случае — это, прежде всего, решение задач сбора, категоризации, анализа, переработки и распространения информации. Соответственно, и программы информатизации/автоматизации будут совпадать — на самом деле эти вопросы логично рассматривать в рамках общей ИТ-стратегии.

Собственно, разработка ИТ-стратегии производится на стыке бизнеса и ИТ, так что в этом процессе будут принимать участие большое число руководителей — и функциональных подразделений, обеспечивающих служб (финансы, служба качества, служба безопасности и т. п.) и ИТ-подразделений. У каждого из участников — свои функции и своя ответственность. Например, управляющий директор может быть ответственен за сбалансированность учета интересов всех бизнес-подразделений.

Отдельные важные вопросы — это управление реализацией разработанной стратегии как набором взаимосвязанных проектов и процессов (управление программой информатизации в данном случае) и поддержка жизненного цикла разработанных документов (программ). То есть выполнение проектов и степень достижения целей должны постоянно контролироваться, а сами документы (модели, планы) периодически корректироваться с тем, чтобы обеспечить постоянное соответствие требованиям бизнеса и изменениям окружения.

Но их основное назначение напрямую не связано с удовлетворением информационных потребностей организации. Они должны управлять сложными и не очень процессами — регистрировать события, принимать решения и выдавать команды исполнительным устройствам. В процессе своей работы системы автоматизации накапливают в своих базах данных колоссальные объемы информации, которая после определенной обработки, несомненно, представляет интерес для бизнеса. Следовательно, информационные потоки систем автоматизации обязательно должны вливаться в единое информационное пространство компании.

В настоящее время вопрос о структурировании информационного поля и оптимизации информационных потоков становится еще более актуальным, так как его формирование осуществляется на основе информации из разнородных источников. Отметим, что. Под внутренним полем компания понимает весь внутренний документооборот предприятия (бухгалтерия, приказы и распоряжения руководителей, аналитические материалы деятельности компании). Здесь важно отметить, что качество данного поля зависит от позиции, которую занимает руководство.

Информационные потоки в рамках технологических процессов и бизнес-процессов предприятия являются неотъемлемой частью самих процессов: с одной стороны, они возникают в этих процессах, с другой — обеспечивают их надлежащее протекание. Именно наличие этих информационных потоков обеспечивает необходимую координацию действий участников процессов и формирование базовой информации для управления процессами предприятия.

Потоки управленческой информации, в основном, направлены «снизу вверх» и «сверху вниз». Наиболее важная информация о протекании технологических и бизнес-процессов предприятия фиксируется, агрегируется и аккумулируется и затем передается на более высокий уровень управления для ее интеграции, анализа и принятия управленческих решений. Принятые управленческие решения направляются к исполнителям «сверху вниз» и затем контролируются в рамках все тех же вертикальных информационных потоков.

Разделение программ автоматизации и информатизации целесообразно для крупных промышленных и государственных компаний, где функциональный, организационно-территориальный и технический объемы внедрения новых технологий велики. В данном случае эти программы могут иметь различные задачи, бюджеты и управление. На небольшом предприятии такое разделение не является оправданным, и эти программы должны быть объединены в одну программу. В любом случае — программы автоматизации и информатизации в значительной степени взаимосвязаны и должны быть хорошо скоординированными.

В «Мосэнерго» отсутствовала централизованная информационная система, что приводило к возникновению множества проблем, связанных с достоверностью данных, сбором данных и их координацией в различных системах. В связи с тем, что в различных филиалах даже бухгалтерский учет велся в отдельных системах на базе 1С, на подготовку полной и достоверной отчетности в компании уходили недели.

Каждое подразделение руководствовалось своими принципами, которые основывалась на собственных базах данных. Это осложняло процесс принятия управленческих решений, приводило к «бумажной волоките» и затягиванию процесса принятия решений по важным вопросам в бесчисленных согласованиях.

Помимо сложностей, связанных с отсутствием единой информационной платформы для ведения хозяйственной деятельности предприятия, в ряде процессов «Мосэнерго» имели место проблемы методологического характера.

Так, например, в отношении закупок ощущалась потребность в новом регламенте управления закупками и запасами, учитывающем новые требования бизнеса. Кроме того, отсутствовала централизованная база данных по закупаемым материалам и поставщикам. В рамках системы снабжении недостаточно эффективно осуществлялся контроль общих складских запасов.

