Министерство Транспорта Российской Федерации
Морской Государственный Университет
имени адмирала Г.И. Невельского
Контрольная работа по дисциплине:
“ Менеджмент "
Выполнил: студент
Максимов М.В.
Проверил: преподаватель
Силинский Ю.Р.
2009 г.
1. Коммуникация в организациях. Теория открытых систем
Коммуникация — это связывающие нити, объединяющиевзаимозависимые части организации. Коммуникация является не только существеннымэлементом внутреннего функционирования организации, но и играет жизненно важнуюроль в обмене информацией между организацией и средой. Система коммуникациислужит средством включения организаций в их внешнюю среду. Коммуникацияпредставляет средства для процесса выработки и исполнения решений. Коммуникацияосуществляет обратную связь, корректировку целей и процедур деятельностиорганизации в соответствии с требованием ситуации.
Система считается открытой, если существуют другие,связанные с ней системы, которые оказывают на нее воздействие и на которые онатоже влияет.
Организационные системы — это открытые системы, которыемогут использовать замкнутые системы в качестве своих элементов, подсистем. Например,«ноу-хау» (знать как), составляющие элементы (ингредиенты) производствакока-колы, — замкнутая система.
Открытая система использует механизм обратной связи длятого, чтобы придать определенную степень саморегулирования. Открытые системыимеют тенденцию к увеличению специализации и дифференциации функциональныхсвойств своих элементов. Открытые системы способны достигать одного и того жесостояния независимо от начальных условий (это их свойство называютэквифинальностью).
Открытость системы означает, что быстрые изменения внешнейсреды приводят к соответствующим быстрым изменениям самой организации.
Система считается сложной, при наличии у нее многих целей.
Наличие у системы свойства эмерджентности (целостности) определяет,что некоторые элементы системы на определенных этапах развития системы могутфункционировать менее эффективно, т.е. затрачивать больше ресурсов напреобразование или не до использовать свои внутренние ресурсы (возможности). Можетпредставляться и такой случай, что каждый из элементов системы функционирует неоптимальным для себя образом действий, но вся система при этом функционируетнаиболее эффективно.
В целенаправленных системах процесс преобразованияорганизуется с привлечением компонентов, программ или заданий, которые состоятиз совместимых элементов, объединенных для достижения определенной цели. Вбольшинстве случаях границы компонентов системы не совпадают с границами еёорганизационной структуры, и это очень важный момент при системном подходе.
Действия и решения, которые имеют место в системе, являетсяпрерогативой руководителей, менеджеров и других лиц, принимающих решение. Ихобязанность — направлять систему на достижение поставленных целей. Нас восновном интересует изучение производственных организационных систем,являющихся целенаправленными, т.е. систем, имеющих определенное назначение илифункцию, и ориентированных на получение одного или несколько доступныхнаблюдениям и измерениям результатов.2. Отношения управления. Характеристика объекта управления
Объектом исследования науки управления являются процессы:
исследования, проектирования,
производства товаров (продуктов, изделий и услуг),
обращения, реализации и эксплуатации товаров, а также
технические, организационные, социальные элементы этихпроцессов.
Объектом исследования науки менеджмента являются отношениялюдей в процессах управлениях субъектом управления.
В системе управления следует обеспечивать рациональноесочетание нормативного, целевого, функционального, специального и линейногоуправления (руководства).
Нормативное управление определяется уровнем знанийспециалистов менеджмента в конкретной организационной переработки информациисубъективного мира. Так как информация служит мерой воздействия на объект (субъект)управления, то «машина — знания» конкретной организационной системысистеме. Эти знания, в свою очередь, определяют качество «машины» попредопределяет её жизнеспособность к видоизменению в соответствии спотребностями внешней среды (объекта и субъекта управления). Нормативноеуправление определяет качество принимаемых решений, которое оценивается внешнейсредой. Нет знаний, нет — информации, и наоборот — нет информации — нет знаний.
Любая организационная система, в свою очередь, является субъектомуправления посредством воздействия информационных источников — потребительскихрынков.
Основное свойство субъекта — на основе воспринятойинформации — принятие решений, которое может отличаться от решения лица,выработавшего какое-то решение, и переданное в виде информации для него.
Системы, подсистемы и их элементы обладают признаками (свойствамиили характеристиками). Признаки могут быть «количественными» или«качественными». В зависимости от такого деления определяется иподход к их измерению.3. Закономерности организации процесса управления
При выделении и проектировании систем первостепенноезначение имеет определение их задач и целей. По мере того как мы отходим отабстрактных рассуждений, установление назначение системы становится более четкими рабочим. Помогает нам в этом процессе определенная взаимосвязь между целями,которые достигаются при наличии у системы определенных функций. Отсутствиенеобходимых функций у системы не гарантирует достижение ОС определенных целей. Функцииже системы реализуются набором необходимых задач, решение которых обеспечиваетреализацию этих функций. Функции также, в свою очередь, определяют структурныеэлементы субъекта управления. Мера эффективности показывает, в какой степенидостигаются цели системы, и дает представление о количественной величинепроявления признаков систем.
/>/>
Рисунок 1. Взаимосвязь цели, функций, задач и структурыорганизационной системы
Все системы, подсистемы, элементы, создаваемые илииспользуемые человеком, имеют свое специфическое назначение, или наделяютсяфункцией, когда вступают во взаимоотношения с другими подсистемами в рамкахобщей системы. Таким образом, связи подсистем между собой и с системой в целомочень важны при изучении систем. Функция — это вид деятельности элемента,подсистемы и системы в целом. Отсутствие (или избыточность) определенногофункционального элемента в системе означает и отсутствие определенных действийсо стороны системы и, соответственно, ее поведение не будет адекватным условиямвнешней среды.
В организационных системах различают следующие виды функций:
Функции руководителя (организация, планирование,координация, контроль, мотивация и педагогическая).
Функции системы управления.
Функции процесса управления.
/>
Рисунок 2. Нормативные и технологические цели
Разработка цели управления отличается от прогноза и плана,но тесно с ним связана. План выступает как средство достижения цели. Потомуплан должен соответствовать цели. Цель предполагает, прежде всего, всестороннююи качественную оценку будущего состояния системы, это по возможностизаконченное и комплексное представление данного состояния. При таком пониманиицели управления ее постановка должна предшествовать планированию. План долженсодержать цели управления.
Прогноз — это предвидение направлений и тенденций развитиясистемы. Его особенность в том, что он содержит описание как желаемых, так ивозможных, но нежелательных состояний системы в будущем. Например, прогнозынаучно-технического прогресса, устанавливая тенденции его развития, указываюттакже и на возможные отрицательные последствия, связанные с урбанизацией,загрязнением среды и пр. Такие тенденции не могут быть включены в целиуправления. Наоборот, цели управления предусматривают изменение этих тенденций.Таким образом, прогноз должен предшествовать формулированию цели управления. Прогнозопределяет направление развития системы, цель — наиболее приемлемое еесостояние, план — суть и средства достижения поставленных целей.
Прогнозирование должно предшествовать определению целей нетолько в методологическом отношении, но и в отношении организации процессауправления. Процесс прогнозирования может быть нормативным (технологическим) илиизыскательским [76/>].
Если процесс прогнозирования нормативный, т.е. осуществляемыйпо определенной технологии принятия решений, то и цели будут нормативными. Какправило, нормативные технологии принятия решений действуют в рамкахкоммуникационного коридора организационной системы.
Если процесс прогнозирования связан с творчеством, где поискцелей идет вне рамок комму коммуникационного коридора организационной системы сиспользованием новейшей технологии принятия решений, то и цели, соответственно,будут изыскательскими.
Основное предназначение изыскательских целей — эторасширение рамок коммуникационного коридора организационной системы. Расширениерамок коммуникационного коридора для организационной системы очень важныйпроцесс, так как развитие системы происходит только в рамках этогокоммуникационного коридора.
