Содержание
Введение
1. Конфликты ворганизации – типология, основные стадии, методы предупреждения конфликтов
2. Переговоры — определенные понятия, этапы
3. Исследование и анализконфликтных ситуаций в организации
4. Разработка стратегииразрешения конфликтов
Заключение
Список использованнойлитературы
Введение
«Конфликт»- латинское слово, означающее столкновение. В менеджменте под конфликтомпонимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением илинеполучением информации, вызывающая специфическое представление об интересующемобъекте, приводящая к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушениюнормативной деятельности этих лиц или групп. При этом одна и та же информация уразных людей вызывает разную реакцию, порождающую или не порождающую конфликт.
Конфликтопределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группыили организации) вызывает расстройство интересов другой стороны, котороепорождает ее противодействие. В результате, возникают негативные последствия всовместной деятельности.
Общественная жизнь нашей страны впоследние годы характеризуется значительным усилением политической и социальнойнапряженности, обострением противоречий, взрывающихся острыми конфликтами навсех уровнях социальной структуры.
Необходимость фундаментального анализасистемы экономических и социальных противоречий и социально-трудовых отношенийсубъектов производства на уровне предприятий, исследование закономерностейвозникновения, протекания и разрешения трудовых конфликтов, и в частности, ихкрайних форм — забастовок, выявление резервов социального партнерства вограничении и преодолении их негативных последствий определяют актуальностьданной темы.
Целью данной работы является изучениеконфликтов и переговоров, как способа разрешения конфликтных ситуаций.Основными задачами работы являются: изучение конфликтов, их типов, стадий иметодов их предупреждения; исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации;разработка стратегии разрешения конфликтов.
1. Конфликты ворганизации – типология, основные стадии, методы предупреждения конфликтов
Конфликт — это весьма сложное и психологическое явление,успешность изучения которого во многом зависит от качества исходныхметодологических и теоретических предпосылок, используемых методов.
В социальной психологии существует многовариантная классификацияконфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.
По отношению к отдельному субъектуконфликты бывают внутренние и внешние. К первым относятся внутриличностныеконфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и группой и межгрупповые.Все виды конфликтов тесно связаны между собой.
Так, внутриличностный конфликт можетзаставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать темсамым межличностный конфликт.
С точки зрения организационных уровней, ккоторым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальныесоставляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельныминаправлениями деятельности в организации. Ко второму виду принадлежат конфликтымежду различными уровнями иерархии.
По сфере возникновения и развитая конфликтыможно разделитьна деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением имдолжностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.
По распределению междусторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные.В первом случае они распределяются поровну; во втором — одни выигрывают илитеряют значительно больше, чем другие.
Пока конфликт еще не «созрел»,он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. Впротивном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится подконтролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, вто время какскрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что всенормально.
Скрытые конфликты часто развиваются вформе интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей иколлег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгодуинициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интригиявляется искаженная информация, распространяемая через «третьи руки»,с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и ихпоступки.
По своим последствиям конфликтыбывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагаютвозможность рациональных преобразований в организации, в результате чегоустраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу,способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы,то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношениймежду людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.
Дадим краткую характеристику основныхстадий конфликта:
— возникает конфликтная ситуация (первая стадия конфликта), т.е. такое положениедел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг сдругом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «поинициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «понаследству»;
— инцидент, представляющий собой вторую стадию конфликта, может возникнутьцеленаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и бытькак объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е.существовать лишь в воображении сторон;
— третьейстадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений междуоппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного идеструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности,хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можнопосадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уженевозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить;
— на четвертой стадии развития конфликта происходит его завершение. Объективныйконфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствиеликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силуизменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если нитого, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинаютработать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликтв субъективный.
Основныетипы конфликтов, причины их возникновения и методы разрешения сгруппированы втабл. 1.
