Содержание
Введение
1. Контроль как необходимое условиеуспеха организации
2. Поведенческие аспекты контроля.Поведение, ориентированное на контроль
3. Рекомендации по повышениюэффективности контроля с учетом поведенческого фактора
Заключение
Список литературы
Введение
Поведениечеловека в организации во время трудового процесса аргументировано ограниченнымколичеством формальных и неформальных норм и правил, поэтому оно значительноотличается от поведения личности-индивида.
Поведениев организации определяется целями и статусом человека в организации. Если этотчеловек – руководитель, его поведение существенно отличается от поведениянаемного работника или менеджера низшего звена.
Руководительили топ-менеджер выполняют множество функций: функции планирования,организации, мотивации и контроля. Одной из важнейших функций управленияявляется контроль, поэтому контролирующее поведение руководителя в организацииимеет огромное значение для ее эффективной работы.
Слово«контроль» вызывает, в основном, негативную реакцию. Для многих оноозначает ограничение, принуждение, подчинение, т.е. все явления,противоположные нашим представлениям о свободе личности. Из-за этого контроль —функция менеджмента, которая находит наименьшее понимание. Но контрольпозволяет держать людей в определенных рамках и иногда соответствующуюдисциплину и производительность труда можно достичь только с помощьюцеленаправленных контролирующих действий.
Поэтомуконтроль руководителя — непременное условие успеха организации.
1.Контроль как необходимое условие успеха организации
Руководительначинает выполнять функцию контроля с момента создания организации иформулирования ее целей. Без контроля царит хаос и невозможно направитьдеятельность групп в единое русло. Еще важнее то, что цели, планы и стратегииорганизации управляют рабочим процессом, а контроль является неотъемлемымэлементом роста организации.
Планы иорганизационные структуры — это лишь иллюстрации того, каким руководство хочет видетьбудущее организации. Помешать реализации задуманного может множество вещей.Изменение законодательства, социальных ценностей, технологий, условийконкуренции и других переменных среды может со временем сделать планы, вполнереальные в момент их создания, совершенно недостижимыми. Чтобы подготовиться идолжным образом отреагировать на всевозможные изменения, организации необходимэффективный механизм оценки их влияния.
Крометого, даже самые совершенные организационные структуры могут иметь негативныепоследствия. Разделение труда, например, способно привести к проблемамкоординации, трениям между рабочими группами и к скучным немотивированнымрабочим заданиям. Структура, прекрасно выглядящая на бумаге и успешноприменявшаяся в другом месте и в другое время, может на деле не оправдатьнадежд менеджмента.
Другимфактором неопределенности в сфере управлении является то, что большую частьработы в организации выполняют люди, которые, в отличие от компьютеров, немогут действовать с абсолютной точностью. Несмотря на большие успехи впонимании механизма поведения людей на работе, руководители еще очень далеки отспособности точно прогнозировать реакцию работников на инструкции и команды, нарасширение полномочий и действия руководства.
Функцияконтроля — это аспект руководства, удовлетворяющий потребность организации ввыявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис.
Одна изосновных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организациядолжна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешаютдостижению ее целей.
Не менееважно также двигаться в направлении успеха, в чем заключается позитивнаясторона процесса контроля. Сравнивая реально достигнутые результаты сзапланированными, руководство организации выявляет не только неудачи, но иявные успехи. Иными словами, один из важных аспектов контроля состоит ввыявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижениеее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях имрасширяться и заключать контракты, а огромные конгломераты — какой из фирмвыделить больше ресурсов, а какую продать или расформировать. Выявляя успехи инеудачи и их причины, руководитель вможет довольно быстро адаптироватьорганизацию к требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самымнаилучший прогресс в достижении ее общих целей.
Контроль— фундаментальный аспект процесса руководства организацией. Планирование, организацияи мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемымичастями общей системы контроля. Существует три основные формы контроля:предварительный, текущий и заключительный.
Предварительныйконтроль
Контрольнапоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Некоторые наиболееважные механизмы контроля организации часто спрятаны в других функциях управления.Например, функции планирования и организации редко связывают с контролем, а онипозволяют осуществлять предварительный контроль, т.е. контроль, которыйосуществляется до фактического начала работ.
Основныммеханизмом предварительного контроля является реализация правил, процедур иполитик. Поскольку они создаются для поддержки планов, их строгое соблюдение —отличный способ убедиться, что все идет в нужном направлении. В организацияхэтот контроль используется в трех основных областях — в сферах управлениячеловеческими, материальными и финансовыми ресурсами.
Предварительныйконтроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализанавыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбораквалифицированных кандидатов. Установив минимальный уровень образования илиопыта и тщательно проверив резюме и рекомендации кандидатов, компания можетдобиться, чтобы новые работники выполняли возложенные на них обязанности.Повысить вероятность привлечения и удержания компетентных сотрудников помогаюттакже справедливая система выплат и компенсаций, психологические тесты иподробные собеседования в процессе найма. Большинство организаций продолжаютпредварительный контроль в этой сфере и после найма путем проведения тренингов,благодаря которым менеджеры и рядовые работники обучаются новым навыкам прежде,чем приступают к фактическому исполнению своих обязанностей. Это серьезноповышает вероятность того, что они будут трудиться с ожидаемым от них уровнемэффективности.
Ясно,что выпускать качественные продукты из плохого сырья невозможно. Бессмысленнотакже выявлять, что материалы были низкого качества уже после их использования.Поэтому производственные фирмы, как правило, постоянно осуществляютпредварительный контроль своих материальных ресурсов путем выработки инженерныхстандартов минимально допустимого уровня качества и проведения проверок соответствияпоступающих материалов этим стандартам. Один из эффективных способов контроля вданном случае заключается в выборе поставщика, доказавшего свою способностьпоставлять материалы нужного качества. К предварительному контролю материальныхресурсов относится также поддержка запасов на уровне, позволяющем избежатьдефицита материалов.
Основнойинструмент предварительного контроля в сфере финансовых ресурсов — бюджет,который является также основным механизмом функции планирования. Благодарябюджету компания может быть уверена, что наличные средства будут у нее вналичии, когда в них возникнет потребность. В них также устанавливаются лимитырасходов, что помогает предотвратить ситуации, когда подразделение илиорганизация в целом превышает допустимые расходы наличных средств.
Текущийконтроль
Текущийконтрольосуществляетсянепосредственно в процессе работы. Чаще всего таким образом контролируетсядеятельность подчиненных, обычно их непосредственным начальником. Регулярнаяпроверка работы подчиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений поусовершенствованию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которыев противном случае могут привести к серьезным проблемам.
Текущийконтроль данного типа не является текущим буквально, поскольку он ведется неодновременно с рабочим процессом. Скорее он базируется на измерении фактическихрезультатов после выполнения той или иной работы, связанной с достижениемжелательных целей, а для этого менеджменту необходима обратная связь.
Обратнаясвязь в данном случае — это данные о результатах. Простой пример — руководитель,заметив ошибку, четко сообщает подчиненным о том, в чем они не правы. Системыобратной связипозволяют выявлять и исправлять многие непредвиденныепроблемы до того, как они приведут к отклонению организации от наиболееэффективного маршрута достижения ее целей.
Хороший руководительне может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Еслиорганизация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивнуюпозицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время.
Заключительныйконтроль
Притекущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения работы, чтопозволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итогедостигать целей организации. При заключительном контролеобратная связьиспользуется после того, как работа выполнена. Фактические результатысравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо поистечении определенного времени.
Хотяконтроль данного типа не позволяет решить проблему в момент ее возникновения,он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контрольобеспечивает руководство данными для планирования, когда в будущемпредполагается проведение аналогичных работ. Сравнивая фактические изапланированные результаты, руководитель может точнее оценить, насколькореалистичными были его прежние планы. Эта процедура позволяет также получитьинформацию о возникавших проблемах и составить новые планы так, чтобы избежатьих в будущем. Во-вторых, данный тип контроля помогает мотивировать персонал.Если менеджмент основывает мотивационные вознаграждения с определенным уровнемэффективности, то фактическую эффективность необходимо оценивать максимальносправедливо и точно. Оценка эффективности и соответствующее распределениевознаграждений необходимы, чтобы сформировать будущие ожидания людейотносительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением.
2.Поведенческие аспекты контроля. Поведение, ориентированное на контроль
Неотъемлемымэлементом контроля, как и всех аспектов управления, являются люди,следовательно, при разработке механизмов контроля в первую очередь необходимоучитывать человеческий фактор.
Конечно,контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение людей. Руководителичасто намеренно делают процесс контроля как можно более заметным, чтобы ужеэтим влиять на поведение персонала и направлять его действие в нужное русло.Например, никто не делает секрета из регулярных проверок качества выпускаемойпродукции на заводах, а работники, имеющие полномочия pacпоряжаться денежными средствами, прекрасно знают, чтовся финансовая отчетность тщательно проверится независимыми аудиторами.
Цельвидимости механизмов контроля не в том, чтобы поймать людей на ошибках илинечестных действиях, а в их предотвращении. Руководители рассчитывают, что сотрудники,зная о том, что их контролируют, будут стараться избегать ошибок и негативныхдействий. Это повышает потенциал контроля в максимальном приближениитактических результатов к желаемым.
Известно,что контроль позволяет влиять на поведение персонала позитивно, но, ксожалению, он также способен стать источником дисфункциональных поступковработников. И этот негативный эффект часто является побочным результатомоткрытости системы контроля.
Персоналобычно знает, что для оценки эффективности его труда менеджмент используетразные механизмы контроля. Людям известно, что их ошибки и успехи в областях, вкоторых действуют четкие стандарты и которые постоянно контролируются,становятся основой при распределении вознаграждений и назначении наказаний.Поэтому подчиненные, как правило, стараются как можно лучше делать то, что проверяетначальство.
Оцениваярезультаты работы подчиненных, руководство организации инициирует целую цепьпознавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные обычно трактуют этидействия как определяющие важнейшие аспекты ихработы и реагируют на них, стараясь, чтобы оценка неизбежно выявлялауровень, который обеспечит им вознаграждение. Целый ряд исследованийподтвердил, что люди стараются добиться наилучших результатов в областях,которые оцениваются, пренебрегая при этом остальными. Такой тип поведенияназывают поведением, ориентированным на контроль. Если при создании системыконтроля не учесть эту тенденцию, она может стимулировать поведение, котороепозволит сотрудникам хорошо поглядеть в ходе контрольной оценки, но вовсе недостижение целей организации.
Например,такая проблема может возникнуть, если работа торгового персонала оцениваетсяисключительно по показателям объема продаж. Опытные торговые агенты знают, чтоконтакт с постоянным клиентом с большей вероятностью приведет к продаже, чемобращение к новому клиенту, и если единственным критерием их эффективностибудет объем продаж в долларах, то они будут заниматься, в основном, старымиклиентами и очень редко — потенциальными. И если одной из общих целей организацииявляется увеличение ее доли рынка, чего не достичь, не привлекая новыхпокупателей, то такие действия торгового персонала дадут негативный эффект.
В общеми целом, можно сделать вывод, что «однобокий» контроль может обеспечитьэффективное достижение какой-либо одной цели организации, но с точки зрениядолговременной перспективы он будет препятствовать достижению общих целейорганизации.
Второйнегативный аспект влияния контроля на поведение персонала заключается в том,что он может побуждать людей выдавать организации недостоверную информацию.Так, например, предлагая новый проект, менеджер может завысить объемнеобходимых ресурсов. Если руководство высшего звена обычно сокращаетзаявленные в бюджете суммы (одна из разновидностей контроля), то, поступая такимобразом, менеджер повышает шанс получить столько средств, сколько реальнонеобходимо. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается исходя изтого, насколько они укладываются в бюджетные лимиты, то, требуя больше средств,чем нужно, они обеспечивают себе некоторый простор действий. Впоследствии онисмогут ошибаться, но формально их деятельность будет оцениваться достаточновысоко. Менеджеры могут также устанавливать заниженные цели, повышаявероятность их достижения и получения вознаграждения при оценке результатов.Проблема в данном случае том, что их начальники часто не знают, какие ресурсыим необходимы и каких целей организация способна достичь. И все это приводит ктому, что организация упускает отличные возможности для роста.
3. Рекомендациипо повышению эффективности контроля с учетом поведенческого фактора
Существуетряд рекомендаций руководителям, желающим избежать негативного воздействияконтроля на поведение персонала и повысить его эффективность.
1. Устанавливайтезначимые стандарты, принимаемые персоналом
Людидолжны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их работы, тесносвязаны с ней и способствуют достижению целей организации. Если же люди видят,что стандарты, применяемые в процессе контроля, не имеют отношения к ихдеятельности или совершенно не важны, они, как правило, игнорируют их,намеренно обходят или испытывают чувство раздражения.
