ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕУЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГООБРАЗОВАНИЯ
КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ
ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯАКАДЕМИЯ
КАФЕДРА«МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ»
«Инновационные аспектыуправленческого консультирования»
Методические указания кпрактическим занятиям
для специальности 080507 «Менеджменторганизации»
Набережные Челны
2010 г.
УДК 339.138
Инновационныеаспекты управленческого консультирования. Методические указания к практическим занятиям дляспециальности 080507 «Менеджмент организации», 080504 «Государственное имуниципальное управление» / Составитель – Андриевский А.А. – Набережные Челны,ИНЭКА, 2010. – 40 с.
Рецензент: д.э.н., проф. ТёмныйЮ.В.
Печатается всоответствии с решением научно-методического совета Камской государственной инженерно-экономическойакадемии.
© Андриевский А.А.
© Камская государственная
инженерно-экономическаяакадемия, 2010.
Методическиеуказания по дисциплине «Инновационные аспекты управленческого консультирования»разработаны на основе Государственного образовательного стандарта, методическихразработок, подготовленных и использующихся в ГУУ им. С. Орджоникидзе (г.Москва). Основная особенность данных методических указаний состоит в том, чтоизучение материала происходит на основе изучения способов и приёмовисследования состояния организации, которые применяют специалисты поуправленческому консультированию.
Методическиеуказания должны помочь студентам ознакомиться с основными понятиями курса«Исследование систем управления». Кроме того, студентам будет предложено ответитьна ряд вопросов и выполнить ряд заданий. Это позволит не только познакомиться сданным видом деятельности, но и получить определенные практические навыки.Прежде всего, это навыки сбора информации, анализа собранной информации,разработки предложений, систематизации, сравнения предложений.
Тема 1. Сущность иразновидности управленческого консультирования
Намнеобходимо разобраться в том, что имеется в виду под исследованием системуправления (ИСУ) и дать определенные понятия ИСУ. Это можно сделать разнымиспособами. Мы используем аналитико-синтетический метод. Дадим определениеисходных понятий: «исследование», «система», «управление», система управления».Под «исследованием» имеется в виду деятельность по изучению определенногообъекта с целью получения либо нового, либо более точного, полного знания онём. «Система» — это совокупность элементов, устойчивым образом связанных другс другом и отличающихся от внешней среды. «Управление»- это вид деятельности посогласованию усилий членов организации в процессе достижения целей. Такимобразом, «система управления»- это совокупность элементов организации, котораяобеспечивает координацию усилий членов организации. В конечном итоге мы можемдать такое определение понятия «исследование систем управления». ИСУ — это виддеятельности по изучению организации, с целью выявления проблем, для того,чтобы впоследствии осуществить деятельность по преодолению этих проблем.
Обратимвнимание на ряд особенностей этого определения. Чтобы получить представление осостоянии системы управления в организации, необходимо изучать всю организацию.Судить о системе управления возможно исходя из того, в какой степенисогласованно действуют работники организации. Те, кто занимается производством,сбытом, транспортировкой, хранением, вспомогательными работами. И не коимобразом нельзя судить об эффективности управленческой деятельности на основеизучения усилий руководителей.
Системауправления организацией не сводится к деятельности руководителей. Системауправления организацией включает в себя: «целевое управленческое воздействие»,«организационный порядок», «самоорганизацию». Более подробно об этом можнопрочесть в книге Пригожина А.И. «Современная социология организации», а также вметодических указаниях по дисциплине «Теория организации».
Чтобы изучитьсистему управления организации необходимо исследовать работу руководителей,«результаты живого управленческого труда», индивидуальные действия персоналаорганизации по достижению индивидуальных целей. А это и есть вся организация.
Другаяособенность. При исследовании системы управления необходимо не просто собиратьи обобщать сведения об организации. Необходимо выявлять проблемы. Проблемы — это процессы и явления, которые создают помехи для деятельности организации.Проблемы создают препятствия для согласованности усилий членов организации.Минимизация проблем — вот чего хотел бы добиться субъект исследования системыуправления.
Чаще всегосубъектами исследовательской деятельности являются руководители организации испециалисты по управленческому консультированию. Руководителю исследованиенеобходимо для того, чтобы усовершенствовать работу организации.
Другимсубъектом исследования системы управления организации являются специалисты поуправленческому консультированию. Мы будем знакомиться с опытом исследованиясистем управления через посредство изучения деятельности консультантов.Управленческое консультирование можно определить как деятельность по оказаниюуслуг тем лицам в организации, которые принимают основные решения. Для того,чтобы можно было давать советы руководителям организации, необходимо этуорганизацию изучить. Дадим краткую характеристику управленческогоконсультирования как вида деятельности.
Данный виддеятельности является высоко востребованным в условиях индустриальногообщества. Руководители организации в нарастающих масштабах сталкиваются снеобходимостью получить советы со стороны консультантов разного профиля.Главной причиной этого является рост уровня нестабильности внешней среды.Наиболее распространёнными причинами обращения к услугам консультантовявляется:
·возникновение проблем, с которыми руководители не в состояниисправиться;
·желание руководителей не допустить возникновения в организациисерьёзных проблем.
Существуетвнешняя и внутренняя разновидности управленческого консультирования. Под«внутренним» консультированием имеется в виду консультативная деятельность техлиц, которые являются штатными сотрудниками исследуемой организации. «Внешняя»разновидность управленческого консультирования существует в том случае, есликонсультант не является работником исследуемой организации.
Внутреннееконсультирование имеет ряд преимуществ перед внешним консультированием.
Внутреннееконсультирование дешевле услуг внешнего консультанта на 15-20 %.
Консультанттратит меньше времени на установление рабочих взаимоотношений с персоналомисследуемой организации.
Существуетвысокий уровень защищённости исследуемой организации от утечки информации.
Но увнутренней разновидности управленческого консультирования есть ряд существенныхнедостатков.
Внутреннийконсультант имеет более узкий профессиональный кругозор в сравнении с внешнимконсультантом.
Внутреннийконсультант является административно зависимым. А это неблагоприятно сказываетсяна объективности исследования.
А.И. Пригожинсчитает, что существует управленческое консультирование «первой и второйволны». Управленческое консультирование «первой волны» было наиболее популярнодо средины двадцатого столетия. Консультативной деятельностью в это времязанимались, преимущественно, преуспевавшие в прошлом руководители, ужеотошедшие от дел. К ним обращались за советом в ситуациях, затруднительных дляруководства каких-то организаций. Консультанты давали советы, опираясь на свойопыт предшествовавшей деятельности.
Схема ихдействий была примерно такой. Они осуществляли краткосрочное исследованиеорганизации-клиента, выявляли проблемы. Затем сопоставляли результатыэкспресс-исследования с имеющимся у них опытом управленческой деятельности.
Еслиобнаруживалось пересечение проблематики организации-клиента и управленческогоопыта консультанта, давались рекомендации руководству исследуемой организации.«Мол, в подобной ситуации, тогда-то я поступил следующим образом. Результат былтаким-то. Но решать вам.»
Управленческоеконсультирование «второй волны» возникло в средине двадцатого века. Рост уровнянестабильности внешней среды организаций поставил под сомнение полезностьуправленческого консультирования «первой волны». Высокие темпынаучно-технического прогресса, интернационализация экономической деятельности иряд других процессов привели к обесцениванию прошлого опытаконсультантов-управленцев. Новые обстоятельства в малой степени были похожи нато, что было в прошлом. Советы консультантов «первой волны» стали бесполезны, аиногда и вредны.
Нопотребность в консультировании не сократилась, а возросла. Возникла новаяразновидность управленческого консультирования («вторая волна»). Консультантамистановились люди без опыта управленческой деятельности. Но с обширнымизнаниями. С высокой способностью к организации исследовательской деятельности.Значительную часть работы по изучению состояния организации проводят сотрудникиорганизации-клиента. Ведь именно они наилучшим образом знают её состояние.Консультант должен обеспечить руководство этим процессом «само исследования».Тратится больше времени на сам процесс исследования в сравнении с вариантомуправленческого консультирования «первой волны».
Существуетиндивидуальное и «групповое» (в составе консультативных фирм) управленческоеконсультирование. Под «профессиональным» управленческим консультированием имеетсяв виду деятельность тех лиц, для которых консультирование является основнымисточником средств существования. Под «непрофессиональным» имеется в видуконсультативная деятельность тех, у кого есть иной основной источник средствсуществования (преподаватели, учёные, руководители).
Процессисследования состояния организации (управленческого консультирования) можетбыть разделен на несколько этапов:
1.Подготовкаисследования.
2.Проведениедиагностического исследования.
3.«Планирование действий».
4.Внедрениеразработанных предложений.
5.Завершенияисследования.
Периодподготовки исследования включает в себя:
а)установление взаимоотношений между консультантом (исследователем) и клиентом(руководством исследуемой организации);
б) проведениепредварительного диагноза организации-клиента (объекта исследования);
в) разработкаи представление предложений для клиента по результатам предварительногодиагноза;
г) заключениеконтракта между исследователем и руководством организации-клиента;
д) подготовкаплана дальнейшего исследования.
В составвторого этапа («диагноз») входят следующие действия:
а) сборинформации о состоянии организации;
б) изучениесобранной информации.
Третий этап(«планирование действий») имеет следующий состав:
- разработкапредложений о том, с помощью каких мер, можно преодолеть затрудненияорганизации-клиента;
- систематизацияпредложений;
- разработкаплана внедрения предложений.
Внедрение какэтап исследования предполагает следующие действия консультанта:
— корректировка ранее подготовленного плана внедрения;
— разработкапредложений о мерах по преодолению сопротивления персонала организации на фазевнедрения;
— разработкапредложений о мерах по привлечению «пассивных» членов организации;
— разработкапредложений о способах использования «активных» сотрудников организации;
— разработкапредложений о возможности использования различных организационных форм.
В пятом этапеможно выделить следующие действия:
- оценкарезультатов исследования;
- подготовкаотчетов об исследовании.
Вопросыи задания по теме:
управленческоеконсультирование
Что собою представляетисследование систем управления (ИСУ)?
Что такоеуправленческое консультирование (УК)? Как взаимосвязаны ИСУ и УК?
Что собоюпредставляет процесс исследования состояния организации (УК).
Какиеразновидности УК вам известны?
С помощьюкаких мер можно повысить уровень административной независимости внутреннегоконсультанта?
Существовалоли профессиональное управленческое консультирование в нашей стране в советскийпериод?
Тема 2. Подготовкаисследования
Существуеттри типовых варианта установления взаимоотношений между консультантом(исследователем) и руководством организации-клиента.
Поинициативе консультанта. Исследователь сам «выискивает» организацию, которойнеобходимы его услуги. Часто консультанты имеют банк данных о потенциальныхклиентах.
Поинициативе клиента. Клиент «выходит» на консультанта, ориентируясь на рекламу,справочники консультантов, публикации консультанта, советыколлег-руководителей.
Поинициативе «третьих» организаций. Исследование может быть «заказано» органамигосударственной власти, кредиторами и т.д.
После того,как установлены взаимоотношения между консультантом (исследователем) иклиентом, возможно заключение контракта. Но достаточно часто до контрактапроводится предварительное диагностическое исследование. Предварительныйдиагноз носит краткосрочный, поверхностный характер. Исследователь долженполучить первичные сведения об организации-клиенте (или потенциальном клиенте).Чаще всего исследователь (консультант) собирает информацию о профилеорганизации, ее структуре, степени эффективности деятельности, основных связяхэтой организации с внешней средой, тенденциях развития производства, сбыта,финансового состояния, взаимоотношений с внешней средой. Источниками информациидля исследователя чаще всего бывают сами руководители организации-клиента,документы клиента, документы организаций, которые взаимодействовали с клиентом,опубликованные материалы о клиенте.
На основеполученной информации консультант разрабатывает предложения для клиента.Рекомендуется, чтобы предложения для клиента состояли из четырёх разделов.
1. Техническийраздел.
В этой части«Предложений» консультант формулирует гипотезы о проблемах организации-клиента.Формулируются цели предстоящего (предполагаемого) исследования. Консультантобъясняет — какие мероприятия необходимо осуществить для того, чтобы достичьцелей, проверить выдвинутые гипотезы. Даются разъяснения об уровне отвлеченияперсонала организации-клиента от основной деятельности в период исследования (вчеловеко-часах). Консультант объясняет- каким образом клиент сможетконтролировать ход исследования? Когда будет предоставлен окончательный отчётоб исследовании и когда будут представлены промежуточные отчёты? Скольковремени займёт всё исследование и отдельные его этапы? Какиематериально-технические ресурсы необходимы на время исследования?
2. Финансовыйраздел.
В этой частипредложений для клиента консультант (исследователь) делает следующиеобъяснения. Сколько денег необходимо на всё исследование с разбивкой по этапам?На какое вознаграждение рассчитывает консультант в случае удачного завершенияего работы? Сколько финансовых средств необходимо предусмотреть на случайнепредвиденного развития событий (резервные деньги)?
3. Разделкомплектования штатов.
Консультантобъясняет — кто из сотрудников консультативной фирмы будет проводитьисследовательские работы? Каков профиль каждого из специалистов?
4. Разделквалификации консультанта.
Приводятсясведения о консультантах-специалистах: образование, стаж работы, участие впредыдущих исследованиях, рекомендации от предыдущих клиентов.
Предложениядля клиента должны быть:
- простыми, ясными,понятными:
- конкретными;
Но этипредложения не должны быть слишком подробными, детальными. Исследователь долженучитывать то, что соглашения о проведении исследования ещё нет. А потому чрезмерноервение может быть во вред консультанту.
Консультантунеобходимо тщательным образом проработать письменный вариант предложений на тотслучай, если непосредственной встречи с руководством организации-клиента небудет. В предложениях обязательно необходимо оговорить «срок выбора» –обозначит промежуток времени, когда консультант будет ожидать реакции клиента.
Последствиемпредварительного диагноза являются также «секретные заметки». Это те сведения,которые есть у консультанта, но которые он не доводит до клиента. И из-запредосторожности. И потому, что этот материал ещё сырой. И он может бытьиспользован, если исследование будет иметь продолжение. В некоторыхконсультативных фирмах существует разделение труда в процессе исследования.Часть сотрудников проводит предварительный диагноз (разведку), а затем покидаеторганизацию, для того чтобы выполнять свои задачи в другой организации. Насмену «разведчикам» приходят специалисты, проводящие долговременное и детальноеобследование. Вот этой (второй) группе работников консультативной фирмы и нужны«секретные заметки».
Еслипредложения консультанта устраивают клиента, то оформляется контракт.Используются устная, письменная форма контракта. А также такая форма контрактакак «письмо-договор». Консультант и клиент в таком случае обмениваютсяпредложениями, согласуют свои интересы на период исследования. И всясовокупность предложений обеих сторон становится юридической основой будущегосотрудничества.
По своемусодержанию план исследования состояния организации-клиента в основном совпадаетс содержанием согласованных предложений для клиента (гипотезы, цели, переченьмероприятий, время, материальные ресурсы, финансовые ресурсы и т.д.) Отличиесостоит только в том, что план исследования имеет утвердительную и утверждённуюформу.
Вопросыи задания по теме
1.Проведитепредварительное диагностическое исследование известной Вам организации.
2.Охарактеризуйтеосновные варианты установления отношений консультанта и клиента.
3.В чемособенности предварительного диагностического исследования?
4.Из какихисточников чаще всего получают информацию в период предварительного диагноза?
5.Какиедокументы появляются по результатам предварительного диагноза?
6.Что собоюпредставляют предложения клиенту по результатам предварительного диагноза?
7.Какимправилам рекомендуется следовать при подготовке и представлении предложений?
8.Какиеразновидности контракта на консультировании используются чаще всего? Каковосодержание стандартного письменного контракта на консультирование?
9.Что собоюпредставляют «секретные заметки», зачем они необходимы?
10.Каковосодержание плана основного диагностического исследования?
Тема3. Диагноз: сбор информации
Основноедиагностическое исследование отличается от предварительного диагноза тем, чтона него затрачивается больше времени и собирается детальная информация осостоянии организации-клиента. Прежде чем начать непосредственный сборсведений, необходимо четко представить — какого рода информация необходимаисследователю. Может быть потрачено много времени и сил на сбор несущественнойинформации. Будут потрачены время и средства на сбор и изучение информации. А вконечном итоге выяснится, что большая часть собранных сведений представляетсобою «информационный мусор». Чтобы повысить КПД в период сбора информации, рекомендуетсяосуществлять сбор информации о состоянии объекта (организации-клиента) последующим основным направлениям:
1.Что собоюпредставляет главная проблема организации-клиента? В рамках этого направлениянеобходимо собирать сведения о сущности и содержании основной проблемы, «пространстве»,«времени» главной проблемы, «цене» её, «истинных клиентах». Под «пространством»главной проблемы исследуемой организации подразумевается масштаб еёраспространённости. Главная проблема может охватывать всю организацию либо еёотдельные элементы.
2… Какиепериферийные проблемы существуют в организации? Как они связаны с главнойпроблемой?
4.Каковыпричины главной проблемы организации?
5. С помощьюкаких мер можно преодолеть (разрешить) основную проблему организации-клиента?
6. В какойстепени организация-клиент способна решать основную проблему? А именно, есть лиу организации:
— необходимыйобъём ресурсов;
— желаниепреодолеть проблему;
— воля длядействий по преодолению проблемы.
В периодисследования главными источниками информации являются:
- «записи» (аудио, видео,компьютерные данные, печатная продукция);
- «память» (тех лиц,которые имеют определенную осведомленность о работе организации-клиента);
- «текущие обстоятельства исобытия» (то есть то, что происходит в настоящее время).
Источникиинформации взаимодополняют друг друга.
Исследовательможет использовать различные методы сбора информации. Перечислим те методы,которые применяются чаще всего:Метод изучения документов
Чаще всегоименно с изучения документов и начинает свою деятельность консультант.Информация из этого источника в большинстве случаев воспринимается как наиболеедостоверная. Но очень часто сведения, содержащиеся в отчетах, характеристиках,планах, программах, инструкциях и т.п. искаженно отражают объективную реальность.А потому сведения из документов (как и из других источников) требуют критическогоотношения и перепроверки. Изучение документов может осуществляться в следующейпоследовательности.
1. Выделениекруга источников, которые могут содержать нужную информацию.
2. Поверхностныйпросмотр этих источников.
3. Ранжированиеисточников.
4. Поверхностныйосмотр источника, который избран для изучения как №1. Выявление тех частейдокумента, где содержатся значимые сведения.
5. Внимательноеизучение намеченных фрагментов документа.
6. Фиксированиена любом носителе «извлечённых» сведений.Метод наблюдения
С помощьюэтого метода можно получить уникальную информацию о стиле управления,характерном данной организации, микроклимате в организации, уровне авторитетатого или иного работника и т.п. С помощью этого метода можно получить такназываемую «рассеянную информацию». Метод наблюдения имеет существенныйнедостаток. Он состоит в том, что наблюдение легко выявляемо. И тогда люди, закоторыми ведется наблюдение, перестают вести себя естественным образом. Этоозначает, что консультант тогда не сможет получить достоверную информацию. Насеминарском занятии необходимо обсудить меры по нейтрализации этогозатруднения.Метод беседы
Существуютразличные варианты использования этого метода. Остановимся на рекомендациях,которые даются в книге «Управленческое консультирование» под редакцией М.Кубра:
·Необходимо тщательно подготовиться к беседе. Нужно продумать: скем должна быть проведена беседа, какую именно информацию можно получить отданного человека, где необходимо провести беседу, чтобы эффект от нее былнаибольшим, когда проводить беседу.
·Перед началом беседы обязательно нужно попросить разрешение назапись её содержания. Вполне возможно, что респондент (то лицо, с которымпроводится беседа) согласится предоставить информацию, но захочетподстраховаться и не согласится на запись.
·Во время беседы не рекомендуется перебивать респондента,критиковать те суждения, которые он высказывает.
·Рекомендуется вести подробную запись беседы. Это необходимо и длятого, чтобы не забыть определённую часть информации. Но и для того, чтобыпродемонстрировать респонденту значимость самой беседы.
·Полученные сведения подвергаются первичной оценке. Определеннаячасть информации выделяется как достоверная, а определенная часть сведенийвыделяется, как требующая перепроверки.
·Желательно предоставить респонденту стенограмму беседы. Возможно,что будут сделаны уточнения, исправления.
·Выразить благодарность за содействие.Диагностическое интервью
В книге«Современная социология организаций» Пригожин А.И. приводит иной вариант беседы(диагностическое интервью). Диагностическое интервью должно состоять их пятичастей (блоков вопросов). Первая часть- «блок социального знакомства». Консультант(исследователь) задаёт вопросы, касающиеся личности респондента (собеседника).Необходимо проявить внимание к личности респондента. Заинтересованностьконсультанта должна быть искренней. В этом случае можно рассчитывать наположительную ответную реакцию респондента. В конечном итоге в период«социального знакомства» необходимо добиться доверия со стороны респондента,желания давать откровенные ответы. Если эта цель достигнута, то можнопереходить к вопросам о состоянии исследуемой организации.
При переходеко второй части беседы (вопросы о проблемах организации и причинах проблем)возникает сбой во взаимоотношениях консультанта и респондента. Некоторое времяреспондент продолжает говорить о своих проблемах или проблемах своегоорганизационного подразделения в ответ на вопросы о проблемах организации.Можно добиться преодоления этого сбоя, если несколько раз переформулироватьодин и тот же вопрос.
Третья частьдиагностического интервью посвящена способам действий по преодолению проблем.Во второй, третьей и последующих частях диагностического интервью исследователюнеобходимо вести себя активным образом. Нельзя удовлетворяться теми ответами,которые даёт респондент. Возможно факты, оценки, суждения, которые высказываетреспондент устаревшие или несамостоятельные. Консультант же хочет максимумаинтеллектуального напряжения со стороны респондента. А потому необходимооказывать давление на респондента, пытаясь добиться от него проверенных,взвешенных суждений и оценок. «Давление» может быть осуществлено по-разному.Можно высказывать сомнение в той информации, которую предоставляет респондент.Консультант может высказывать своё мнение по поводу обсуждаемого вопроса.Исследователь может ознакомить респондента с той информацией, которая полученаот других сотрудников организации.
Четвёртаячасть беседы посвящена «позициям, существующим в организации. Под «позициями»подразумеваются группы сотрудников, которые отличаются друг от друга оценкойсостояния организации и предположениями о способах развития организации. Информациюо «позициях» можно получить с помощью прямых или косвенных вопросов.
Пятая частьдиагностического интервью посвящена наиболее авторитетным лицам. Сведения о нихнеобходимы консультанту, чтобы организовать с ними встречу. А также для того,чтобы облегчить воздействие на позиционные и силовые группы в организации.
Рекомендуетсяпроводить не более 30 диагностических интервью. В противном случае начинаетсямассовый повтор информации. В частности предполагается, что более разумно не«оберегать» источник информации. Наоборот, необходимо высказывать сомнения втех оценках, которые дает респондент. Можно познакомить респондента с мнениямии оценками других лиц. Все это необходимо для того, чтобы «активизировать»собеседника, заставить его давать наиболее точные оценки.
Встречадля сбора данных.
Эторазновидность беседы. Особенность метода состоит в том, что в беседе участвуютодновременно несколько респондентов. Очень важно, чтобы число участников беседыбыло ограничено. Это необходимо для того, чтобы все участники встречи имеливозможность активно участвовать в работе. Нежелательно, чтобы во встречеучаствовали начальники и подчинённые. В этом случае почти гарантированапассивность подчинённых. Также нежелательно, чтобы во встрече участвовалиработники одного и того же организационного подразделения. При таком подбореучастников встречи очень высока вероятность получения консультантом однороднойинформации.
Метод специальныхотчётов.
Имеются ввиду уникальные документы, которые создаются по просьбе исследователя кем-то изработников исследуемой организации. Для того чтобы специальный отчет мог бытьудачным и помог исследователю, необходимо соблюсти ряд условий:
а). Работникорганизации-клиента должен иметь длительный стаж работы в своей организации.
б). Этотработник должен быть хорошо информирован о процессах, происходящих ворганизации.
в). У данногоработника должна быть внутренняя потребность в такой деятельности.
г). Лицо,которое будет готовить отчет, должно обладать способностями и навыкамианалитической (исследовательской) деятельности.
Такого родаотчет носит системный характер и может использоваться консультантом(исследователем) как основа его последующей деятельности.
Методспециальных записей.
Необходимостьв специальных записях возникает в том случае, если определенная (нужнаяконсультанту-исследователю) информация отсутствует в документах организации-клиента.В этом случае исследователь проводит наблюдение за интересующим его объектом.Детально фиксируется состояние и функционирование объекта. Такое наблюдение ификсация проводятся в течение длительного промежутка времени.
Методопросных листов (анкетирование).
Данный метод особо необходим, если исследователь хочетполучить информацию у большого числа лиц за короткий промежуток времени.Незаменим анкетный опрос и в том случае, если хотят получить информацию от лиц, которые впространственном отношении находятся далеко от исследователя. Например,работают в филиалах организации.
Анкета в широком смысле– это ряд вопросов, накоторые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета – инструмент очень гибкий в томсмысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов. Анкета требуеттщательной разработки, опробования, и устранения выявленных недостатков доначала ее широкого использования. В ходе разработки анкеты исследовательвдумчиво отбирает вопросы, их формулирование и последовательность. Самыеобычные ошибки – постановка вопросов, на которые невозможно ответить, накоторые не захотят ответить, которые не требуют ответа, и отсутствие вопросов,на которые следовало бы обязательно получить ответ. Каждый вопрос нужнопроверить с точки зрения вклада, который он вносит в достижение поставленныхцелей. Форма вопроса может повлиять на ответ. Выделяют два типа вопросов:
1. Закрытые
2. Открытые
Закрытый вопрос включает в себя все возможныеварианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них. Открытый вопросдает респондентам возможность отвечать своими словами. Открытые вопросы ставятв самых разных формах. Особенно полезны открытые вопросы на поисковом этапеисследования, когда необходимо установить, что люди думают, не замеряя, какоеколичество из них думают тем или иным легче интерпретировать и сводить втаблицы.
Формулирование вопроса требует осторожности.Исследователь должен пользоваться простыми, недвусмысленными словами, которыене влияют на направление ответа. Особого внимания требует и установлениепоследовательности вопроса. Первый из них должен по возможности пробудить успрашиваемого интерес. Вопросы должны задаваться в логической последовательности.
Следует использовать «вопросы–ловушки». С ихпомощью перепроверяются ранее полученные ответы. Также необходимо использовать«вопросы-фильтры». Такого рода вопросы ориентируют респондента в содержании анкетноголиста.
Прежде чем начинать опрос, нужно проверить анкетуна небольшом числе лиц, чтобы окончательно доработать ее.
Обычно в конце анкетного листа задаются вопросы оличности респондента («паспортичка»): пол, возраст, социальное положение,образование и т.п. Обязательно следует поблагодарить респондента за помощь висследовании.
Затем нужно обобщить полученные ответы навопросы. Эта операция может быть легко выполнена вручную при опросе несколькихдесятков и даже нескольких сотен человек. В случае опроса значительно большегочисла людей, особенно если вопросов более 20, нужно использоватьэлектронно-вычислительную.
Каждый ответ нужно тщательно проанализировать и вслучае надобности отбросить, если ясно, что он заведомо неверный, из негоневозможно что-либо понять или же если опрашиваемый ответил просто “длягалочки”, не зная предмета.
После того, как ответы проверены и в случаенеобходимости исправлены, нужно обработать результаты и представить их в форметаблиц, графиков. Окончательный отчет об анкетном опросе имеет цельюпредставить результаты опроса в наиболее ясной и достоверной форме.
Вопросыи задания по теме:
1.В чемотличие предварительного диагноза и основного диагностического исследования?
2.Что имеетсяв виду под основными направлениями сбора информации?
3.В чемспецифика изучения документов как метода сбора информации?
4.В чемособенности метода наблюдения?
5.С помощью,каких мер можно обеспечить естественность поведения объекта наблюдения идостоверность получаемой информации?
6.Какиеразновидности метода беседы Вам известны?
7.В чемособенности метода беседы (по Кубру)?
8.Что собоюпредставляет диагностическое интервью (по Пригожину)?
9.В чемотличие методов специальных записей и специальных отчетов?
10.В какихситуациях предпочтительнее использовать метод опросных листов?
11.Осуществитесбор информации об известной вам организации, используя несколько методов.
12.Разработайте схему под названием «Основные направления сбора информации впериод основного диагностического исследования».
Тема 4. Диагноз: анализ исинтез собранной информации
Прежде чемначнется изучение собранного фактического материала, необходимо осуществитьредактирование информации. Редактирование чаще всего сводится к следующим действиям:
1.Исправляютсятехнические ошибки, которые возникли в процессе записи.
2.Отсеиваетсята часть сведений, которая оценивается консультантом, как не вызывающаядоверия.
3.Определеннаячасть информации перепроверяется путем сравнения с информацией из другихисточников.
Оставшаясячасть информации (наиболее достоверная) подвергается изучению. Процесс анализачаще всего носит индивидуализированный характер. Но вполне возможно использоватьряд формализованных методов. Остановимся на некоторых из них:
1.Методсоциометрии.
Это метододновременно является и методом сбора информации. С помощью этого метода можнополучить сведения о микрогруппах, которые существуют в организации, о характеревзаимоотношений между микрогруппами, о структуре микрогрупп. Метод социометриипозволяет выявить лидеров микрогрупп, отношение к лидеру со стороны членов микрогруппи т.п. С помощью метода социометрии возможно также обнаружить конфликтныеситуации в организации. После изучения собранной информации можно будетпредпринять меры по вмешательству в конфликтную ситуацию, перемещениюнеформальных лидеров на официальные руководящие должности. Более подробныесведения о правилах метода можно получить из книги «Основы прикладнойсоциологии» под редакцией Горшкова М.К. и Шереги Ф.Э.
2.Метод«профильного анализа».
1. Извсех совокупности информации вычленяются сведения о «позициях», существующих ворганизации
2. Этаинформация изучается для того, чтобы выяснить:
а) сколькопозиционных групп существует в организации;
б) каковсостав позиционных групп;
в) какиенормы регулируют взаимоотношения внутри позиционных групп;
г) каковыинтересы и цели позиционных групп;
д) какпозиционные группы взаимодействуют друг с другом.
В конечномитоге исследователь получает своего рода «профильный» портрет организации.Используя результаты профильного анализа, консультант может либо опираться наподдержку определенных групп, либо вынужден будет учитывать сопротивлениедругих групп.
3.Методанализа «поля сил».
Под«силовыми» группами в организации подразумеваются определенные группировки,которые конкурируют, соперничают, враждуют друг с другом. Это враждующие«позиционные группы». Интересы «силовых» групп диаметрально противоположны.Характер анализа информации аналогичен тому, который применяется в рамкахметода «профильного анализа».
1. Необходимовычленить информацию о «силовых» группах.
2. Следуетизучить информацию для того, чтобы знать:
- сколько «силовых» группесть в организации;
- каков их состав;
- интересы и цели «силовых»групп;
- нормы и правила,регулирующие отношения в группах;
- историю взаимоотношений«силовых» групп;
- результаты предыдущихстолкновений между ними.
Если удастсяобнаружить «силовые» группы и изучить их, то можно будет облегчить деятельностьконсультанта и руководства организации в дальнейшем. Можно будет добиться улучшениясостояния организации, если создавать благоприятные условия для деятельности«силовых» групп, чьи интересы совпадают с интересами руководства организации. Инеобходимо будет создавать препятствия для деятельности других «силовых» групп.
4.Методпричинно-следственного анализа.
Выявивпричины определенного явления (например, причины основной проблемыорганизации-клиента), мы получим возможность воздействовать на эти причины. Итогда мы сможем либо полностью преодолеть проблему, либо ослабить ее. Но приосуществлении причинно-следственного анализа возникает ряд затруднений:
·очень часто в реальной действительности причина и следствиетрудноразличимы;
·у определенного следствия может быть комбинация причин. И тогдаисследователь должен выявить все элементы этой комбинации и определить характерсвязей между этими элементами этой комбинации;
·часто следствию предшествует цепочка причин. В этом случае процессисследования данной цепочки может стать бесконечным. Поэтому рекомендуется вцепочке причин выделить наиболее значимый элемент. Воздействуя на этот элементмы получим наибольший эффект по разрешению проблемы.
5.Методанализа «поля проблем» организации.
Метод «анализа поля проблем» упоминается вработах И. Ансоффа и литературе по прикладной социологии. Наиболее полно методизложен в книге А.И. Пригожина “ Современная социология организации”.
С помощью метода анализа поля проблем можновыявить основную проблему организации, а затем предпринять усилия по разрешениюэтой проблемы. Консультант привлекает к работе сотрудников организации, вкоторой проводится исследование. Работники организации — клиента лучше, чемконсультант, осведомлены о состоянии своей организации.
Анализу «поля проблем» организации предшествуетсбор информации о проблемах, существующих в ней. Сбор такой информации проводитсяс помощью различных методов: изучение документов, наблюдение, беседа,диагностическое интервью, метод опросных листов, метод встречи для сбораданных, метод специальных отчётов, метод специальных записей и т.п. На основесобранного материала создаётся перечень проблем данной организации.
Консультант возглавляет процесс анализа «поляпроблем» организации и даёт следующие задания экспертам.
Необходимо выделить в списке проблем те из них,которые наименее значимы для организации. Данная часть проблем отсеивается и вдальнейшей работе не используется. Такое сокращение перечня проблем необходимодля того, чтобы облегчить дальнейшие операции.
Оставшиеся проблемы необходимо объединить, есликакие- то из них имеют сходное содержание и различаются только по формулировкам.Таким образом общий список проблем сокращается в ещё большей степени.
Консультант даёт задание экспертам объединитьнаиболее существенные проблемы организации в группы по степени их сходства(например: могут быть выделены проблемы производства, сбытовой деятельности,научно — исследовательской деятельности, ресурсного обеспечения и т.п.). Каждаяиз групп проблем должна получить своё название и номер.
Эксперты определяют характер зависимостей междугруппами проблем. В соответствии с данной методикой существует две группызависимостей- «вызывающие» и «обостряющие». Под «вызывающими» зависимостямиимеются в виду такого рода связи, когда процесс, явление, проблема, группапроблем порождает другой процесс, явление, проблему, группу проблем. «Обостряющими»называют такого рода зависимости, в которых один процесс, явление, проблема,группа проблем только усиливают другие процессы, явления, проблемы, группыпроблем (но не порождают их).
Данная операция вызывает наибольшие затруднения уэкспертов. Это связано с тем, что экспертам необходимо время на осознаниезадания и его освоение. Много времени тратиться и на то, чтобы разработатьсогласованную оценку характера связей.
После оценки характера зависимостейосуществляется подсчёт числа этих зависимостей. В результате подсчёта обнаруживается,что одна из групп проблем имеет наибольше число таких связей. Это центральнаягруппа проблем данной организации. Данная группа проблем наиболее активнымобразом влияет на другие группы проблем: порождает эти группы проблем илиподдерживает их существование.
При подсчете числа зависимостей необходимоучитывать следующее:
А). Подсчёту должны подвергаться «активные»зависимости, то есть те зависимости, которые «идут» от данной группы проблем кдругой группе проблем.
Б). Необходимо дифференцированным образомоценивать связи «вызывающие» и «обостряющие». «Вызывающие» зависимости должныоцениваться большим числом баллов.
Центральная группа проблем отделяется отостальных. Последующие операции проводятся только с нею. Консультант предлагаетразделить данную группу проблем на составные элементы. Ели количество проблем,входящих в центральную группу, чрезмерно велико, то необходимо осуществить ихранжирование и отделить (изъять из дальнейшей работы) наименее существенные изпроблем.
Даётся задание определить характер зависимостеймежду проблемами, входящими в центральную группу. То есть необходимо повторитьописанную ранее процедуру — определить «вызывающие» и «обостряющие»зависимости.
После подсчёта числа зависимостей выявляется тапроблема, которая наиболее активно влияет на другие проблемы. Это и естьглавная проблема исследуемой организации.
В результате выполнения всех перечисленныхзаданий появляется своего рода карта («поле») проблем организации. На этойкарте обозначены главная проблема организации, определённая часть периферийных проблем,характер связей между проблемами, не основные группы проблем, характер связеймежду группами проблем. Опираясь на данную «карту» можно разработать различныеварианты действий по преодолению кризисной ситуации в организации. Можно,например, попытаться напрямую воздействовать на основную проблему организации.Можно использовать другой вариант действий: путём преодоления периферийныхпроблем можно добиться в конечном итоге разрешения главной проблемы. Еслисуществует время и ресурсы, то можно сделать данную «карту» ещё болеедетальной. Для этого понадобится разделить на составные элементы каждую из неосновных групп проблем и подвергнуть эти группы процедуре описанной ранее(определение характера зависимостей между проблемами, определение наиболеезначимой проблемы каждой группы).
Совокупностьперечисленных и иных методов позволяет получить ответы на ранеесформулированные вопросы.
Следующийэтап работы консультанта (исследователя) должен состоять в том, чтобыразработать альтернативы, сравнить их друг с другом и выбрать одну из них дляреализации.
Вопросыи задания по теме
1.Осуществитеанализ «поля проблем» известной вам организации.
2.Осуществитеанализ «поля проблем» современной России.
3.Осуществитесоциометрическое исследование стабильной группы людей.
4.В чемособенности метода анализа «поля проблем»?
5.В чемспецифика метода анализа «поля сил»?
6.Что имеетсяв виду под «профильным анализом» и методом причинно-следственного анализа?
7.Что имеетсяв виду под редактированием собранной информации?
8.В чемособенности социометрического метода?
9. Какие иныеметоды анализа информации вам известны? В чём их сущность и каково содержание?
Тема5. Разработка предложений о способах разрешения проблем организации
Можно избрать один издвух основных путей действий после того, как выявлена основная проблемаорганизации-клиента.
1.Можноиспользовать уже существующие методы разрешения проблем. Этот вариант действийвозможен, если проблема организации похожа на те проблемы, которые были вдругих организациях (или в этой же организации в прошлом). В этом случаенеобходимо изучить имеющийся опыт преодоления проблемы, адаптировать этот опытк сегодняшним условиям организации-клиента и, если методика носит авторскийхарактер, получить разрешение на ее использование.
2.Еслипроблема нестандартна, то необходимо осуществить процесс творческого мышления иразработать оригинальные предложения по преодолению основной проблемыорганизации. Процесс творческого мышления включает следующие основные этапы:
·формулировка проблемы;
·мыслительные усилия;
·инкубация;
·озарение;
·проверка.
В процессетворческого мышления рекомендуется использовать потенциал работниковорганизации-клиента. Консультант совместно с этими работниками может опиратьсяна следующие методы разработки предложений.
1.Метод«мозгового штурма».
Ориентированна коллективную работу и на использование эффекта синергии. В работе участвуетограниченное число лиц. За короткое время (в пределах 30 минут) они высказываютсвои предложения. Не допускается оценка альтернатив, нельзя критиковатьпредложения, нельзя требовать разъяснений.
Главныйнедостаток метода — нужно затратить много времени на изучение выдвинутыхпредложений.
2.МетодДельфы.
Он ориентированна индивидуальные возможности экспертов. Эксперты работают без взаимодействиядруг с другом. Консультант сотрудничает с экспертами до тех пор, пока не получитнеобходимые ему по количеству и качеству предложения.
3.Методноминальной групповой техники.
Этот методпредставляет собою промежуточный вариант методов Дельфы и «мозгового штурма».Эксперты, привлеченные консультантом, индивидуально нарабатывают предложения.Затем эксперты сводятся в одном помещении. В этом случае можно уточнитьпредложения, задать коллегам вопросы. Но затем эксперты расходятся и опятьиндивидуально выдвигают новые предложения.
4.Методразделения объекта на составные элементы.
Послеразделения объекта на основные составляющие возможно:
а) предложитьновые варианты взаимосвязи элементов объекта;
б) выдвинутьпредложение об усовершенствовании какого-либо из элементов системы (объекта).
5.Метод«суперконсультанта».
Этот методпредполагает, что центром процесса наработки альтернатив становитсяконсультант. Группа экспертов (из числа работников организации-клиента)выдвигает (поочерёдно) свои предложения. Консультант в течениенепродолжительного времени оценивает выдвинутую альтернативу. А затем выноситрешение: вариант эффективен, либо не заслуживает внимания. В конечном итогеконсультант получает определенное число альтернатив.
6.Метод«коллективного гения».
С помощьюэтого метода создается группа экспертов, которая способна на продуктивнуюработу. Консультант подбирает состав группы. Участники группы экспертов должныобладать разными типами мышления и, таким образом, интеллектуально дополнятьдруг друга.
7.Методсаморефлексии.
Исследовательпредлагает руководителю организации-клиента ознакомиться с отчетом о состоянииорганизации. В общем «массиве» информации содержатся сведения об ошибках,упущениях самого руководителя. Особенность ситуации в том, что руководительякобы сам обнаруживает эти сведения. И сам принимает решения по исправлению(либо недопущению) подобных ошибок.
8.Методсоциодрамы.
Предполагаетсястолкновения между двумя группами экспертов. Экспертные группы должны состоятьиз представителей разных позиций, существующих в организации. В самом началеработы группы осуществляют оценку своих интересов и целей. Затем одна из группвысказывает предложения, а другая группа (другие группы) критически оцениваетэти предложения. Затем приходит черед следующей группы высказывать предложенияи защищать их и т.д. В конечном итоге консультант получает набор альтернатив ивсестороннюю оценку их. Он может выбрать для реализации какую-то из выдвинутыхальтернатив. Но может, опираясь на известные варианты, выдвинуть свой вариантдействий.
9.Сценарныйметод.
Возможныразные варианты развития (изменения) организации. Консультант рассматриваетнесколько таких вариантов. Как минимум рассматривается 2 сценария, оптимальныйвариант — подготовка не более семи сценариев. Для разработки сценария требуетсяоценить внешнюю среду, саму организацию, характер связей среды и организации.После разработки сценарии сравниваются. Чаще всего сравнение происходит покритериям привлекательности и осуществимости. Избранный для реализации вариантстановится основным (базовым). Другие носят вспомогательный характер. Но ивспомогательные сценарии могут быть востребованы, если существенно изменится состояниевнешней среды.
Вопросы и задания по теме
1.Осуществитенаработку альтернатив с помощью метода «мозгового штурма», (проблема: какиеварианты действий наиболее возможно осуществить для преодоления внешней финансовойзависимости России?)
2.Осуществитенаработку альтернатив с помощью метода «Дельфы» (проблема: с помощью каких мерможно обеспечить подъем российской экономики?)
3.Осуществитенаработку альтернатив с помощью метода социодрамы (проблема: с помощью какихмер можно добиться увеличения объемов инвестиций в российскую экономику?)
4.Осуществитенаработку альтернатив с помощью метода номинальной групповой техники,(проблема: с помощью каких мер можно обеспечить продовольственную независимостьРоссии?)
5.В чемособенности метода «мозгового штурма»?
6.В чемспецифика сценарного метода?
7.В чемособенность метода саморефлексии?
8.Перечислитеосновные характерные черты метода социодрамы?
9.Что собоюпредставляет метод номинальной групповой техники?
10.Какиедействия необходимо осуществить в рамках метода Дельфы?
11.В чем особенностьметода «коллективного гения»?
12.В чемсущность и содержание метода «суперконсультанта»?
13.В чемспецифика метода разделения объекта на части?
Тема 6. Систематизацияпредложений. Сравнение предложений.
Невозможноодновременно реализовывать весь набор предложений по улучшению состоянияорганизации. Необходимо разделить их по уровню срочности и важности. То естьвыделить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Иногда сталкиваются снесколькими вариантами решения одной и той же проблемы. В этом случаенеобходимо повести процедуру сравнения предложений. Сравнение может быть«количественным» и «качественным». Под «количественным» имеется в виду такойвариант сравнения, когда известны и замерены последствия реализациипредложения. «Качественное» сравнение используется тогда, когда количественноесравнение невозможно либо требует очень больших расходов. При «качественном»сравнении предложений привлекаются эксперты, опирающиеся на свой жизненныйопыт. Сравнение предложений происходит с помощью определенных критериев. Чащевсего используются следующие критерии:
·положительные последствия альтернативы;
·отрицательные последствия альтернативы;
·цена альтернативы;
·риск, связанный с альтернативой;
·осуществимость альтернативы.
Перед тем,как начать сравнение альтернатив, возможно, сократить их число. Например, спомощью метода ранжирования. Каждый из критериев, по которым происходитсравнение альтернатив, получает свой индекс. Индекс указывает на степеньважности этого критерия для организации. Эксперты, которые сравниваютальтернативы, чаще всего, используют оценки от 1 до 10. Тот вариант, которыйполучит наибольшую сумму баллов, может рассматриваться как претендент нареализацию. Приведем пример сравнения альтернатив. Для того чтобы успешно работать,кафедра Менеджмента должна осуществлять повышение уровня квалификацииработающих на кафедре преподавателей. Возможны последующие варианты повышенияквалификации:
Обучение нафакультете повышения квалификации (ФПК) в течение 6 и более месяцев;
Краткосрочныекомандировки для ознакомления с литературой и опытом работы в другихинститутах; повышение квалификации «без отрыва от производства»;
При сравненииальтернатив, возможно, использовать следующие критерии:
а)положительные последствия;
б) отрицательныепоследствия;
в) «цена»варианта.
Наиболеезначим для кафедры первый критерий. Мы ему даем самый высокий индекс, всравнении с другими — 1,9. Второй, по значимости, критерий — ценаальтернативы- 1,5; отрицательные последствия — 1,3.Сравним альтернативы, например, по третьему критерию (цена альтернативы). Подесятибалльной шкале самую высокую оценку мы должны поставить третьему варианту- повышение квалификации «на месте». Потому, что это самый дешевый вариант.Наша оценка 8 баллов. Умножаем оценку на индекс (1,5)и получаем окончательную оценку — 12 баллов. Вторая альтернатива(краткосрочные командировки) получает оценку в 5 баллов.Необходимы расходы на поездку, проживание. В конечном итоге оценка этойальтернативы: 5х1,5=7,5 балла. Первая альтернатива наиболеедорогостоящая. Этот вариант получает оценку в 3 балла (3х1,5=4,5). 4,5 балла — итоговая оценка по данному критерию.Таким же образом, все предложения оцениваются по первому и второму критериям.
После того,как осуществлена систематизация предложений, разрабатывается программавнедрения этих предложений.
Вопросыи задания по теме
1.Осуществитесравнение предложений о мерах по преодолению экологического кризиса.
2.Осуществитесравнение предложений о мерах по обеспечению экономического роста в России.
3.Осуществитесравнение предложений о мерах по снижения уровня преступности в стране.
4.Что имеетсяв виду под критериями при сравнении альтернатив?
5.Что имеетсяв виду под индексом («весом») критерия?
Тема 7. Этап внедренияпредложений
Очень важно,чтобы и на этапе внедрения участвовал консультант (исследователь). Он наилучшимобразом сможет скорректировать программу действий в случае возникновения новыхобстоятельств. Но руководство организации-клиента для того, чтобы сэкономитьсредства, часто отказывается от услуг консультанта накануне этапа внедрения.Осознавая такую возможность, консультант может предпринять следующие действия:
·консультант может предложить клиенту более дешевые вариантыдиагноза и планирование действий;
·можно постепенно сокращать присутствие работников консультативнойфирмы по мере приближения фазы внедрения;
·консультант покидает организацию, где проводит исследование,накануне внедрения. Заключается определенное соглашение между консультантом иклиентом. Суть его состоит в том, что если в период внедрения возникнутзатруднения, то консультант окажет необходимую помощь.
В периодвнедрения происходят изменения в организации — клиенте. Эти изменениязатрагивают интересы работников организации — клиента. И определенная частьэтих работников начинает сопротивляться действиям консультанта и высшегоруководства. Консультант выявляет сопротивление и разрабатывает предложения понейтрализации сопротивления. Чаще всего в качестве причин сопротивления могутбыть следующие обстоятельства.
— Опасенияработников, что они потеряют место в результате изменений и станутбезработными.
— Опасениясотрудников организации — клиента, что уменьшится уровень оплаты их труда.
— Опасение состороны отдельных работников или групп работников, что уменьшится их влияние ворганизации, и они утратят часть своей власти.
— Отсутствиеуважения со стороны персонала по отношению к тем руководителям, которые былиинициаторами процесса изменений.
— Опасения поповоду консультанта, который воспринимается персоналом организации-клиента как«человек со стороны».
— Консерватизм мировоззрения части сотрудников.
— Наличие уперсонала организации опыта неподготовленных, непродуманных реформ, которыебыли раньше.
— Опасение состороны работников, которые не верят в свою способность переобучиться и освоитьновые функциональные обязанности.
— Опасениетого, что в результате изменений понизится оценка работников со стороныначальства и коллег.
— Недовольство тем, что изменения начались внезапно и персонал не готов к ним.
— Недовольство тем, что руководство начало изменения без учета мнения подчиненныхи т.д.
Болееподробно о сопротивлении в период внедрения можно прочесть в методическихуказаниях по дисциплине «Стратегический менеджмент», в книге И. Ансоффа«Стратегическое управление».
Исследовательможет быть полезен на фазе внедрения и тем, что выявит наиболее «активных»сотрудников исследуемой организации, определит сферы их использования.«активными» обозначаются те сотрудники организации, которые имеют внутреннююмотивацию для деятельности по проведению изменений в организации. Этисотрудники не принадлежат к руководству организации. Но их интересы совпадают синтересам высших руководителей и консультанта. Чаще всего причинами их желанияучаствовать в процессе изменений являются:
1. Симпатияк консультанту.
2. Тягак инновациям.
3. Принадлежностьк группе «истинных клиентов»
4. Добросовестность.Такие сотрудники считают, что плохая работа с их стороны- проявление неуваженияк самому себе.
Консультанттакже может определит категорию сотрудников, которых можно назвать«пассивными». И консультант может предусмотреть меры по воздействию на такихсотрудников, участвовать в реализации этих мер.
В качествемер воздействия на «пассивных» можно использовать:
а) методсвязки «изолята» и «оценочного лидера»;
б) методпривлечения к процессу изменений эмоционального лидера;
в) метод«размораживания, проведение изменений и повторного замораживания».
Дляосуществления изменений консультант может предложить следующие организационныеформы:
Разовыезадания. Чащевсего они носят эпизодический характер. Не требуется значительного отвлеченияработника от основных обязанностей. И не нужно привлекать дополнительныересурсы.
Временныегруппы.Создаются на ограниченный промежуток времени. Деятельность таких групп требуетсистематического отвлечения от работы и дополнительных ресурсов.
Постоянныегруппы.Определенные объединения людей могут оказаться необходимыми не только в периодработы консультанта, но и в последующем.
Эксперимент. Требуется создатьэкспериментальную и контрольную группы (подразделения). В первой группепроводятся запланированные изменения. Затем сравниваются показателидеятельности в обеих группах. Если выявляется, что показатели экспериментальнойгруппы выше (лучше), чем показатели контрольной группы, то происходит«тиражирование» опыта изменений на всю организацию.
Показательныйпроект.Проводятся изменения в одном из подразделений в расчете на успех. Если надеждыподтверждаются, то опыт показательного проекта распространяется во всейорганизации. Но у этого варианта проведения изменений есть существенныйнедостаток. Показательный проект чаще всего осуществляется в нестандартныхусловиях:
а) повышенноевнимание со стороны руководства;
б)эмоциональный подъем у участников проекта;
в)дополнительное финансирование;
г)использование наиболее квалифицированных специалистов.
Когда опытпоказательного проекта начинает внедряться в других подразделениях фирмы, этихусловий уже нет. И потому результаты, на которые рассчитывали, не достигаются.
Вопросыи задания по теме
1. Почемунеобходимо участие исследователя (консультанта) в реализации программывнедрения?
2. Какиепрепятствия в этом отношении существуют?
3. Спомощью, каких мер можно преодолеть препятствия?
4. Перечислитеосновные причины сопротивления в период внедрения?
5. Какиеварианты преодоления сопротивления вам известны?
6. Спомощью каких мер можно привлечь персонал организации-клиента к активномусотрудничеству с консультантом в период внедрения?
7. Какиеорганизационные формы могут использоваться для проведения изменений ворганизации-клиенте?
8. В чемглавные характерные черты метода «размораживания» К. Левина?
9. В чемспецифика метода «использования связки «изолята» и «оценочного лидера»?
Тема 8. Завершениеисследования
Всодержательном отношении в этот этап работы консультанта (исследователя)включается:
а) оценкарезультатов деятельности (внедрения);
б) подготовкаотчетов;
в) расчет пообязательствам.
Оценкарезультатов внедрения в свою очередь может быть разделена на две части:
Оцениваетсяход самого, исследования: в какой степени оказался реалистичным план работы,выполняли ли клиент и консультант свои обязательства и т.п.
Оцениваютсяпоследствия работы консультанта:
·в какой степени улучшились основные показатели деятельностиорганизации;
·какие новые знания, умения приобрел персонал организации-клиента;
·какие изменения организационного порядка были проведены.
Отчеты опроцессе и результатах исследования полезны как консультанту, так и клиенту. Консультантсможет оценить слабые и сильные стороны своей организации, по-новому взглянутьна персонал консультативной фирмы. Кроме того, отчет содержит информацию оклиенте. Эти сведения могут пригодиться при возобновлении сотрудничества, либопри работе с аналогичной организацией.
Для клиентаотчеты полезны потому, что:
а) в немсодержится перечень тех мероприятий, которые необходимо осуществить, чтобызакрепить положительные изменения в организации;
б) он (отчет)может использоваться при обучении персонала организации — клиента;
в) в отчетесодержится характеристика всей организации, в том числе не основных проблем. Аэто те проблемы, которые в будущем могут стать причиной нового кризиса ворганизации.
Отчет должен бытьдостаточно кратким, содержать в основном новые сведения, не повторятьинформацию, которая была в промежуточных отчетах.
Расчет по обязательствамчаще всего бывает в следующих формах:
— За весь объемвыполненной работы.
— В зависимости отдостигнутого эффекта.
— Плата за единицувремени.
Вопросыи задания по теме
1. Какимобразом осуществляется оценка результатов работы консультанта?
2. Какиесуществуют рекомендации по поводу подготовки отчетов?
3. Какиеварианты расчетов по обязательствам можно назвать?
Литература
1. Алёшникова В.И. Использованиеуслуг профессиональных консультантов. — ИНФРА-М, 2007.
2. Виханский О.С., НаумовА.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2006.
3. Герчикова И.Н.Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2008.
4. Игнатьева А.В., МаксимцовМ.М.Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007,-157с.
5. Исследование системуправления (под ред. Короткова Э.М.)-М.: ИНФРА-М,2003.-176 с.
6. Как провестисоциологическое исследование.(под ред. М.К.Горшкова, Ф.Э.Шереги) — М.,2001.
7. Карданская Н.Л., ЧудаковА.Д.Системы управления производством: анализ и проектирование. -М.: РусскаяДеловая Литература, 2006.-240с.
8. ЛапинаС.В.Социологическое познание. Методологические проблемы исследования социальныхявлений и процессов. -Минск; изд.: Беларуская навука, 1998.- 207с.
9. Мескон М.Х. и др. Основыменеджмента. — М.: Дело,2007.
10. Основы прикладнойсоциологии (под ред. Шереги Ф.Э., Горшкова М.К.).-М.: ИНТЕРПРАКС; 2003- 184с.
11. Мишин В.М. Исследованиесистем управления.-М.: ЮНИТИ-Дана,2008.-527 с.
12. