Тотальное управление деньгами
Савчук Владимир Павлович
1. Общие положения
Ранее
отмечалось, что бюджетирование имеет две основные проблемы: методическую и
организационную. До сих пор настоящий раздел по существу был посвящен решению
методических проблем. Сейчас мы посмотрим на бюджетирование в рамках более
общей системы, именующей себя “Тотальное Управление Деньгами”. Оригинальное
название этой системы на английском языке выглядит как Total Cash Management.
Поэтому в дальнейшем мы будем обозначать эту систему сокращенно TCM. Именно в
рамках этой системы удается наиболее эффективно решить организационную проблему
бюджетирования. Более того, сама система бюджетирования выглядит всего лишь
частным, хотя и очень важным, элементом TCM.
В
настоящее время TCM является очередным модным для западного менеджмента
течением, количество которых неизменно растет. Наша цель – разобраться в
полезности этого течения и возможности его практического использования.
Прежде
всего, подчеркнем, что TCM провозглашается не как некое теоретическое
построение, а как таковое, которое преследует прагматические цели. Сущность TCM
проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:
все
аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или
принципиально доступные денежные ресурсы,
каждый
работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов,
применяя некоторые простые правила каждый день.
Во
множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности
не осознают исключительной важности денег. О деньгах они вспоминают чаще всего
только тогда, когда приходит время получать заработную плату. По их мнению,
такой “ерундой”, как деньги, должны заниматься исключительно бухгалтера и
“прочие финансисты”. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным
активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и
технологические, и маркетинговые, и все остальные. Другие нефинансовые менеджеры
испытывают страх перед обилием чисел с большим количеством нулей. Этот страх
зачастую непреодолим, и нефинансовые менеджеры предпочитают отмежеваться от
денежных вопросов вообще, переложив этот груз ответственности на команду
финансового директора. В то же время очень часто они с достойной уважения
пылкостью требуют денег для реализации своих, возможно даже перспективных,
идей. И здесь они опять не понимают, что перспективность идеи для бизнеса может
быть только денежная, и не какая иная.
Многие
экономисты также до конца не понимают особую роль денег. Им кажется, что
понятие “прибыль” играет вполне достаточную роль, как критерий успешности
деятельности предприятия. Ранее мы показали, в чем состоит различие между
прибылью и деньгами.
Деньги
– это кровеносная система любого бизнеса. Имея деньги, можно достичь любых
высот в бизнесе. Но деньги сначала надо заработать. И потому прагматическая
цель TCM состоит в создании системы, которая
с
одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
а
с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять
таки с целью генерирования последующих денежных потоков.
В
определенном смысле TCM является следствием TQM (Total Quality Management),
которое можно перевести как тотальное (комплексное) управление качеством.
Данное течение, которое, кстати сказать, многие до сих пор рассматривают как
очередной “хит сезона”, преследует также очень прагматическую цель – сохранение
и усиление конкурентных преимуществ предприятия за счет более высокого
качества. Понятие качества трактуется комплексно. Это и качество техпроцесса, и
качество сырья, и качество готового продукта, и, наконец, качество
обслуживания. Но главное в TQM состоит в том, что этим понятием пропитан каждый
аспект деятельности предприятия, а не только система контроля качества, которая
есть на каждом промышленном предприятии. Казалось бы, пусть качеством
занимается ОТК (Отдел Технического Контроля). Но ОТК не в состоянии обеспечить
качество. Качество создается на протяжении всей цепочки ценностей (вспомните
Портера). Зачем же на самом деле необходимо качество? Что бы сделать клиентов
более счастливыми? Чтобы клиенты наслаждались более качественными продуктами?
Конечно, да. Но только с одной оговоркой: клиент должен платить за качество
больше денег, чтобы сделать “счастливым” еще и собственника предприятия и его
менеджмент. Следовательно, TQM имеет конечную цель – увеличение прибыли, если
говорить традиционным языком, а в самом конечном пункте – увеличение денежных
потоков. Таким образом, мы приходим к выводу, что TCM в определенном смысле
есть расширение и обобщение концепции TQM.
По
прочтению предыдущего материала у читателя может сложиться впечатление, что TCM
состоит из одних только лозунгов типа “Экономьте деньги”, которые должны быть
развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM – прежде
всего система, охватывающая всю деятельность фирмы.
2. Тотальное управление деньгами как система
Успех
внедрения TCM состоит в системности действий, обусловленных основными
стратегическими установками TCM:
увеличивать
объем денежных средств,
быть
уверенным, что имеющиеся денежные средства используются оптимальным образом.