Руководителидолжны также стремиться устанавливать стандарты, которые будут приняты иодобрены теми, кто должен будет их выполнять. Как уже говорилось, по мнениюнекоторых ученых, чтобы повысить степень признания стандартов, следуетпривлекать работников к процессу их установления.
2. Налаживайтедвусторонние коммуникации
Когда уподчиненного возникают проблемы с системой контроля, он должен иметьвозможность обсудить их открыто, не опасаясь вызвать неудовольствие руководителя.Любой руководитель — от бригадира до президента — должен откровенно обсудить сподчиненными, какой уровень ожидаемых результатов будет применяться в каждойобласти контроля. Такие двусторонние коммуникации повышают вероятность того,что люди точно поймут истинную цель контроля и помогут выявить недочеты всистеме контроля, незамеченные создавшими ее менеджерами высшего звена.
3. Избегайтечрезмерного контроля
Неследует перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, поскольку этоприводит к путанице и в итоге к полному разочарованию людей и стрессам. Привнедрении того или иного механизма контроля необходимо задать главный вопрос:«Действительно ли это необходимо для предотвращения серьезных отклоненийот желаемых результатов?». Кроме того, не следует контролировать деятельностьподчиненных чаще и тщательнее, чем это необходимо, что способно только вызвать раздражениелюдей.
4. Устанавливайтежесткие, но достижимые стандарты
Привведении механизмов контроля важно учитывать фактор мотивации. Четкие стандартыповышают мотивацию уже потому, что конкретно указывают людям, чего ждет от нихорганизация. Однако по мотивационной теории ожиданий людей мотивируют к трудутолько те цели, которые они воспринимают как достижимые. Следовательно, еслистандарт воспринимается как нереалистичный и неоправданно высокий, он можетснизить мотивацию персонала. Но если он явно занижен и выполнить его несоставляет труда, это окажет демотивирующее влияние на людей с высоким уровнемпотребности в достижении. Эффективный менеджер чувствует разницу в потребностяхи способностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.
5. Устанавливайтевознаграждение за соответствие стандартам
Если руководительхочет, чтобы люди стремились работать в полную силу, он должен справедливовознаграждать их за выполнение установленных стандартов. По теории ожиданиймежду эффективностью труда и вознаграждением существует четкая взаимосвязь.Если работники этой связи не ощущают или считают, что вознаграждениенеадекватно, в будущем они могут работать менее старательно.
Заключение
Умение анализировать ипрогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительноважным качеством для эффективной работы руководителя организации. В последнеевремя значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающеесястремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе и обеспечитьстабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться овнедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, чтообусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми.
Именно поэтому вопросыконтроля и мотивации работников имеют для руководства решающее значение.
Контролирующееповедение руководителя — это аспект управления, удовлетворяющий потребностьорганизации в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как ониперерастут в кризис.
Естественно, чтоорганизовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошоподготовленные специалисты, обладающие профессиональной интуицией и знаниямизаконов поведения людей в различных условиях.
Потенциальныхпроблем, связанных с контролем, можно избежать, если руководитель устанавливаетзначимые и достижимые стандарты, налаживает эффективные двусторонниекоммуникации, избегая чрезмерного контроля и вознаграждая персонал засоблюдение установленных стандартов в трудовой дисциплине и сфере своейпрофессиональной деятельности.
Списоклитературы
1. Акцораева Н. Г. Организационноеповедение: Учебное пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004. – 400 с.
2. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2006. – 416с.
3. Джордж Д. М. Организационноеповедение. Основы управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 447 с.
4. Карташова Л. В. Организационное поведение:Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 218 с.
5. Кочеткова А. И. Введение ворганизационное поведение//Управление персоналом. – 2007. – №11-12. – с. 38-45
6. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2007.– 702 с.
7. Организационное поведение:Учебник/Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – СПб. И др.: ПИТЕР, 2004. –432 с.
8. Павлуцкий А. Люди и организация:технология усовершенствования компаний //Управление персоналом. – 2008.- №3. –с. 70-73
9. Сурков С.А. Работа с персоналом каксредство повышения эффективности организации //Управление персоналом. 2003. — №7. с. 40-43.
10. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основыуправленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология,управление на предприятии: Учебник для сред. спец. учеб. заведений. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2000. – 304 с.