Кадровая политика в организациях сферы услуг

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 Кадровая политика организациикак составная часть системы менеджмента
1.1 Формирование кадровой политики
1.2 Стратегия управления персоналомсферы услуг
1.3 Кадровый контроллинг и кадровоепланирование работников сферы услуг
ГЛАВА 2 Технологии управления кадрами напримере компании «СибАвтоМоторс»
2.1 Характеристика компании «СибАвтоМоторс»
2.2 Технология найма, оценки и отбораперсонала в компании
2.3 Оценка эффективности управления кадрами
ГЛАВА 3 Проблемы и путисовершенствования кадровой политики сферы услуг компании «СибАвтоМоторс»
3.1 Проблемы подбора и расстановкиперсонала в компании
3.2 Проблемы управления деловой карьеройи системой служебно профессионального продвижения
3.3 Проблемы мотивации и стимулированиятрудового поведения работников компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Успех работыорганизации обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современнаяконцепция управления предприятием сервиса предполагает выделение из большогочисла функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана суправлением кадровой составляющей производства – кадрами предприятия.
Вполне естественно, чтона каждом предприятии возникает необходимость в определении численностиперсонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, вобеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, всистеме вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников,мотивации, и улучшении их бытовых условий.
Кадровая политика ворганизациях сферы услуг это генеральное направление кадровой работы,совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработкецелей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала.
Сфера услуг (servis)– это сфера экономики, в рамках которой производятся блага, полезный эффекткоторых проявляется в самом процессе их создания.
По результатамстатистики, сегодня сфера услуг – это, так называемый, третичный секторэкономики, который рассматривается как полноценная часть производства, равнозначнаятаким отраслям как сельское хозяйство и промышленность. Для сферы услугхарактерны более высокие прибыли, чем для промышленного и сельскохозяйственногосекторов экономики.
Сегодня в нашей странев сфере услуг занято около 60% населения. Этот показатель значительно возрос запоследние годы, так как сто лет назад в России в сфере услуг работало всего11%населения.
Исходя, из этих фактовможно с уверенностью сказать, что сфера услуг в нашей стране стремительнорастет и развивается.
Сегодня особое значениепридается повышению уровня работы с кадрами сферы услуг и постановки этойработы на прочный научный фундамент, использованию в течение многих летотечественного и зарубежного опыта.
Целью данной выпускнойквалификационной работы является изучение кадровой политики в организацияхсферы услуг на примере компании «СибАвтоМоторс».
В достижение даннойцели были поставлены следующие задачи:
1) рассмотретьсодержание кадровой политики организации как составной части системыменеджмента;
2) проанализироватьтехнологии управления кадрами на примере компании «СибАвтоМоторс»;
3) выявить проблемы ипредложить возможные пути совершенствования кадровой политики компании«СибАвтоМоторс»».
Предметом исследованияявляется кадровая политика сферы услуг.
Объект исследования ООО«СибАвтоМоторс».
В данной работе обобщенпрактический опыт в области управления кадрами в организации «СибАвтоМоторс».
Мы считаем, что главныйпотенциал в компании сервиса заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи,новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, безподготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно кадрыделают работу, подают идеи и позволяют компании существовать.
Самый ценный капитал вкомпании – это работники. Их опыт, квалификация и преданность компаниипозволяет решать самые сложные задачи.
Сегодня основнымифакторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень еемотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективностьиспользования персонала.
Большое значение дляэффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы.Внутрипроизводственные особенности компании, такие, как поставленные целиразвития компании, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характеррешаемых задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься врасчет для обеспечения эффективности кадровой политики в организациях сферыуслуг.
Эти тенденции должныучитываться в отечественной практике управления персоналом в сфере услуг.
Выпускная квалификационнаяработа содержит введение, где обоснование актуальности избранной темы,теоретическую часть, основную практическую часть, заключение, списоклитературы, приложения.
В первой главе работыраскрыты сущность, содержание кадровой политики.
Вторая глава представляеттехнологии в исследуемом предприятии.
В третьей главе выясняютсяпроблемы и даются рекомендации и совершенствования кадровой политики висследуемой организации.
В процессе написаниявыпускной квалификационной работы были использованы труды таких известныхученых, психологов и публицистов как Кибанов А.Я, Виханский О.С, Наумов А.И,Бовыкин В.И.

ГЛАВА 1 Кадроваяполитика организации как составная часть системы менеджмента
1.1 Формированиекадровой политики
Рыночная экономикаставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимальноэффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этогодостигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика организации.
Рассмотрим основныеэтапы формирования кадровой политики на предприятии сферы услуг.
На первом этапеосуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Как известно,основной целью кадровой политики является полное использованиеквалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредствомпредоставления каждому сотруднику работы согласно его способностям и квалификации.
Второй этапформирования кадровой политики в организации состоит из трех блоков:
1) формируютсякачественные требования к работникам, которые оп- ределяются исходя из описаниярабочего места сотрудника и требований к претенденту на должность;
2) определяютсяколичественные требования, которые связаны с определением потребности вперсонале организации работников по должностям, квалификационнымхарактеристикам;
3) формулируютсяосновные принципы кадровой политики по основным направлениям: подбору ирасстановке кадров, формированию и подготовке резерва на административныедолжности, оценке степени их квалификации, оплаты труда, использованиюкадрового потенциала.
На третьем этапепроисходит выбор основных форм и методов управления персоналом, создаетсянаучно-методический инструментарий кадровых мероприятий.
На четвертом этаперазрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственныеисполнители этих мероприятий.
Кадровая политикаорганизации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов,методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленныхна сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала. Для созданииквалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способногосвоевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка, с учетомстратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
Кадровая политикаявляется частью общей политики организации и должна полностью соответствоватьконцепции ее развития.
В зависимости от уровнявлияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяютсяследующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная иактивная.
Пассивная кадроваяполитика осуществляется тогда, когда руководство компании не имеет четкоразработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрамисводится к ликвидации отрицательных последствий.
Реактивная кадроваяполитика проводится в случае, когда руководство компании контролирует симптомынегативного состояния в работе с персонала, причины конфликтные ситуации,отсутствие мотивации.
Превентивная кадроваяполитика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозыразвития ситуации.
Активная кадроваяполитика осуществляется в случае, когда руководитель компании имеет не толькопрогноз, но и средства воздействия на данную ситуацию.
Целью кадровой политикиорганизации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественногои качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностямиорганизации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынкатруда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.
Формирование кадровойполитики организации сферы услуг должно происходить в следующейпоследовательности:
-         разработкаобщих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
-  планированиепотребностей в персонале, формирование структуры и штата, создание резервакадров в организации;
-         созданиеи поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
-         формулированиепринципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации истимулирования труда;
-         обеспечениепрограммы развития персонала, профориентация и адаптация работников,планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональнаяподготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
-         анализсоответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ееперсоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадровогопотенциала.
Кадровая политика тесносвязана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны,принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексныхфункциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью,управления компанией, управления экономической и внешнехозяйственнойдеятельностью, управления персоналом компании в сфере услуг. С другой стороны,решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональныхподсистемах. Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение этихфункциональных подсистем системы управления и производственной системы организациинеобходимыми сотрудниками. Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки,трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации,организации труда и рабочих мест, использования персонала, планированияпродвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениямив кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала,определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственнойполитики организации, например в областях научно-технической, производственной,экономической деятельности.
Следует учитывать, какотмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные,индивидуальные цели имеет и каждый сотрудник компании. Если исходить изнеобходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можносформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, чтоодинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Этоозначает, что при возникновении конфликтных ситуаций нужно искать справедливыекомпромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное пониманиесущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мереучитывается это обстоятельство.
Формирования кадровойполитики связано с принципами, характеристикам и основными направленияминеобходимыми для управления персонала и одинаковой необходимости достиженияиндивидуальных и организационных целей.
