О "мягком" и "жестком"
бюджетировании
Евгений
ПУШКАРЕВ, Руководитель проектов, Группа "Современные технологии
управления" г. Самара
В
настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и
собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с
необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с
требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все
более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм
бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по
центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета
или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем
учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются
контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными
финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал
(ROI). Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы,
причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места. Таким
образом, выявляется эффективность работы сотрудников, и компенсационный пакет
связывается непосредственно с результатами работы.
Вместе
с тем, значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на
наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон
ответственности, прав и обязанностей. Данная статья посвящена изменениям,
сопровождающим постановку бюджетирования, и методам их оптимального внедрения.
Прежде
всего, необходимо отметить, что первым этапом разработки системы бюджетного
управления должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессной
модели деятельности фирмы. Хотя многие авторы статей и методик по
бюджетированию прямо это не указывают, бюджетировать необходимо выходы
бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение
материальных и финансовых потоков.
Второй
этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и
иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета
(ЦФУ). В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели,
полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет противоречие
между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной)
структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия
могут быть следующими:
"жесткий
вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение
отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление
подчиненных, увольнение ценных сотрудников.
"мягкий
вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной,
при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом
руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут
ответственность и за выполнение бюджетных планов.
"компромисс"
- принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения
структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу
подразделений в одно ЦФО. Разделение одного подразделения на несколько или
включение отдела из одной функциональной ветви в ЦФО, управляемый руководителем
другого направления, не рекомендуется, поскольку это повлечет за собой
переподчинение сотрудников данной службы.
Выбор
варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления
организацией. Проектно- и процессноориентированные организации без труда смогут
перейти к "идеальной" схеме распределения ответственности и контроля
результатов по бизнес-процессам; крупным предприятиям с линейной оргструктурой
будет логичнее пойти по "мягкому" или "компромиссному"
варианту. Предпочтительным в данном случае будет компромиссный вариант,
поскольку при бюджетировании текущей оргструктуры фактически получается система
учета накладных расходов подразделений, так как в случае участия нескольких
подразделений в результатах одного процесса, будет очень сложно вычленить вклад
каждой службы в конечный результат.
Тем
не менее, при значительном противодействии со стороны руководителей служб и/или
сжатых сроках реализации проекта выгоднее выбрать мягкий вариант.
Следующий
этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам
планирования и учета на три вида:
бюджеты
предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и
бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня,
отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия;
функциональные
бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и
стоимостной оценке;
операционные
бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности
подразделений предприятия.
Логика
консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов
должна отражать последовательность формирования финансового результата. Это
позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических.
Последним
этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к
автоматизации системы, то есть набора информационных объектов - справочников,
документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест - то есть прав
доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а
также бюджетных операций.
Следующий
блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее
тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.
Опыт
разработки и внедрения автоматизированных систем бюджетирования показывает, что
для достижения целей данного проекта необходимо обращать внимание на следующие
вопросы:
обучение
принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих
пользователей;
использование
одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа
деятельности;
определение
ответственных за составление планов, их выполнение, учет и регистрацию
результатов, а также за последующий анализ;
четкое
описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и
исполнения бюджетов;
интеграцию
автоматизированной системы бюджетного управления с существующей
учетно-аналитической системой (требование однократного ввода данных);
Только
при выполнении всех вышеперечисленных условий система бюджетного управления
станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и
принятия управленческих решений.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://lib.sportedu.ru http://www.cfin.ru