Загальні функції менеджменту : сутність, роль, особливості реалізації

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ „КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ” кафедра менеджменту РЕФЕРАТ з курсу «Менеджмент» не тему „Загальні функції менеджменту : сутність, роль, особливості реалізації” Виконала Студентка IV курсу ІХФ Групи ЛА – 31 Клименко Т.В. Прийняла Бояринова К.О. Київ - 2007 Зміст Вступ 3 1.

Планування 2. Організування 3. Мотивація 4.Контроль 14 Висновок 16 Література 17 Вступ В останні роки замість терміну „управління” почали вживати англійське слово „менеджмент”. У вузькому розумінні менеджмент – це вміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Термін „менеджмент” зародився у США в 30-х роках, тобто в роки активного формування ринкової економіки, то можна стверджувати, що менеджмент

– це система управління економікою ринкового типу. Ця система поєднує в собі теорію, кращу практику і мистецтво управляти інтересами і поведінкою людей, потоками матеріальних, фінансових та трудових ресурсів. Спроба замінити традиційне поняття „управління” ринковим терміном „менеджмент” не поліпшує справи і не вирішує проблем. Тому варто звернути увагу на те, що менеджмент – це зовсім

інше управління, якому треба ретельно і довго вчитися. Більш того: згідно з менеджментом треба турбуватися насамперед про персонал, а прибуток буде результатом ефективної і спільної роботи людей. На жаль, якісне управління трапляється надзвичайно рідко. Незважаючи на понад сторічну історію науки менеджменту, розроблення численної кількості управлінських концепцій, серед виконавців і керівників існує безліч спотворених уявлень про менеджмент.

Це нерідко призводить до того, що ні керівники, ні працівники не знають, що робити. У даній роботі розглянуті основні функції менеджменту: планування, організація, мотивація і контроль їх сутність і зміст, їхній взаємозв’язок, а також функції процесу в системі менеджменту. Без прояву функцій управління неможливо нормальне функціонування чи організації підприємства, тому вивченню й аналізу функцій управління потрібно приділяти достатню увагу.

1. Планування Планування є відправною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи їх досягнен¬ня, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації. Планування — вид управлінської ДІЯЛЬНОСТІ, спрямований на ви¬значення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення. На основі розробленої системи планів здійснюється організація робіт, мотивація задіяного

для їх виконан¬ий персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точ¬ки зору досягнення планових показників. Але плану¬вання — не одноразова дія, а безперервний процес, зу¬мовлений реакцією організації на зміни зовнішнього середовища, визначенням нових або уточненням ста¬рих цілей, що потребує внесення у плани корективів. Працівники, які беруть участь у процесі планування, не просто виконують належні функції,

а діють творчо і здатні до змін характеру дій, якщо того вимагають об¬ставини. Планування як процес управління включає розробку і реалізацію засобів впливу: концепцію, прогноз, програму, план. Кожне з засобів впливу має свою специфіку й умови використання. Концепція - ідея, теоретичні і методологічні основи її розробки, обґрунтування, методи й умови реалізації.

Будь-яка теоретична економічна проблема до її втілення в економіці проходить стадію формування концепції. Прогноз - наукове передбачення можливого стану фірми, корпорації, економіки, суспільства в майбутньому. Прогнози в бізнесі розробляються по складних соціально-економічних проблемах, як правило, на довгостроковий чи середньостроковий період. Найчастіше прогноз використовується в стратегічному управлінні. Програма - закінчений комплекс завдань, заходів, робіт, об’єднаних загальною метою, що має конкретний

кінцевий результат, що вимагає залучення значних ресурсів, здійснюваний сукупністю взаємодіючих органів, організацій, обличчя різних функціональних сфер економіки. Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, дотримання яких сприяє ефективності роботи фірми. А. Файоль виділим 4 основних принципи планування: єдність, безперерв ність, гнучкість, точність. Значно пізніше американський учений

Р. Акофф обґрунтував ще один ключиний принцип планування — принцип участі. Принцип єдності (холізму). Передбачає систем ний характер планування. Оскільки елементами плану вання в організації є окремі підрозділи, а значить, окремі частини процесу планування, то між ними має існу вати взаємозв'язок. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на

рівні функціональних підрозділів (відді¬лу маркетингу, виробничого відділу, фінансового відді¬лу тощо). А єдиний напрям планової діяльності, спіль¬ність мети всіх елементів організації стають можливими за умов вертикальної єдності підрозділів (тобто єдності в межах управлінської ієрархії, наприклад: організація в цілому — продуктовий підрозділ — цех — бригада), їх інтеграції. Кожен підрозділ планує свою діяльність, ви¬ходячи

із загальної стратегії фірми, а кожний окремий план є частиною плану вищого підрозділу та організації загалом. Усі плани організації — це взаємопов'язана система. Принцип безперервності. Полягає в безперервно¬сті планування на підприємствах; у розроблені плани відповідно до результатів виконання попередніх планів і з урахуванням змін зовнішнього середовища оператив¬но вносять

корективи. Принцип гнучкості. Пов'язаний з принципом без¬перервності. Суть його — у здатності планів і процесу планування змінювати свою спрямованість з огляду на непередбачені обставини. Згідно з цим принципом пла¬ни слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни відповідно до змін внутрішніх і зовнішніх умов. Тому плани повинні містити оптимальні резерви плану¬вання. За великих резервів плани будуть неточними, за низьких — вимагатимуть частих змін.

4. Принцип точності. Згідно з ним плани мають бу¬ти конкретизовані й деталізовані настільки, наскільки дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми. Так, стратегічне, довгострокове планування обме¬жене головними цілями і загальними напрямами діяльності, бо кількість достовірної інформації про майбутнє незначна, а діапазон і швидкість змін постійно зроста¬ють.

В оперативних планах, що розраховані на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкурентність і деталізація обов'язкові, оскільки вони є інструкціями, що визначають дії людей і колективів,які їх реалізують. 5. Принцип участі. Тісно пов'язаний із принципом єдності. Суть його полягає в участі кожного працівника організації в плановій

діяльності незалежно від посади і функції, яку він виконує. Переваги принципу участі в тому, що, по-перше, кожен учасник організації краще знатиме організацію; по-друге, особиста участь у про¬цесі планування сприяє тому, що плани організації стають особистими планами працівників, а участь у досягненні цілей організації задовольняє їхні власні потреби. У кожного з них з'являються чітко визначені мотиви до ефективної праці, зміцнюється

командний дух в організації; по-третє, працівники організації, бе¬ручи участь у плануванні, розвиваються як особистості; по-четверте, участь у плануванні дає змогу уникнути протиріч між плануванням та оперативним керівниц¬твом. Керівники нижчих рівнів краще сприймають пла¬ни, оскільки самі брали участь у їх формуванні. Дотримання наведених принципів забезпечує фор¬мування осмисленої всіма працівниками цілісної і гнуч¬кої системи планів організації, націленої на збереження

і зміцнення її позицій у складному і мінливому зовніш¬ньому середовищі. 2. Організування. Ефективність діяльності кожної фірми великою мі¬рою залежить від того, наскільки професійно викону¬ється функція менеджменту «організування». Сутність її полягає у формуванні певної системи відносин між окремими підрозділами підприємства, що дає змогу їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених ці¬лей, обираючи для цього відповідні засоби.

Організування — вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працю¬вати для досягнення поставлених цілей. Системний підхід у менеджменті розглядає органі¬зацію як певну цілісність, систему, що складається із взаємопов'язаних елементів. Тобто організація як сис¬тема може бути утворена лише за можливості форму¬вання і об'єднання її складових, побудови її структури, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть

їй змогу реалізувати властивості, необхідні для бажано¬го функціонування. Організаційна структура — упорядкована сукупність стійко взає¬мопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування і роз¬виток організації як єдиного цілого. Вона характеризує будову організації, просторово-часове розташування її складових, взаємозв'язки між ними і тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою

менеджерів і розподілом повнова¬жень між ними. Від її ефективності залежить успішне функціонування організації. При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися певних принципів. Структура управління має насамперед відобража¬ти цілі та завдання організації, а значить, бути підпорядкованою виробництву та його потребам. При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між

органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації. Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного пра¬цівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними. Обов'язкове підтримування відповідності між функціями та обов'язками, з одного боку,

і повноважен¬нями та відповідальністю — з іншого. Структура управління має бути адекватною соці¬ально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації та децентралі¬зації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів. Отже, побудова структури управління організацією передбачає поділ

її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноважен¬ня та відповідальність, визначення інтеграційних та ко¬ординаційних механізмів взаємодії. Процес побудови організаційної структури відбуваєть¬ся поетапно: від задуму щодо майбутньої організації — до визначення завдань поточного адміністрування. При цьо¬му функціональне наповнення кожної фази організацій¬ного процесу суттєво змінюється (табл.