Данные
стратегические установки могут быть воплощены в жизнь только в случае
разделения TCM на отдельные блоки с соответствующим делегированием
ответственности. На рисунке представлены основные блоки TCM.
Системность
концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное
подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации
стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может
создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования
в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других
блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше
суммы двух отдельных эффектов.
Наша
дальнейшая задача состоит в том, чтобы привести краткую характеристику каждого
отдельного блока. Понятно, что это даст только общее впечатление о ТСМ. Но дело
в том, что каждая отдельная технология ТСМ достаточно проста, как говорят,
находится на уровне здравого смысла. Читатель, имеющий опыт финансового
управления, сам без труда разовьет каждую отдельную технологию. Более подробно
с основными положениями ТСМ можно познакомиться в [3]. Отметим, что некоторые
функциональные блоки ТСМ так или иначе рассмотрены или будут рассмотрены далее.
Это, прежде всего, текущее бюджетирование и контроль выполнения, управление
издержками и их контроль, бюджетирование капитальных вложений.
3. Управление деньгами в маркетинге
В
сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми
среди равных потому, что они приносят деньги. Однако, при реализации ТСМ
важность маркетинга не очевидна. Для большинства менеджеров управление деньгами
представляется вроде управления сокровищами или как набор приемов для
сбережения денежных средств и предохранение их от расходования. На самом деле
ТСМ привлекает внимание к важности увеличения источников получения денег.
Главное – это то, что при конкуренции деньги дают преимущество. Компании с
большими деньгами могут разорить своих конкурентов, увеличив тем самым долю на
рынке и одновременно сократить операционные расходы. Это можно сделать,
например, путем временного снижения цен. При наличии достаточного пула денежных
средств у компании, временное сокращение цен не приведет к большим убыткам. В
то же время, так можно достичь увеличения объемов продаж.
Перечислим
основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:
скидки
в зависимости от объема продаж готовой продукции,
скидки
в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию,
объем
запасов как конкурентное средство маркетинга,
предоставление
рискованных товарных кредитов,
управление
продажами во времени для выравнивания объемов производства,
увеличение
продаж с помощью ТСМ,
создание
адекватной реакции конкурентов.
Остановимся
на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.
Прежде
всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее
проблемных областей, т.е. указания на комплекс вопросов, которые
подразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о
скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную
продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек.
Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию
максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической
деятельности и затем сделать внутренним стандартом.
“Объем
запасов как конкурентное свойство маркетинга” проявляется в частности в том,
что в стремлении максимально полно удовлетворить потребности клиентов,
предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это
“замораживает” деньги, что может привести к их дефициту и невозможности
произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем
запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.
Рассмотрим
еще один достаточно “тонкий” проблемный вопрос из приведенного выше перечня:
“создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов”. Под адекватной
реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы,
исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что
эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или
квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на
рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что
оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная)
прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку
для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как
прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно
снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти в
состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не
нужно снижать зарплату менеджеров.
Что
же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или
иного приема ТСМ? Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол,
включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или
квартал, и начинает “игру” с числами, строя всевозможные сценарии. Причем эти
сценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном
примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и
срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за
анализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках
ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных
ситуациях, основной технологией принятия решений является программа
бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого
управленческого шага.
В
заключение рассмотрения маркетинговой компоненты ТСМ рассмотрим “управление
продажами во времени для выравнивания объемов производства”. Этот пример
достаточно ярко иллюстрирует интегрирующий феномен ТСМ. Влияние объема
производства на товарные запасы отражается на денежном потоке. Увеличение
объемов продаж, в свою очередь, увеличивает дебиторскую задолженность и приводит
к уменьшению товарных запасов. Удерживая свои конкурентные преимущества,
предприятие вынуждено часто прибегать к внедрению новых продуктов. Это в свою
очередь, приводит к расходованию денег на сам процесс внедрения и создает
нестабильность производства – объемы производства сокращаются, а постоянные
издержки остаются практически неизменными, что “вымывает” деньги. Задача ТСМ –
обеспечить выравнивание производства с тем, чтобы не потерять деньги или
минимизировать неизбежные потери.
4. Управление товарными запасами с целью экономии денег
Данный
проблемный вопрос должен быть помещен в ТСМ как один из наиболее актуальных с
точки зрения практически любого бизнеса. Практически все менеджеры жалуются на
излишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно это свойственно
отечественным менеджерам с их преимущественно старой парадигмой – как можно
больше приобрести, чтобы было спокойней. Читатель в возрасте помнит, что
раньше, в старой жизни, проблема состояла в том, чтобы “купить”, в то время как
сейчас основная проблема предприятия – “продать”. Так вот старая парадигма
тянет финансы предприятия на дно из-за стремления начальника отдела снабжения
купить, к примеру, солярки на год вперед, чтобы не знать головной боли. У него
то, у снабженца, головной боли не будет. А финансист может и в больницу попасть
по причине гораздо более серьезного недуга, так как солярка съела весь месячный
бюджет денежных поступлений, и платить по другим счетам нечем. ТСМ должен в
корне изменить ситуацию.