Изыскательские цели определяются новаторскими технологиями:
технологиями менеджмента для принятия решений, или
совершенствованием процесса управления;
технологией организации производства, или
производством продукции по новой технологии.
Как правило, в своей основе, они революционны для развитияорганизационной системы. Это активизация прорыва во внешней среде, усилениесвоей жизнеспособности. В то время, как технологические цели, определяемыестандартизированными технологиями менеджмента, это эволюционное развитиеорганизационной системы.
4. Классификация реакций
Таблица 1 дает классификацию реакций. На сегодняшний моментна большинстве фирм доминирующим оказывается один определенный тип реакции. Этообычно происходит на тех фирмах, которые выросли в своей основной зонехозяйствования, а потом либо продолжали оставаться в этой зоне, либодиверсифицировались.
Таблица 1. Классификация реакцийСуществующая Предпочтительная Действия руководства ГОФ Доминирующая
Та же самая доминирующая;
Другая доминирующая;
Множественная реакция.
Ликвидировать разрыв в реакции;
Перепроектировать организационную структуру;
Создать множественную реакцию или;
Переформировать окружающую среду (зоны бизнеса); Множественная реакция
Доминирующая;
Множественная реакция.
Перепроектировать организационную структуру;
Ликвидировать разрыв в реакции.
Анализ предпочтений может показать, что один и тот же типреакции должен оставаться доминирующим и в будущем. Это, как правило,происходит тогда, когда задачи фирмы остаются стабильными и ожидается, что зонабизнеса, которая дает фирме большую часть ее прибылей, будет сохранять прежнийуровень изменчивости и что интенсивность конкуренции в остальной (меньшей) частиЗБ будет оставаться низкой. В этом случае, как видно из таблицы, предписываетсяусиление существующего типа потенциала путем ликвидации соответствующихразрывов в приоритетах.
В окружении фирмы 90-х годов наблюдается отход оттрадиционного уровня изменчивости в основной ЗБ.
Результатом анализа реакций является определениепредпочтительного типа реакции, отличающегося от традиционного. Этосмещение, как правило, происходит с производственной или конкурентной реакциина инновационную или предпринимательскую. Здесь рекомендуемое действие — переключитьсяс потенциала фирмы на профиль, который обеспечивает новую доминантную реакцию.
Еще одно часто наблюдаемое явление — предпочтительная реакция,которая больше не является доминирующей. Например, все типы реакции имеютприоритетную значимость. Это происходит в тех случаях, когда фирмадиверсифицирована до такой степени, что от нескольких ЗБ можно ожидать примерноравного процента в общих прибылях.
Аналогичными будут также случаи, когда можно ожидать оченьжесткой конкуренции в тех ЗБ, которые пока приносят сравнительно малые долиприбыли. А это значит, что если фирма не изменит своей традиционной реакции,эти области вряд ли останутся прибыльными.
В таком случае у фирмы есть два альтернативных вариантадействий:
Создать фирму с разнообразным потенциалом, в которой могутсосуществовать несколько различных типов реакции. Это требует высокого уровняуправленческой гибкости и диверсификации.
Прекратить деятельность фирмы в некоторых ЗБ, с тем, чтобыуменьшить диапазон необходимых для успеха решений. Как уже упоминалось, этаальтернатива уже используется рядом крупных фирм.
Можно сделать вывод, что анализ реакции можно использоватьдля проектирования каждого из компонентов потенциала системы управления.
Под технологией менеджмента понимается />самостоятельная методологическая дисциплина,обладающая следующими свойствами:
Используется специалистами управления в качестве нормативногоматериала при проектировании технологии принятия решений;
Методология отражает все функции процесса управления (основных- координация, планирование, анализ, регулирование и учет) и содержитконкретные методы и технику реализации на практике этих функций процессауправления;
Имеет самостоятельную научно-теоретическую базу.
Технологии менеджмента мо/>жноквалифицировать как активные и обеспечивающие.
Активные технологии менеджмента это такие технологиименеджмента, технология принятия решений которых ориентирована на разработкуРуководителей воздействий, прежде всего, по внешней среде фирмы.
Обеспечивающие технологии менеджмента это такиетехнологии менеджмента, технология принятия решений которых ориентирована наразработку Руководителей воздействий, прежде всего, по внутренней среде фирмы.
Программно-целевого управление. Технологияменеджмента, позволяющая разработать серию программ для достижения целей,которые определены активными технологиями менеджмента: при стратегическом,маркетинговом, инвестиционном и инновационном планировании. Программыкоординируют действия функциональных подсистем системы управления по времени ихосуществления. Технология программно- целевого управления содержит такиепонятия, как сценарий, дерево целей, управляющую, координирующую, исполняющую,контролирующую программы и т.п. Данная технология согласует внутреннюю средуорганизационной системы с направлением действий во внешней среде [53, />58, 69].
Управление проектами. Эта технология сочетает техникуменеджмента программно-целевого и инновационного менеджмента. Основа даннойтехнологии является бизнес-план, который является проектом для реализации,целью технологии управления проектом [74].
/>/>5. Управление методом экстраполяции
Следующим важным этапом была система управления на основеметода экстраполяции.
Коренное различие между системами управления методомконтроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлойдеятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее, где решенияпринимались на основе экономико-математических моделях по расширению (илиснижению) объема производства товаров.
Первый этап — использовать прошлые тенденции в качествеосновы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении,экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемойэффективности, определить тенденции измерения прибыльности фирмы.
Второй этап — сравнить тенденции окружения и эффективностьфирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком,чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшениеуже достигнутых результатов.
Третий этап — преобразовать цели в скоординированнуюпрограмму действий для различных подразделениях фирмы. Эти программы содержатграфики мероприятий, контрольные сроки.
Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовыхпланов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей,необходимых для осуществления программ.
Программы мероприятий и план распределения ресурсов служатосновой для формирования планов по прибыли.
Последний этап планирования — проверка осуществимости, т.е. определениетого, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а такжепроверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги,кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).
На вид простой набор действий в действительности оказываетсятрудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методомэкстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новыхметодов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того,управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всехуровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной игоризонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высшихуровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т.е.переноса акцента с прошлого на перспективу.
Основная перспектива управления методом экстраполяциираспространяется на несколько элементов системы принятия решений. Наиболеекомплексной из них является долгосрочное планирование, которое доминирует надвсеми элементами по принятию решений.
По логике такой концепции управления следует, чтопроизводственную программу и финансовый план необходимо выполнять иконтролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлыхрезультатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контролеакцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов,перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями,которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцентсмещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры подостижению будущих целей.
Такой контроль имеет две возможные альтернативы:
произвести корректирующие действия или
если оценка результатов показывает, что ранее определенныецели стали нереальными, изменить цели.
В различных случаях использования долгосрочного планированиявстречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планыконцентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т.е. направленнойв прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана натекущий период.Это означает, что элемент «цель» и элемент«оценка результатов» продолжали оставаться несвязанными. Болеелогичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называтьсядолгосрочным планированием по критерию адекватности с окружающей средой.
Если структура рыночного спроса не меняется, технологияпринятия решений фирмы, в расчете, что структура конкуренции и развитие спросастабильны, и, тогда, что управление методом экстраполяции как нельзя болееподходит для обеспечения будущей жизнеспособности фирмы.
Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса,или существенно меняется структура рынка, или происходят научно-техническиепрорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение,эффективность, это становится опасным для жизнеспособности фирмы.
Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную системууправления, которую мы назовем системой предпринимательского типа.6. Фирма будущего
Контуры фирмы завтрашнего дня являются предметом обсужденияв течение длительного времени. Из обильного материала выбрали четыре важнейшихобстоятельства, которые будут оказывать на руководителей большое влияние.
