и практика их применения
Данилин Олег — Ernst & Young
Стратегия и тактика предприятия
Стратегияпредприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностьювысшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегиюприходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений.Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обменинформацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всегоинформационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватнооценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль завыполнением стратегических задач персоналом.
Сдругой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала иотсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнителине координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеютвозможности ориентироваться в стратегических установках. Такая«дезориентация» зачастую приводит к расходованию ресурсов организациина выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многихкрупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как вРоссии, так и за рубежом.
Стратегияпредприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегическихцелей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за ихвыполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементоввзаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:
Вертикаль«руководство — персонал». Здесь происходит определение руководствомзадачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль заисполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затемосуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение доперсонала уточненной задачи.
Вертикаль«персонал — руководство». Персонал получает задачу, проводит работупо ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратнойсвязи следующей стадией является получение ответной реакции руководства икорректировка собственных действий.
Самымслабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи междуруководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческогорешения будет основано на неполноценной информации. Многие руководителиполагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя отпринятия неверного решения. Именно в этом случае «больше» не означает«лучше», поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно,затягивается принятие решения, снижается его качество.
Новые инструменты управления
Руководствукомпании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесспринятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментамиявляются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и системасбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практикеуправления западных компаний.
Подсистемой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющихна количественное или качественное изменение результатов по отношению кстратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированныхпоказателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля(производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данныесистемы или методики составляют основу при принятии решений, базируются наоценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижениестратегических целей организации.
Оценкаэффективности — именно тот инструмент, который позволяет определить, насколькоуправление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, вчастности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, чтоэта методика — лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческихрешений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдьне является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методикапозволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не даетготовых решений.
Почемуречь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов имасштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уженедостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтомумногие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративногоуправления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условийна рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно ихприменяют.
Задачасистемы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегиикомпании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основныепараметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу дляформирования стратегии компании и включает количественные характеристики дляинформирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для еереализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знаниясотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.
Информациидолжно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее,чтобы она была объективной, точной и поступала в срок
Базоваяустановка концепции сбалансированных показателей состоит в том, чтотрадиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными дляопределения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Длярешения этих задач необходимо иметь более «сбалансированный» набор показателейдеятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролироватьфакторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Дляуспешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следуетвсе внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходиморассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании вбудущем.
Ориентирна показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативноотразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателейвключает четыре основных аспекта:
Финансовуюдеятельность.
Отношенияс потребителем.
Внутреннююпроизводственную деятельность.
Обучениеи развитие.
Внедрение системы КПЭ
Внедрениесистемы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этаповявляется определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособностисистемы (см. рисунок).
Этап1. Формирование стратегии.
Четкосформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринятьдля достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компаниидолжна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которыхвыделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данногоэтапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координациямежду подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.
Этап2. Определение важнейших факторов успеха.
Навтором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметрыхозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которыеявляются жизненно важными для реализации ее стратегии.
Этап3. Определение ключевых показателей эффективности.
Наданном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментомдля определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ — количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимосконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая всевторостепенные, сокращая их количество до так называемых «ключевых».Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения икачества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулироватьсотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования кКПЭ:
Ограниченноеколичество.
Единстводля всей организации.
Измеримость,возможность дать показатель в цифровом выражении.
Прямаясвязь с важнейшими факторами успеха.
Подконтрольность,т.е. возможность влиять на факторы.
Стимулдля сотрудника.
Структурасистемы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задачструктурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколькопримеров:
Пример1. Нефтедобывающее предприятие.
Структурноеподразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).
Длянефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровнядобычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращениипотерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаютсяКПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическимзадачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. Впроцессе проведения капитального ремонта скважина «консервируется»,соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей подобыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяетсяприростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность — вудельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонтак тоннам прироста дебета.
Соответственнодля данного подразделения КПЭ могут иметь следующую структуру:
Общееколичество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
Средняяпродолжительность ремонта (соотношение факт — план).
Удельнаястоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт — план).
Количестворемонтов (соотношение факт — план).
Средниезатраты на ремонт одной скважины (соотношение факт — план).
Даннаяструктура КПЭ, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников,стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонтаза счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к болеекачественному проведению работ, поскольку оценивается не только общееколичество отремонтированных скважин, но и результат — прирост дебета. ДанныеКПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат иповышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. ономожет на них повлиять.
Пример2. Машиностроительное предприятие.
Структурноеподразделение: Департамент снабжения и логистики.
Дляданного предприятия основными стратегическими задачами являются снижениесебестоимости производимой продукции и сокращение количества днейпроизводственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаютсяте КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента вчастности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процессапроизводства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов наскладе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. Сдругой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотныесредства.
Дляоценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующиеКПЭ:
Среднеевремя от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план — факт), дни.
Среднеевремя простоя производства по вине снабжения, часы.
Количестводней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план — факт).
Соотношениестоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план — факт),рубли.
Даннаяструктура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностейпроизводства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это небудет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.
Этап4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.
Наданном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовыхпоказателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образомопределяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, ихинформативность и достаточность будут влиять на принятие управленческогорешения.
ОбъединениеКПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями,прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступитьпроизводственное подразделение, структурное подразделение или цех, а такженеобходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи,установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЭ и оставляеттолько те показатели, которые важны для оценки.
Этап5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ.
Наданном этапе происходит определение источника данных для информационного наполненияпоказателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности,своевременности и надежности.
Каки любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы КПЭ такженаталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько.Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЭ. Это в особенностикасается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которыхозабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития.Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку егодеятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могутвоспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличиеинформационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена.В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ. Если система КПЭ неиспользуется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых,необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность дляуправления оперативной деятельностью предприятия.
Исходяиз этого, ключевыми факторами успешной реализации системы КПЭ являются:
Предварительнаяразработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Системаключевых показателей эффективности — это есть лишь инструмент информационногообеспечения процесса принятия управленческого решения.
Определениецелей организации с учетом того, насколько достижение поставленной целиувеличивает стоимость компании.
Наличиеинформационной системы, являющейся источником данных и базой для определенияключевых показателей эффективности.
Поддержкаруководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулированияперсонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принциповстимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевыхпоказателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретногосотрудника.
Постоянноеиспользование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента вдеятельности руководителя.
Позитивныйэффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективностидеятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудникфирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическимицелями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения,имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могутвлиять на процесс реализации стратегии компании
* * *
Взаключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системыКПЭ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методикии ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент дляинформационного обеспечения процесса принятия решений.
Новажно не только иметь систему КПЭ, но и постоянно использовать ее на практике,осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/