З.З). Фази організаційного процесу Основні фази організаційного процесу Функції, що здійснюються в межах кожної фази Фаза почину (ініціювання) — від задуму організації до стадії формування апарату управління нею — визначення завдань організації; — визначення способів їх вирішення; — проектування системи комунікацій Фаза облаштування (координації) — від початку формування до визначення завдань поточної діяльності — визначення необхідних видів діяльності; — визначення складу

виконавців; — створення системи мотивації виконавців Фаза розпорядча (адміністрування) — здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво 1 діяльністю організації — делегування повноважень та обов'язків; — визначення змісту розпоряджень; — забезпечення виконання розпоряджень Наведені фази мають місце не лише при створенні організації, а й при здійсненні організаційних змін,

ос¬кільки зміна стратегії зумовлює зміну функціональних та виробничих завдань, а значить, перерозподіл повно¬важень і відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення нових комунікаційних зв'язків для координування їх діяльності тощо. Неза¬лежно від того, проектується нова чи реформується іс¬нуюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам ефективного управління. П. Друкер зазначав: «Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності

Але за поганої організаційної структури хороша робота неможлива, незалежно від того, наскільки хорошим є кожен мене¬джер сам по собі». Побудова організаційної структури передбачає: — формування виробничої структури та структури управління організацією; — визначення схеми взаємозв'язків між підрозділи ми, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації; — регламентацію управлінських функцій і виробни¬чих завдань, визначення повноважень і обов'язків поса¬дових осіб; — затвердження положень

про роботу відділів та по¬садових інструкцій; — формування штату працівників організації. Найраціональнішою структурою є така, яка сприяє ефективній взаємодії організації із зовнішнім середови¬щем, продуктивному й доцільному розподілу і спрямо¬вуванню зусиль працівників, а також задоволенню по¬треб клієнтів. Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження.

Елементами організаційної структури є працівни¬ки (керівники, спеціалісти, службовці), служби або ор¬гани апарату управління, в яких зайнята певна кіль¬кість фахівців, що виконують відповідні функціональні обов'язки. Зв'язки поділяють на горизонтальні та вер¬тикальні. Горизонтальні є однорівневими і мають характер узгодження. Найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту за потреби узгодити цілі чи завдання окремих

функціональних відділів. Потреба у вертикальних зв'язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це відносини підпорядкова¬ності, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпоря¬дження, обов'язкові для виконання іншими членами ор¬ганізації (підрозділів). Повноваження штабного персо¬налу обмежуються правом планувати,

рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати розпорядження. Якщо працівни¬ку управлінського апарату надають право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує функціональні повноваження. Між усіма складовими організаційної структури існує взаємомозалежність: зміни в одній

із них зумовлюють необхідність перегляду інших. Це особливо слід мати на увазі при здійсненні організаційних перетворень, оскільки функціонування організації в умовах мінливого зовнішього оточення спричиняє постійні зміни в її структурі. Зі збільшенням кількості елементів та рівнів в орга¬нізаційній структурі зростає кількість і складність зв'язків у процесі прийняття управлінських рішень. Внаслідок цього процес управління сповільнюється, тобто погіршується його якість.

З огляду на це форму¬вання організаційної структури має відбуватися з ура¬хуванням функціонального, елементного та організа¬ційного аспектів. Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій системи і у виокремленні її підсистем (функці¬ональних підрозділів). Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чіт¬ким визначенням їх функцій. Для цього функції групу¬ють за спорідненістю

і закріплюють за окремими еле¬ментами — більш-менш автономними частинами систе¬ми. За великих масштабів діяльності організації такі відділи поділяють на менші частини для забезпечення керованості ними. При створенні нової фірми виокрем¬лення підрозділів з урахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів. Але при реструктуриза¬ції діючої фірми необхідно зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, у яких використовують спеціальне та дороге обладнання (наприклад,

виробничі цехи). У цьому випадку функціональний та елементний аналіз повинні мати зустрічний характер: від функцій визначають необхідні елементи, а від наявних елемен¬тів — їх можливі функції. Результати аналізу зіставля¬ють. Критерієм вибору функції стає економічна доціль¬ність збереження чи ліквідації елементу. Організаційний аспект формує зв'язки між елемен¬тами системи, тобто остаточно визначає

її структуру. Ці зв'язки об'єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти. Отже, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і форму¬люються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів. Такий методологічний підхід до організаційного проектування передбачає дотримання певних правил: —

первинною є реалізація функціонального аспекту; — якщо при реалізації елементного аспекту виника¬ють труднощі з підбором елементів певного функціо¬нального призначення, необхідно повернутися до функ¬ціонального аналізу; — якщо виникають труднощі при реалізації органі¬заційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби — до функціонального аналізу. Отже, проектування організаційної структури має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складо¬вими організації (елементами)

і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебіч¬ного обґрунтування кількості і складу структурних еле¬ментів організації, щоб мінімізувати витрати на їх ут¬римання і водночас забезпечити кваліфіковане здій¬снення всіх видів управлінської діяльності. 3. Мотивація Поведінка людини завжди мотивована. Віна може працювати ретельно, з наснагою й ентузіазмом, а може ухилятися від роботи. Поведінка особистості може мати

і будь-які інші прояви. В усіх випадках варто шукати мотив поведінка. Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистісних цілей і цілей організації. Традиційний підхід ґрунтується на вірі в те, що співробітники - усього лише ресурси, активи, якими повинні змусити ефективно працювати. Прагнення людини реалізувати себе у своїй справі безперечно.

Так уже вона улаштована. Там, де управління й організація праці надають співробітникам такі можливості, їхня праця буде високоефективна, а мотиви до праці - високими. Значить мотивувати співробітників - це торкнутися їхніх важливих інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі трудової діяльності. Американський учений Д. Аткінсон одним із пер¬ших запропонував загальну теорію мотивації.

Він за¬значав, що силу прагнення людини досягти поставленої мети можна відобразити такою формулою: М = Пду • Вдц • Здц, де М — сила мотивації (прагнення); Пду — сила мотиву досягнення успіхів як особистісної диспозиції; Вдц — суб'єктивно оцінювана ймовірність досягнення постав¬леної мети (цілі); Здц — значення досягнення даної ме¬ти (цілі) для людини.

Сутність мотивації розкривають за допомогою кате¬горій «мотив», «потреба», «стимул», «винагорода». Мотив — спонукальна причина дій і вчинків людей. Від того, якими мотивами людина керується у своїй трудовій діяльності, залежить її ставлення до роботи і кінцевий результат. Мотив формується «всередині» лю¬дини і зумовлений багатьма чинниками. Одні й ті самі мотиви у різних людей можуть спричиняти неоднакові дії

і, навпаки, ідентичні дії можуть спричинятися різними мотивами. Для кожної людини мотиви є суб'єктивними; вони формуються у процесі виховання, навчання, усвідом¬люються внаслідок прийняття індивідом домінуючих у суспільстві цінностей, що впливає на визначення цілі й спонукає людину до дії. Мотиви можуть належати до матеріальної або мо¬ральної сфер, відображаючи ставлення працівника до змісту трудового процесу тощо. Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людини, утворю¬ють

її мотиваційну структуру. У кожної людини моти¬ваційна структура індивідуальна і залежить від бага¬тьох чинників: рівня добробуту, соціального статусу, кваліфікації, посади, ціннісних орієнтирів тощо. За од¬них обставин домінуючими є одні мотиви, а за інших — протилежні. Як свідчать дослідження, за наявності дос¬татніх засобів для існування 20% людей не працювали б ні за яких обставин.

Із решти 36% готові працювати, як¬що робота буде цікавою; 36% — щоб уникнути нудьги та самотності; 14% — через острах втратити себе; 9% — то¬му, що робота приносить радість. Лише 12% людей ос¬новним мотивом діяльності мають гроші, 45% — нада¬ють перевагу славі; 35% — задоволенню змістом робо¬ти; 15% — владою, яку дає робота. Основою мотивів є потреби людини.

Потреба — фізіологічне або психологічне відчуття нестачі чогось. Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні. Теорії змістовної і процесуальної мотивації пов’язані зі значеннями : споживи і винагорода. Споживи - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Споживи можна задовольнити винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає для собі цінним.

Винагороди поділяють на: — матеріальні (заробітна плата, преміювання, сис¬тема пільг тощо); — моральні (визнання заслуг працівника, підвищен¬им по службі, надання повноважень при виконанні ро¬боти, формування почуття особистої причетності до ус¬піхів фірми таін.). У практиці менеджменту використовують «антистимули», що сприймаються як покарання. Щоб при¬пинити небажану поведінку індивіда, вони мають бути відчутними для нього.

Проте у мотиваційному процесі перевагу слід надавати винагородам, тобто стимули по¬винні мати позитивну спрямованість. Змістовні теорії мотивації насамперед стараються визначити споживи, спонукаючі людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується ті, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей

і як вибирає конкретний вигляд поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. 4. Контроль Контроль — це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніш, ніж вони стануть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Сутність контролю складається в підтвердженні того, що усе йде відповідно до затвердженого плану. Контроль призначений для своєчасного фіксування відхилень від норми і внесення корективів у хід робіт для виправлення допущених помилок. Основні види контролю: попередній, поточний і заключний. . Попередній контроль проводиться до початку роботи, охоплює людські, матеріальні

і фінансові ресурси. Він звичайно реалізується у формі визначеної політики, процедур і правил. Насамперед він застосовується до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно проводиться у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Поточний і заключний контроль ґрунтується на зворотних зв'язках.

Керуючі системи в організаціях мають розімкнутий зворотний зв'язок, тому що керівник, що є стосовно системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи. Заключний контроль необхідний для планування майбутніх робіт і вдосконалювання системи мотивації. Він здійснюється після того, як робота закінчена чи минуло відведений

для неї час. Інформаційно-керуюча система (ІКС) — це формальна система, що постачає керівників інформацією, необхідною їм для прийняття рішень. Ефективна ІКС бере до уваги розходження між рівнями керування, сферами дії, а також зовнішніми обставинами і дає кожному керівникові інформацію тільки того типу і якості, що йому необхідна. Процес контролю охоплює установку стандартів, порівняння з ними досягнутих

результатів і набір визначених дій. Проходить він у три етапи. Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто конкретних, які піддаються виміру цілей, що мають тимчасові границі. Для керування необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта керування для всіх його ключових областей, що визначаються при плануванні. На другому етапі порівняння показників функціонування з заданими стандартами визначається масштаб припустимих

відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою. Наступний третій етап — вимір результатів — є звичайно самим клопітливим і дорогим. Порівнюючи обмірювані результати з заданими стандартами, менеджер одержує можливість визначити, які дії необхідно приймати.

Такими діями можуть бути зміна деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання в роботу системи. Контроль часто впливає на поводження системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованою на них, тобто люди будуть прагнути до того, щоб задовольнити вимоги контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної

інформації. Проблем, що виникають внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю. Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний. Контроль — одна з найбільш важливих складових роботи керівника.

Ефективна система контролю не тільки забезпечує виконання завдання, але і буде сприяти зміцненню авторитету менеджера і дисципліни співробітників, а також ефективній роботі організації. Висновок У даній роботі ми розкрили сутність загальних функцій менеджменту, їхню роль та особливості реалізації. Основні функції менеджменту характеризуються повнотою змісту, стійкістю структури, системністю й універсальністю використання в різних сферах діяльності.

Головна їхня особливість у тому, що кожна основна функція менеджменту являє собою окремий процес управління по виробленню методів активізації і засобів впливу на персонал і його діяльність для досягнення загальних результатів соціально-економічної системи. Функції цікаві тим, що в систематизованому виді можуть дати повне представлення про процеси мотивації, впливи і взаємодії від зародження ідей до їхньої реалізації, оцінки результату

і появи наслідків. Основні функції характеризують вплив, обумовлюючи його визначальні засоби, реалізація яких може забезпечити необхідний результат. Стратегія управління розробляється на тривалі період, але може розроблятися і на поточний період при корінних поворотах у господарській політиці. Стратегія управління властива як великим, так і малим підприємствам, будь-яким формам господарювання. Література 1. Менеджмент : Посібник К.: Академвидав,

2003 464с. 2. Большаков А.С Михайлов В.И. Современній менеджмент : теория и практика СПб: «Питер»,2000 416с. 3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 1999 412с. 4. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основи менеджменту М - 1998 467с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент: підручник для вузів М ЮНІТІ “Банки і біржі”,

1997 375 с. 6. Гріфін Р Яцура В.Основи Менеджменту : Підручник/Наук.ред.В. Яцура, Д. Олесневич Львів: БаК, 2001 624с. 7. Кохно П.А Мікрюков В.А Коморов С.Е. Менеджмент М Фінанси і статистика, 1993 411с. 8. Маскон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. 9. Тарнавська

Н.П Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія і практика: Підручник для вузів Тернопіль: Карт-бланш, 1997 456с. 10. Шегда А.В. Основі менеджмента: Учебное пособие К.: Знання,1998 512с.