Управление завтрашнего дня будет осуществляться в болееширокой институциональной перспективе. Возрастающее значение хозяйственнойдеятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее вниманиегосударства к социальным вопросам — с другой, диктуют необходимость болеетесного взаимодействия между фирмой и обществом. Общество будет ставить всебольше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставитфирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций,включая государственные учреждения, университеты, некоммерческие организации иразличные фонды. Возникнут новые группы организаций, призванные выполнятьзадачи, поставленные обществом, где фирмы станут обязательными, пусть и неглавными, участниками. Новые нужды общества, его требования к фирмам иограничения их деятельности заставят общее руководство включать переменнуюобщественной полезности практически в каждое серьезное решение. Предметом заботзавтрашнего управления станут системы целей и ценностей фирмы.
Также очевидно, что фирмы будут функционировать врасширенных географических границах и политической перспективе, имея дело сразличными национальными обычаями, культурами и уровнями экономическогоразвития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные- культура и политика.
Такой переход к более широкой перспективе ни в коем случаене является само собой разумеющимся для руководителя. Недавние событиясвидетельствуют о том, что руководители теряются и пасуют перед требованиямиобщества. Подтверждением этому служат конфликты между нефтегазовыми иэнергетическими корпорациями с государственными органами, реакция страховыхкомпаний на недостатки в практике страхования автомашин.
По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель- государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику,разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношенияфирмы с ее социально-политическим окружением. При принятии хозяйственныхрешений он учитывает экономические, социальные, политические и культурныефакторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусствомпереговоров.
Второй важной чертой фирмы будущего является информационныйвзрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью иглобальным масштабом фирмы, а частично — увеличением числа переменных и,следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватываеткак объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложныеструктуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокойкомпетенции в области организации и системотехники. Сложными станут не толькопроцедуры, но и слияния фирм за счет новых приобретений. Управление такимобъемным и сложным информационным процессом потребует разнообразныхспособностей и умений, что создает предпосылки для появления нового архетипаруководителя. Назовем его созидателем системы.
Третья черта — возрастающая сложность фирмы какповеденческой системы. Возросший удельный вес научных исследований и разработокв деятельности фирмы, все большая численность научного и инженерного персоналабудут диктовать необходимость приведения уровня компетентности руководства всоответствие с уровнем технологии. Широкое использование сложных системобеспечения принятия решений потребует усиления согласованности действийштабных и линейных руководителей. Объем, сложность и разнообразие номенклатурыпродукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений.Таким образом, по мере того как фирма становится более сложной информационнойсистемой, она также становится и системой с более сложным поведением.
Кроме того, на процесс децентрализации решений (распределеннойтехнологии принятия решений) влияет повышение требований к профессиональнойквалификации специалистов системы управления (менеджерам, экономистам, юристам,маркетологам, финансистам, коммерсантам, бухгалтерам, научно-исследовательскихлабораторий (НИОКР)), что многократно увеличивает постоянную часть затрат фирмы.Поэтому фирмы все более и более привлекают специализированные консалтинговыефирмы и оплачивают их услуги. Это приводит к тому, что и организационнаяструктура фирмы так же становится распределенной, рассредоточенной помногим самостоятельным профессиональным фирмам. Но и производственныйпроцесс так же выгоднее рассредоточить, распределитьпо множествуспециализированных фирм или использовать живой труд и оборудование технопарков.Это освобождает учредителей от множества социальных проблем, профсоюзногодавления.
Контур фирмы будущего опровергает предсказания, что вектехнологии лишит управление человеческого элемента, централизует процесспринятия решений и благодаря автоматизации сократит число руководителей. Действительно,число руководителей, занятых обработкой данных, уменьшается. Но места этихруководителей занимают лица, принимающие решения, эксперты в областиинформации, теории управления и технологии.
Фирма будет человекоемкой и более чем когда-либо зависеть отчеловеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочихза счет автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главныхруководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.
Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системыдолжен быть квалифицированным специалистом не только в проектированииинформационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.
Четвертая существенная черта — растущая рассогласованностьтребований к фирме со стороны среды.С одной стороны, интенсивнаяконкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе потребуютболее быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, вопросы,связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитиюновых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям,которые все меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный циклтехнологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а неисключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.
Все вышеперечисленные тенденции могут продиктоватьнеобходимость придавать большее значение предпринимательским способностямруководителя. Все меньшее количество решений будет приниматься на основеэкстраполяции прошлого опыта, и все больше решений явится оригинальными. Онибудут касаться совершенно новых для фирмы проблем и возможностей, требующихскорее анализа, основанного на воображении, и суждений, чем использованиястандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству,воображение, творческие способности и готовность к риску станут дляруководителя фирмы будущего столь же необходимы, как это было во временапромышленной революции.
Но сложность будущих задач заставит предпринимателяучитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Такимобразом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации,руководитель должен к тому же стать экспертом по использованию экспертнойинформации.
Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленнойреволюции, предприниматель последней четверти ХХ столетия должен сойти страдиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказываютсопротивление нетрадиционным, новаторским решениям, при этом чем смелее и оригинальнееперемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода,готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предпринимательдолжен будет проявить способность управлять с помощью личного обаянияосуществлением перемен, принимаемых без восторга.
/>/>/>/>/>/>7. Приобретение опыта использования/> экспертов
Все рассмотренные выше положения позволят сделать вывод, чтоважнейшие решения по организации управления фирмой все в большей степенизависят от мнений разного рода специалистов.
Фирмы становятся все более наукоемкими. Это относитсяне только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где втехнологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существеннаяпеременная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растутпостепенно, а в исследования и разработки — гигантскими темпами, достигаяиногда 2/3 вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибылив обрабатывающей промышленности.
По мере роста размера капиталовложений увеличиваются ихтехнологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству всетруднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимыхдля принятия соответствующих решений.
Таким образом, по мере увеличения средств, которыми онорискует, руководство фирмой все меньше понимает цели и последствия капиталовложений.В результате руководству все больше приходится полагаться на знания и советыразличных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямыхконтактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата.Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросамвсе больше становится групповым процессом.
Другая сложность заключается в изменении технологиипринятия решений. В начале столетия, когда происходили рост фирм иусложнение их производства, категория управленческого аппарата, именуемая«штаб», также приобретала все большую численность и значение. Первоначальноштаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал ипредставлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов — поставлятьинформацию, а не участвовать в принятии решений. Руководители штабного аппарата(функциональных подсистем, служб) управления обычно не обладаликакими-то уникальными способностями принимать решения, каких не было у линейныхруководителей. Они скорее относились к расширенному составу высшегоруководства, нежели представляли в нем особую группу. Функциональныеруководители являлись «органами чувств» высшего руководства.
Во второй половине нашего столетия ситуация быстро менялась.Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет уобщего руководства фирмы. Это — специалисты по обработке данных (автоматизированныхсистем управления — АСУ) и специалисты по научному решению проблем, известныекак специалисты по экономико-математическому моделированию. Специалисты пообработке данных разрабатывали технологию принятия решений с учетоминформационных баз данных компьютерных технологий, а специалисты поэкономико-математическому моделированию разрабатывали процесс принятия решений,как анализ последствий альтернативных решений на соответствующих моделях пообъекту управления. Таким образом, в обмен на более совершенную входнуюинформацию и анализ последствий главный руководитель уступал контроль заважнейшими составляющими процесса принятия решений.
Дело может дойти до полного отказа высшего руководства отконтроля за принятием решений. Некоторые авторы, например Дж. Гэлбрейт,утверждают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он ужеимеет место.
Чтобы этого не произошло, высшее руководство должновыработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихсяруководителей: умение использовать экспертные знания.
Постоянно расширять и совершенствовать знания, неуступающие знаниям специалистов, очевидно, невозможно. Даже если главныйруководитель всю жизнь только бы и делал, что учился, он и тогда бы не смогприобрести всего необходимого их объема. Потому что руководство — это неспециальность, а функция (вил) деятельности человека в системе управления,точно так же, как и предпринимательство, характеризующее вид деятельностичеловека в системе управления, а не специальность. Многие люди, в той или инойстепени, могут стать предпринимателями, или руководителями, если им позволятпсихомоторные факторы, данные человеку от Бога и Родителей.