Вот
перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить система ТСМ в
части сокращения запасов:
разрешение
компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов,
оптимизация
объема закупки партии товаров,
внедрение
системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и
реальной ценности,
выбор
системы учета запасов, наиболее подходящей для предприятия (LIFO, FIFO),
непрерывная
оценка реальной стоимости запасов на складе,
избавление
от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого
списания,
контроль
издержек, связанных с товарными запасами,
оптимизация
объемов запасных деталей к производственному оборудованию,
анализ
возможности внедрения современных управленческих приемов регулирования запасов,
оптимизация
ассортимента продукции с точки зрения сокращения объема запасов.
Дело
в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса.
Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так,
чтобы оборачиваемость запасов не снижалась. В идеальном для финансиста смысле
объем товаров на складе должен быть равен нулю. Практически это означает, что
средний период оборачиваемости товарных запасов составляет 1 – 2 дня. Такая
система управления запасами называется “как раз в срок”, что является переводом
с английского “Just-in-time”, или сокращенно J I T. Внедрение такой системы,
при условии, что уровень обслуживания клиентов остается неизменным, позволяет
сэкономить максимально возможное количество денег. И это наполнит денежный пул
предприятия, так как “деньги сэкономленные есть деньги заработанные”.
Остановимся
кратко на последнем из перечисленных проблемных вопросов данного блока. Работая
в соответствии со стратегией диверсификации, компания будет неизбежно увеличивать
свой ассортиментный список. Каждый менеджер по продажам знает, насколько
убийственным для фирмы является ответ клиенту: “Извините, у нас такого товара
нет”. Дабы избежать подобной ситуации, фирмы увеличивают ассортимент. За этим
неизбежно следует увеличение запасов на складе, и, стало быть, растут
соответствующие издержки и потери за счет “замороженных на складе” денег.
Где-то должен быть компромисс. Зачастую этот компромисс фирма обнаруживает
эмпирически, т.е. в процессе реальной жизни. Хрестоматийным является пример
фирмы Procter&Gamble, которая имеет постоянное стремление к расширению
ассортимента продукции. По свидетельству [12], в одно и то же время фирма
Procter&Gamble имела 11 различных сортов мыла и стирального порошка.
Однако, даже имея громадные денежные ресурсы, фирма вынуждена была объединить
два сорта стирального порошка, так как потери от замораживания денег в ресурсах
стали весьма ощутимыми.
5. Сбор дебиторской задолженности
Этот
вид деятельности является наиболее скучной и неблагодарной работой, по крайней
мере, по следующим двум причинам. Во-первых, многие считают, что просить деньги
невежливо. Во-вторых, существует боязнь того, что клиенту это не понравится, и
он не обратится к вам снова.
Обычно
клиент не платит в срок по следующим причинам.
Клиент
чем-то не удовлетворен в продукции или услугах фирмы, и задержка оплаты
является лучшим способом привлечь к этому внимание.
У
клиента есть достаточно денег, но составленное им расписание платежей не
совпадает с ожиданиями фирмы- продавца. Можно сказать, что бюджеты двух
контрагентов не согласуются.
У
покупателя мало денег – их не хватает для того, чтобы выполнить все
обязательства.
Рассматривая
просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что
для клиента она является существенным источников финансовых ресурсов, особенно
в условиях высоких процентных ставок. Поэтому клиент будет держаться этого
правила всеми силами. Главная задача ТСМ в части обеспечения сбора дебиторской
задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин
несвоевременной оплаты счетов фирмы.
Понятно,
что сбор дебиторской задолженности близко сопрягается с маркетинговой
деятельностью предприятия. Маркетинг отбирает и воспитывает клиентов. ТСМ
отслеживает, чтобы эти действия маркетологов были устремлены на пополнение
денежного пула компании.
Перечислим
основные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:
систематизация
и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков,
установление
системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы,
разработка
системы юридических мер “запугивания” недобросовестных клиентов,
подача
заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом,
применение
факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской
задолженности,
внедрение
системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их
клиентами счетов фирмы,
отказ
от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.
Вообще
говоря, в отечественной практике преобладает система продажи каждому, “кто
постучит в дверь”. В случае, если речь идет не о розничной продаже, такая
практика пагубно сказывается на финансовом положении предприятия – большие
суммы на дебиторском счету и дефицит реальных денег.
