Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования
«академия народного хозяйства при правительстве рф»
КАЛИНИНГРАДСКИЙ филиал
КУРСОВАЯРАБОТА
По дисциплине«Управление персоналом» (комплексная)
Командаи её эффективность в организации
Выполнила:
Студентка 4 МТ – 1, з/о
Специальности 080501 «Менеджмент»
Тимошенкова Оксана Игоревна
Преподаватель:
Голубева Ю.Н.,
Цебенко Е.В.
Оценка_________________
«11» февраля 2010 г.
КАЛИНИНГРАД
2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические аспектыуправленческих команд в организации
1.1 Команда, ее миссия и командныеотношения
1.2 Различия между командой и группой
1.3 Типология и факторы формированиякоманд
1.4 Оценка эффективности деятельностикоманды
1.5 Стадии формирования группы
1.6 Роли в команде
1.7 Управленческие команды лидеров
1.8 Качества необходимые для работы слюдьми
Глава 2. Исследование причиннеэффективной работы команды магазина «виктория – 9»
2.1 Проблемы, возникающие в работеперсонала
2.2 Выявление проблемы
2.3 Рекомендации и предложения посовершенствованию эффективности команды
Заключение
Список используемой литературы
Приложения:
Приложение №1 «Тренинг командообразование».
Приложение №2 Анкета
ВВЕДЕНИЕ
Актуальностьтемы обусловлена, во-первых, обострением конкуренции в условиях глобализации,как на внутреннем, так и на внешнем рынках; во-вторых, быстротой измененийусловий деятельности в технико-технологических, промышленно-производственных,социальных сферах; в-третьих, усилением неопределенности внешней среды;в-четвертых, необходимостью диверсификации организациями своей деятельности.
Отсюдаповышенные требования к гибкости организации, ее способности приспосабливатьсяк новым быстроменяющимся условиям, постоянно обеспечивать своюконкурентоспособность.
Сегодня,в организациях резко возрастает роль и значение системы управления способной своевременнопринимать адекватные решения и создавать все необходимые условия (ресурсные,финансовые, кадровые, информационные, имиджиевые и т.п.) для их реализации.
Вто же время, в самой системе управления организации происходят существенныеподвижки в силу: нарастания информационных потоков; неэффективности громоздкогобюрократического управленческого аппарата; усложнения процесса принятияуправленческих решений; смены ценностных ориентиров высокопрофессиональныхуправленцев. Эти изменения касаются, прежде всего, структур и субъектовуправления. Структуры становятся все менее жестко иерархичными, гибкими,матричными. Что касается субъектов, то налицо: а) рост их числа; б) образованиемножества горизонтальных связей между ответственными исполнителями. Все этосоздает предпосылки для формирования управленческих команд различного уровня имасштаба.
Инымисловами, тенденцию современного управления можно определить как поиск способовповышения отдачи человеческого потенциала, прежде всего, управленческого в рамкахнаиболее целесообразных производственных и управленческих структур организаций.Анализ факторов, влияющих на развитие систем управления организациями, позволилприйти к выводу о том, что появление на них управленческих команд являетсяотражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современномэтапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении.
Процессыкомандообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаютсяизучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявитьистинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать вглубинные слои межличностных отношений.
Основупреимуществ в конкурентной борьбе представляет собой трудовой потенциалперсонала предприятия, т.е. человеческие ресурсы, люди, их интеллектуальныеспособности и знания, система ценностей, творческая активность и адаптивность.Именно эти факторы позволяют обеспечить его экономический рост и стабильность,повысить способность к адаптации в конкурентной борьбе.
Поэтомув условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значениеприобретают вопросы практического применения современных форм управленияперсоналом, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность любогопроизводства.
Цельработы рассмотреть формирование управленческой команды как способ повышенияэффективности деятельности организации.
Дляреализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1)Изучить определение основных понятий (коллектив, команда, группа).
2)Определить этапы командообразования
3)Выявитьзначение коллектива для эффективности деятельности организации.