Следовательно, ответ им нужно искать в другом направлении — в развитии умения оценивать вклад специалиста, даже не будучи в состоянии доконца разобраться в его сути. В настоящее время еще нет ясного представления, вчем состоит такое умение и как оно вырабатывается.
Ниже приводятся некоторые пути приобретения опыта виспользовании экспертных знаний.
Опытные руководители, работающие с техническимиспециалистами и учеными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам.
Это делается следующим образом. Руководитель держит наконтроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными.Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Онидаже могут дать особое задание эксперту: проверить надежность экспертныхпрогнозов. Одна из причин того, что при новом назначении главный руководительпредпочитает окружить себя людьми, с которыми он работал прежде, — желаниеиметь надежных экспертов.
При работе со специалистами полезным является умениевзаимодействовать с представителями других идеологий. Как уже было сказано, ируководители, и специалисты имеют четкие нормы и цели, которые они привносят всвою работу. При оценке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияниена поведение специалистов. Вот пример, который часто встречается в новейшихотраслях. Инженеры, имеющие подготовку в проектировании оборудования военногоназначения, вырабатывают привычку работать на очень высоком уровне качества инадежности, не обращая внимания на себестоимость изделия. Когда им поручаютпроектировать изделие гражданского назначения, эта привычка обычно приводит ктому, что их изделие с коммерческой точки зрения получаетсянеконкурентоспособным. Курсы по развитию навыков взаимодействия спредставителями других сфер уже созданы и успешно функционируют.
При необходимости принять важное решение опытныеруководители часто запрашивают мнения многих специалистов и могут дажеустраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.
Руководители, которым приходится полагаться на специалистов,должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы дляанализа реальной проблемы, которую ему предложено решить.
Главному руководителю фирмы нет необходимости учитьсяпользоваться этими методами, но он должен знать границы их применения. Так,основанный на экстраполяции прогноз не может правильно отразить быстроменяющееся окружение, а анализ действующих в данной области сил не отразит нитенденций в планах фирмы на будущее, ни уязвимых мест в ее будущей позициисреди конкурентов.
Возьми другой пример. Руководители, которым предлагаютрешать задачи линейного программирования, должны знать о том, что наличие дажемалейшего нелинейного элемента в задаче может поставить под сомнение и дажесделать опасным ее решение методами линейного программирования. Линейное,«туннельное мышление» утверждает, чем меньше потратишь, тем большезаработаешь. Найдите человека с такими понятиями, но это «серьезно» обсуждаютматематики с экономистами. При таком понятии, ничего не потратишь, больше всехзаработаешь. Пример, Государственная Дума России при обсуждении бюджета нации.
К сожалению, в большинстве вводных курсов, знакомящихруководителей высшего уровня с основами технических наук и экономико-математическимиметодами, ничего не говорится о том, как эти науки соотносятся с практическимипроблемами. Так, при знакомстве с линейным программированием руководителюпредлагают решать простые задачи, но ничего не говорят, для каких случаевгодится этот метод. Это объясняется тем, что часто преподаватель техническойнауки свято верит в универсальную применимость своей методики и плохопредставляет границы ее применения. Может быть, следует сформировать курс осфере применения технических наук.
Когда руководитель обеспечит себе поддержку со стороныспециалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и ихэффективной реализации. Ранее мы пришли к выводу, что быстро меняющеесяокружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всехшести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тотархетип, который требуется в данный момент, отошел в прошлое.
Так, некоторые банки, есть примеры, эту проблему пытаютсярешить путем найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы.
Одна компания определила, что в будущем ей потребуются всочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель,руководитель ростом фирмы и консерватор.
Компания разработала программы выявления и подготовкикаждого из этих трех типов руководителя, наметила для каждого типа путьслужебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звенеодновременно несколько различных архетипов главного руководителя являетсяотходом от традиции. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, ониимеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой.Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в однойотрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.
Американский журнал «Бизнес уик», считаянеобходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя,сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителямифирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя-универсала,занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Такимобразом, вопрос этот поднят, но еще не решен.
Если, по мнению автора, этот вопрос будет решен в пользумножественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будетиметь некоторые затруднения.
Большинство школ управления, считающих, что они проводятсобственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы можемплановиком (иначе — руководитель, способный управлять ростом фирмы) Учитывая,что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросыхозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовкаразных типов руководителей выпадет на долю только крупнейших фирм.
Эволюция принципа множественного руководства будет зависетьот разработки методов отбора различных систем оплаты труда и материальногостимулирования, соответствующих разным архетипам.
Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирмпродвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уженамечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторыеархетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить встенах фирмы.
Концепция единого руководства будет постепенно вытесненаконцепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепцияединства полномочий и ответственности — концепцией разделенных полномочий иответственности./>8. Эволюция системуправления. Тенденция образования множественногоруководства фирмой
Управление — комплексный процесс, направленный на решениепроблем, который может быть представлен — как отслеживание тенденций (динамика)(далее под этим понимается — «динамическая статика», «заморозкапо времени»), постановка целей, понимание проблем и возможностей вовнешней среде, её диагноз, а за тем, разработка и выбор альтернатив,составление программ и бюджетов, направление на реализацию и определения мер поих выполнению системой управления.
В процессе своего развития системы управления, привзаимодействии с внешней средой, образовали несколько моделей поведени/>я фирмы в борьбе за потребителя, каждая из которыхприспособлена к определенному уровню изменчивости внешней среды фирмы,определяемая потребителями, конкурентами и косвенной средой.
Таких моделей поведения мы можем пока выделить пять,согласно кривой Гомпарта по объему продаж:
Предпринимательский;
Конкурентный;
Инновационный;
Производственный;
Творческо-административный, при кризисе объема продаж.
Использование каждой модели поведения, используемых прицеленаправленном управлении, требуют различных комбинаций знаний, квалификации,способностей и личных качеств работников.
Каждая модель поведения подчеркивает определеннуюуправленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характераруководителей, которые имеют все данные для реализации таких конкретных ролей,мы будем называть архетипами. Наш первый архетип — лидер, второй — администратор,третий — плановик, четвертый — предприниматель.
Типы главных руководителей, которые обладаютнеобходимыми качествами при разных моделях поведения фирмы, для организации (реализации)опосредственного управления потребителями (источником доходности), мы назвалиархетипами:
Линия поведения фирмы — предпринимательская. Предприниматель,хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, чтостремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлуюдеятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области еесегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности ивозможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецируетпрошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационалени допускает лишь дозированный риск, а предприниматель — прирожденныйэкспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы- предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовымрешениям и выбирает один из имеющихся вариантов — предприниматель стремится крешениям нестандартным и разрабатывает варианты сам. .
Конкурентный. Руководитель-плановик стремится к оптимизациибудущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственныхобластях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти два архетипа должныобладать различными сочетаниями черт характера и талантов.
Производственный. Цикл контроля требует от руководителя садминистративным складом характера, хорошо представляющего будущие объёмыпродаж, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это — способностьопределить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайностьполного игнорирования человеческой личности, руководитель-администратор все жене позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективезаслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которыевозникают при волевых решениях.
Творческо-административный, при кризисе объема продаж. Лидериграет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умениеобщаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека изаинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более раннихпредставлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (ипочти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определениеуправления как «обеспечение выполнения людьми определенных заданий». Это,действительно, основное качество руководителя, без которого не могут бытьуспешно реализованы управленческие решения. Однако лидер — это лишь одна изнескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
Лидер — быть общительным и уметь вдохновлять людей намаксимальную самоотдачу. Администратор — быть предельно объективным иполагаться на факты и логику. Плановик — иметь аналитический склад ума,методичность в работе и ориентацию на будущее.
В течение первой половины века последовательноеразвитие требований внешнего окружения было таким, что один архетип могобеспечить успех фирмы. Так, предприниматели были вытеснены управляющимиростом, а они в свою очередь заменены администраторами (контролерами).
