--PAGE_BREAK--Проанализируем финансовое состояние предприятия. Для этого рассчитаем два коэффициента по данным формы №1, т.е. бухгалтерского баланса (см.приложение 2): коэффициентов текущей ликвидности и финансового риска.
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются материальными средствами, показывает сколько рублей текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств []:
, (1)
Коэффициент финансового риска (КФР) дает общую оценку финансовой устойчивости предприятия, как соотносится заемный капитал с собственным []:
, (2)
Расчетные данные приведем в табл.3 и на рис.2.
Табл. 3 — Динамика финансовых коэффициентов ООО «ЛАКР» за период 2004-2006 годы
2004
2005
2006
абсолютн.
относи-тельн.
абсолютн.
относи-тельн.
абсолютн.
относительн.
Коэффициент текущей ликвидности, ед.
2.47
100.00%
2.39
96.85%
2.10
85.06%
Коэффициент финансового риска, ед.
2.40
100.00%
2.57
107.27%
2.34
97.53%
Рассматривая полученные результаты, очевидно, что при относительно устойчивом снижении показаний текущей ликвидности (около 4-10% в год) наблюдается колебания коэффициента финансового риска (от 3 до 8 %). Вероятной причиной является сокращение доли оборотных средств, и долгосрочных обязательств на фоне незначительного роста собственного капитала и краткосрочных обязательств. Данное обстоятельство не играет значительной роли в устойчивости и эффективности деятельности предприятия и возможно является следствием внутренней политики предприятия.
Однако для улучшения финансовой позиций предприятия необходимо провести анализ существующей структуры управления и определить направления повышения эффективности деятельности предприятия.
Выводы. Исходя из вышеизложенного, деятельность предприятия нуждается в стабилизации и улучшении финансовых позиций. Проведем анализ существующей структуры управления и определим направления повышения эффективности деятельности предприятия.
1.2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛАКР»
Структура управления организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений, информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные имеют место по линии движения информации и решений по тем или иным функциям управления.
Число звеньев в структуре определяют ее уровень. В зависимости от характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), в которых функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя. При формировании организационных структур важно придать им динамичность, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.
Существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления возникает информационный барьер, который определяет пределы сложности экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.
Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалистов и технические исполнители. Различают функции управления и внутри структурных подразделений. Функции управления вообще — это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений отражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.
Структурное подразделение аппарата управления — это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые анализируются на конкретном виде функций. Не совместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.
Под структурой аппарата управления организацией понимается количество и состав его подразделений, а также число ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней, кроме структурных, отражены производственные разделения и их взаимосвязи, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций.
Ступени управления – это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу вверх. Первый (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложенье структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависят также квалификационно-должностной состав работников и их численность.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой проходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
Рассмотрим структуру управления ООО «ЛАКР» (рис. 3).
Высшему уровню управления принадлежат: генеральный директор, директор по коммерции, директор по производству и главный бухгалтер. Средний уровень составляют: главный инженер, заведующий складом, начальник отдела кадров, начальник сбыта, начальник производства. К нижнему уровню относятся все остальные работники. Основная задача верхнего уровня – развитие предприятия и координация действий его подразделений. Средний уровень занимается вопросами оперативного управления. Работники, которые относятся к нижнему уровню, являются исполнителями.
Анализ должностных и производственных инструкций ООО «ЛАКР» позволяет сделать следующие выводы.
Должностные обязанности генерального директора. Осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам – своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.
Должностные обязанности директора по коммерции. Возглавляет работу коммерческого отдела. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.
Должностные обязанности директора по производству. Возглавляет работу производственного отдела. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.
Должностные обязанности начальника отдела кадров. Выполняет работу по обеспечению организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации, Изучает личный состав организации и ее подразделений, а также расстановку работников, их деловые качества с целью подбора их на замещение вакантных должностей руководителей. Производит оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Участвует в организации работы квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и в оформлении их решений. Анализирует движение кадров и принимает участие в разработке мероприятий по устранению их текучести. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов. Участвует в работе по профессиональной ориентации, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп). Ведет учет работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава работников), ведет установленную отчетность. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка в организации, порядка установления льгот и назначения пенсий, оформления документов, необходимых для представления в соответствующие органы.
Должностные обязанности главного бухгалтера. Возглавляет работу бухгалтерского учет. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Занимается оптимизацией налогообложения. Организация бухгалтерского учета на предприятии. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.
Основная задача начальника отдела кадров – решение кадровых вопросов: учет, контроль, подбор специалистов и т.д. Директор по производству решает производственные вопросы. Обязанности директора по коммерции заключаются в реализации продукции и товаров, а также решения вопросов с рекламациями. Основная задача главного бухгалтера состоит в решении вопросов налогообложения и организации бухгалтерского учета. Начальник охраны занимается вопросами охраны предприятия. Работники среднего уровня являются непосредственными исполнителями решений работников высшего уровня, соответственно – работники низшего уровня решают поставленные задачи работниками среднего уровня.
В случае необходимости замены работника высшего уровня (по болезни, командировке и т.д.), его обязанности возлагаются на наиболее опытного работника среднего уровня. Напротив, если требуется заменить работника среднего уровня, то его обязанности возлагаются на вышестоящего руководителя или работника среднего уровня.
Проведем анализ департаментализации. Под департаментализацией понимается процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с какой-либо или принципом [, ]. Различают 2 типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В этой связи выделим функции, в соответствии с которыми идет деление организации на функциональные блоки. Условно в любом предприятии можно выделить отдел снабжения, производства, сбыта и обслуживающий. В нашем случае, функции снабжения и производства объединяются в одно подразделение, которое контролируется директором по производству. Вопросами сбыта, напротив занимается директор по коммерции и курируемые им подразделения. Это объясняется тем обстоятельством, что одно из направлений деятельности предприятия является – торговля. Функции кадрового обеспечения и бухгалтерского учета разделены и контролируются в первом случае начальником отдела кадров, а во втором – главным бухгалтером.
Анализ организационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами. Однако, с учетом торгово-промышленной специфики деятельности предприятия, директор по коммерции в ряде случаев решает вопросы снабжения производства комплектующими, а менеджеры снабжения производственного отдела занимаются вопросами поиска реализации производимой продукции. Существуют также некоторые дублирования внутри подразделений.
Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.
В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:
— минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
— иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
— иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
— предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
продолжение
--PAGE_BREAK--