Важнейшие принципыформирования кадровой политики и их характеристики приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Важнейшиепринципы формирования кадровой политики и их характеристикиОсновные направления Принцип Характеристика 1.Управление персоналом в компании Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам компании 2. Подбор и расстановка кадров Соответствия Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Профессиональной компетенции Уровень знаний должен соответствовать требованиям должностей Практических достижений Необходимы практический опыт и организационные способности Индивидуальности Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, требования. Конкурсность Отбор кандидатов производятся на конкурсной основе 3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Конкурсности Конкурсный отбор кандидатов Ротации Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Индивидуализации подготовки Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Проверки делом Эффективная стажировка на руководящих должностях Соответствия должности Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей. 4.Оценка и аттестация персонала Отбор показателей оценки Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту Оценки квалификации Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценки осуществления заданий Оценка результатов деятельности 5.Развитие персонала Повышения квалификации Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самовыражения Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Саморазвития Способность и возможность саморазвития 6.Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда Соответствия оплаты труда Эффективная система труда Равномерного сочетания стимулов и санкций Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Мотивации Побудительные факторы /> /> /> />
Приведем примерформулировки основных положений кадровой политики в сфере услуг.
Основными положениямикадровой политики являются:
-         организацияпланирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешнихи внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояниетрудовых ресурсов и собственного персонала, необходимого для реализации стратегиикомпании на конкретном этапе;
-         выборнаиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с кадрами,обусловленных текущей ситуацией развития компании на основе прогнозирования иучета социально-демографических, политических, экономических, правовых и другихизменений внешней среды и их влияния на персонал компании;
-         созданиеи функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное игибкое управление кадрами в компании на основе реализации современных научныхподходов к управлению этим видом ресурса;
-         достижениеглубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала вобеспечении процветания компании, понимание социальной сущности и социальнойответственности действий по управлению человеческими ресурсом;
-         реализациясоциальной направленности управления персоналом компании на основе учетавлияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностейработников на уровне, обеспечивающем их реальной социальный статус, ориентацияна их жизненный цикл;
-         формированиеединой организационной культуры организации, разделяемой персоналом иобеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабахкомпании, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;
-         достижениевысокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие работниковкак ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованиемимеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами компании;
-         постепенноеизменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простогооперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей работников иразвитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся нановаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом в компании.
И так следуетучитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Своисобственные цели имеет и каждый работник компании. Если исходить изнеобходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можносформулировать и основной принцип кадровой политики. Таблица 1.1 и практикапоследних лет показывает, что этот принцип соблюдается в компаниях все вбольшей степени.
1.2 Стратегия управленияперсоналом сферы услуг
Кадровая политикапредусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом ворганизации, которая учитывает стратегию развития организации сферы услуг.
Стратегия управленияперсоналом сферы услуг – это планы, направления действий, последовательностьпринимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ иразработать эффективную систему воздействия на персонал для реализациистратегии развития организации.
Стратегия управленияперсоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководителей компании, так иинтересов ее персонала.
Стратегия управленияперсоналом сферы услуг предполагает:
-         определениецелей управления персоналом, при принятии решений в сфере управления персоналомдолжны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управленияперсоналом), так и потребности и интересы работников (достойная зарплата,комфортные условия труда, возможности развития и реализации способностейработников);
-         формированиеидеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должнабыть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всемируководителями структурных подразделений организации;
-         определениеусловий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностьюиспользования трудовых ресурсов в компании;
-         стратегияуправления персоналом в сфере услуг зависит от стратегии кадровой политики. Болеетого, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналоморганизации.
В настоящее времявыделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая концепцияпредлагает, что стратегия управления персоналом в сфере услуг определяетсястратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию,которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимойдля организации работников.
Вторая концепцияосновывается на том, что стратегия управления персоналом сферы услуг являетсяцентральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. В данномслучае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальныхкадровых ресурсов.
Третья концепцияявляется синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется симеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствиенаправлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставленияможет быть изменена стратегия деятельности всей организации и кадровой политики[35, с. 100].
Основные направлениякадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управленияперсоналом сферы услуг, являются:
-         проведениемаркетинговой деятельности в области персонала;
-         планированиепотребности организации в персонале;
-         прогнозированиесоздания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
-         организацияпривлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудоваяадаптация сотрудников;
-         разработкасистем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности иудовлетворенности трудом, заработной платой;
-         рационализациязатрат на персонал компании;
-         разработкапрограмм развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущихзадач организации на основе совершенствования систем обучения, продвижения иподготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
-         организациятруда и рабочих мест;
-         разработкапроектов совершенствования управления персоналом организации и оценкасоциальной и экономической эффективности.
Реализация такойкадровой политики предлагает перестройку работы службы управления персоналом вкомпании сферы услуг.
Общее положение стратегиикомпании сферы услуг.
Кадровая стратегияявляется составной частью общей стратегии организации сферы услуг и служитодним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.
Объект и субъекткадровой стратегии. Объектом кадровой стратегии компании сферы услуг являетсяперсонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовыеотношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудникамии обладающих определенными количественными и качественными характеристиками,определяющими их способность к деятельности в интересах организации.
Субъектом кадровойстратегии организации является система управления персоналом организации,состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделенийорганизации, объединенных по принципу функционального подчинения, и линейныхруководителей на всех иерархических уровнях управления.
Базовые принципыкадровой стратегии. Кадровая стратегия организации основывается на следующихбазовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационнойсистемы:
-         организациярассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ейконкурентные преимущества и достижение, лидерские позиций при условиипланирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
-         управлениеперсоналом организации сферы услуг основывается в первую очередь напреобладании экономических и социально-психологических методов и составляетодну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровняхуправления. При этом линейное руководство делегирует службам управленияперсоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом,оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;
-         персоналорганизации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентнойборьбы, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитиеорганизации;
-         персоналорганизации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и вомногом способствует созданию положительного обобщенного образа организации,способствующего созданию потенциала, атмосферы доверия, приемлемости;
-         организация,как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющиецели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикойорганизации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворениесоциальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладомкаждого из сотрудников в достижение целей и задач компании;
-         организацияориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждымсотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства ипозволяющих сотруднику полностью реализовать имеющийся уровень профессиональнойкомпетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемыхпотребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника.
Цели и задачиреализации кадровой стратегии.
Генеральной цельюреализации кадровой стратегии компании сферы услуг является обеспечениекачества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализоватьстратегические цели и задачи организации на каждом этапе ее деятельности.
Реализация кадровой стратегиипредлагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка иреализация своей группы целей.
На первом этапеосновной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономическойэффективности управления персоналом компании сферы услуг:
-         обеспечениеоптимального состояния между результатом выполняемой конкретными сотрудникамиработы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы;
-         формированиеи учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управленияперсоналом, таких. Как стабильность и гибкость персонала.
На втором этапеосновная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективностиуправления персоналом организации.
Основными задачамиэтого этапа является:
-         выявление,учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальныхпотребностей и ожиданий сотрудников;
-         формированиеколлективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.
Основные формы иметоды, применяемые при практической реализации целей и задач,предусматриваются кадровой политикой компании сферы услуг. В последнее времяпри разработке и реализации стратегии управления персоналом в компаниях сталииспользовать технологии управления компетенциями.
Компетенции – этохарактеристики персонала необходимые для успешной деятельности: совокупностьзнаний, навыков. Способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.Компетенция имеет понятное для сотрудников компании детализированное описание,что существенно облегчает возможность ее диагностики.
Таким образом, мывидим, что стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом какинтересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Что стратегияуправления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегиякадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.
1.3   Кадровыйконтроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг
Без контроля кадровоепланирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзоромнад людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлена наконкретные задачи и является составной частью целенаправленного процессапринятия кадровых решений.
Первой задачей контроляпоказателей является фиксация результатов кадрового планирования. Засопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализотклонений и разработка мероприятий по корректировке планов.
В соответствии с этойинтерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процессапринятия кадровых решений в организации.
Наряду с задачейинформационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамкахобщего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персоналав организации сферы услуг. Контроль дает информацию для отчетности и позволяетдокументировать соблюдение трудовых и социально – правовых норм.
Контроль можеткасаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – ихрезультатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящийза рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичныепроцессы в пределах отдельных кадровых функций, а также их результаты.
Расширениетрадиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровыйконтроллинг. Функция контроллинга состоит. По существу, в координации целепологания,планирования, контроля и информации. Координационная задача становится всеболее значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной,а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют болеецеленаправленного согласования.