Во второй половине века возникла потребность в двухновых архетипах — государственных деятелях и созидателях системы,которые почти исчезли в средних и крупных фирмах. Причем в диверсифицированнойфирме все архетипы требуются одновременно.
По мере возрастания комплексности проблем и технологическойсложности каждый архетип во все большей степени зависит от знаний экспертов.Нагрузка на управление значительно увеличилась в результате множественности икомплексности проблем, с одной стороны, и укрупнения фирм — с другой.
Трудность состоит в том, каким образом руководители в 2000-егоды будут решать все многообразные проблемы.
Увеличение объема работы во многих случаях ведет к переходуот единственного главного руководителя к соответствующему подразделению науровне корпорации в целом.
Привлечение экспертов может стать более эффективным приусловии превращения главных руководителей в экспертов по использованиюэкспертов.
Необходимость в различных способностях, которые редкосочетаются в одном человеке, вызывает тенденцию к специализациируководителей-дженералистов на одной или более архетипичной роли, чтопрактически не возможно./>9. Системы и структура
С начала века число управленческих задач, и их сложностьнеизмеримо возросли, границы среды фирмы раздвинулись, и перемены стали происходитьгораздо чаще. От простой стратегии, Г. Форда «выпускать автомобиль любогоцвета, лишь бы он стоял в гараже (был куплен)» задачи, стоящие передуправлением, в настоящее время, ушли далеко. Сегодня управление решает проблемыдиверсификации в глобальном масштабе, старается обуздать «монстра», влице службы НИОКР, фирмы реагируют на внешние социально-политические требованияи на все более насущную необходимость менять условия работы внутри фирмы.
Мы рассмотрели развитие систем управления для решения этихзадач. Такие системы впервые были созданы на ведущих российских фирмах, адругие последовали их примеру и ввели то же самое у себя. В результате напротяжении почти завершающего 20 века (100 лет, «всего лишь» 1 векдля человечества из 50000 веков человечества — это миг) развивались исовершенствовались процедуры и методы управления только в течении 20 века.
Поскольку каждое поколение систем управления, было призванорешать текущие и неотложные проблемы, весь процесс их развития не носиллогической последовательности. Каждая новая система объявлялась, болеесовершенной, чем предыдущая, и поэтому, отменяющая все прежние подходы.
Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделатьдва вывода:
Развитие систем управления подчинялось логике, которуюдиктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением.
Каждая последующая система, как правило, не просто заменялапредыдущую систему. Она вбирала в себя, ее достижения, расширяла и обогащала их.
Эти выводы позволяют нам рассматривать накопленный опытроссийского и мирового управления, не как совокупность разрозненных методикрешения различных проблем, а как методологический массив. Мы постараемсяраскрыть, как можно использовать принцип «строительных блоков» впроектировании системы управления, удовлетворяющих потребностям какой-тоопределенной фирмы.
/>Соотношениесистемы и структуры.
Как уже говорилось выше, развитию систем управленияспособствовало изменение внешней среды фирмы. Исследование развития фирмпоказало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное,идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два воздействияи вели к осуществлению управленческой деятельности. Самая первая попыткасистематизировать работу руководителями были предприняты во второй половине ХIХстолетия, когда начали вырисовываться контуры современной фирмы.
Раньше всего была разработана политика и процедурыдеятельности. Как правило, это выпускалось в виде внутрифирменных руководств, которыесегодня можно увидеть в каждой компании. Буклет содержит правила принятиярешений (политику) и меры по их выполнению (процедуры) дляустойчивых видов деятельности: от регулирования рабочего времени, отпусков доведения переговоров с профсоюзами.
На самой ранней стадии развития были также организационнооформлены функциональные подсистемы и функции руководства, что получиловоплощение в организационной структуре. Первой, почти повсеместнораспространившейся формальной структурой, было объединение однороднойдеятельности, позволяющее получать экономию от масштаба и специализации. Втечение последующих 60 лет за этой структурой, появившейся примерно в 1910 г. подназванием "функциональная структура", основоположником которойбыл Макс Вебер. Он, как и Тейлор, который является основоположником организациипроизводственной технологии объекта управления, утверждал, что эффективностьорганизации зависит от наличия или от отсутствия тех или иных функциональныхподсистем, т.е. от технологии организации системы управления (субъектауправления). В дальнейшем Фойель обратил внимание, что организация системыуправления в большей степени зависит от человеческого фактора. Сегодня, последоваломножество альтернативных по отношению к ней структур, таких, какдивизиональная структура, многонациональная структура, матричная структура,инновационная структура и распределенная (рассредоточенная) структура системыуправления, которые были ответной реакцией специалистов управления на измененияво внешней среде по отношению к фирме.
При этом все эти организационные формы имеют некоторые общиес функциональной структурой характеристики:
Они конкретизируют: ответственность, полномочия, задачи ивзаимоотношения организационных подгрупп.
Предполагалось, что однажды созданная структура сохранится«навечно» и в обозримом будущем изменению не подлежит. Переменыпроисходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущейструктуры начинала «бить в глаза».
В период существования той или иной организационной формы (заисключением периодических мелких реорганизаций) роли, взаимосвязи ираспределение полномочий и ответственности считались закрепленными ираспространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение.
В организационной схеме никак не отражалось изменениехарактера работы внутри организации, т.е. потоки возникающих задач и ихразделение.
Таким образом, мы можем охарактеризовать организационныеформы как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы ираспределения управленческих ролей.
Но, по во по философии Файоля, по мере усложнения функцийфирмы, в организационную схему должны добавляться динамические элементы, как,например, планирование численности персонала, создание информационных систем (АвтоматизированныхСистем Управления), планирование производственных площадей и оборудования т.п. Всеэто, предшествовало, появившейся позднее, в потребности сбалансированностиуправленческого потенциала. В 70-х годах это вылилось в концепцию комплексногопланирования потенциала (и организации) системы управления.
Системы управления, ее технология принятия решений тожеразвивались путем проб и ошибок.
Структуры системы управления и её система принятия решенийможно считать взаимодополняющими условиями осуществления организационной работы.Одни представляют статическую «анатомию» задач, а другие — динамическую«физиологию», благодаря которой задачи управления решаются путемконкурирующих между собой видов деятельности функциональных подсистем системыуправления.
Любопытно, что на протяжении всего периода развития фирмыэта тесная взаимодополняемость системы принятия решений и структур почти незамечалась. Только недавно они были признаны взаимодополняющими компонентамивектора управленческого потенциала.
/> 10. Процедура планирования в организации
Ранее казалось, что появление формальной процедурыпланирования ведет к централизации полномочий по приня/>тиюрешений. У тех, кто проектировал системы управления, бытовало мнение, что всеважные решения, касающиеся планирования, будут приниматься главным руководствомфирмы с помощью новейших компьютеров.
Но очень скоро выяснилось, что такое решение оторвано отпрактики. Когда установили централизованную процедуру планирования, плановыйпроцесс отделился от повседневной реальности: Руководители, которые отвечали завыполнение планов, не считались с ними и не обращали на них внимания. Процесспланирования превратился в основном в чисто теоретическое занятие. Поэтому появиласьконцепция децентрализованного планирования, из которой следовало, что планыдолжны составляться лицами, отвечающими за их выполнение.Это далогораздо лучшие результаты и было внедрено в практику.
Такой принцип распределения решений требует согласования повсей организации между уровнями принятия решений и уровнями их реализации.
Поскольку решения по социальным вопросам и по вопросампредпринимательства принимаются на высоком уровне и связаны с составлениемпрограмм и финансовых планов, весь процесс должен начинаться со стратегическихуказаний высшего уровня. Но глобальные указания должны строиться на основеисходной стратегической информации, полученной от бизнес-центров фирмы.
В силу этого в эффективной системе направление планированиянельзя определить сверху вниз или снизу вверх. В ней соединились оба этинаправления, и осуществляется конструктивное взаимодействие между интегрирующимвлиянием указаний сверху и предпринимательскими инициативами снизу.
