Конфликт и его роль в менеджменте

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОСТОВСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Институтэкономики и управления
Кафедра экономикии управления в строительстве
КУРСОВАЯРАБОТА
по дисциплине«Менеджмент»
на тему «Конфликт и его роль в менеджменте»
Студент группы Б 206
Т. Янгайло
Руководитель работы
преподаватель
С.В. Батанова
Ростов-на-Дону2009

Содержание
Введение
1. Конфликт каксоциальное противоречие
1.1 Структура конфликта
1.2 Конфликтная ситуация
2. Функции конфликта
2.1 Конструктивныефункции
2.2 Дисфункции
3. Особенности организационно-управленческогоконфликта
3.1 Конфликт в сфере целеполагания
4.Типология организационно-управленческогоконфликта
5. Причины организационно-управленческогоконфликта
6. Специфика проявленияорганизационно-управленческого конфликта
7. Управление конфликтнойситуацией
7.1 Структурные методы
7.2 Межличностные стилиразрешения конфликтов
Заключение

Введение
В ранних трудах по управлению, какправило, подчеркивается важность гармонического функционирования организации.По мнению из авторов, если найти правильную формулу, организация будетдействовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутриорганизации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, однойиз первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теорииуправления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта.Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликтавнутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.
Более того, хотя организации и нужнагармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставатьсястатичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководстводолжно проявлять активность, планировать новшества и должным образомреагировать на изменение внешней среды.
Конфликт является неотъемлемымэлементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому дляуспешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этогосоциального явления и управлять им на практике.

1.Конфликт как социальное противоречие
 
Обобщая многообразие определенийконфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение.Конфликт – это противоборство общественных субъектов с целью реализации ихпротиворечивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. И в данном, и вомногих других определениях, конфликт прежде всего связывается с противоречиемили одним и его моментов – борьбой противоположностей. Одним из существенныхпризнаков конфликта является противоположность интересов, которые в своюочередь сопрягаются с ценностями, целями и ориентациями. Таким образом,интересы – главное понятие, необходимое для анализа конфликта.
 
1.1Структура конфликта
 
Любойконфликт характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметомпротивоборства. Структура конфликта также включает конфликтное действие в тойили иной форме и направляющее его сознание, средства и методы действия, полеконфликта. Кроме того, ни один конфликт невозможен без сложившейся до егопоявления конфликтной ситуации. Субъектами конфликта, в зависимости от егоуровня, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности,организации, социальные институты, общественные и политические объединения,государства, международные сообщества. Субъекты конфликта не остаютсянеизменными в процессе противоборства. О зрелости конфликта можно судить постепени формирования субъектов. Чем более развит конфликт, тем выше зрелостьсубъектов. Динамика конфликта прямо связана с развитием его субъектов, инаоборот. Если конфликт перерастает в иное качественное состояние,соответственно качественно изменяются противоборствующие стороны.
Маскировка подлинногосубъекта конфликта – частое явление во внутригрупповых столкновениях. Например,провоцирующий напряженность в трудовом коллективе или в каком-то подразделениигосуправления стремится скрыться за действиями других, недовольных поведениемуправляющего лица, официального лидера. Проблема субъекта конфликта имеет ещеодин аспект. Для анализа конфликта, его динамики важно различать субъекта,инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Причем, этоне всегда один и тот же субъект. Агент, спровоцировавший конфронтацию,зачастую оказывается не ведущей, не определяющей, а ведомой, определяемойстороной. Изменение соотношения противоборствующих сил – одна иззакономерностей конфликта, в особенности классового, да и международного. Длявоенных конфликтов – это правило, хотя в истории было немало войн безпобедителей.
Материальный или духовный объектобщественной жизни, в отношении которого формируется противоположнаянаправленность активности людей, составляет предмет конфликта. Им могут бытьэкономические и социальные блага, материальные и духовные ценности,политические режимы, юридические институты, политические и общественные лидеры,их программы, идеологические доктрины, религиозные верования, права и свободычеловека, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и многоедругое, что составляет элементы цивилизованной социальной жизни. В конфликтенаряду с реальным предметом конфронтации может фигурировать мнимый, таксказать, квази-предмет. Действительный предмет нередко скрыт до поры довремени. Предмет конфликта – его источник. В зависимости от глубиныпроникновения анализа в суть общественных процессов, исследователем фиксируетсяопределенный уровень основы конфликта. Предмет конфликта – это та переменная,которая характеризует любой конфликт. Ее анализ всегда необходим, каким бы нибыли конфликтные отношения.
Поведение и действиясубъектов направляются конфликтным сознанием. Его образует особое состояниеобщественного сознания, специфика которого заключается в осознаниипротивоборствующими сторонами противоположности своих интересов, ценностей,целей и превращения их в мотивацию активности.
1.2Конфликтная ситуация
 