Кадровый контроллингуходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активноучаствует в кадровом планировании.
В качестве целейкадрового контроллинга рассмотрим:
-         поддержкукадрового планирования;
-         обеспечениегарантий надежности и повышения качества информации о персонале;
-         обеспечениекоординации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, атакже по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
-         повышениегибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявлениянедостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадровогоконтроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализимеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.
Задачи могут состоять,например, в проверке эффективности отдельных кадровых функций, причем особеннопри контроле и анализе кадровых издержек.
Кроме того, кадровомуконтроллингу часто передается координационная функция как между различнымикадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемамиорганизации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используютсядетализованные перечни задач.
Детализированныйперечень задач кадрового контроллинга наименование задач:
1) создание системыкадрового планирования и контроля:
-         выборметода и процедур;
-         определениепорядка проведения планирования;
-         определениеосновных требований по составлению плана и контроль над ним;
-         определениевнешних и внутренних предпосылок плана.
2) создание кадровойинформационной системы:
-         определениепотребности в информации;
-         участиев создании системы информации о рабочих местах;
-         участиев создании системы оценки кадров;
-         созданиеинформационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющихзначение для планирования;
-         иерархическийанализ потребности в информации;
-         оформлениесодержания кадровой отчетности.
3) координациякадрового планирования:
-         подготовказаседаний по планированию;
-  проведениеобсуждений плана руководителям экономических служб;
-  проверкасоблюдения заданий, установленных кадровым планированием;
-         обобщениеотдельных планов в отраслевые планы;
-         согласованиекадрового планирования с другими частными планами организации;
-         проведениеконтроля над выполнением планов;
-         предложениемер по устранению отклонений от планов.
4) проведение исследованийэффективности планов;
5) выполнение функциикадрового аудита:
-         проверкаприменяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения ихэкономической и социальной эффективности;
-         проверкаспособности ответственных работников правильно использовать инструментарийкадрового управления;
-  проведениевнутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами ворганизации.
6) ведение системыкадровой информации;
7) составление отчетовпо кадрам.
Кадровое планирование вкомпании «СибАвтоМоторс» осуществляется посредствам целого комплексавзаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Оперативный план работыс персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочийдень, смена), объектному (организации) и структурному (потребность, наем,адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера,расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подобной проработкойоперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработкиоперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанныханкет получить данные:
-         опостоянном составе работников (имя, отчество, фамилия, место жительства,возраст, время поступления на должность);
-         оструктуре персонала;
-         отекучести кадров;
-         опотере времени из-за простоев, по болезни;
-         опродолжительности рабочего дня;
-         ооплате труда рабочих;
-         обуслугах социального характера.
Информация о персоналедолжна отвечать следующим требованиям.
Информация должна бытьпростой, наглядной, быть однозначной – сведения должны быть ясными, бытьсопоставимой, преемственной и актуальной.
Планированиепотребности в персонале является начальной ступенью процесса кадровогопланирования.
Планированиепривлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала вцелях удовлетворения в перспективе потребности компании в кадрах сферы услуг засчет внутренних и внешних источников.
Планированиевысвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессекадрового планирования. Вследствие функционирования производства или управленияобразуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяетизбежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников исоздания для этого персонала социальных трудностей.
Планирование деловойкарьеры, служебно-профессионального продвижения работников сферы услуг состоитв том, что, начиная с момента принятия сотрудника в компанию и заканчиваяпредполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерноегоризонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочихмест. Сотрудник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочныйпериоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать напродвижение по службе.
Планированиебезопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохраненияхорошего психофизического состояния, а также профессиональных качествработников компании. Для этого необходимы соответствующие усилия организации вобласти планирования. Этот вид планирования имеет решающее значение длякачества труда и трудовых отношений в компании. Все другие виды планированиябазируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляютзаниматься плановой деятельностью в этой сфере.
Если текучесть кадровбольшая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новыхсотрудников. Так же растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваетсяпростой работы, повышается уровень заболеваемости, производственноготравматизма. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к ростусебестоимости услуг и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развитиярыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участиемработников в прибылях и капитале компании.
Расходы на персоналявляются основой для разработки производственных и социальных показателейкомпании. Доля расходов на персонал в себестоимости услуг имеет тенденцию кросту, что обусловлено:
-         отсутствиемпрямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
-         внедрениемновых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификацииперсонала, стоимость которого растет;
-         изменениемзаконодательства в области трудового права, появлением новых тарифов,повышением цен на товары первой необходимости.
Таким образом, мы видим,что без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Главной задачейконтроля является фиксация результатов кадрового планирования.

ГЛАВА 2 Технологииуправления кадрами на примере компании «СибАвтоМоторс»
2.1 Характеристикакомпании «СибАвтоМоторс»
Общество с ограниченнойответственностью «СибАвтоМоторс», учреждено в соответствии с Федеральнымзаконом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью»№14-ФЗ от 08.02.98г. Общество является юридическим лицом, уставной капиталкоторого разделен на доли и строит свою деятельность на основании Устава идействующего законодательства Российской Федерации. Общество было учреждено 15августа 2002г, зарегистрировано мэрией г. Новосибирска.
Компания«СибАвтоМоторс» оказывает услуги по подбору, поиску, приобретению и доставкебывшего в употреблении автотранспортного средства, на вторичном рынке Японии(аукционе).
Компания имеетсамостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием,необходимые штампы.
Основным документом дляведения бухгалтерского и налогового учета у любого предприятия является учетнаяполитика данного предприятия.
Главной задачейкомпании ООО «СибАвтоМоторс» является получение прибыли и насыщение рынкатоварами.
Компания ООО«СибАвтоМоторс» имеет право:
1)        оказыватьуслуги организациям, гражданам согласно заключенных договоров;
2)        передаватьна договорных началах материально-денежные ресурсы организациям и гражданам,выполняющих для компании работу и услуги.
Экономическая целькомпании – получение прибыли от реализации услуг заданного объема и требуемогокачества.
Коммерческая цель –обеспечение реализации услуг, а также результатов опытных разработок в заданныесроки.
Социальная цель –обеспечение организации кадрами, их эффективного использования,профессионального и социального развития.
В состав службыуправления персоналом в компании «СибАвтоМоторс» входят следующие подразделения:
-         отделкадров, отдел обучения;
-         отделтруда и заработной платы;
-         отделсоциального развития;
-  отделорганизации труда, производства и управления.
Основные функцииподразделений службы управления персоналом в компании «СибАвтоМоторс».
Отдел кадров:обеспечивает кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); ведеткадровое делопроизводство; анализирует текучесть кадров и дисциплину труда;учитывает движение сотрудников; подготавливает кадровые приказы.
Цель отдела кадров –сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства инаем новых работников.
Отдел обучения –обучение руководителей, специалистов, рабочих.
Функции отделаобучения:
-         организовыватьобучение руководителей, специалистов, рабочих;
-         организовыватьповышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов черезобучение в высших учебных заведениях;
-         изучатьи обобщать опыт работы лучших работников;
-         организовыватьпроизводственную практику студентов и учащихся.
Отдел труда изаработной платы выполняет функции:
-  разрабатываетштатное расписание и изменения к нему на основе утвержденной организационнойструктуры, согласовывает штатные расписания структурных подразделений;
-  систематическиотслеживает численность по структурным подразделениям;
-  внедряетсовременные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат;
-  разрабатываети совершенствует системы оценки труда персонала;
-  формируети внедряет системы премирования;
-  формируетколлективный договор и организовывает контроль над ходом его выполнения;
-  организовываетработу по аттестации рабочих мест;
-  составляютстатистическую отчетность по трудовым показателям.
Отдел социальногоразвития осуществляет права и гарантии социальной защиты для каждогосотрудника. Отдел планирует средства социального страхования; организовываетфонды материальной помощи; оформляет пенсионные дела; осуществляет медицинскоеи другие виды страхования сотрудников; обеспечение санаторно-курортнымипутевками; организовывает общественные мероприятия для работников компании«СибАвтоМоторс».
/>Функциигенерального директора – руководит всеми видами деятельностями и направляет ихна развития компании.