Многонациональная структура получила новую размерность сложности(вместо отделений были введены группы, структурированные по продукту) и новуюструктурную размерность — страны (см. следующую главу). Соответствующуюпоправку в направления планирования внести довольно легко, но определить, гденаходится ответственность за стратегические решения, весьма трудно, так как истраны, и продуктовые группы являются одновременно и авторами и исполнителямистратегического процесса.
В настоящее время существуют три варианта практическогораспределения ответственности.
1. Продуктовые группы получают статус Бизнес Центров и несутответственность за стратегические решения; страны принимают участие в процессевыработки решений, но имеют совещательный голос.
2. Стратегические планы составляются на основераспределенных полномочий и ответственности.
3. Между Бизнес Центрами ответственность распределяется поотносительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становитсядостаточно большим, чтобы оправдать отдельную стратегию продуктовой линии,ответственность Бизнес Центра передается на уровень страны.
Из опыта прошлого, когда наблюдалась быстрая сменаставящихся перед фирмой целей, со всей очевидностью вытекает, что системыуправления будут претерпевать существенные изменения. Некоторые основныетенденции проявились уже сейчас.
Индивидуальное проектирование систем. Раньше вбольшинстве фирм новые системы вводились только тогда, когда предыдущая системапереставала удовлетворять требованиям управления. Фирмы обычно покупали типовуюсистему, которую предлагала или описывала в литературе одна из консультативныхфирм.
Как отмечалось, состояние исследований находится на такомуровне, что появляется возможность предусмотреть нужды будущей системы испроектировать ее в соответствии с требованиями конкретной фирмы.
В будущем фирмы станут предусматривать свои потребности,проектировать систему управления по своим спецификациям и разрабатывать планыдальнейшего развития этих систем во времени точно так же, как сегодня ониготовят план развития производства.
Множественные системы. Большая часть сегодняшних фирмфункционирует в условиях, которые требуют различных реакций со стороны фирмы.
В результате сегодняшняя монолитная концепция единой системыуправления с иерархической оргстуктурой для всей фирмы начинает уступатьконцепции множественной системы. Приветствуется, если различные подразделенияфирмы создают свои собственные системы управления, отвечающие их нуждам, но онидолжны проектировать их таким образом, чтобы обеспечить свою совместимость исопоставимость с другими подразделениями фирмы.
Организационный потенциал по мере утверждениястратегического управления и системы управления в возрастающей степени будетрассматриваться как часть общего потенциала фирмы. В частности, будет признаносуществование связи между структурой и системой управления и появитсякомбинированный динамично-статичный образ того, чему мы могли бы дать название"стристема".
Плановик в роли руководителя. При интеграции всегоорганизационного потенциала возникнут более тесные взаимоотношения исотрудничество между штабными службами фирмы (информационная система, системаповышения квалификации управленческого персонала, проектирование оргструктуры,планирование на уровне корпорации, бухгалтерия и т.д.). В процессе развитияэтих взаимоотношений плановик будет иметь более веские основания претендоватьна роль главы функциональных служб, отвечая за координацию развитияобщеорганизационного потенциала.
Социально-политическая перспектива. До недавнеговремени все системы сосредоточивали свое внимание на экономической,технологической и рыночно-конкурентной системах деятельности фирмы. Но ужепроявляется внимание к социально-политическим переменным во внутрифирменныхсоциальных ревизиях и составлении сценариев социальной среды. Эта черта будетдалее развиваться в трех направлениях:
а) адаптация систем к новой социально-политическойреальности участия рабочих в управлении фирмой и растущему влиянию контингентоввнешнего окружения, как, например, групп потребителей;
б) расширение диапазона стратегии, программ и финансовых плановдля включения управления социальной ответственностью и обеспеченияправомочности действий, предпринимаемых фирмой.
Учет неопределенности и непредсказуемости. Любопытно,что в развитых системах управления анализ перспектив все больше носитдивергентный, расширяющийся характер в стремлении учесть факторынеопределенности и различия между возможными путями будущего развития (например,анализ сценариев), а процессы принятия решений продолжают оставатьсяконвергентными, сходящимися в стремлении фирмы выработать единый курс действий.
Это особенно проявилось в получившем широкую популярностьметоде анализа набора. В дальнейшем будет усиливаться внимание к тому, чтобыгибкость стратегии соответствовала степени неопределенности и непредсказуемостиперспектив. В гл.5.5 мы расскажем о методе сохранения ясного представления обудущей неопределенности при анализе набора ЗБ. При этом появятся концепцииадаптивной стратегии, большего упора на гибкие прогрессивные обязательства иболее широкого использования стратегического контроля.
Системы управления в реальном масштабе времени. Донедавнего времени все системы принятия решений носили дискретный характер иобычно работали в режиме годового цикла планирования. В ч.5 мы рассмотрим новуюгруппу «стристем», которая будет отвечать новым требованиям, как мыих себе представляем.
Гибкие системы. Как гибкие прогрессивныеобязательства, так и реакция в реальном масштабе времени зависят от гибкостифирмы. Интересно отметить, что по причинам, существенным в определенный периодвремени, проектирование систем управления и систем материально-техническогообеспечения было сосредоточено на многоцелевой дешевой структуре. Современныйуровень гибкости, который создается в низовом производственном звене,постепенно распространится и на систему управления. Управленческий потенциал,включая системы, будет становиться все более гибким./>/>
Выводы
Существуют два способа организации и поддержания работы поуправлению в масштабе корпорации: статические структуры, в рамках которыхраспределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамичные системы,предусматривающие последовательность и методы решения задач.
В течение ХХ столетия использовались три системы. Контроль,который направляет фирму, базирующийся на опыте ее прошлой деятельности. Экстраполяционнаясистема, которая ориентирована на перспективу и исходит из того, что будущееможет быть предсказано путем экстраполяции. Предпринимательская система,предполагающая будущее непривычным и неожиданным.
Каждая система в неодинаковой степени отвечает особенностямокружения и потребностям управления. Система, необходимая фирме, может бытьвыбрана в ходе изучения среды и проблем управления фирмы.
Эволюция сложных систем расширила требования к планированию.Эта функция во все большей степени становится ответственной за проектированиесистемы, проведение анализа решений и обеспечение линейных руководителейнеобходимыми данными, а также участие в выявлении и анализе новых перспективныхобластей деятельности.
Споры относительно централизации и децентрализации,планирования сверху вниз и снизу вверх были решены практическим путем: ответственныеисполнители стали отвечать также и за планирование, причем двустороннее.
Когда возникает необходимость в существенном изменениисистемы управления, целесообразно провести диагноз ее готовности и обеспечитьпереход к новой системе таким образом, чтобы минимизировать сопротивление игарантировать положительную реакцию организации.
Системы управления еще находятся в процессе эволюции. Ужепроявились тенденции к приспособлению систем, сочетанию различных систем вфирме, слиянию систем и структуры в «стристему», превращениюплановика в начальника штаба по развитию потенциала фирмы, расширению системдля учета социально-политических перспектив, появлению адаптивных и гибкихстратегий и систем в реальном масштабе времени.
Осно/>вные задачи, решаемые припостроении системы управления.
При построении систем/>ыуправления (СУ) целесообразно рассмотреть уровень учредителей:
в определении миссии капитала учредителей,
социальную значимость миссии.
Сформировать по субъекту и объекту управления: целевыеподсистемы управления; функциональные подсистемы управления; подсистемулинейного управления (руководство); подсистемы специальных функций управления; подсистемыобеспечения управления.
Состав функциональных подсистем следует устанавливать всоответствии с основными областями и целями деятельности производственнаяорганизационная система. Рекомендуется следующий состав типовой составфункциональных подсистем для Системы Управления Главного Офиса Фирмы:
Стратегическое планирование;
Управление проектами;
Оперативное управление;
Управление бюджетом (техпромфинплан);
Контроллинг;
Управление персоналом;
Финансы;
Юридическая.