Любой конфликт возникает,протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации. Последняя – неотъемлемаясторона конфликта, существенный элемент его структуры. Конфликтная ситуациявключает, в первую очередь, острую форму противоречия, образующего основуконфликта; именно такую, при которой обе противоположности или одна из них ужене могут существовать в рамках прежней взаимосвязи, единства. Одну сторону илиобе не удовлетворяют, к примеру, социальный статус, уровень участия в системевласти, возможность доступа к распределению благ и т.д. Наличие конфликтнойситуации свидетельствует о сформировавшихся конфликтогенных факторах, говорит опоявлении инициатора конфликта (лидера, группы, организации), а также оготовности поддержать его со стороны других субъектов со сложившейся установкойна конфликт. Конфликтная ситуация стимулируется кризисными явлениями. Кризисы вобществе могут выступать условием возникновения конфликтной ситуации, либоявляться фоном, на котором развертываются конфликты.

2. Функции конфликта
 
2.1Конструктивные функции
 
Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует оналичии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляетсяв совокупности воспринимаемых людьми фактов. Конфликт стимулирует познаниеинтересов, ценностей, позиции, сталкивающихся в противоборстве субъектов;высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим воснове конфликта. Разногласия, дискуссии как формы конфликтного поведенияспособствуют поиску истины. В ходе и в результате взаимных столкновений социальныеагенты лучше узнают друг друга, усваивают полезный с точки зрения каждойстороны опыт, находя, при желании, возможные точки соприкосновения их взглядови интересов. В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, чтопредставляет из себя каждая сторона, какие ценности (и ценности ли) онаотстаивает.
Другая всеобщая функция конфликта — интегративная.Казалось бы, имеет место парадокс: конфликт способствует интеграции,объединению людей, а стало быть, установлению равновесия, стабильности в обществе.Однако такова реальная диалектика социума, где конфликт и интеграция неразрывновзаимосвязаны и постоянно меняются местами. Доминирование одного сменяетсядоминированием другого. Возникновение, развитие, я главное, разрешениеконфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации общественныхотношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а тем самым содействуетформированию необходимого равновесия в общественном организме.
Одна из общих функции конфликта —функция стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельныхэлементов, включая субъектов, к изменяющейся среде. Обществу, социальнымгруппам, индивидам, партиям и другим объединениям, идеологиям, культурнымсистемам приходится постоянно сталкиваться с новыми условиями и новымипотребностями, порождаемыми происходящими изменениями. Отсюда необходимостьадаптации, приспособления к новой ситуации путем преобразования форм и методовдеятельности и отношений, переоценки ценностей, критики устаревших образцовповедения и мышления. Понятно, что процесс адаптации не происходит безпротиворечий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Еслиобщественная система или какие-то подсистемы (экономические, политические идр.) не справляются с возникающими конфликтами в процессе адаптации, они уходятв небытие.
2.2Дисфункции
 
Конструктивные функции конфликтанеотделимы от разрушительных последствий, от дисфункции. Любая позитивнаяфункция конфликта имеет негативную сторону. Та и другая проявляются вопределенной ситуации, на определенной стадии конфликта, в результатецеленаправленных действии противоборствующих субъектов. Объективные последствияконфликта (конструктивные либо деструктивные) зависят от многих переменных и, взначительной степени, от средств борьбы. Насильственные средства ведут красколу общества, а не к его интеграции. Насильственный конфликт можетперерасти в хроническую форму, стать конфликтом антагонистическим, даже еслиранее он таковым не был. Последовательная серия насильственных конфликтов дробитобщество, дезорганизует и препятствует его духовной и практическойконсолидации. В итоге общество оказывается в тупике. Так что, говоря опозитивных функциях конфликта, следует иметь ввиду противоречивую возможностьее реализации. Последствия любой революции — тому пример.
Позитивные (конструктивные) функцииконфликтов не реализуются, если
а) они не регулируются совместнымиусилиями противоборствующих агентов;
б) подавляются одной из сторон;
в) загоняются внутрь общественногоорганизма.
В результате могут образоватьсяследующие дисфункциональные последствия:
1.  Неудовлетворенность, плохое состояниедуха, рост текучести кадров и снижение производительности.
2.  Меньшая степень сотрудничества вбудущем.
3.  Сильная преданность своей группе ибольше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4.  Представление о другой стороне как о«враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другойстороны как об отрицательных.
5.  Сворачивание взаимодействия и общениямежду конфликтующими сторонами.
6.  Увеличение враждебности междуконфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействии и общения.
7.  Смещение акцента: придание большегозначения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы

3.Особенности организационно-управленческогоконфликта
 
Организационно-управленческийконфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями иисполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различнымиподразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средствуправленческой и организационной деятельности, а также ее результатов исоциальных последствий.
Как и другие типы конфликта,организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов,связанное так или иначе с противоречивыми позициями, целями, ценностями ипредставлениями об общественном процессе жизни людей, наций, государства и т.д.Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех егопризнаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутриопределенной целевой группы (части управляющей системы) или ее с другимичастями.
Всю совокупную деятельностьуправленческой организации любого уровня — будь то, скажем, аппарат местногосамоуправления, департамент областной администрации или управленческий органфедерального уровня — можно разделить на две сферы. Первая — обеспечениеорганизационных условий внутри себя для выполнения предписанных функции(реализация «организационного императива»). Это — процесс самовоспроизводстваорганизации; он продолжается до тех пор, пока существует и реально действуеторганизация. Поскольку меняются условия деятельности, набор задач, — модифицируются и функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра иисполнителей. Вторая сфера – целеполагающая деятельность, составляющаясодержание управленческого процесса. Это – сфера взаимодействия с объектомуправления: конкретной общностью людей, видом их деятельности. Суть управления,как известно, состоит в разработке, принятии и реализации управленческогорешения. Характер конфликтов в одной сфере деятельности и в другой различен».
3.1Конфликт в сферецелеполагания
 
Организационная работа внутриуправленческого коллектива не отделена красной чертой от деятельности повыработке, принятию и реализации решений. Напротив, одно переходит в другое,первое является предпосылкой второго. Поэтому конфликты в организационныхотношениях проявляются в процессах, связанных непосредственно с управленческимирешениями. Тем не менее, деятельность по выработке и реализации решенийспецифична, и возникающие здесь конфликты требуют особого рассмотрения.
Острые конфликтные ситуации,возникающие в процессе принятия, а также в ходе реализации решений, обусловленыдиалектикой целей и средств, целей и результатов. Цель оправдывает средства —вариант волюнтаристского действия, как правило, связанного с большими, а можетбыть даже опасными, потерями для организации и общества. Средства должнысоответствовать конструктивному рациональному содержанию цели и обеспечитьоптимальный результат при минимальных потерях и затратах ресурсов. Это — другойвариант, противоположный первому, конфликтный по отношению к нему «Определеннаяцель — определенные средства» — вариант последовательно продуманного решения.«Определенная цель — неопределенные средства» — вид решения при отсутствиидостаточной информации о ситуации и т.д.Результат реализованногорешения в основном соответствует его цели — ситуация бесконфликтная. Инапротив, конфликт очевиден в случае их несоответствия.
Конфликтность или бесконфликтность,характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случаевозникновения конфликтных ситуаций при принятии и реализации решении в огромнойстепени зависит от качеств лидера, ответственного за этот важнейший процесс.Ведь речь идет о выборе и реализации такого проекта действий, который быобеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достиженияожидаемого общего результата. Искусство руководства включает способностьпринимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно ив приемлемых для всех формах.