Важным
из числа перечисленных выше факторов является персональная ответственность
менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между
собой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за
своевременность поставки информации о том, что срок платежа истек. Вторые
руководят работой и непосредственно участвуют в сборе дебиторской
задолженности. Как может быть устроена подобная работы? Для начала отметим, что
все общение может происходить без непосредственного визуального общения с клиентом,
а с помощью средств связи. Первый звонок клиенту должен сделать менеджер по
продажам, чтобы убедиться, что товар доставлен и у клиента нет претензий по
уровню сервиса. В дальнейшем система может быть построена по-разному.
Ответственность за информационную поддержку получения платежа может быть
делегирована специальной группе в составе финансового отдела предприятия. Когда
наступает срок погашения задолженности клиента, а учетная система фиксирует
отсутствие такового, специально выделенный менеджер финансового отдела делает
звонок клиенту и напоминает, что срок погашения истек. Если клиент не
реагирует, то через три дня делается повторный звонок с обещанием применения
соответствующих санкций. При отсутствии положительной реакции на второй звонок
клиенту направляется официальное письмо, содержащее “последнее и решительное
предупреждение”. Одновременно с этим менеджеру по продажам делается пожелание
приостановить общение с клиентом в части новых поставок товара до момента
погашения задолженности. Менеджер по продажам, общаясь с клиентом, использует
свои рычаги давления и не возобновляет переговоры о новых поставках до тех пор,
пока не будет погашена задолженность.
Важно,
чтобы этот процесс не превратился в постоянно повторяющуюся рутину деятельности
большого числа сотрудников фирмы. Учетная управленческая система должна
постоянно систематизировать и анализировать всех клиентов, выявляя злостных
неплательщиков, с тем, чтобы в дальнейшем отказаться от их целевого
обслуживания.
6. Повседневное управление деньгами
ТСМ
– есть процесс постоянный. Но самым постоянным из всех блоков ТСМ является
рутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора,
который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счет
какого-либо контрагента. Важность сбалансированного повседневного управления
деньгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую,
инертную) сторону могут вызвать негативные последствия для компании в целом.
Приведем несколько примеров.
Задержка
платежей поставщикам может усложнить взаимоотношение с ними, что, в свою
очередь, приведет к необходимости усиления контроля закупок и закупаемой
продукции.
Из-за
слишком агрессивной системы мер по сбору денег от клиентов можно утратить
доверие покупателей.
Несвоевременность
и недостоверность информации, содержащейся в финансовых отчетах, может привести
к утрате доверия к финансовому отделу и привести к управленческим ошибкам на их
основе.
Если
происходит что-либо из перечисленного выше совместно с другими накладками и
просчетами, то эффективность ТСМ в целом существенно снижается.
Ниже
приведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержание
повседневного управления деньгами:
оперативное
бюджетирование дневных платежей,
ежедневные
отчеты по денежным средствам,
рациональное
погашение счетов к оплате,
выплата
заработной платы и других вознаграждений работникам,
возмещение
расходов (командировочных, представительских и т.п.),
использование
системы электронных переводов,
использование
кредитных карточек.
В
процессе налаживания повседневного управления деньгами важно соблюсти два
принципа:
а)
в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, и
в конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплачены
деньги,
б)
постараться избегать производить операции с наличными деньгами (банкнотами и
монетами).
Необходимость
оперативного бюджетирования была уже обоснована в предыдущих параграфах
настоящего раздела. Оперативный дневной бюджет не носит подробного и
исчерпывающего характера. Это – бюджет только денежных платежей, который
сопоставляет все денежные поступления и выплаты, которые планируются на текущий
день. Такой повседневный план составляется на основе общего бюджета предприятия
(см. параграф 6) и формируется обычно в конце предыдущего дня. Еще раз
подчеркнем невозможность повседневного управления деньгами в реальном масштабе
времени и ценностей без высокопроизводительной учетной системы.
Не
менее важной представляется система ежедневного отчета о состоянии денежных
средств предприятия с тем, чтобы сопоставить ее результаты с планом.
Говоря
о системе погашения кредиторской задолженности, следует иметь в виду два
обстоятельства. С одной стороны, при регулярной задержке платежей репутация компании
может быть безнадежно испорчена. С другой стороны, просроченная кредиторская
задолженность является дополнительным источником денежных средств предприятия.