Рекомендуется следующий типовой состав целевых подсистем,основанных и использующих методологию активных и обеспечивающих технологийменеджмента, для Системы Управления Главного Офиса Фирмы:
Стратегическое управление;
Инвестиционное управление;
Инновационное управление;
Управление предприятиями фирмы;
Контроллинг
ПЦУ;
Управление проектами.
Рекомендуется следующий состав типовой состав функциональныхподсистем для Системы Управления предприятия фирмы:
Маркетинг
Управление трудом и заработной платой;
Управление микроэкономикой предприятия;
Управление бюджетом (техпромфинпланом) предприятия;
Оперативное управление денежной наличностью;
Контроллинг;
Управление торговым процессом (Коммерция);
НИОКР;
Управление технологическими процессами;
Управление организацией производства (основного,обеспечивающего и обслуживающего);
Оперативное управление производством;
Управление технической подготовкой производства;
Управление кадрами;
Управление творческой деятельностью коллектива;
Управление материально техническим снабжением;
Управление капстроительством;
Утилизация отходами производства.
Рекомендуется следующий состав типовой состав целевыхподсистем, реализующих распределенную технологию принятия решений для предприятияфирмы;
Активные технологии менеджмента, по изменению линииповедения производственной организационной системы:
стратегическое управление фирмой;
управление инвестициями;
управление на основе маркетинга (программа ФОСБИС);
управление на основе стратегического маркетинга;
управление инновациями;
управление сбытом на основе контроллинга;
Управление социальным развитием коллектива.
Рекомендуется следующий состав типовой состав обеспечивающихподсистем для предприятияфирмы, основанных на обеспечивающихтехнологиях менеджмента:
Программно — целевого управления;
Управление проектами;
Управление персоналом;
Управления предприятиями производственной организационнойсистемы;
Управления производительностью
Правовое обеспечение;
Административно-хозяйственная подсистема.
Методическое обеспечение процессами управления;
Организация и ведение нормативного хозяйства;
Оснащение процессов управления техническими средствамиуправленческого труда.
Для организации выполнения функциональных, целевых,обеспечивающих специальных и функций процесса управления может бытьрекомендовано следующее их расчленение на более детальные процессы управления:
Функция процесса управления — специальная функция (интеграцияфункций целевых, обеспечивающих и функциональных функций) — задача (частьспециальной функции) — процедура (часть задачи) — работа (часть процедуры) и т.д.
С этой целью рекомендуется следующий состав специальныхподсистем Системы Управления для предприятия фирмы:
Финансово-экономическая;
Информационная;
Делопроизводства.
Первые опыты создания действенной организационной структурыпривели к образованию трех функциональных групп в деятельности фирмы:
производства,
маркетинга (который сначала назывался сбытом),
исследований и разработок.
Эти группы соответствовали логической последовательностиматериального потока (создание — изготовление — сбыт продукции), и каждаяфункция имела свой потенциал, отличный от других. Как мы скоро увидим, этифункции стали краеугольными камнями в построении организационных форм тогопериода.
Следующая фаза — рост значимости инновационной реакции. Былообнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальныевзаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрениянововведений. Тогда появилась новая концепция проекта.
В отличие от трех названных выше функций, которые являютсяпостоянными, проект является временным и строится вокруг конкурентныхинновационных действий.
Функции, составляющие основу построения фирмы, получилиназвание линейных, потому что они непосредственно обеспечивают фирмеприбыль. По мере роста фирмы задача обеспечения общих входов для линейныхфункций была поделена на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение,бухгалтерия и т.п.
Что касается управления, то первоначально разделение трудакасалось функциональных руководителей, которым вменялось в обязанностьобеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и руководителей,призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм иих диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководствамежду несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция«центра прибыли», руководитель которого наделен полнойответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжатьсявыделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работуподразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.
Концепция «центра прибыли» основывается напринципе единства прав и ответственности. В советской практикехозяйствования применение этого принципа неоднократно приводило к высокимрезультатам.
Идея «центра прибыли» возникла в первой половинестолетия, когда роль инновационной и предпринимательской реакции была ещенезначительной. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь затекущую (краткосрочную) прибыль, т.е. проявляло производственную и (или) конкретнуюреакцию, включая развитие и поддержание в рабочем состоянии необходимогопотенциала.
Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало неменее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция «центраприбыли» несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность заинновацию и предпринимательство стала переходить к другим подразделениям всистеме управления фирмой или эта ответственность вообще четко не определяласьпотому, что хозяйственное подразделение по-прежнему отвечало лишь закраткосрочную прибыль.
С течением времени, двусмысленность была устранена благодаряпоявлению концепции стратегического хозяйственного центра (Бизнес центра). Можноохарактеризовать БЦ как подразделение, отвечающее одновременно и закраткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала.
В дополнение к ответственности «центров прибыли», выполняющихопределенную часть общего руководства, ответственность БЦ имеет два параметра:
На уровне реакции фирмы одни руководители несутответственность за рост краткосрочных прибылей (сочетание производственнойреакций); другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала (инновационнаяи предпринимательская реакция); третьи — за развитие общего потенциала фирмы (административнаяреакция).
На следующем уровне распределялась ответственность засущественные этапы процесса управления: планирование (принятие решений),реализацию и контроль.
Аналогично ответственность руководителей функциональныхподсистем была отделена от ответственности линейных руководителей. Штабныхфункций управления складывались в течение нескольких лет, и сегодня мы имеемтакие функциональные подсистемы системы управления как: финансы,организационное планирование, повышение квалификации руководящих кадров,информационные системы для управления и т.п. .
Динамические цели деятельности фирмы:
Фирма — первичный институт для производстваэкономического богатства общества. Историческое поведение фирмы былоопределено стремлениями к богатству владельцев, которые были также ируководителями этих фирм. В течение двадцатой части нашего столетия,руководители-владельцы, в основном, были заменены профессиональнымируководителями, нанятыми фирмой. Поскольку власть таких руководителей сталавозрастать, они все более и более направляли фирму такими способами, которыеудовлетворили бы их персональные стремления (для престижа, власти, защиты,«ради забавы игры» и т.д.) и которые были отличны от устремленийвладельцев.
После второй мировой войны, другие составляющие фирмы (внутри:белые и синие воротнички; с белым «капиталисты» и красном флагом«рабочие и крестьяне»; с внешней стороны: отраслевой лоббизм,поставщики, коррумпированное правительство) все более и более вынуждали фирмуподчиняться их требованиям. В результате, сегодня и в будущем, фирма стала,фактически, слугой для многих господ. Это противоречит в настоящее времяпопулярной беллетристике в России, согласно которой фирма отвечает толькоинтересам владельца — капиталиста.
Следовательно, процесс реалистичной формулировки целей изадач должен начаться с идентифицикации миссии фирмы, содержащей составустремлений влиятельных акционеров (стэйкхолдеров). Этот процесс должениспользоваться, чтобы определить воздействие, которое каждая группа основныхдержателей акции (стэйкхолдеров) могла бы проявлять в определении миссии фирмы.
Как только миссия (задание) сформулирована, второй шагдолжен транслировать задание в критерии, которые управление может использоватьдля руководства эффективностью фирмы. Результаты этой трансляции — цели изадания фирмы.
Существенно то, что, в то время как специфические цели изадачи отличатся между фирмами, они исходят общего главного списка миссии. Вообще,однако, деловые цели распределяются по четырем различным категориям:
Цели эффективности, достигаемые посредством действий,которые гарантируют желательные тенденции относительно роста и доходности.
Цели риска, достигаемые посредством действий, которыегарантируют стратегическую неуязвимость. Риск — относительно роста фирмы идоходности с одной стороны, так и участия фирмы в областях с повышеннойстепенью риска, но и с повышенным потенциалом хороших возможностей сильнейшихуспехов.
Синергические цели, достигаемые посредством действий,которые гарантируют совместное использование ресурсов между зонами бизнесафирмы.