Функции заместителядиректора по управлению персоналом организации «СибАвтоМоторс»:
-         утверждаетштатные расписания структурных подразделений;
-         положениепо оплате труда;
-         графикиработы организации;
-         положениепо оценки деятельности работников;
-         сметырасходов отделов службы управления персоналом;
-  должностныеинструкции персонала.
Заместитель директорапо управлению персоналом подписывает приказы о назначении, перемещении иувольнении руководителей и специалистов, кроме директора организации.
Менеджер по персоналу — выполняет следующие функции:
-  разрабатываетстратегию управления персоналом;
-  разрабатываеткадровую политику и планирует кадровую работу;
-  анализируеткадровый потенциал, определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах;
-         оцениваетпрофессиональные, деловые и личностные качества сотрудников в целяхрационального их использования;
-  формируеттрудовой коллектив организации.
Руководитель отделапродаж – контролирует своевременность оплаты заказа, и правильность выдачи АС,заключает договор с клиентами, отслеживает оборот клиентов, планирует ипредпринимает действия по его увеличению.
Менеджер по работе склиентами – занимается поиском и привлечением новых клиентов, знание ипонимание потребностей и нужд потребителя, знание рынка, консультироватьклиентов по телефону и при личном общении по наличию и прогнозу наличия, цене,потребительским свойствам, условиями поставки и оплате.
Менеджер по продажам – должендосконально знать марки автомобилей, модели, цветовую палитру, все основные параметрыавтотранспортным средствам, осуществлять продажи автотранспортного средства,свободно владеть компьютерам.
Торговые агенты – осуществляютвсе мероприятия связанные с доставкой, таможенным оформлением и загрузкой всетку железной дороги.
Бухгалтер – оформлениесчетов, ведение документации, налоговые отчисления, переводы, платежи,перерасчеты.
Заместитель директораподчиняется генеральному директору и отвечает за деятельность остальныхсотрудников компании «СибАвтоМоторс». В подчинении у руководителя отделапродаж: менеджер по работе с клиентами, менеджер по продажам автотранспортногосредства, торговые агенты. Бухгалтер подчиняется генеральному директору.
Персонал компании ООО«СибАвтоМоторс» приветливый, деловой и рассудительный. Офис компании оченьопрятный и стильный.
Менеджер по работе склиентами грамотно составляет калькуляцию и доходчиво объясняет клиенту,сколько и за что именно он платит. Сроки доставки четко оговариваются. Вкрайнем случае, обо всех изменениях клиента своевременно информируют потелефону.
В офисе ООО«СибАвтоМоторс» есть обустроенная клиентская зона, где время ожидания клиенткоротает с комфортом – имеется кондиционер, автомат с напитками, клиенты удобнорасполагаются и могут на досуге ознакомиться с предложенными свежими журналами,компания заботится о своих клиентах, старается держать высокий уровеньобслуживания.
Автосервисы составляютбольшую часть рынка авто-услуг, однако на данный момент именно в этой частирынка царит полная неразбериха.
Большая частьпредприятий это группы – это сервисы с числом рабочих мест от 5 до 15 ичисленностью сотрудников не более 45. Основные проблемы автосервиса – дефицитквалифицированных кадров.
Одним из факторовуспешного развития компании авто-услуг является создание центров по подготовкеперсонала, что радикальным образом решает проблему с подбором квалифицированныхкадров.
2.2 Технология найма,оценки и отбора персонала в компании
Основной задачей принайме персонала в компанию «СибАвтоМоторс» является удовлетворение спроса наработников в качественном и количественном отношении. Различают понятия «набор»и «наем кадров».
Набор кадров – массовоепривлечение на работу, персонала в какую, – либо организацию. Набор кадровпредполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамкахпроцесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализпотребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формированиетребований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путеманализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, атакже определение сроков и условий набора;
3) определение основныхисточников поступлений кандидатов;
4) выбор методик оценкии отбора кадров.
Наем на работу – эторяд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами,необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплексорганизационных мероприятий, включает все этапы набора кадров, а также оценку,отбор кадров и прием сотрудников на работу в компанию «СибАвтоМоторс».
Специалисты компании«СибАвтоМоторс» рассматривают этот процесс до окончания этапа введения вдолжность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся втрудовой коллектив и в организацию в целом.
Когда в компанию«СибАвтоМоторс» необходимо принять новых работников, возникает проблема: гдеискать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихсярабочих местах. Есть два возможных источника набора: внутренний (из работниковорганизации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).
Внутренние источники.
Самыми популярнымиисточниками привлечения работников на вакантные должности являются сотрудники компании«СибАвтоМоторс», самостоятельно ищущие работу. Такой вариант найма имеет рядпреимуществ по сравнению с другими: работник компании «СибАвтоМоторс» нам уже хорошоизвестен, о нем можно судить по его вкладу в дела компании. Продвижение послужбе этого работника есть стимул для остальных сотрудников.
Методы набора персоналаиз внутреннего источника разнообразны. Служба персонала рассылает во всеподразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает об этом всехработающих в компании, просит их рекомендовать на работу своих родственников,друзей и знакомых.
Использованиевнутреннего источника осуществляется:
1) при стремлении кформированию минимальной численности персонала;
2) приперераспределении персонала;
3) при перемещенииперсонала, например уход человека, находившегося на определенной ступенипирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
К преимуществамиспользования внутренних источников относятся следующие: для организации«СибАвтоМоторс» продолжается работа с сотрудниками, которые уже известныруководству и коллективу, а также сокращается финансовые затраты компании наподбор персонала.
Внешние источники.
Внешние источники – всето — неопределенное количество людей, способных работать в организации, но неработающих в настоящий момент. Руководства компании « СибАвтоМоторс» обращаютсяв государственную службу занятости, кадровые агентства, средства массовойинформации. Таким образом, выгодно подбирать сотрудников рабочихспециальностей, со средне – специальным образованием.
Следующий вариант подборав компанию «СибАвтоМоторс» поиск среди выпускников высших учебных заведений, атакже по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных.
При найме на работу вкомпанию «СибАвтоМоторс» проводится собеседование и анкетирование, анализанкетных данных является простым, дешевыми и достаточно эффективным методом.
Анализ анкетных данныхпредлагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором егопотенциала успешно выполнять определенные функции.
Деловая оценкаперсонала компании «СибАвтоМоторс» — это целенаправленный процесс установлениясоответствия качественных характеристик работника требованиям должности илирабочего места.
Различают два основныхвида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочееместо при отборе персонала и текущая периодическая оценка работников приаттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценкипри отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв,сокращения. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле ходаадаптации работников в компании.
Отбор персонала – частьпроцесса найма персонала, связанная с выделением одного или несколькихкандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих наданную должность [35, с. 133].
Отбор персонала, вкомпании «СибАвтоМоторс» осуществляется не только при найме работников, и поэтомуего следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленнымкритериям с использованием определенных методов оценки из общего числасотрудников, отвечающих этим критериям.
В условиях рыночнойэкономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживаниеи экономическое положение в организациях. Сейчас в компанию «СибАвтоМоторс»стремятся привлечь как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям,совершенствуется процедура самого отбора. Повышение эффективности и надежностиотбора связывается с последовательным проведением проверки профессиональных,деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методахих выявления и источниках информации. В компании «СибАвтоМоторс» осуществляетсяпоэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явноенесоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, повозможности, объективную оценку фактических знаний и степени владениякандидатом необходимыми производственными навыками.Таким образом, формируетсясложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
В проведении отбора претендентовв компанию участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службыукомплектованы профессиональными психологами, они используют самые современныеметоды.
Непосредственныйруководитель компании «СибАвтоМоторс» участвует в отборе на начальном изаключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлениитребований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранныхкадровой службы.
Найму работника предшествуетчеткое представление о функциях, которые он будет выполнять, задачах идолжностных обязанностях, правах и взаимодействиях в данной компании. Исходя иззаранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретнуюдолжность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
При отборе на должностируководителей в компанию «СибАвтоМоторс» исходят из необходимости поискакандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организациясегодня прилагает серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышениюих квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большейответственности. Однако при этом в компании возможна нехватка квалифицированныхкандидатов. Во всех случаях необходимым замещение должностей руководителей испециалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением несколькихкандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
При отборе на должностьиз числа работников компании «СибАвтоМоторс» важно иметь в виду, что оценка ихдеятельности не дает полной информации о возможностях сотрудника припродвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то другую. Многиеработники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или сработы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот.Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными,от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу смногочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагаютзначительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельностикак показателя будущих успехов.
Отбор кандидатов навакантную должность в компанию «СибАвтоМоторс» осуществляется из числапретендентов на должность руководителя или специалиста управления с помощью оценкиделовых и личностных качеств кандидатов.
При этом используютсяспециальные методики. Которые учитывают систему деловых и личностныххарактеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общественно-гражданскаязрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знаний иопыт работы;
4) организаторскиеспособности;
5) умение работать слюдьми;
6) умение работать сдокументами и информацией;
7) умение своевременнопринимать и реализовывать решения.
Первая группа включаетследующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умениеприслушиваться к критике, быть самокритичным; обладать высоким уровнемполитической грамотности.
Вторая группаобъединяет следующие качества: ответственность за порученное дело; трудолюбие;личная дисциплинированность и требовательность.
Третья группа включаеттакие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;знание основ управления; стаж работы в организации «СибАвтоМоторс» в том числев руководящей должности.
В четвертую группувходят качества: умение организовывать систему управления, свой труд; умениепроводить совещания; способность к самооценки.
Пятая группа включаеткачества: умение работать с подчиненными; умение создать сплоченный коллектив;умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
Шестая группа включаеткачества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловыеписьма, приказы, распоряжения, умение читать документы.
Седьмая группа представляеткачества: умение своевременно принимать решения; разрешение конфликтов;уверенность в себе.
Восьмая группа выделяеткачества: умение видеть новое; инициативность; смелость и решительность вподдержании и внедрении нововведений.
В девятую группу входяткачества: как честность, добросовестность, порядочность. Уравновешенностькандидата, вежливость, общительность, общительность, скромность, опрятность иаккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретномслучае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего дляконкретной должности и компании, и добавляются к ним специфические качества,которыми должен обладать претендент на эту должность. Отбирая важнейшиекачества для определения требований к кандидату на ту или иную должность,следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, икачества, которые приобретаются достаточно быстро в компании, освоившись сработой после назначения на должность.
После этого экспертамипроводится работа по определению наличия качеств у кандидата на вакантнуюдолжность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству.Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для этой должностикачествами. Занимает эту должность.
При отборе кандидатовна вакантную должность менеджера используют специальные методы ( методы оценки иотбора персонала).
Отбор кадров в компании«СибАвтоМоторс» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).В функции менеджера по персоналу входят:
-  выборкритериев отбора;
-  утверждениекритериев отбора;
-  отборочнаябеседа;
-  работас заявлениями и анкетами по биографическим данным;
-  беседапо поводу принятия на работу;
-  тестирование;
-  окончательноерешение при отборе.
Чтобы правильноопределить критерии отбора, нужно ясно сформулировать качества работника,необходимые для соответствующего вида деятельности в компании. Критерии следуетформировать так, чтобы они всесторонне характеризовали сотрудника: опыт,здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждомукритерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников компании, которыеотлично справляются со своими обязанностями.
Большинство компанийотбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равныхпоказателях работодатели предпочитают, чтобы у работника было высшееобразования. Однако эти характеристики должны быть указаны с успехами наработе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиямивыполняемой работы в данной организации.
Практический опытявляется важнейшим критерием уровня квалификации работника, и большинствокомпаний отдают предпочтение работникам с опытом работы. Одним из способовизмерения опыта работы в компании является установление трудового стажа вданной компании.
Существуют многие видыработ, требующие от работника определенных физических качеств, обычносводящихся к силе, выносливости, здоровью. Здесь следует выявлять физические имедицинские характеристики работников и использовать эти данные как критерии,но если все работники им соответствуют.
Одной из важнейшихличностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный,степенный человек способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
При отборе кандидатовна должность менеджера используют специальные методы приведены в таблице 2.1
Таблица 2.1 – Методыоценки и отбора персонала в компании «СибАвтоМоторс»№ Наименование оценочных качеств Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование 1 Интеллект ++ ++ + 2 Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ + 3 Профессиональные знания и навыки + + ++ + + 4 Организаторские способности и навыки + ++ + + + 5 Коммуникативные способности и навыки + ++ ++ 6 Личностные способности (психологический портрет) ++ + + ++ 7 Здоровье и работоспособность + + + + 8 Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в компании) ++ 9 Внешний вид и манеры + ++
Примечания 1 – «++» — наиболееэффективный метод; 2 – «+» — часто применяемый метод
Можно сделать выводчто, в компании «СибАвтоМоторс» уделяется внимание рациональному и эффективномуотбору кадров, оценки и найму, что позволило решить задачи по определениюпотребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, свыбором оптимальных средств и методов.
Большим плюсом привлечениесотрудников является материального стимулирования работников, участия вприбылях компании. А так же уделяется большого внимание моральным формамстимулирования, которые немало важны для сотрудников: транспорт с полнымобслуживанием, питание, мобильная связь. Таким образом, по результатампроведенного анализа можно сделать вывод, что существующая система отбора,оценки, наймом подбора персонала не является совсем эффективной.
2.3 Оценка эффективностиуправления кадрами
В своей работе скадрами руководства компании «СибАвтоМоторс» ориентируется в первую очередь наэффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационныхусилий.
Эффективность означаетрезультативность. Экономическая эффективность – это получение большихрезультатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того жерезультата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управленияперсоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты ичто следует понимать под экономическим эффектом.
 Затраты на персоналорганизации – интегральный показатель, который включает в себя расходы,связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием,развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условийтруда, увольнением персонал.
В условиях действующейсистемы учета затрат на оказание услуг в компании «СибАвтоМоторс» осуществитьоценку затрат на персонал весьма не просто, так как для этого следует произвестивыборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документовпервичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимости услуг,часть затрат осуществляется за счет прибыли компании.
Положение о составезатрат по реализации услуг, включаемых в их себестоимость, и о порядкеформирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли,утвержденное постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. № 552, позволяет указать основные статьи затрат на персонал компании «СибАвтоМоторс»:
1) расходы на оплатутруда работников, занятых оказанием услуг, включая премии сотрудникам зарезультаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты. В том числе компенсации пооплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм,предусмотренных законодательством;
2) затраты пообеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований;
3) затраты пообеспечению нормальных условий труда и техники безопасности;
4) затраты на содержаниеработников аппарата управления организации и ее структурных подразделений,материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности;
5) затраты накомандировки, связанные с коммерческой деятельностью, включая расходы выездныхдокументов;
6) расходы по оплатеуслуг связи;
7) расходы по оплатеконсультативных, информационных и аудиторских услуг;
8) расходы посодержанию и обслуживанию технических средств управления: вычислительныхцентров, местных АТС, узлов связи, средств сигнализации;
9) затраты связанные сподготовкой и переподготовкой кадров;
10) затраты, связанныес набором работников;
11) единый социальныйналог (взнос);
12) платежи (страховыевзносы) по добровольному страхованию;
13) начисления назаработную плату;
14) затраты по возмещениювреда;
15) выплаты работникам,высвобождаемым из компании в связи с их реорганизацией, сокращением численностиработников и штатов.
Данная классификациярасходов на персонал компании «СибАвтоМоторс» представляется компактной испособной охватывать все статьи расходов, в бухгалтерской и статистическойотчетности.
Анализ результатовобследования позволит выявить особенности социальной политики в зависимости ототрасли экономики. Размера данной организации, территорий, формы собственности.
Управление персоналом вкомпании «СибАвтоМоторс», работающем в условиях самофинансирования, ставитзадачу конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек,связанных с ее функционированием. Расходы, связанные с формированием, развитиеми использованием персонала, весьма многообразны они распределяются на основныерасходы, и дополнительные которые, делятся на социальные и расходы на основаниитарифов и законодательства.
Расходы на персонал вкомпании «СибАвтоМоторс» подразделяют на основные и дополнительные приведены втаблице 2.2        .
Таблица 2.2 – Укрупненнаяклассификация расходов на персонал компании «СибАвтоМоторс»Основные расходы Дополнительные расходы На основании тарифов и законодательства Социальные
*Заработная плата сдельная и повременная.
*Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, служащие).
*Выплаты внештатным сотрудникам.
*Поощрительные выплаты.
*Прочие выплаты
*Единый социальный налог
*Платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию от несчастных случаев.
*Оплата отпусков.
*Оплата инвалидности, больничных листов.
*Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности.
*Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований.
*Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала (наем, отбор, увольнение).
*Прочие расходы.
*Оплата транспортных расходов.
*Оплата жилищно-коммунальных услуг.
*Оплата медико-оздоровительных услуг.
*Оплата за питание.
*Оплата спецодежды.
*Производственный фонд социального обеспечения.
*Прочие расходы.
Структура затрат наперсонал в компании «СибАвтоМоторс» выглядит следующим образом в (таблице 2.3).
Таблица 2.3 – Структуразатрат на персонал «СибАвтоМоторс»Направление затрат Уд. Вес в общей сумме затрат, % Сумма затрат, руб. Затраты в расчете на один отработанный чел. – час. Из них: 100,0 11 450 Заработная плата – всего. В том числе: 64,9 7 435 Оплата за отработанное время Оплата за неотработанное время Единовременные поощрительные выплаты Оплата стоимости питания 58,2 6 667 5,9 673 0,8 95 - - Расходы на жилье Расходы на социальную защиту, всего в том числе обязательные отчисления - - 31,3 3 585 24,9 - 24,9 2 855 Расходы на профессиональное обучение 0,4 41 Расходы на культурно-бытовое обслуж. 1,5 177 Прочие расходы 1,9 212
На практическихпримерах показано, насколько важен анализ и определение структуры затрат наперсонал с точки зрения выявления направлений совершенствования работы скадрами. Путем улучшения структуры таких расходов можно управлять кадровымпотенциалом не только отдельной организацией, но и экономики в целом.
Наиболее часто дляоценки эффективности применяется показатель эффективности затрат труда рассчитываетсяпо формуле (2.1).
Пт = Оу/ Т. Эффективность производства                                               (2.1)
где Пт — показатель производительности труда.
Оу – объемоказанных услуг в течение определенного календарного периода (руб).
Т – затраты труда (чел.–ч, чел. –дн., средняя списочная численность работников.
Однако этот показательизменяется под влиянием многих факторов.
Представляется, чтоболее обоснованные выводы об эффективности работ в области управленияперсоналом даст подход к оценки через стоимость затрат предприятия на рабочуюсилу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, компания должна пойти насущественные издержки.
На различныхпредприятиях стоимость единицы труда Ст далеко не одинакова,поскольку различен объем затрат на рабочую силу определяется по формуле (2.2).
Ст =З / Т.Стоимость затрат труда                                                  (2.2)
где Ст –стоимость единицы труда.
С организацией соответствующегоучета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объемоказанных услуг, на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).
а) либо как частное отделения объема оказанных услуг в стоимостном выражении (в текущих ценах) наобъем затрат на рабочую силу этот показатель определяется по формуле (2.3).
Ф = Оу /З.Объем затрат на рабочую силу                                               (2.3)
где Ф – затраты нарабочую силу.
б) либо путем деленияуровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек,приходящихся на ту же единицу труда определяется по формуле (2.4).
Ф = Пт / Ст. Величина издержек на единицу труда                       (2.4)
По аналогии с известнымпоказателем фондоемкости оказания услуг можно рассчитывать показатель,представляющей собой «удельную затратоемкость оказанных услуг» рассчитывается поформуле (2.5).
Ур = З / Оп. Показатель удельной затратоемкости                        (2.5)
где Ур – вкачестве затрат принимаются издержки компании на содержание рабочей силы.
Показатель удельнойзатратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объемаоказанных услуг в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочуюсилу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. услуг.
Динамика показателяобъема оказанных услуг в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяетконтролировать изменение эффективности этих затрат: рост оказанных услуг на единицузатрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходиманализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так внутренних факторов, т.е.рационально ли использовало созданный благодаря производственным затратамтрудовой потенциал своих работников само предприятие. На рисунке 2.1 показаназависимость между издержками на рабочую силу в расчете на единицу труда Сти объем оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу Ф.
/>Ст
/>
/>

Ф
 
Рисунок 2.1 – Зависимостьобъема оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу от издержекна рабочую силу в расчете на единицу затрат труда

Таким образом, проводяанализ определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявлениенаправлений совершенствования работы с кадрами мы видим насколько важен этотанализ. Путем улучшение структуры таких расходов можно управлять кадровымпотенциалом не только отдельной организации, но и экономикой в целом.
Из этого следует что:
-         постоянноменяющиеся рыночные условия заставляют руководителей высшего, среднего инизшего звена управления по-новому строить свои отношения поставленных целей;
-         еслируководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то ондолжен уметь использовать не только привычные методы и формы управления но иосвоить предлагаемые новые методы.

ГЛАВА 3 Проблемы и путисовершенствования кадровой политики сферы услуг компании «СибАвтоМоторс»
3.1 Проблемы подбора ирасстановки персонала в компании
Подбор и расстановкакадров – одна из важнейших функции управления, выполняемых руководящим составоморганизации. Подборам кадров занимаются все руководители от менеджера среднегозвена до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствиис деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как впроизводственной системе, так и в системе управления во многом зависитэффективность работы компании.
Основной задачейподбора и расстановки кадров в компании «СибАвтоМоторс» заключается в решениипроблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требованийвыполняемой работы. При решении этой проблемы следует учитывать пригодностьработника к выполнению определенных видов работ в данной организации, а дляопределения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установитьтребования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во вниманиепрофессиональные, деловые и личностные качества сотрудника.
Таким образом, цельюрациональной расстановки кадров в данной организации является распределениеработников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествамиработника и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальнымбез чрезмерной или недостаточной загруженности.
Подбор кадров вкомпании в сфере услуг производится руководством, отбирают наиболее подходящихкандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбиратьследует работника, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактическойработы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболееподходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, взависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата,уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.Если должность относится к разряду, где определяющим фактором являетсятехнические знания, то наиболее важным, видимо, будут иметь образование ипредшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно болеевысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональныхотношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и егоподчиненными. Эффективный подбор кандидатов представляет собой одну из формпредварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Комплексная системаотбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 3.1
Таблица 3.1 – Методыкомплексной системы отбораКачества личности Методы отбора персонала Стандартная форма «Сведения о кандидате» Интервью Тестирование Проверка рекомендаций Интеллект *** *** *** ***
Образование
Профессионал. опыт *** *** *** Личностные характеристики *** *** Мотивация, отношение к работе *** *** Коммуникативные качества *** ***
Кандидатов оценивают потаким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыкимежличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устныедоклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.
Собеседование.
Собеседование до сихпор является широко применяемым подбора кадров. Даже работниковнеуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одногособеседования. Подбор руководителя высшего ранга может потребовать десятковсобеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявилиряд проблем, снижающих эффективность собеседований в организациях.
При подборе кадровособое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы):
1)        необходимопринимать во внимание не только уровень профессиональной компетентностикандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые кандидаты будутвписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация большетеряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного работника,но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, спартнерами, клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы ипорядки;
2)        необходимостьполного учета всех требований трудового законодательства и обеспечениесправедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность ворганизацию.
Хочется еще разотметить, что процесс подбора кадров является очень важным. Дело это деликатноеи тонкое, поскольку личные качества персонала в сфере услуг должны бытьадекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подборов в егологической последовательности, т.к. поспешное назначение на освободившуюсядолжность без необходимого подбора может привести к серьезным негативнымпоследствиям для организации в будущем.
Первый способзаключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй – путемпривлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить, критерии, по которымвы будете нанимать работников. Определить, каким стандартам должен отвечатьперсонал сервиса, какие — сотрудники, выполняющие функции руководителякомпании.
Продвижение работниковпо служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессиональногороста в компании, положительно влияя на моральное состояние коллектива и всегопредприятия. Главным преимуществом при принятии на работу нового сотрудникаявляется то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и еслируководитель компании ставит одной из задач в кадровой политике привлечениеновых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работниковвряд ли сможет помочь в решении этой задачи.
Когда решение оназначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политикистановится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектоватьпапку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, должностнаяинструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности отдела,правила получения выходных дней и отгулов, правила безопасности труда.Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организациейкомпании в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представлениенового работника всем членам его будущего коллектива.
Состав работниковкомпании ООО «СибАвтоМоторс» приведен в таблице 3.2
Таблица 3.2 – Составработников компании «СибАвтоМоторс»Должность Специализация Профессия Стаж работы в компании Пол. Возраст Ген. директор Инженер в/о 10 лет м 48 лет Директор Экономист в/о 5 лет м 40 лет Руководитель отдела продаж Медицинское, в/о. 3 года м 41 год Менеджер по работе с клиентами Менеджер, в/о 5 лет ж 30 лет Менеджер по продажам АС Педагогическое в/о 2 года м 25 лет Агент Слесарь с/т 5 лет м 38 лет Бухгалтер Экономист в/о 5 лет ж 40 лет
Для решения проблемыподбора и расстановки работников в компанию «СибАвтоМоторс», и их продвиженияможно рекомендовать профильный метод, который успешно используется.
/>/>/>/>Показателиуровня квалификации:
-  квалификацияработника компании «СибАвтоМоторс» не соответствует требованиям должности,работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;
-   квалификацияработника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеетдостаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.
Показатели деловых качеств:
-  работникне выполняет многие должностные обязанности;
-  работникне выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.
Показателиработоспособности:
-  работникнедостаточно трудолюбив;
-  работниктрудолюбив, но работает безынициативно.
Показатели качествавыполняемой работы:
исполняемые работникомдокументы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; онсистематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполненияработ, браку в работе.
Показатели стиля иметодов работы:
-         сотрудникне работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильновоспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критическихзамечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажимобъективной критики.
Показатели,характеризующие аналитические способности:
-         работниккомпании не проявляет способности к анализу деятельности подразделения;
-  работниканализирует деятельность компании в пределах функций, определенных должностнымиобязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяетна его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.
Показатели участия винновационной деятельности:
-         работникне принимает участия в совершенствовании в работе, и управления организацией.
Показателидисциплинированности:
-         работниксистематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительнойдисциплины.
Показателипсихологической совместимости с коллективом:
-         работникпсихологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения ссотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочиеотношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которыев нормальной деловой обстановке возникать не должны.
Таким образом, проводяанализ подбора и расстановки персонала в компании «СибАвтоМоторс» можно сделатьвывод, что на данном этапе кадровый состав укомплектован достаточно сильно: всеработники управления имеют высшее образование, а так же являются практиками,имеющими опыт работы в автотранспорте. Однако предприятие имеет потенциал дляболее эффективного использования сотрудников.
Для потребности вперсонале:
-  сколькоработников, какой квалификации, когда и где потребуется;
-  какимобразом привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнегоперсонала;
-  какимобразом обеспечить условия для развития персонала;
-  какихзатрат потребуют запланированные мероприятия.
Для этого можно предложить:
-  изменитьорганизационную структуру с учетом увеличения количества рабочих мест;
-  применитьактивную кадровую политику;
-  определитьмероприятия, по оценке персонала, работе с кадровым резервом, мотивациюперсонала.
3.2. Проблемыуправления деловой карьерой и системой служебно-профессионального продвижения
Управление деловойкарьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации попланированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из егоцелей, потребностей, возможностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей,возможностей и социально-экономических условий организации [35, с. 203].
Любой человек планируетсвое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий.Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного ивозможности повышения квалификации в данной организации, а также условия,которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведениястановится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышатьквалификацию некоторое время перед переходом на новую, более перспективнуюработу.
Существуют проблемы вуправлении деловой карьерой, так работник не знает своих перспектив впродвижении по служебной лестнице.
При рассмотрениикарьеры в Японии, работник почти гарантирован от увольнения, приходит на работув компанию работает и уверен в завтрашнем дне. Суть системы в том, человек,получив нужное образования, поступает на работу в организацию и работает там довыхода на пенсию.
Цель карьеры проявляетсяв причине, по которой работник компании хотел бы иметь эту конкретную работузаниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценки ипоэтому доставляющую моральное удовлетворение.
В компании «СибАвтоМоторс»существует ряд проблем:
1) частая сменяемостьсотрудников;
-         агентов(до 1 года);
-         операторов;
-         руководителейподразделений (основная причина низкий уровень заработной платы);
2) сокращениечисленности персонала;
3) низкая возможностьпроявление индивидуальных способностей для продвижения по службе;
4) взаимоотношение вколлективе.
Все затронутые проблемыактуальны сегодня для всех компаний.
Следующая проблемаочень мало талантливых руководителей они встречаются очень редко. В связи свозрастающей нехваткой менеджеров высокой квалификации проблема менеджеровкадров, несомненно будет усложнятся.
Другая проблема,которая стоит перед компанией изучение, будучи талантливых менеджеров, инедоступность информации о процессе продвижения:
1) Возможно ли развитиекарьеры на более высоком уровне?
2) Сколько работниковнизкого уровня необходимо сейчас?
3) Оказывает ли влияниена конкурентов темп продвижение по службе.
Даже если естьвозможности исправить эту ситуацию менеджер должен знать, что проблема существует.Без данных о занимаемых работников должностях проблему не решить, а толькоподтвердить сокрытие этих фактов.
Каким бы хорошим нибыло исполнение сотрудников своих обязанностей, меньше чем за год, раскрытьсебя невозможно. Исследования данных о рабочих местах показывают, что чрезмернодолгое время занимание исполнительской должности ослабляет конкуренцию в окружающейобстановке и заставляет лучших специалистов уходить в другие организации.
При организации профессиональногопродвижения работников, можно опираться на типовые решения, содержащиеобобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвиженияпо ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередьприменительно к массовым профессиям, по которым проблема служебное — профессиональногопродвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое исоциальное значение (профессии мало-содержащего труда, с неблагоприятнымиусловиями).В типовых решениях отражается;
1) типовые схемыпродвижения по данной профессии;
2) соответствующие имформы профессиональной квалификационной подготовки;
3) условия перемещениярабочего на следующую ступень трудовой карьеры;
4) форм материального иморального стимулирование;
5) методы адаптациипрофориентации и проф. подбора.
План индивидуальногопродвижения работника компании «СибАвтоМоторс» составляется на основе:
1) личных запросовсотрудника;
2) общеобразовательногоуровня и проф. подбора;
3) медицинскоезаключение о состоянии здоровья;
4) рекомендации о проф.пригодности;
5) наличие вакантныхмест и рекомендации.
Таким образом, мывидим, что управление деловой карьерой и служебно – профессионального продвиженияповышает преданность работника интересам компании и производительностью труда,уменьшает текучесть кадров и более полно раскрывает способности работника. Вкомпаниях, где отсутствует, управление деловой карьерой мотивация поведения работаетслабо, сотрудник трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию,и рассматривает свою работу в компании как временную.
Работник компаниидолжен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период,но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать напродвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовать целиорганизации.
Планирование деловойкарьеры и служебное – профессионального продвижения должно основываться нанаучно прогнозирование рационального возраста, оптимального опыта с учетомжеланий и личных качеств сотрудника данной компании.
3.3 Проблемы мотивациии стимулирования трудового поведения работников компании
Незаметный длянеопытного глаза процесс потери интереса работника к своим обязанностям вкомпании, его пассивность дает отрицательные результаты, как текучесть кадров.Руководитель компании вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во вседетали любого дела компании выполняемыми подчиненными, которые, в свою очередь,не проявляют ни какого интереса. Эффективность компании падает. Этот негативноеявление и сними необходимо бороться, так как это отрицательно сказывается наморальном состоянии других работников, на их трудовой мотивации и преданностиорганизации. С уходом работников развиваются сложившиеся связи в трудовомколлективе, и текучесть кадров может приобрести лавинообразный характер.
Мотивация труда – этостремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенныеблага) посредством трудовой деятельности.
По мнению И.В.Климычева, в структуру мотивов труда входят: потребность, которую хочетудовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; цена –издержки материального действия.
Любая деятельностьсопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельностьопределяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность трудаможет отпугивать работников. Если нет достаточных условий для восстановленияработоспособности. Плохая организация труда. Неблагоприятные санитарно –гигиенические условия на производстве, неразвитость социально – бытовой сферы вряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которойработник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для негонеприемлема цена интенсивного труда.
