Как выжить молодому специалисту
Щукин А.В., Тубольцев В.А.
За
последние 10 лет число высших учебных заведений выросло почти втрое. Сейчас в
России 609 государственных и более 700 частных вузов. В них учатся пять с
половиной миллионов студентов. Трудоустройство, как выяснил Фонд общественного
мнения, главная проблема выпускников. Но российская практика последних 3-х лет
показала существование еще одной проблемы: высокий уровень «текучести» молодых
кадров. Такая проблема обоснована несколькими факторами:
отсутствие
или непроработанность системы адаптации в организации;
несоответствие
полученных в университете знаний и навыков реально существующим механизмам
функционирования организации;
эмерджентность
систем управления.
Данная
статья имеет своей целью:
помочь
адаптироваться молодому специалисту в жестких условиях функционирования организации, что обусловлено
высоким уровнем конкурентной борьбы на рынке и, соответственно, высокими
требованиями, предъявляемыми собственниками и топ-менеджментом компании к
специалистам;
сформировать
алгоритм самоадаптации молодого специалиста, как основу его эффективной
деятельности.
Как
известно, любую организацию можно представить как систему (рис.1),
Рисунок
1 Организация как система со своими
параметрами входа и выхода. Параметрами входа могут являться:
информация;
денежные
поступления (например, кредит);
человеческие
ресурсы;
материальные
ресурсы
Параметрами
выхода являются:
конечный
продукт, ценный для потребителя;
финансовые
ресурсы (результаты) компании;
информация
Соответственно,
структурные звенья (внутренняя среда) в процессе преобразования входов в выходы
участвуют в том или ином потоке преобразования, которые в совокупности
составляют единый бизнес-процесс. Например, финансовая и экономическая служба участвуют в потоке
преобразования денежных поступлений в финансовые ресурсы
и т.д. Как
правило, собственники капитала
на
первоначальных этапах становления и развития своей компании осуществляют
управленческие воздействия исключительно на параметры входа и параметры выхода,
оставляя без внимания процесс преобразования, чем занимаются специалисты
компании, снижая тем самым уровень контроля. Именно на этом этапе формируются
так называемые «рабочие созвездия»
, которые, в условиях
незначительного контроля, первоначально создаются для решения сотрудниками
компании рабочих заданий или проектов, т.е. носят формальный легитимный
характер и охватывают, как правило, горизонтальные связи. В исключительных
случаях «рабочие созвездия» охватывают как горизонтальные, так и вертикальные
связи. В последнее время в российских компаниях существуют 2 вида
организационных систем или методов преобразования входов в выходы:
система
линейно-функционального преобразования входов в выходы;
система
процессного преобразования входов в
выходы
.
В
случае линейно-функционального преобразования все нематериальные потоки
(информация, полномочия, ответственность) являются опосредованными неформальными
межличностными отношениями, что, с одной стороны, снижает объективность,
достоверность и оперативность таковых и, как следствие, общий уровень
эффективности функционирования компании, но, с другой стороны, объективно, и, в силу присущих такого рода системам
характеристик, действует в интересах отдельно взятого структурного звена, в
части его защищенности от неконструктивного управленческого воздействия со
стороны собственников капитала, поскольку весь непроизводственный персонал
компании (персонал не основного бизнес-процесса) несколько абстрагирован от
материальных потоков. Такое положение вещей свидетельствует о «полюсном
перетекании ответственности»: полюс стратегического апекса и полюс операционного
ядра
. Не смотря на
то, что линейно-функциональные системы получили огромное распространение в
отечественных компаниях, они начинают «сдавать позиции», поскольку в условиях
нового геоэкономического пространства и жесткой конкуренции не могут дать
соответствующий уровень адаптивности к быстро изменяющимся условиям. В связи с
этим собственниками капитала активно начал использоваться метод процессного
преобразования входов в выходы. Главной отличительной особенностью таких систем
является:
ориентированность
на конечного потребителя;
высокий
уровень требований к качеству продукции или услуг и, соответственно, к качеству
выполнения работ.