Социальные цели включают филантропические действия,которые определяются поведением окружающих фирму и рассматривающие доход фирмы- прибылью и, обычно, поглощают часть дохода, заработанной фирмой.
Цели эффективности:
Общая практика в бизнесе фирм — это использовать две целиэффективности:
Цель роста. Задача для цели роста обычно выраженанормативом ежегодного роста процента продаж.
Цель доходности. В течение первой половины двадцатойчасти столетие обычно используемая задача, особенно в одноотраслевых фирмахпромышленности, была выражена в терминах отношения дохода к продажам (рентабельность).Сегодня, общая практика должна использовать задачу доходности как отношениечистого дохода к капиталовложениям активов фирмы.
Цели риска:
Цели эффективности достаточны в средах, в которыхнестабильность является низкой и непредсказуемые события — редкие.Внестабильных и «сюрпризных» средах, должны быть серьезно рассмотреныдве цели риска.
Одна из них — цель стратегической неуязвимости — пытаетсяограничить ущерб в эффективности фирмы, которая может быть нанесён всоответствии со стратегической угрозой. Это может быть описано как страхованиеот стратегических неожиданностей. Примеры стратегических угроз:
Вторжение новых технологий на одном или большем количестверынков фирмы.
Вторжение новых конкурентов на рынки фирмы.
Экономический спад на одном или большем количестве областей,в которых фирма делает бизнес.
Политическая революция, которая приносит к власти правительство,негативно относящееся к рыночной экономике.
Национализация имущества фирмы в одной или большогоколичества стран, в которых она делает бизнес.
Лимитирующий протекционизм, который ограничивает доступ кфирмы одному или большему количеству основных рынков.
Задача стратегической цели неуязвимости может бытьопределена как стремление максимизации процента дохода от тех зон бизнесафирмы, которые являются ранимыми к катастрофическим неожиданностям.
Вторая цель риска, которая должна быть внимательнорассмотрена — цель стратегических возможностей.
Цель неуязвимости должна преследоваться всеми благоразумнымифирмами, чьё будущее, как ожидается, будет нестабильным и неожиданным. Другаяцель риска необходима в фирмах, у которой управление — предпринимательское ипытается задействовать фирму в зоне бизнеса с потенциально привлекательнымистратегическими возможностями. Назовем это целью стратегических возможностей.
В то время, как цель неуязвимости ищет стратегическоестрахование из угроз, цель возможности помещает стратегические шансы ввозможности.
Примеры стратегических возможностей:
° Рождение новой промышленности, порожденной новойтехнологией.
° Демографические сдвиги, которые создают новые рынки.
° Экономический взлет роста в развивающейся стране.
° Дерегулирование промышленности (отказ правительства отдотаций).
° Денационализация промышленности (приватизация).
° Приход к власти правительства лояльного к частному бизнесу.
° Появление национальной индустриальной стратегии.
Задача для цели стратегических возможностей может бытьопределена как вероятный процент от дохода, которой будет пожертвованинвестициями фирмы в будущие возможности зон бизнеса.
Синергические цели:
Синергические цели запрашивают оптимизацию взаимоувязанных исовместно используемых ресурсов и возможностей между зонами бизнеса фирмы.Синергизмфирмы — это параметр, оценивающий внутрифирменную экономическую устойчивостьфирмы по отношению к изменениям, неожиданным событиям её внешней среды.
Имеются три возможные Синергические цели:
Первая цель — синергия менеджмента, которая пытаетсяоптимизировать подобные связи между возможностями менеджмента ГОФ именеджментом соответствующего БЦ.
Примеры таких подобий — умение менеджмента фирмы вуправлении:
В средах с высокой нестабильностью.
Бизнесом в области высоких технологий.
Бизнесом, управляемым рынком.
Агрессивным стратегически рисковым бизнесом.
Назревающим бизнесом, новым вообще или, в частности, новойдля фирмы.
Задача синергии менеджмента может быть кадровой. Онасвязанна со степенью перекрытия потенциала менеджмента: между возможностями вуправлении главного офиса фирмы и центрами бизнеса. Определяется общимпотенциалом менеджмента для всей фирмы.
Вторая синергическая цель — функциональнаясинергия систем управления, которая пытается максимизировать общиевзаимосвязи среди функциональных возможностей в различных центрах бизнеса фирмы.Примеры общих взаимосвязей:
Технологическое умение.
Умение разработки изделия.
Промышленные средства.
Материально-техническое снабжение.
Коммерция или маркетинг.
Третья синергическая цель — синергическаястратегия, которая пытается максимизировать взаимоувязку среди конкурентныхстратегий в соответствующих зонах бизнеса фирмы.
Социальные цели:
Социальные цели фирмы предназначены и исходят из социальныхпотребностей сотрудников, чьи потребности не могут быть удовлетворены полностьюпосредством эффективности экономической политики правительства. Они распадаютсяна две категории.
Цель благосостояния служащего, которая пытается обслуживатьпотребности и стремления служащих фирмы. Примеры:
Гарантия защиты работы.
Обеспечение возможностей продвижения.
Удовлетворение в работе и уверенность в самовыражении.
Отношения к индивидууму.
И так, вышеупомянутый список предлагает, чтобы задачи целейблагосостояния служащего должны быть сформулированы для различных условий взависимости от размерности благосостояния, которые фирма должна изыскать ирасширить.
Социальные цели, которые взаимосвязаны с потребностямиобщества, например, образования или сохранения окружающей среды. Эти цели необязательно увязаны с расширением роста фирмы или её действиями в погони занаживой.
Задача социальной цели может быть выражена как процент отдохода в деятельности фирмы и который будет использоваться, чтобы преследоватьразличные социальные цели.
/>
Рисунок 3. Итог рассмотренных задач и целей
Итог рассмотрения задач и целей управления представленрисунком 25.
/>
Рисунок 4. Цели и задачи
Изобилие задач показанных рисунком — довольно недавнееявление. В течение первой половины двадцатой части столетие, рост было обычноединственной целью, преследуемой фирмой. Частично это было следствием того, чтов то время повышающийся рост неизбежно приводил к повышению доходности. Этавзаимосвязь между ростом и доходностью начала разрушаться, когда в некоторыхотраслях, при низком росте объёма продаж, фирмы имеют превосходную доходность (например,в олигопольных отраслях промышленности). И, наоборот, некоторые явленияпоказывают «замечательное процветание» (превосходный рост и оченьнизкую доходность, как это происходит в некоторых отраслях промышленностимикрокристалла).
Как только причинная связь между ростом и доходностью быларазрушена, стало обязательно идентифицировать, которая из двух будет болееважна к процветанию фирмы и выживанию. Любой студент факультета бизнеса был быспособен немедленно определить доходность — как жизненно важную задачуэффективности фирмы потому, что высоко доходная фирма при низком объёме ростаможет остаться в живых всегда; но высокий рост объёма продаж при отрицательнойвыгоде — фирма скоро обанкротится.
Этот вывод поддержан действием очень многих фирм в течение1980-х годов, которые использовали стратегическую перестройку своей структуры (иногданазываемый стратегической модернизацией), чтобы уменьшить размер фирмы посредствомвыхода из нерентабельной зоны бизнеса и получили внушительный рост дохода.
Рисунок 26 представляет основной список целей/задач, которыенаблюдаются в деловой практике. В каждой фирме, цели определены заданием (миссией).Задачи, установленные для специфических целей, зависят от двух факторов: предпочтенияосновных держателей капитала фирмы и возможной эффективности, предлагаемыхрынками фирмы.
И так, мы видим, что распределение задач: на те, которыеотвечают на предпочтения держателей доли капитала в предприятии; и на те,которые является, в то же самое время, реальными в определении возможностейвнешней среды — определяют сложный процес/>с обратнойсвязи между ними.
Эффективный способ начать этот процесс с определения наборапредварительных задач, которые отражают стремления основных держателей капиталафирмы.