Большое влияние наснижение мотивационного потенциала оказывает действие «профессиональноговыгорания» — набор негативных психических переживаний, истощение от длительноговоздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностнымивзаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью.
«Профессиональноевыгорание» у работника наступает когда:
-         работникоценивает свою работу как незначительную;
-         неудовлетворен профессиональным ростом;
-         испытываетнедостаток самостоятельности;
-         испытываетролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований;
-         испытываетперегрузку или недогрузку.
Еще одна проблемападения значимости мотивов труда «для других» работников компании«СибАвтоМоторс» становится депрофессионализация. Забота о повышениипрофессиональной квалификации перестает быть актуальной, так какпотребительские свойства оказанных услуг не имеют личностного смысла, несвязаны с удовлетворением собственных потребностей.
Очевидно, чем большечисло разнообразных потребностей реализует работник посредствам труда, чеммногообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению сдругими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в егожизни, тем выше его трудовая активность.
Из этого следует, чтостимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребностисотрудника, если их получение предполагает трудовую деятельность.
Стимулирование трудаработника предлагает создание механизма, при котором активная трудоваядеятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты,становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых исоциально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивовтруда.
Система мотивов истимулов труда должна опираться на определенную базу нормативы трудовойдеятельности. Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он запредварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый кругобязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находитсясфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания,связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.
Наказания связанные спотерей материальных благ:
-  частичнаявыплата обещанного вознаграждения;
-  разрывтрудовых отношений.
Чтобы не возникалапроблем работник компании должен знать, какие требования к нему предъявляются,какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какиесанкции последуют при их нарушения.
Итак, в первую очередь,следует определить, что хочет получить от работы тот или иной работник. Этоможет быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защита,принадлежность к известной компании, благоприятная рабочая обстановка,удовлетворение от интересной для сотрудника работа, высокое качество жизни,продвижение по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальнойгруппе, желание приносить пользу. Перечень этих фактов можно продолжать.Определенные потребности сотрудников компании должна происходить до его приемана работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности напредприятии. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее вопределенную схему.
Следующим шагоммотивации и совершенствования должно было определение тех форм стимулированияработников, которые компания может использовать в своей деятельности. Здесьочень важно понять, что компания может позволить себе принять только те меры мотивационноговоздействия, использования, которых принесет ей реальную прибыль. Затраты надополнительное стимулирования сотрудников не должны превышать той отдачи,которую организация получит от их применения. Можно разрабатывать различныепрограммы по стимулированию труда, однако они не принесут никакого эффекта, еслине будут правильно адресованы.
Однако существуют мотивационныйфактор, применение которого обязательно для любого предприятия, котораястремится добиться успеха, как правило, в современных разработках мотивацияперсонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждениястимулировать сотрудников на более производительный труд. Какими бы не былиосновные потребности работника, возможность работать в известной компании,которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за пределами и получающиеобщественные одобрения цели, будет в той или иной степени побуждать в работникегордость за возможность принадлежать к этой компании, ощущать себя ее частью.Таким образом, создание «организационного духа» становится важнейшим звеномпрограммы мотивации любого коллектива.
Другим фактором,безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работника, являетсяобстановка внутри организации. Здесь управляющим необходимо понять, что прикаких условиях нельзя экономить на условиях труда сотрудников и создании благоприятногопсихологического климата внутри компании. Выполнения этих условий само по себене приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если предприятие не заботитсяоб этом, ее сотрудники испытывают чувство физического или моральногодискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важноиметь в виду, что, создание благоприятной обстановки в организации такжеявляется серьезной задачей мотивации. Стимулы и мотивирующие критерии впрофессиональной деятельности:
-  любыестимулирующие действия должны тщательно проработаны, прежде всего теми, ктотребует действий от других;
-  работникамважно испытывать радость от работы, отвечать за свои результаты;
-  каждыйсотрудник на своем рабочем месте призван показывать то, на что он способен;
-  вдостижении цели, которую работник сам себе определил или в формировании которойон принял участие, он проявит значительно больше сил и энергии;
-         хорошийсотрудник имеет полное право на материальное и моральное признание;
-         работникидолжны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации;
-         работникамкомпании должны быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессеработы знания;
-         всегдапоощрять инициативу, а не стремится выжимать из сотрудников все, на что ониспособны;
-         работникамкомпании важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве ихпрофессиональной деятельности;
-         каждыйсотрудник компании по возможности должен быть сам себе начальником.
Именно эти способыявляются наиболее распространенными.
Однако, на наш взгляд,здесь необходим особый подход. Руководству компании ООО «СибАвтоМоторс» необходиморазработать такую стратегию, которая позволила бы соблюсти баланс междуследующими противоположными интересами компании:
1) обеспечениестабильного дохода работников, то есть поддержание гарантированной оплаты трудана должном уровне;
2) выделение большогообъема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающихработников компании.
Сложность здесьзаключается в том, чтобы правильно определить ту долга фонда оплаты труда,которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточносредств для дополнительных выплат. Важно создать финансовые ориентиры длякаждого работника. Для этого следует отражать все возможные дополнительныевознаграждения в контрактах работников и ставить их получение в прямуюзависимость от достижения сотрудников компании тех или иных целей. Такимобразом, результатом проведенного анализа проблем мотивации и стимулированияможно сделать вывод, что в компании «СибАвтоМоторс» нужно совершенствоватьсистему мотивации и повышать уровень квалификации работников с цельюпроизводительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышениепрофессионализма работников. Работник и работодатель – равные партнеры, имеющиесвои цели, то совершено логично выглядит и вывод о том, что человек приступаетк работе для того, чтобы удовлетворять свои потребности, т.е. что-либо делатьон будет только при наличии у него мотива.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное управлениекадрами в сфере услуг выдвинулась в число практических задач, факторов,экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которойреализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получаютудовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих успехов.
Своевременноекомплектование кадрами всех сервисных организаций становится невозможным безчеткого планирования, разработки кадровой политики.
Кадровое планированиенаправлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечениеинтересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени,чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересовсотрудника фирмы в сфере услуг.
Планирование в кадровойработе является составной частью управления предприятием в целом, предполагаетотслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров ипризвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определятькачественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышаетэффективность использования кадрового потенциала в сфере услуг.
Достоверность иобоснованность методов отбора является основой соответствие претендента надолжность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методовподбора кадров — наиболее распространенная ошибка руководства компаний сферы услуг.
Возрастание роликадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны кореннымиизменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуюткомпании сервиса.
Службы управленияперсоналом должны быть укомплектованы специалистами, способны решать широкийспектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активновлиять на эффективность работы предприятия.
Решению многих задач ипризвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта кадровая политика ворганизациях сферы услуг. Руководителю компании «СибАвтоМоторс» необходимознать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующиетехнологии найма, и оценки отбора персонала. И если умелость подразумеваетпрактическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимаетсяадекватность используемой ситуации в организации.
Практическую значимостьработы может составить внедрение в сервисную организацию следующих предложений.Кадровая политика в организациях сферы услуг должна осуществляться черезсогласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясныецели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться ссотрудниками компании при составлении планов их деятельности, учет способностейсотрудников при утверждении рабочих целей и задач, решения проблем в компании.
Для процветаниякомпании необходимо:
-  тщательноподбирать сотрудников, принимать на работу новых людей, только убедившись, чтоон действительно способен выполнить нужное поручение, а также установить с нимделовые отношения;
-  четкообъяснить работнику, что от него требуются и как именно он должен выполнятьданную работу;
-  определитьмотивы, способные побудить работника выполнять большой объем работы илиработать более интенсивно.
Таким образом, в связи выявлениемпроблем в кадровой политики в данной компании, а именно текучестью кадров,которая вызвана неудовлетворенностью персонала условиями труда заработнойплатой, системой обучения, отношение персонала к работе в коллективе, ксотрудникам, и таким образом, увольнение и смена рабочего места, что крайненежелательно для компании «СибАвтоМоторс».
Поэтому необходиморазвивать мероприятия по усовершенствованию управления персоналом в компании«СибАвтоМоторс».