4.Типологияорганизационно-управленческого конфликта
 
Существуют четыре основных типаконфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт междуличностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональныепоследствия этого типа аналогичны последствиям других типов конфликта. Он можетпринимать различные формы.
Одна из самых распространенных форм —ролевой, конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивыетребования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может такжевозникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются сличными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может такжеявляться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают,что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностиработой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самыйраспространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего этоборьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использованияоборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что посколькуресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить этиресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт можетпроявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Какправило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся впротиворечии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Между отдельной личностью и группойможет возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся отпозиции группы. Даже если этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можнорассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнениягруппы.
Аналогичный конфликт может возникнутьна почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостьюобеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедурыорганизации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарныемеры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группаможет нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно,снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множествагрупп формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях междутакими группами могут возникать конфликты (рис.1). Неформальные организации, которыесчитают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепчесплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Ещеодним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликтмежду профсоюзом и администрацией.
Частым примером межгрупповогоконфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабнойперсонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любитпользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению междулюдьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергатьрекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своейзависимости от них во всем связано с информацией. В экстремальных ситуацияхлинейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполненияпредложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того,чтобы поставить специалистов «на место». Штабной персонал, в свою очередь,может возмущаться, что его представителям не дают возможности провести в жизньсвои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейногоперсонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинаютконфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупныхорганизациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность,продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворитьпотребности других подразделений компании в своей продукции по более низкойцене.

5.Причиныорганизационно-управленческого конфликта
У всех конфликтов есть несколькопричин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которыенужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия впредставлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования,а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компанияхресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределитьматериалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболееэффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долюресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, чтодругие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимостьделить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существуетвезде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другогочеловека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящимииз взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения иличеловека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационныхструктур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему извзаимозависимости задач. Описывая межгрупповой конфликт, я привел примерконфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будетвзаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейныйперсонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. Сдругой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в егоподдержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессеили когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал привнедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенные типы организационныхструктур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастаетпри матричной структуре организации, где умышленно нарушается принципединоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах,поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственнойобласти специализации. В организациях, где основой организационной схемыявляются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимыхподразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, темсамым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурнымпричинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличиваетсяпо мере того, как организации становятся более специализированными иразбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированныеподразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания ихдостижению, чем целей организации.
Различия в представлениях иценностях.Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определеннойцели. Вместе того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматриватьтолько те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению,благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях – весьмараспространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, чтовсегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководительможет полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда,когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и вжизненном опыте. Этиразличия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их ввысшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию каксамоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, чторазличия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте исоциальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничествамежду представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации являетсякак причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализаторконфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точкизрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликтявляются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определитьдолжностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а такжепредъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могутвозникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать идовести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

6. Спецификапроявления организационно-управленческого конфликта
 
В жизнедеятельности организации какколлектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные сиюминутныеколлизии в общении людей. Разумеется, не все из них подпадают под определение«конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличииконфликта судят по свойственным для конфликтной ситуации проявлениям, присущимей признакам. Они специфичны для управленческой организации.
На бытие рассматриваемых конфликтоввлияет особенность их природы. Общей формой проявления преимущественнообъективных по природе конфликтов можно считать дезорганизацию данной целевойгруппы как оборотную сторону необходимых изменений. Дезорганизация — такоесостояние, при котором групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той илииной мере приходят в несоответствие с новыми потребностями. Начинается поискновых процедур действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно дляэтого состояния характерны противоречия по поводу способов деятельности визменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищаетстарые образцы поведения и реализации управленческих обязанностей. Формируютсягруппы-инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблемавзаимоотношений поколений в коллективе и оценки опыта старших сотрудников.Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации — и формальныхносителей высшей для организации административной власти.
Таким образом, дезорганизация насубъективном уровне проявляется в виде нарушения согласованных действий членовгруппы, т.е. несогласия. Если согласие характеризует способность индивидовкоординировать друг с другом свои действия на основе признанных в организациинорм и общих представлений о функциях системы, то несогласие означает нарушениеоснований совместных действий отдельными группами организации (секторами),складывающимися во фракции (обособленные группировки). Поведение членоворганизации зависит от понимания ситуации, от реакции на происходящее илиожидаемое изменение, соотнесения с нею своих частных интересов и позиций. Приналичии согласия сотрудники понимают ситуацию весьма сходно, их интересы воснове совпадают с общим интересом организации и ее линией поведения визменяющихся условиях. В таком случае каждый индивид представляет себедеятельность организации в целом и предъявляет другим предсказуемые и сходныеожидания-требования. Организованное поведение посредством общих представлений игрупповых институционализированных норм проявляется в доминированиеопределенных сходных умонастроений, создающих благоприятную для коллективногоскоординированного действия атмосферу.
Несогласие как форма проявленияконфликта — это нечто большее, чем расхождение представлений между отдельнымииндивидами по каким-то частным вопросам, не имеющим значения для организации. Вконтексте конфликтной ситуации разногласие фиксирует столкновение взглядов ипозиций по поводу групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, повопросу об общем понимании того, как следует определять новую ситуацию иприспосабливаться к ней, как действовать скоординировано, чтобы осуществлятьсвои функции. Несогласие — это отказ образовавшейся внутри организациипервичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения, это — неисполнение втой или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность(обоснованность) в изменяющейся ситуации. При наличии несогласия как проявленияконфликта подрывается доминирование общего умонастроения в организации,отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и неформальной структуротношений. Теряется идентификация образующихся частных групп с ценностями всейцелевой группы-организации.
Типичным конфликтом, связанным снеобходимыми изменениями, а значит и ситуацией несогласия, является конфликтмежду консерваторами и новаторами. Он закономерен, ибо новое инициируетсявсегда отдельными членами организации, будь то лидер или рядовой. Первичнаяформа проявления такого конфликта – несогласие с устаревшими элементами вструктуре или деятельности организации. Сначала момент несогласия фиксируется вчастных высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией рядаиндивидов, объединяющихся в группу. Предмет несогласия расширяется, включая всебя действия большинства коллектива, поддерживающего старое и связанные с нимформы организации управленческих отношений. Несогласие перерастает впротивоборство новаторов с консерваторами; вероятность того или иного исходазависит от способности организации, ее руководства к конструктивным действиям всоответствии со сложившейся ситуацией.
Углубляющееся несогласие порождаетнапряженность в коллективе организации — форму проявления более высокого этапавозникающего конфликта. Напряженность как момент дезорганизации, связанной снеобходимыми изменениями, выступает в позитивном и негативном плане. Позитивныйаспект обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел ворганизации, заведенным порядком, стилем руководства и т.п., острой критикеметодов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельныхподразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельностиорганизации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состоянии.Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетомновой ситуации и может быть охарактеризована как конструктивная. Негативнаяформа напряженности проявляется многолико, включая в конечном счете девальвациюнорм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграцию иформирование дисфункционального, кризисного состояния. Негативная напряженностьподрывает устои административной власти, ее авторитет; деятельностьуправленческой организации теряет целенаправленность; дезорганизация не уходит,а углубляется. На первый план выходит не конструктивная мотивация поведенияруководства и коллектива, а стремление как-нибудь выжить, сохраниться во имясвоих частных интересов. Конечный итог негативной напряженности — агонияорганизации.
Конфронтация членов организации —неотъемлемый элемент напряженности на высоком уровне ее развития и формапроявления внутреннего конфликта. Она приобретает разнообразные виды, в томчисле — жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, дискуссий,нацеленных на разгром оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияниена центр административной власти и за определенные привилегии и др. Вконфронтационном поведении используются разнообразные средства и методы,доступные чиновничеству: от организации групповых протестов до травли «идущих нев ногу» со всеми, от конструктивных выступлений и практических действий додрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и увольненийконфликтантов. В управленческих организациях конфронтация проявляется в формеагрессивного и конформного поведения, в виде ухода от конфликта и поведения,склонного к подчинению, к принятию позиции противоположной стороны.Бюрократическая психология служащих не исключает и анархистские поступки.
Наибольшую опасность для позитивнойдеятельности организации представляет конфронтация, ведущая к расколуорганизации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой имиобщих.
В условиях напряженности иконфронтации позитивные формы конфликтного поведения могут переходить внегативные. На первый план выходит практика применения негативных санкций;нарастает противоположность формальных и неформальных отношений, в тканьнормальных деловых, служебных отношений проникает подозрительность, взаимноенепонимание; нарушается деловое общение. В большей степени подобные явлениямножатся в конфликтных ситуациях, возникающих по причинам исключительносубъективного порядка. Речь идет в первую очередь о культуре коллектива даннойорганизации, что в настоящем контексте обозначает совокупность специфическихпредставлений и норм, составляющих основу его поведения и действия. Правоваякультура, уважение власти, закона, профессиональный кодекс, служебная этика —гаранты успешного функционирования организации и предупреждения конфликтовдеструктивного характера, их нежелательных последствий. Все эти факторы вконечном итоге сводятся к обеспечению исполнения каждым членом организациисвоих обязанностей, которые налагаются предписанными ролями, и осуществлениясвоих прав по отношению к другим.