Также компании был необходим новый подход к формированию бюджета доходов и расходов. Ранее в «Мосэнерго» не существовало единого регламента по бюджетированию и бизнес-планированию. Соответственно, в процессе формирования бюджетов и контроля за их исполнением не были установлены правила взаимодействия структурных подразделений. Одной из основных мер, которую предстояло принять компании, было научиться эффективно управлять своими расходами. Ранее на предприятии больше внимания уделялось контролю платежей, а не контролю заявок на закупку и заказов на поставку, являющихися причиной расходования бюджета.

Также в компании имелись определенные сложности в блоке управления ликвидностью и кредитованием. Отсутствие единой политики управления дебиторской задолженностью и задолженностью перед поставщиками приводило к появлению кассовых разрывов.

Процесс формирования отчетности по МСФО и управленческой отчетности не был автоматизирован. Сбор данных, начисление трансформационных и консолидационных корректировок, а также компиляция отчетов производилась в таблицах MS Excel.

С целью обеспечения плодотворного сотрудничества всех структурных подразделений предприятия компания «Мосэнерго» инициировала внедрение единой информационной платформы SAP.

2.3 Риски связанные с внедрением ИС «на предприятии» (Снижение рисков внедрения).

Компания «Делойт», реализовывала проект по внедрению информационной системы SAP и новых бизнес-процессов в соответствии с собственной методологией «Делойта» в области внедрения SAP ― EVD (Enterprise Value Delivery).

В ходе проекта были выделены следующие этапы: планирование; разработка концептуального проекта; реализация; финальная подготовка; ввод в эксплуатацию и поддержка. Основные усилия проектной команды были направлены на обеспечение удовлетворения требований вовлеченных подразделений и создание ценности для бизнеса в целом.

В качестве единой методологии стандартизации и описания бизнес-процессов в рамках проекта «Форсаж» была выбрана методология ARIS ― решение компании IDS Scheer. Выбор этой методологии дал возможность заложить прочный фундамент управления процессами в «Мосэнерго». В ходе проекта был создан единый репозитарий описания бизнес-процессов, в котором хранились все модели и объекты проекта (бизнес-процессы и структура основных данных).

Первым этапом программы стал проект «Форсаж». В качестве новой информационной системы, удовлетворяющей требованиям бизнеса, была выбрана система SAP ERP, позволившая осуществить комплексную автоматизацию основных бизнес-процессов в Компании. На основе решений SAP BI были сформированы масштабируемая бизнес-аналитика и комплекс отчетности, необходимый для принятия управленческих решений.

Такой подход позволил построить интегрированную и целостную модель управления компанией, а также обеспечить накопление знаний в отношении всех аспектов деятельности организации.

Были разработаны и внедрены следующие бизнес-процессы: управление запасами; управление закупками; управление ремонтом; сбыт; управление ликвидностью; управленческий учет и бюджетирование; управление инвестициями; бухгалтерский учет и учет налогов.

«Делойт» осуществлял не только поддержку в разработке и внедрении новых бизнес-процессов на платформе SAP, но и оказал методологическую поддержку. Консультанты «Делойта» разработали методологию и регламенты для процессов управленческого учета и бюджетирования, закрытия периода, управления закупками, осуществления платежей, а также методологию формирования отчетности по международным стандартам.

Реализация новых бизнес-процессов в SAP потребовала настройки следующих основных модулей SAP: FI, CO, MM, SD, PS-IM и BI, TR. Проект потребовал расширения стандартной функциональности SAP в области банковских интерфейсов, ликвидности, бухгалтерской отчетности, управленческой отчетности, а также инвестиционной и ремонтной программ.

При внедрении ИС встречаются риски, типовые для большинства проектов в IT, а именно нехватка квалифицированного персонала, квалификация и мотивация команды внедрения, качество проработки бизнес-процессов, качество тестирования, собственно подготовка к переходу на новую систему.

Перед стартом проекта внедрения ИС, было сформулированно глобальные цели предприятия. В соответствии с этим спрогнозированно размер компании, объем продаж (в натуральном и стоимостном выражении), численность ее персонала, необходимое оборудование. Затем следует определить цели на более детальном уровне, после чего станет возможным начать планирование ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Далее нужно реально оценить текущее состояние предприятия. Полезно также составить список ключевых параметров, характеризующих достижение поставленных целей.

Внедрение ИС приводит к тому, что число операторов, управляющих цепочкой, сокращается. Возрастают требования к качеству вносимых данных и к точности работы операторов. Во избежание риска внесения ошибочных данных в рамках проекта внедрения необходимо закладывать дополнительные процессы, позволяющие гарантировать качество вносимых данных и правильность принимаемых решений.

Вторым по значимости риском проекта внедрения ИС является неправильная работа интерфейсов между ИС и другими системами, в первую очередь системой управления ресурсами предприятия (ERP).

Во избежание риска неправильной работы интерфейсов необходимо:

· четко описать процессы, которые влияют на интерфейс между системами. Обязательно описать работу интерфейсов в случае исключительных ситуаций по процессам;

· тщательно настроить интерфейсы;

· подготовить план тестирования, включающий проверку работы интерфейса в случае исключительных ситуаций;

· протестировать работу интерфейса для всех исключительных ситуаций еще до запуска системы в промышленную эксплуатацию.

Следующим важным риском при внедрении ИС является квалификация команды внедрения. Члены команды внедрения со стороны поставщика системы должны иметь успешный опыт запусков ИС.

Услугва предоставлялась в рамках проекта «Форсаж», над которым совместно работали сотрудники «Делойта» и «Мосэнерго». Работа над проектом длилась около года, и 1 января 2010 года новые бизнес-процессы в области финансов и логистики были запущены в промышленную эксплуатацию. Нововведения коснулись Генеральной дирекции и всех филиалов, а общее число пользователей системы составило около 1 200 человек.

Команда внедрения со стороны заказчика должна иметь самое малое двух высококвалифицированных специалистов. Первый – это сотрудник с хорошим знанием бизнес-процессов. Обычно на такую роль подходит начальник смены или руководитель группы операторов, проработавший несколько лет в компании. Второй сотрудник – это IT-специалист, имеющий опыт построения отчетов, знающий СУБД, на которой будет работать ИС, а также имеющий опыт построения интерфейсов между информационными системами.

Следующий важный риск, который надо контролировать при внедрении ИС, – это качество проработки бизнес-процессов. Процессы работы должны быть детально документированы. При этом особое внимание надо обратить на исключительные ситуации. Например, должны быть описаны ветви бизнес-процессов.

Тестирование – один из самых трудоемких этапов внедрения. Перед проведением тестирования следует разработать его подробный план. Обязательно тестирование должно включать моделирование всех исключительных ситуаций. На финальном интеграционном тестировании важно проверить все процессы, включая исключительные ситуации, с привлечением нескольких сотрудников с использованием нескольких радиотерминалов.

Обязательно должны тестироваться исключительные ситуации в работе интерфейсов между информационными системами.

Следующий важный риск – это подготовка к переходу на новую систему. Перед запуском ИС надо разработать план перехода, в котором подробно прописать и согласовать все работы. В частности, в плане должно быть четко прописано, кто, когда и в каком формате готовит данные справочников для ИС.

Проекты внедрения ИС имеют ряд особенностей, отличающих их от других типов проектов. Они вытекают из того факта, что любой такой проект - это по сути дела реорганизация системы управления предприятием.

Одна из особенностей проектов внедрения ИС - недостаточная ясность всего перечня работ, которые предстоит выполнить в ходе проекта, моменты, относящиеся, как правило, к тактическим задачам, которые не могут быть оценены и спланированы однозначным образом до начало проекта.

Основную роль в реализации проекта играет проектная группа, состоящая как из сотрудников предприятия, на котором внедряется ИС (из разных подразделений), так и внешних консультантов. Нельзя упускать из виду и роль тех сотрудников, которые не входят в проектную группу (конечных пользователей). Как уже отмечалось, в ходе проекта происходит реорганизация (в той или иной мере) системы управления, и эти изменения затрагивают практически всех работников управленческого аппарата. Люди должны быть готовыми к таким изменениям.

Как можно заметить, по сути дела речь идет о разработке полномасштабного плана стратегического развития предприятия.

И последнее, как известно, Компания учимся на ошибках, но лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих. Поэтому никогда не лишне поинтересоваться не только успешными внедрениями на аналогичных предприятиях (успех он и есть успех, - причины его достижения редко анализируются), но и не успешными, для того, чтобы проанализировать причины и ошибки. Причем, для того чтобы составить объективное мнение, выслушать необходимо обе стороны: предприятие на котором внедрялась ИС и компанию, внедрявшую ИС.