3)Проанализировать этапы жизненного цикла управленческой команды. Специфика этапаформирования управленческой команды.
4)Рассмотреть характеристику процесса функционирования управленческой команды.
5)Выявить основные направления развития управленческих команд в организациях.
Курсоваяработа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемойлитературы.
Объектомисследования является организационная деятельность предприятия.
Предметомисследования рабочие группы предприятия.
ГЛАВА1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Команда, ее миссия и командные отношения
Насегодняшний день сложилась ситуация, когда всё чаще в научной (социологической,психологической, экономической и др.) литературе и в бизнесе употребляетсятермин КОМАНДА. И так как этот термин был включён в научный лексикон совсемнедавно, то до сих пор отсутствует чёткое, единое понимание смысла этоготермина, его жесткое аксиоматическое определение.
Командойназывают небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20),которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместнойдеятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственностьза конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность(исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежностьсвою и партнеров к данной общности (группе).
Управленческаякоманда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сфераморганизационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иныхпроблем.
Сутькоманды заключается, в общем, для всех ее членов обязательстве. Такого родаобязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все членыкоманды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный свыигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целейкоманды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своимпродвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сутипридает всем конкретным целям смысл и энергию.
Команднаяподотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектовэффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не можетвозникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели иподход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Длякоманды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков,составляющих три категории:
1)техническая или функциональная экспертиза;
2)навыки по решению проблем и принятию решений;
3)межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).
Командныеотношения, традиционно включающие такие понятия, как чувство локтя, духпартнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, нераспространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров,когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, еслиречь заходила о других сферах общения.
1.2Различия между командой и группой
Прирассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того,чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница можетвозникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, вкоторых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они неявляются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой икомандой.
Во-первых,в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности еечленов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена вдостижение цели, в тесном взаимодействии.
Второеотличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемуюработу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотяэто одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет,когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несутответственности за общий результат работы, но отвечают только за своюперсональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальнойработе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообщадля достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услугиили разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу,и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различиесостоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации,требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время какчлены команд осуществляют самоконтроль.
В-третьих,в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимопрочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, этицели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или инойцели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводекомпании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделатьэту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частныхобщеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников всоответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа вданном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высшихцелей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильнозаинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что командыобладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на ихпостановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные целипродемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой болееобширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии,выступающей стимулом к их активной реализации.
В-четвертых,команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычноруководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планированиявнутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровнисамоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состояниисамостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом временивыполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты кпоставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства состороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работыкоманд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися иличастично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверносчитать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компаниии от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаныотвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые такжемогут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшегоуровня называются высшим руководящим звеном организации).
1.3Типология и факторы формирования команд
Командыпринято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенныхклассификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности,которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:
1)занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту,качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегдаприсутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговойформулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
2)занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такойгруппы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективногоруководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
3)управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильноидентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются отцелей организации в целом.
Рассмотримфакторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационнойформы коллективного управления.
Обсуждениеначнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнениякакой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такаяхарактеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру,сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами вкачестве одной из главных в образовании команды.
Типзадачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды,которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений инавыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленнойзадачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.
Следующийважный параметр образования команды связан с характеристикой внешнейорганизационной среды, с которой она взаимодействует.
Вкомандном менеджменте принято говорить не о среде, а оборганизационно-культурном контексте существования команды. Он делится навнешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как 1)организационный климат; 2) компетентность руководящих органов материнскойорганизации в управлении командной деятельностью; 3)сложность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество системконтроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовыхвоздействий.
Приописании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такиеаспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степеньсочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придаетсясоблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существованияправил и принципов ведения работы или подчеркивание важности толькорезультатов; основательность и период планирования работы.
Внутрикомандныйкультурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: 1)принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; 2) способыраспределения власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4)характерные способы организации и протекания командного взаимодействия(командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешениюконфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организацияролевого распределения.