Суть
системы процессного преобразования входов в выходы заключается в том, что вся
деятельность компании представляется в виде единого процесса, направленного на
достижение цели компании, выраженной в конечном результате процесса. В такой
системе осуществляется управление процессом, а не точечным результатом или
людьми, как в линейно-функциональной. Наличие процессного преобразования входов
в выходы не отрицает совместимость с линейно-функциональным, но придает ему
качественно иное функциональное «наполнение». Итак, на основании всего
вышеизложенного, молодому специалисту, получившему гуманитарное образование,
авторами данной статьи предлагается определенный алгоритм поведения при
трудоустройстве и дальнейшем успешном функционировании в выбранной им организации:
Ознакомление
с выбранной организацией для дальнейшего понимания ее модели функционирования и
текущего этапа развития (линейно-функциональное преобразование или процессное
преобразование). Как правило, небольшие (малые) компании функционируют по модели
линейно-функционального преобразования. Доля компаний с линейно-функциональным
преобразованием составляет примерно 95% от общего числа небольших (малых)
компаний;
Если
компания работает по модели линейно-функционального преобразования, то
существует реальная возможность того, что процесс адаптации нового сотрудника
будет сведен к минимуму, и будет заключаться только устном ознакомлении с
компанией и непосредственно того звена, в котором ему предстоит работать. В
этом случае необходимо проявить инициативу и самостоятельно изучить документы,
регламентирующие деятельность: положение об организационной структуре,
положение о подразделении, штатное расписание, должностная инструкция, стандарт
компании (если есть). Перечисленные документы дадут представление о формальном
распределении ответственности и полномочий, о формальных центрах власти
(формальные и неформальные центры власти зачастую не совпадают, причем
неформальные обладают большими возможностями!);
Если
компания работает по модели процессного преобразования, то, скорее всего,
процесс адаптации будет проведен полностью. Сразу будут обозначены следующие
моменты: цель организации, приоритеты развития (главным приоритетом будет
являться ориентация на конечного потребителя продукции или услуг). Такие компании
обладают полным перечнем регламентирующих документов, в которых, как правило,
четко освещены обязанности, механизмы взаимодействия с другими участниками
процесса, документооборот, регламент движения документов и т.д. Еще одной
отличительной особенностью является наличие в документах специальных терминов,
так или иначе связанных с процессами;
После
того, как была определена модель преобразования, по которой работает компания,
необходимо четко осознать формальные (легитимные) и неформальные (реальные)
центры власти. Если в компании существует неформальный центр власти, то уже сам
факт его существования должен заставить молодого специалиста задуматься над
приоритетами личных стремлений и предпочтений. Ни в коем случае не допустимо
позиционирование себя строго к формальному либо неформальному центру власти.
Наличие формальных и неформальных центров власти имеет место как при
линейно-функциональном преобразовании, так и при процессном. Необходимо
отметить, что явное разделение на формальные и неформальные центры присуще
системе линейно-функционального преобразования!;
После
того, как были определены центры власти, необходимо осознать свою зону
ответственности, которая в связи с наличием формального и неформального центров
власти, по мнению авторов, будет сосредоточена в большей степени в формальном
центре, поскольку сама ответственность носит обязательный легитимный характер;
На
основании изученных в процессе адаптации документов, определении центров власти
и зоны ответственности должно
сформироваться видение результата своей деятельности. Важно понимать, что
результат деятельности должен быть измеряем как количественно, так и
качественно, причем качество является экономической и четко измеряемой
категорией. Для успешной работы, по мнению авторов, молодой специалист должен
донести результат своей работы до формального центра власти с целью
легитимизации его деятельности при том, что этот результат должен быть известен
неформальному центру.
Список литературы
Минцберг
Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер,
2002. – 512 с.
Сухов
С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием / Менеджмент в
России и за рубежом №6 2001
Хаммер
М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе/Пер. с англ.
— СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с.
Робсон
М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. – М.:
Аудит: ЮНИТИ, 1997. – 221 c.
Ойхман
Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 332
с.
Тупкало
В.Н. Материалы семинара: Бизнес-моделирование: от теории к практике, 2004
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://lib.sportedu.ru http://cfin.ru/management