Заключение

При внедрении ИС проекта требуется провести большую работу по подготовке проекта, сбору данных о логистических потоках, издержках, планах развития компании, четко контролировать ситуацию на смежных проектах, которые могут повлиять на проект внедрения. Должен быть правильно выбран момент старта проекта. К проекту привлекают высококвалифицированных сотрудников как со стороны заказчика системы, так и со стороны исполнителя – поставщика системы.

Должны быть тщательно регламентированы и протестированы процессы, по которым будут работать в результате внедрения ИС, хорошо отлажены и протестированы интерфейсы с другими системами.

Потребности бизнеса, высокая конкуренция, конечные пользователи, развитие современных технологий управления выдвигают все новые и новые требования к автоматизации и информатизации. Те информационные потоки и информация, которые вчера казались мало значимыми, сегодня становятся необходимыми для построения адекватной современным потребностям системы управления предприятием.

Проект стартовал в феврале 2009 года и был полностью завершен 11 месяцев спустя – к январю 2010 года. По истечении трех месяцев активной поддержки пользователей при промышленной эксплуатации системы, в начале апреля 2010 года было принято решение признать проект внедрения успешно завершенным.

В результате в Компании были внедрены решения SAP для управления процессами закупок, управления запасами, сбыта, управленческого учета и бюджетирования, бухгалтерского и налогового учета, инвестиций, управления ликвидностью и кредитованием. Единая платформа заменила многочисленные информационные системы, функционирующие в каждом филиале, для повышения оперативности и достоверности информации в рамках всей Компании.

Проектную команду сформировали консультанты компании «Делойт», которая была выбрана подрядчиком по проекту, а также сотрудники проектного офиса по внедрению Корпоративной информационной системы Мосэнерго.

Накопленный опыт, четкое знание всех возможностей функциональности системы SAP ERP, сотрудничество с Департаментом консультирования по налогообложению и праву и Департаментом консалтинга «Делойта», а также усердие сотрудников проектной команды позволили в сжатые сроки разработать и внедрить решение на основы платформы SAP. Залогом успеха стала поддержка и активное привлечение к участию в проекте высшего руководства компании, а также своевременное информирование о проекте. Успех проекта стал результатом совместных согласованных усилий сотрудников «Мосэнерго» и проектной команды «Делойта» по внедрению SAP.

После внедрения систем SAP ERP и SAP BI компания получила возможность использования единого справочника материалов и справочника контрагентов, сформированных в ходе реализации проекта, полностью перешла к электронному согласованию договоров в SAP и улучшила процедуру внутреннего контроля.

«Запуск системы SAP предоставляет новые возможности взаимодействия между отделами и службами Компании, повышает гибкость функционирования Мосэнерго во внешней среде», - отметил генеральный директор ОАО «Мосэнерго» - Виталий Яковлев.

ОАО «Мосэнерго», 06 апреля 2010, успешно завершило внедрение систем SAP ERP и SAP BI в Генеральной дирекции и производственных филиалах Компании. Общее количество пользователей системы составляет около 1200 человек.

Список литературы

· Публикация:

T. Pisello, IT Value Chain Management –Maximizing the ROI from IT Investments, Alinean, LLC 2003. - «Управление рисками в проектах внедрения информационных систем управления предприятием». - Андрей Слюсаренко, CIO №7, 2008".

http://www.tops.ru/default.asp?artID=1489

· Статья проекта Skladforum.Ru:

Управление рисками при внедрении SCM.

http://www.skladforum.ru/articles/1666/

· Статья:

Ключевые факторы успеха внедрения управленческих информационных систем.

http://quality.eup.ru/MATERIALY/kis.htm

· Публикация на сайте компании «Делойт»:

http://www.deloitte.com/view/ru_RU/ru/7562/7834/9bdfdf91ad098210VgnVCM200000bb42f00aRCRD.htm

· Публикация на сайте компании ОАО «Мосэнерго»:

http://www.mosenergo.ru/docs/32710.aspx

· Н. Фрэнк «Риск, неопределенность и прибыль» (Risk, Uncertainty and Profit, 1921).

· Э. Долан, Д. Линдсей. Основные понятия «Микроэкономической модели экономики».

· Шарп У.N. "Инвестиции".

· С. И. Росс "Математическое моделирование национальной экономики" 2006.

· Райзберга Б. А. «Рыночная экономика» 1993.

· Стиглиц Дж.Ю "Экономика государственного сектора" ИРФРА-М 1997.