Можносказать, что процесс образования команды — есть процесс образования еевнутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.
Преимуществаработы в команде:
Отдельнаяличность может успешно справляться с работой, но когда это касаетсяограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходимаколлективная работа, или даже встает вопрос создания команды.
1)Коллективныйподход – это признак сильного и решительного стиля управления.
2)Еслибраться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.
3)Вырабатываетсябольше идей, и инновационная способность агентства возрастает.
4)Крупныеи междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.
5)Внутрикоманды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей инизкого личного вклада, устраняются межличностные трения.
1.4Оценка эффективности деятельности команды
Эффективнаякоманда имеет следующие характеристики:
1.Членыгруппы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (каклидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе.
2.Группасуществует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношениявсех членов группы.
3.Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу.
4.Отношениячленов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, онидоверяют друг другу.
5.Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группыпомогают формировать эти ценности.
6.Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаютсяразрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности.
7.Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группыбудут принимать ее.
8.Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группыбудет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группедостичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
9.Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятнойатмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы напомощь. Демонстрируется уважение, как при оказании помощи, так и при ееполучении.
10.Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формированиетона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтомув высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятыхпринципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества,а не конкуренции среди членов группы.
11.Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использоватьего потенциал.
12.Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы иожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13.Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного».Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. Принеобходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывалчувство неудачи или отвержения.
14.При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешногодостижения личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективныхкоманд.
15.Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность(творчество).
16.Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает,когда его использовать и для каких целей.
17.Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяяинформацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
18.Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целейгруппы.
19.Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждыйдействительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
20.В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членовгруппы друг на друга.
21.Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большеевлияние на руководителя.
22.Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы.
23.В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений,которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясныкаждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
24.Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способностинастолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только внеструктурированных ситуациях.
Внутрикоманднаяэффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды иположительных нормах, к которым относятся искренность идей и чувств,открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытымиотносительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании,индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.
Ролевойсостав команды как фактор эффективности дает представление о том, что группа, вкоторой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнениемлюбого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы отпрофиля команды — от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствоватьтребованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следуетпомнить, что человек в команде — это нечто большее, чем просто представительтого или иного типа, выполняющий какую-то задачу.
Вцелях достижения устойчивой эффективности рекомендовано обеспечивать взаимозаменяемостьчленов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достиженияпоставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.
Внутригрупповаяподдержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективныекоммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержкивзаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.
Эффективностьгрупповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектовлидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правилвзаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.
Возрастгруппы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способностиэффективно работать.
Формированиеи поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворенияпотребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:
-достижениегрупповых целей;
-поддержаниерабочих взаимоотношений и обмен мнениями.
Групповыенормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, атакже удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечнымрезультатом.
Согласиесвидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов испособов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связидеятельности с конкретной потребностью или интересом.
Степеньсплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность испособность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.
Позитивнаявзаимозависимость — восприятие членами команды межличностных коммуникаций,обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимостьхарактеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:
-остальныечлены группы стараются во благо общей выгоды;
-другиеучастники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели иполучения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;
-достижениегрупповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива;
-коллегиразделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.
Трехмернаяконцепция эффективности группы, основанная на трех критериях:
/>
Модельгрупповой эффективности:
/>
Всоответствии с моделью, на групповую эффективность влияют три фактора:
1)групповой процесс;
2)групповая структура;
3)организационная среда.
Учети удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующуюна максимальную результативность и снижение издержек на управление.
Кгрупповым процессам относится не только решение проблем и принятие решений, ноуправление конфликтами и коммуникации.
Подгрупповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенныероли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.
Средиэлементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: яснуюмиссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации,вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение иконсультации; технологические и материальные ресурсы.
1.5Стадии формирования группы
Стадииформирования группы:
1.Образование группы — стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга.Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяютвозможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают,какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываютсяосновные правила поведения в группе, связанные с достижением цели («Что икак я должен делать?»), и определяющие групповые взаимоотношения(«Как распределяются функции?»). Попытки ускорить ориентационныйпроцесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивныйхарактер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.
2.Стадия «бури и шторма» (конфронтации) — на этой стадии члены группывыявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями.Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу, еслиразличия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогдавозможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражениенеприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповыхконфликтов и установление исходных условий взаимодействия.
3.Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба завласть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этимиправилами, Известно, как задачи и ответственность распределяются между членамигруппы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно среализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибкоисполнять свои роли.
4.Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствуетдостижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликтыразрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Членыгруппы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.
Задачиэтапа формирования управленческой команды:
-определениеконкретных целей и задач команды;
-разработкастратегии; определение командных норм;
-структурированиеуправленческой команды (определение количества участников, распределениеролей);
-определениелидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера;
-формированиесистемы внутренних и внешних коммуникаций;
-наделениекоманды ресурсами;
-формированиесистемы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целямиуправленческой команды);
-определениеответственности всех участников.
Второйэтап жизненного цикла управленческой команды – этап функционирования.
Направленияфункционирования:
-планированиесвоей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций,проекта;
-принятиеи реализация управленческих решений;
-разрешениеконфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды);
-использованиеприемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.
Планирование— это процесс создания комплекса согласованных между собой действий,позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченныхцелей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды илиорганизации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своегорабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Необходимостьпланирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всюсхему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующихустановок. Одновременно план является эффективным тренингом профессиональногосамообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм,которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
Наиболееважным моментом в процесс функционирования управленческой команды являетсяпринятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды какструктурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами длядостижения единых целей, естественно представить, что команда – это таструктура, где принимаются эти экономические решения. Но команда — это в первуюочередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, асоциально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решениякоманд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективныйхарактер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников междусобой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющимипринятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а,следовательно, плоская или «горизонтальная» организационнаяструктура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Втораяособенность — решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастаетих ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.
Прикомандном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений,которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночнойэкономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу.
Дляполноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающейна необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся кпотребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действияхисходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственныхпотребностей и целей, а, во-вторых, — из коллективных. Причем как тех, так идругих может быть несколько. Кроме этого они должны:
1)обеспечивать эффективность коллективных решений;
2)воспрепятствовать действиям, способным дестабилизировать командную работу;
3)гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условиявоспроизводства команды;
4)защищать права членов команды.
Участиев принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей кактивной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей вколлективное принятие решения: «мозговые атаки», метод выдвиженияпредложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которыхвысвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.
Посколькукомандные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядкунеобходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Такимпроцедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).
Следовательно,принять коллективное решение — это значит прийти к такому согласию, при которомникто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различиемежду традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный еговыбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействиелюдей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую рольиграют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственноучастниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае властьруководителя сохраняется.
Управленческаякоманда при принятии решений может придти к «групповому единомыслию», котороеявляется фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такойстепени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются.Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, чтоотдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиесяс уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства,критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей,которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы»,ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплениичувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующегокомандного опыта.
Втрадиционной системе управления часто происходит игнорирование или утаиваниеконфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархическихрамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условияхуправленческой команды для поддержания и развития доверия между членами командынеобходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытоеобсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важнаяроль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуацийотводится руководителю управленческой команды.
Длярешения задач, стоящих перед командой, руководитель и ее участники должныразработать и параллельно использовать как бы два процессуальных подхода всвоей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлениемколлективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй– способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды.
Этап«Развитие управленческой команды» представляет собой:
а)комплексную оценку эффективности деятельности команды (включающей оценку самойкоманды и оценку влияния деятельности управленческой команды на деятельностьвсей организации);
б)выявление направлений и разработку мероприятий по повышению эффективностиуправленческой команды;
в)реализацию запланированных мероприятий.
1.6Роли в команде
Роль- это функция социального положения человека, нормативно одобренная модельповедения. Ключевые аспекты ролей:
1)Ролевыеожидания и ролевая неопределенность.
Отчеловека ожидают определенного поведения, связанного с исполнением роли. Например,роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявляет заботу о своихдетях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в качественаставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. Вслучае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того,что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы.
2)Восприятиероли.
Ожиданиягруппы могут совпадать или не совпадать с представлениями конкретного ее членао том, что предписывает данная роль.
3)Психологическийконтракт (ролевые соглашения).
Контрактопределяет, какое исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.
4)Ролевойконфликт.
Онимеет место тогда, когда член группы не может выполнить ожидания группы.Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостьюожиданий группы и представлений исполнителя роли.
Основныероли в команде:
-Критик- все критикует (а вы уверенны, что ...).
-Визионер– выдвигает идеи.
-Философ– уводят в сторону (все под сомнение с точки зрения человечности).
-Завершитель– все делает.
-Сторож– контролирует работу.
-Иванушка– кто принимает на себя агрессию (громоотвод, если его не будет, то в командеагрессия пойдет друг на друга).
Исследованияпоказали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три иличетыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равнойстепени важными для эффективности командной работы, при условии, что онииспользуются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемыили разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нуженмыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могутбыть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). Наэтих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хорошийкоординатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшейотдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы командаобретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникаетнеобходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большоезначение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобысдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направленийдеятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.
Всевозможныеисточники трений и недоразумений между членами команды устраняютсяколлективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своемраспоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодическивозникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать извиду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиватьсяпоследовательного выполнения всех намеченных действий.
Ясно,что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразиякомандных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командныхролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этихролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членовкоманды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающиеестественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнитьэтот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности идоверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, импоручено руководство командами, несбалансированными в отношении командныхролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современныхорганизаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новыхсотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будутцеленаправленно подбирать себе персонал.
1.7Управленческие команды лидеров
Большоевлияние на командные процессы оказывают также особенности личного стилявзаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотримряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидерабудем понимать характерные особенности, которые определяют всю системувзаимоотношений лидера с подчиненными.
Современнаяконцепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение уподчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером являетсятот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководилисами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называютсверхлидером.
Управленческиекоманды лидеров — важнейшее условие успешной деятельности организации вусловиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управлениятребует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поисканетривиальных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем вусловиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первуюочередь, — времени, необходимого для разработки, принятия и реализацииуправленческого решения. Синергетический эффект достигается за счетиспользования командных методов организации совместной деятельности, которыепозволяют целенаправленно сочетать исполнение необходимых наборовпрофессиональных и групповых ролей на принципах взаимодополнительности ивзаимозаменяемости функций, выполняемых всеми членами команды.
Посмотрим,какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степенисложности. Если взять две шкалы: I)возрастания степени сложности, определяемой, в первую очередь,междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени рискапринимаемого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации иограниченного временного ресурса (0.1, ..., 0.9.), то можно выделить следующиеситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.
1.1.«Номинальная», или псевдокоманда, сформированная по номенклатурному принципу, —ограничивается чисто формальными взаимодействиями, поскольку осуществляетрешение рутинных управленческих задач.
1.9.«Клика» — внутри команды, сформированной лидером-манипулятором на основе личнойпреданности, разворачивается конкуренция между ее членами, что позволяет, приудачном стечении обстоятельств, принимать эффективные решения, при этом«делегируя» ответственность за провалы своим коллегам и подчиненным.
5.5.«Комбинат» — команда с жестким распределением функциональных обязанностей инеукоснительным контролем со стороны руководителя способна эффективно решатьограниченный класс достаточно сложных задач, чему содействует готовность лидерабрать на себя ответственность за принятие рискованных решений.
9.1.«Кружок» — группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самыхсложных задач, нуждается для поиска оптимальных решений в достаточно большомвременном ресурсе, а повышение степени неопределенности ситуации порождаетразличного рода диссонансы и конфликты.
9.9.«Команда лидеров» — включает людей, обладающих потенциалом функционального иситуационного лидерства; их взаимодействие и общее понимание стоящих передкомандой, как правило, уникальных задач обеспечивают один-два сверхлидера.
Вотличие от псевдокоманды или рабочей группы не может быть монокультурнымобразованием. Более того — потенциал управленческой команды, ее способность кразвитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразияорганизационных культур, освоенных и разделяемых ее членами.
1.8Качества необходимые для работы с людьми
Преждевсего, у него должно быть личное желание занять высокий пост, которое естьдалеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные сэтим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидеробладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте.Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годамнакопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» каккрупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалистыопределяют в 5 — 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27-- 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей,главная из которых по всеобщему признанию — руководство подчиненными. На второмместе стоит планирование деятельности фирмы и на третьем — увольнениесотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметитьпроблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые«дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.
Существуетдва психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядятэффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтомубыстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они неумеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. «Открытые»лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудныедела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное довериеи уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств,но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являютсяистинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смелопринимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствуеттакже терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитетзавоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого — бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют — от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычноавторитетный лидер — руководитель от природы. Но что же делать, если его нет?Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученногоспециалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляютсясами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны бытьприсущи.
Измножества качеств, необходимых менеджерам, практическая психология выделяеттакие черты, как:
-воля,напористость;
-профессиональноважным является также умение решать стратегические либо тактические задачи;
-крометого, способность к фронтальному или иерархическому лидерству;
-умениеустанавливать деловые контакты, проявлять деловую активность;
-организовыватьлюдей, умение вести себя в конфликтной ситуации, достигать компромисса.
Параметрыличности, которые необходимы, чтобы суметь организовывать работу людей и вестиих за собой.
1.Умение быть тактиком — имеется в виду способность к выполнению преимущественностандартных и краткосрочных программ или стратегом, который умеет организоватьработу на достижение долгосрочных целей, а также находить решение проблем,требующих неожиданного решения, нестандартного подхода.
2.Задатки лидера (фронтального или иерархического). Фронтальное лидерствопозволяет человеку быть в гуще проблем, независимо от того, как к этомуотносятся другие. Такой лидер способен повести за собой толпу либопротивопоставить себя ей, быть во главе нового научного направления и т. п.Иерархическое лидерство, по сути, противоположно фронтальному Иерархическийлидер устанавливает в коллективе неиерархическую структуру и соответствующуюсистему отношений. При этом он оказывает волевое давление на людей.
З.Умение устанавливать деловой контакт. Способы налаживания деловыхвзаимоотношений различны: можно ориентироваться либо на человеческий фактор,либо на систему объективных показателей деловой активности.
4.Деловая активность зависит от установки индивида. Он может быть настроен либона волевое преодоление преград и препятствий, либо на предвидение,заблаговременную предусмотрительность, позволяющую прогнозировать результатделовой активности. Люди последнего типа предпочитают избегать волевогодавления.
5.Умение взаимодействовать с людьми зависит от того, к какому виду лидерства(фронтальному или иерархическому) склонен индивид. Человек первого типа при взаимодействиис людьми ориентируется на коллегиальность, выявление способностей партнеров,второго типа — на жесткий контроль и отношения безусловного подчинения(«приказы начальства обжалованию не подлежат»).
6.Умение вести себя в конфликтной ситуации, способность к компромиссу. Всоответствии с этим параметром выделяют три типа поведения людей:конкурирующий, сотрудничающий, компромиссный. Первый тип характеризуетсянацеленностью только на победу и не приемлет компромиссов, второй — стремитсясовместить интересы делового партнера со своими собственными, третий типявляется промежуточным между конкурирующим и сотрудничающим.
7.Работа на достижение крупных производственных результатов может различатьсяспособами: ориентацией на объективные либо личностные факторы.
Крометого, есть и другие критерии, которые необходимо учитывать при оценке качествруководителя.
8.Согласованность с общепринятыми и профессиональными нормами.
9.Мотивы и цель.
10.Отношение к закону.
11.Стратегия управленческой деятельности — особый вид управленческой стратегии.Каждый психотип руководителя отличается своей стратегией ведения дел.