Что самое главное в оценке персонала?
Успех
любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают
этот бизнес на всех уровнях - и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому
для HR-ов всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от
подбора оценочных методов до анализа полученных результатов. О своем опыте
решения этого вопроса рассказывает Мария КРАСНОСТАНОВА, начальник отдела оценки
персонала ОАО «ЦентрТелеком».
Меня
пригласили в ОАО «ЦентрТелеком» в 2002 году на должность психолога, а в 2004-м
предложили стать начальником отдела оценки персонала. Перед отделом были
поставлены следующие задачи: разработать и внедрить в компании систему оценки,
обеспечить ее эффективную работу. Кроме того, необходимо было обучить
руководителей компании навыкам проведения оценочных процедур.
Ключ к успешному управлению
Система
оценки персонала в нашей компании в первую очередь необходима была для того,
чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На
основании сведений, которые мы получаем в ходе оценочных процедур, принимаются
дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом,
управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и
развития персонала.
До
создания системы оценки многие перечисленные сферы управления персоналом
существовали изолированно друг от друга, иногда дублируя, часто противореча
одна другой. Сегодня на всех участках работы с персоналом используются
сведения, полученные в ходе оценки. Помимо этого результаты систематической
оценки являются информационной базой при проведении ежегодной аттестации
сотрудников.
Комплексный
подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях
служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В
методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных
различий. Различается состав экспертов, участвующих в процедуре оценки (см.
схему выше).
В
нашей компании существует две формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и
периодическая (см. таблицу). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные
оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и
собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель
компетенций).
Система
оценки персонала
Форма оценки
Методы оценки
Кто проводит
Категории персонала
Перио- дичность
Постоянная
Оценочное собеседование по результатам работ
Непосредственный руководитель со своими подчиненными
Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего
уровня)
Ежеквар- тально, ежегодно
Оценочное собеседование по компетенциям
Ежегодно
Перио- дическая
Полуструктуриро-ванное интервью по резюме
Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала (в
филиалах)
Рабочие, специалисты, руководители
По мере необхо- димости
Интервью по компетенциям
Специалисты, руководители
По мере необхо- димости
Тестирование (профессиональное и психологическое)
Специалисты, руководители
По мере необхо- димости
Анектирование
Все
По мере необхо- димости
Ассесмент-центр
Руководители
Ежегодно
Постоянную
оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Наша задача -
организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов
этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической
форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме,
интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое),
анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки подробнее.
Как мы оцениваем персонал
Все
методы оценки, которые мы используем в своей практике, были подобраны таким
образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике
компании. Главные принципы, которыми мы руководствуемся, принимая решение о
выборе того или иного метода оценки, - это четкие ответы на вопросы: «зачем мы
это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной
информацией?».
Полуструктурированные
интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на
вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей
среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в
структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном
собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые
вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы
с вариантами ответов.
Такая
структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет
вести беседу в гибком русле. Такое интервью с одним кандидатом длится от 25 до
40 минут. В результате мы получаем более развернутую информацию (по сравнению с
представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах
поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о
дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование,
приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.)
Интервью
по компетенциям позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника
при решении профессиональных задач, что необходимо для построения
индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях
сотрудника на новую должность. В среднем интервью по компетенциям с одним
человеком занимает от 40 минут до полутора часов.
Для
оценки профессиональных знаний мы создаем базу профессиональных тестов, которая
периодически обновляется и пополняется. На сегодняшний день у нас уже
существуют профессиональные тесты для инженерно-технических специалистов,
маркетологов, специалистов по работе с персоналом. В планах - разработка
профессиональных тестов для всех категорий персонала и ежегодное обязательное
профессиональное тестирование всех сотрудников компании.
Психологические
тесты мы используем на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Для нас
важно выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм -
командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п. На первой встрече мы
предупреждаем кандидатов о том, что одним из этапов отбора является
психологическое тестирование, а также заручаемся их письменным согласием на
прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в
нашу компанию, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты.
Результаты тестирования дают дополнительную информацию о кандидате, они лишь
дополняют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу.
Тестирование
проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность
тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной
часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование, мы обязательно даем обратную
связь - ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах,
имеет право знать о своих результатах.
Если
нам нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и
жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому
или иному нововведению), мы используем анкетирование. Как правило, мы проводим
анкетирование 2-3 раза в год среди всех категорий сотрудников.
К
наиболее результативным методам, используемым в нашей компании, относится
ассесмент-центр, который мы проводим своими силами, иногда привлекая
специалистов консалтинговых компаний для экспертизы упражнений, сценария,
отчетов.
Ассесмент-центр
мы используем для оценки руководителей и сотрудников, входящих в кадровый
резерв. Чтобы внедрить ассесмент-центр в организации, мы прошли специальное
обучение сами и подготовили профессиональных наблюдателей. Помимо этого на
этапе разработки сценария, адаптации упражнений, проведения непосредственной
процедуры и написания отчетов мы привлекали внешних экспертов. В основе методик
ассесмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные
под реалии нашей компании.
Безусловно,
подготовка и проведение ассесмент-центра связаны с большими временными
затратами, ведь и эксперты, и участники ассесмент-центра должны на время
отвлекаться от своей основной работы. Тем не менее высокая достоверность
выводов оправдывает подобные затраты.
Результаты оценки персонала
Информация,
полученная в ходе оценочных процедур, является конфиденциальной, поэтому наша
электронная база данных защищена, а бумажная версия хранится в специальном
опечатанном шкафу. Доступ к базе данных имеют сотрудники отдела оценки, которые
обрабатывают информацию, и непосредственные руководители, которые используют ее
при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и
развитии своих подчиненных.
Так,
например, на основании результатов оценки в нашей компании принимаются решения
по работе с кадровым резервом. По результатам последней оценки мы рекомендовали
исключить некоторых работников из состава кадрового резерва, для всех остальных
- подготовить определенные программы обучения. В результате был изменен состав
кадрового резерва, а также разработаны индивидуальные планы развития для
действующих членов резерва.
Таким
образом, благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки мы
и наши сотрудники получаем ощутимые результаты. Мы узнаем, насколько качества
сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям
компании. Делаем выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить
квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом готовим
программу обучения, после которой они смогут занять управленческие должности.
Кроме того, в ходе оценочных процедур мы узнаем индивидуальную мотивацию
работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это помогает компании
эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой
потенциал.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.psy.su