Удивительно, но даже очень крупные компании нередко затевают игру со счетами к
оплате. В большинстве случаев в бизнесе руководствуются золотым правилом
делового мира, которое звучит достаточно цинично: “У кого есть деньги, тот и
диктует свои правила”. Автор сам не раз попадал под жернова этого правила,
когда по консалтинговому контракту на сумму $2000 крупное предприятие, имеющее
месячный оборот около $20 млн., задерживало платеж более чем на месяц.
Очевидно, истинное искусство финансового управления кредиторской задолженностью
состоит в том, чтобы отобрать “правильного” кредитора и заплатить ему, и
потянуть “неправильного” кредитора какое-то время, а может быть и вовсе не
заплатить ему. В этом случае наши финансовые директора говорят “развести”
кредитора. Самое главное состоит в том, что такая деятельность с позиций ТСМ не
является противоречащей основным его принципам. Было бы странно ожидать, что
ТСМ базировалась бы на библейских принципах.
Теперь
кратко остановимся на втором принципе повседневного управления деньгами – по
возможности избегать использования банкнот и монет. Представляется, что этот
принцип очевиден, если не иметь в виду задачи, которые ставит перед собой
предприятие, хотя бы частично работающее “в тени”. Многие отечественные
предприятия, особенно из разряда крупных, постепенно переходят на выплату
заработной платы с помощью депозитных карточек. Для возмещения
представительских и командировочных расходов банки усиленно рекомендуют
корпоративные депозитные и кредитные карточки. Использование “карточной”
системы расчетов позволяет существенно экономить время и усилия работников в процессе
повседневного управления деньгами.
Основная
цель ТСМ – выигрыш во времени получения денег. Эта цель преимущественно
достигается высокоавтоматизированной системой повседневного управления
деньгами. Каждый практикующий финансист знает, что использование системы “банк
– клиент”, основанной на электронной “выписке” платежных поручений, так
называемых “платежек”, позволяет получить деньги в “тот же день”. Если при этом
клиент обслуживается в том же банке, что и фирма, то деньги придут через два
часа. Все это увеличивает оборачиваемость денег для обеспечения операционной
деятельности, что позволяет высокоэффективно использовать деньги в процессе
инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
7. Выбор банка и работа с ним
Существуют
две взаимодополняющие друг друга цели в работе с банком (или банками). Первая
цель – обеспечить себя необходимым качественным и квалифицированным
обслуживанием. В этой связи фирма должна выбрать для себя банк, сервис которого
отвечал бы ее требованиям в части удобства. Вторая цель – постоянство доступа к
краткосрочным кредитам. Известна шутка: банки всегда готовы предоставить Вам
деньги, за исключением тех случаев, когда они Вам действительно нужны. В
современных условиях всеобщего недоверия (банка к клиенту, а клиента к банку)
рассчитывать иметь постоянный кредитный источник для покрытия краткосрочного
дефицита бюджета достаточно сложно. Тем не менее, как было показано выше,
необходимым условием эффективного бюджетирования является возможность
использования краткосрочных кредитов, лучше всего в виде кредитной линии.
Тщательно
взвешенный подход, понимание того, что обе стороны этого процесса должны иметь
свою выгоду при обеспечении взаимодействия, требует дисциплины при отношениях
“банк – клиент” и некоторых расходов, которые поддерживают эти отношения. В
реальной практике нередко бывают ситуации, когда одна из сторон перехватывает
инициативу, нарушая баланс паритетов прибыли. Используя свой временный перевес,
она совершает сделку, несправедливую по отношению к другой стороне. С этого
момента доверие во взаимоотношениях будет подорвано. В частности, если банк, не
посоветовавшись с основными клиентами, повысит ставки оплаты за обслуживание,
то его клиенты могут соответственно потребовать снижения процентных ставок
краткосрочного кредитования. Банк, который не прислушивается к этим
требованиям, может лишиться клиентов. И наоборот, если предприятие регулярно
недоплачивает банку за обслуживание своих операций, банк вряд ли будет
благосклонен к предприятию в тот момент, когда последнему потребуется
краткосрочная ссуда сроком даже на 1 месяц.
В
системе работы с банками в рамках ТСМ могут быть рассмотрены следующие
проблемные области:
установление
критериев, по которым выбирается банк,
постоянный
мониторинг состояния банка, с целью обнаружения возможных негативных аспектов
его деятельности, например, снижения ликвидности,
уменьшение
расходов на банковское обслуживание,
проведение
периодической сверки банковских счетов,
получение
кредитной линии и ее поддержание,
периодическое
размещение временно свободных денежных средств на срочные банковские депозиты.
Несмотря
на многогранность взаимоотношения фирмы и банка, основное назначение системы
ТСМ состоит в обеспечение покрытия временного дефицита денег, равно как и поиск
удачного размещения временно свободных денежных средств.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.cfin.ru/