Таблица1 Типы конфликтов, их причины и методы их разрешенияТипы конфликтов Причины конфликтов Методы разрешения конфликтов Внутриличностный Несовпадение внешних требований и внутренних позиций, несовпадение между различного рода интересами Выход из состояния дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведение и через получение большего количества информации о проблеме Межличностный Столкновение интересов (несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей) Разрешение конфликта силой; разрешение конфликта через сотрудничество (учет интересов каждой стороны); уход от конфликта (отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться), стиль компромисса (умеренно учитываются интересы каждой стороны, быстрое разрешение конфликта) Внутригрупповой Несовпадение норм поведения (смена руководства, появление неформального лидера) Внутриорганизационный Борьба за сферы влияния в рамках организации
2. Переговоры — определенные понятия, этапы
Разрешениеконфликта — это совместная деятельность его участников, направленная напрекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению.Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованиюусловий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Дляразрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которыеони отстаивали в конфликте.
Разрешениеконфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себяанализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формированиеплана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.
Основнымистратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество,компромисс, приспособление и уход от решения проблемы.
Соперничествозаключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.
Компромисссостоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками.
Приспособление,или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы исдача своих позиций.
Уходот решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта приминимуме затрат.
Сотрудничествосчитается наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта. Онопредполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы,рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.
Взависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способомсилового подавления одной из сторон или путем переговоров.
Переговоры — это процесс поиска соглашениямежду людьми через согласование их интересов.
Приподготовке к переговорам необходимо определить ряд моментов:
— время проведения переговоров;
— место проведения переговоров;
— возможности и полномочия лица, скоторым предстоит вести переговоры.
Стиль веденияпереговоров может быть агрессивным (табл. 2), пассивным (табл. 3) илинастойчивым.
Таблица 2 Агрессивный подходПоложительный аспект Отрицательный аспект
— Вам удается добиться своего;
— Люди замечают вас;
— Вы не даете повода для критики;
— Вы заставляете считаться с собой.
— Вы производите неблагоприятное впечатление на партнера;
— Партнер отказывается впредь иметь дело с вами;
— Вы настраиваете людей против себя;
— Добившись чего-то сегодня, вы рискуете навсегда испортить отношения с партнером;
— Вы провоцируете других на ответную агрессивность.
Таблица 3 Пассивный подходПоложительный аспект Отрицательный аспект
— Вас воспринимают как милого человека, с которым приятно иметь дело;
— Уступая в чем-то сегодня, вы сможете отыграться завтра;
— Все решается очень быстро.
— Вас начинают считать слабаком и в следующий раз постараются выжать из вас еще больше;
— Вы уступаете по всем позициям без исключения.
Активноесотрудничество – это золотая середина между двумя приведенными стилямиповедения. Очень часто путают два стиля, агрессивность и активноесотрудничество. В табл. 4 проанализированы различия между агрессивностью иактивным сотрудничеством.
Таблица 4Сравнение агрессивного и активногосотрудничестваАгрессивность Активное сотрудничество
Цель: победа, намерение добиться своей цели любой ценой, даже в ущерб интересам других.
Поведение: Игнорирование интересов, нужд и мнений других людей. Человек говорит тоном, не терпящим возражений.
Основной упор на собственное «Я».
Громкий голос, резкая интонация, острые вопросы, провоцирующие ответную резкость.
Человек не дослушивает до конца, перебивает партнера.
Цель: прийти к согласованному решению, устраивающему обе стороны.
Поведение: Учет интересов, потребностей и мнений других людей. Человек говорит обо всем открыто и честно.
Постоянный интерес к мнению других.
Терпеливое обсуждение.
Спокойный, доброжелательный тон, без вызова.
Агрессивностьпредполагает победу только одной стороны, активное сотрудничество настраиваетна поиск решения, способного удовлетворить обе стороны, участвующие впереговорах.
Средиосновных этапов ведения переговоров выделяют следующие:
1.Заключение процедурных соглашений.
2.Выступления сторон.
3.Формулирование повестки дня.
4.Выдвижение и обсуждение предложений.
5.Выбор решения и формулировка соглашения.
6.Завершение переговоров.
7.Выполнение соглашения.