7.Управление конфликтной ситуацией
Существуют несколько эффективныхспособов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:структурные и межличностные.
Руководителям не следует считатьпричиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, эторазличие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно— лишь одни из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель долженначать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующуюметодику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешенияконфликта.
7.1Структурные методы
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯКОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационныхи интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целейи использование системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одиниз лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, —разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника иподразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровеньрезультатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получаетразличную информацию, система полномочий и ответственности, а также четкоопределены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все этивопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут отних в каждой данной ситуации.
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕМЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационногомеханизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как ещедавно отмечал Вебер и представители административной школы, установлениеиерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений иинформационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеютразногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к ихобщему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалияоблегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так какподчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуациейочень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональныегруппы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, чтоорганизаций, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добилисьбольшей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ.Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный методуправления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требуетсовместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, котораязаложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижениеобщей цели.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией,оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональныхпоследствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационныхкомплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти крешению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы системавознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированноеиспользование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствуетосуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следуетпоступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниямруководства.
7.2Межличностные стили разрешенияконфликтов
 
Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХСТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс ирешение проблемы.
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает,что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и ДжейнМутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации,которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждениевопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденноесостояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стильхарактеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоитсердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следуетраскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признакиконфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Ксожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк иМутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека,повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, чтопроявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло,но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций,но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство,растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиляпревалируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, ктопытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такойстиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует властьпутем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль,показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника,вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может бытьэффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть надподчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляетинициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены невсе важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он можетвызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стильхарактеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторойстепени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможностьбыстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению можетпомешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечаютБлэйк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс– это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, чтоявляется логичным в свете имеющихся фактов и данных».
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль —признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения,чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всехсторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели засчет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «… расхождение во взглядахрассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть своипредставления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишьпутем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокийанализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость иискусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путемрешения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, стольнеобходимой для успеха личности и компании в целом».
Таким образом, в сложных ситуациях,где разнообразие подходов и точная информация являются существенными дляпринятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять иуправлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могутс успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они неприведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения былиизучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, чтовысокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решенияпроблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективныхорганизациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, неподчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Ониискали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старалисьпредотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальныеполномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческойиерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющихна решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудовподтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
Табл. 1 содержит некоторыепредложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутыеАланом Филли. Рис. 2 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилейразрешения конфликта, приведенных выше.

Заключение
 
Субъективныепо природе конфликты в управленческом коллективе непосредственно порождаютсяпротиворечиями между конвенциональными ролями, которые призваны игратьруководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них,выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенныхобязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфересоциальной психологии личности и группы.
Вообще взаимодействия в группе немогут быть абсолютно гармоничными, потому, что не может быть абсолютногоединства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования.Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека. И это нельзяоценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.
Существуют различные виды поведения вконфликте. Это очень важно учитывать менеджеру, деятельность которого частосвязана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одногоменеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельностименеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, илиинициировать для обеспечения инноваций и обновления.
Эффективность поведения менеджера вконфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество,способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своейдеятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.

Списоклитературы
 
1. Менеджмент(Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС,1998.
2. Менеджменторганизации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин идр. – М.: ИНФРА-М,1995.
3. Менеджмент: Учебникдля вузов / Под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи,ЮНИТИ,1998.
4. Зеркин Д.П. Основыконфликтологии: – Ростов-н/Д: «Феникс»,1998.
5. Коротков Э.М.Концепция менеджмента: – М.: Инжинирингово-Консалтинговая Компания «ДеКА»,1996.
6. Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело»,1992.
7. Яковлева О.Н.Менеджмент: Учебное пособие для вузов / ГУУ. – М.: ЗАО «Финстатинформ»,1998.
8. М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992
9. Грейсон Дж. К. Мл.,О'Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века». М.: Экономика, 1991
10. Encarta 2009