Важнонормализовать отношения оппонентов в преддверии переговорного процесса. Однимиз приемов, позволяющим сделать это, является техника последовательности иинициативы в снижении напряжения. Метод предложен социальным психологом Ч.Осгудом, и применяется при разрешении международных, межгрупповых,межличностных конфликтов. Он включает в себя следующие правила: делатьпубличные заявления о том, что одна сторона конфликта хочет остановитьконфликт; объяснять, что примирительные шаги обязательно будут осуществлены;выполнять обещанное; побуждать оппонента к обмену уступками, но не требовать ихв качестве условия выполнения собственных обещаний; уступки должныосуществляться в течение достаточно длительного времени и даже в том случае,если другая сторона не отвечает взаимностью.
3. Исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации
Произведемисследование и анализ конфликтных ситуаций на примере Открытого акционерногообщества «Центральный телеграф», расположенного по адресу 125375,Россия, г. Москва, ул. Тверская, д. 7.
Основныминаправлениями деятельности Общества является оказание услуг в областителематических служб и передачи данных, сотовой связи и др.
В 2005 году среднесписочнаячисленность ОАО «Центральный телеграф» составила 814 человек. Посравнению с 2004 годом она сократилась на 60 человек. Основные причины,повлекшие снижение среднесписочной численности:
— проведение мероприятий посокращению численности в целях оптимизации бизнесов — процессов;
— реализация на предприятии программы негосударственного пенсионногообеспечения.
Функцияпо управлению человеческими ресурсами осуществляется в тесном взаимодействиименеджеров, сотрудников службы управления персоналом и руководителейподразделений предприятия.
Большое внимание в компании уделяется развитию персонала, чтовключает в себя внешнее и внутрифирменное обучение, самообразование,наставничество, адаптацию работников при приеме на работу и переводе на новыерабочие места и многое другое.
Как и в любом трудовом коллективе, на данном предприятии сдостаточно большой численностью сотрудников периодически возникают разного родаконфликтные ситуации.
Предприятие и его сотрудники стараются следовать некоторымусловиям по предотвращению конфликтных ситуаций.
Это происходит следующим образом. В первую очередь — это созданиеусловий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.
Одним из таких условий является избавление от работников, нежелающих трудиться, так как они сами не хотят выполнять работу и показываютплохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой надостижение целей фирмы. Руководители службы управления персоналом ведутнаблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек неимеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.
Следующим условием предотвращения конфликтов на предприятииявляется забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливопо отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-топредпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из егорешений.
Руководитель справедливо относится к выплате заработнойплаты, а также к материальным поощрениям. Дополнительные выплаты и поощренияпроизводятся в соответствии с личным вкладом каждого работника.
Для предотвращения конфликтов используется принципобъективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются насобственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своейпозиции, они стараются учесть и понять заботу окружающих.
Отношения в коллективе складываются при помощи уступок,происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудниковфирмы. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку не только вколлективе, но и в процессе деятельности и иногда вызывает встречную инициативу,а если на оппонента оказывается давление — это всегда вызывает сопротивление сего стороны.
Также в процессе деятельности используют принцип ясности идоброжелательности.
Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, преждевсего, ситуация разбирается критически для представления основных ипервоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудникианализируют позицию оппонента. В результате может обнаружиться недоразумение, иконфликт потеряет основу.
Работниками предприятия используется принцип дистанции исамообладания. Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, асамообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте.
Сотрудники в процессе своей деятельности учатся управлятьсвоими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях.
Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненныхиспользуются следующие условия:
-происходит стимулирование к добросовестному выполнению своихобязанностей (в основном материальное);
-проводится совместный отдых для снятия психологическойнапряженности в коллективе;
-при возникновении важных проблем, сотрудники информируютсяруководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении;
-происходит поощрение инициативы, которая способствуетэффективной деятельности фирмы;
-если руководитель ставит перед подчиненными какую-то задачу,то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;
-руководитель не ставит перед подчиненными задачи, которые несоответствуют их возможностям;
-разговор по поводу критики начинается с положительныхаспектов деятельности;
-оценка результатов деятельности подчиненного дается толькопосле изучения итогов.
4. Разработка стратегии разрешения конфликтов
В процессе деятельности предприятия применяются разнообразныефакторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.
Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующиестороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этогопроводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибокснижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понятьинтересы другого — это расширяет представление об оппоненте, делает его болееобъективным.
Выделяются конструктивные начала в поведении и намеренияхоппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно оперетьсяпри разрешении конфликта. Сотрудникам рекомендуется уменьшать негативные эмоциипротивоположной стороны следующими приемами: готовностью идти на сближениепозиций; положительно оценивать некоторые действия другой стороны; критичноотноситься к самому себе и уравновесить поведение.
После этого выбирается оптимальная стратегия разрешенияконфликтной ситуации.
При разрешении разногласий с подчиненными руководителюрекомендуется использовать следующие методы:
— во избежание неверного решения, руководителю в конфликтерекомендуется обязательно выслушать подчиненного;
— руководителю рекомендуется не доводить конфликт до егообострения, так как его в последствии становится сложнее разрешить. Врезультате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровеньнегативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимнойгрубости;
— при разрешении конфликта руководителю необходимо соблюдатьдистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на «Вы»,обратное является фактическим унижением подчиненного (проявлением неуважения кнему) и он отвечает тем же;
— во время конфликта руководитель не должен повышать голос наподчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуациейи собой, а спокойствие руководителя усиливает в глазах подчиненногосправедливость требований;
— руководитель по возможности не должен злоупотреблятьдолжностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивыми затрудняет разрешение конфликта;
— если руководитель не прав в конфликте, то он долженуступить подчиненному, при этом указав, что подчиненный также допустил ошибки;
— руководитель не должен затягивать конфликты с подчиненными,так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чреватовзаимными обидами и недомолвками.
Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством должныстараться выполнить несколько рекомендаций:
— не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;
— стараться не уступать в главном;
— предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, ненастаивать на одном;
— не переходить на оскорбления или резкие выражения игрубость;
— вызывать руководителя на откровенный разговор;
— если не прав в конфликте, необходимо сразу уступитьруководителю;
— необходимо в процессе работы изучать и учитыватьиндивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее ис меньшими затратами разрешить конфликт.
Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонампредотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно ихразрешить и найти оптимальный выход из конфликта.
Заключение
Подконфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи сполучением или неполучением информации, вызывающая специфическое представлениеоб интересующем объекте, приводящая к отсутствию согласия между лицами,группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп.
Управление конфликтом представляет собой сознательнуюдеятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах еговозникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьейстороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешитьего неконфликтными способами.
Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение кпроблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику иповедение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения впредконфликтной ситуации можно отнести: умение определить, что общение сталопредконфликтным; стремление понять позицию оппонента; снижение агрессивности;умение оценивать свое психическое состояние; готовность к неконфликтномурешению проблем; умение не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересованностьв партнере по общению; конфликтоустойчивость и чувство юмора.
Для предотвращения межличностных конфликтов необходимооценивать, что удалось сделать, а затем — то, что не удалось: оценивающийдолжен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не поформе; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщатьоцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели;воодушевлять сотрудников на новую работу.
Следование рекомендациям по предотвращению конфликта поможетизбежать возникновения конфликтной ситуации, а при ее появлении поможет конструктивноее разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.
Список использованной литературы
1. Алиев В.Г.,Дохолян С.В. Организационное поведение. – М.: Экономика, 2004. – 310 с.
2. Анцепов А.Я.,Шипилов А.И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 551 с.
3. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2000. — 528 с.
4. Гринберг Д.,Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: Вершина, 2004.– 912 с.
5. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2003. – 638 с.
6. Психология иэтика делового общения / Под ред. Лавриненко. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ,2002. — 279 с.
7. Резник С.Д.Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 430 с.
8. Румянцева З.П.,Соломатин Н.А. Менеджмент организации. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 432 с.
9. Шапиро С.А. Организационноеповедение. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 336 с.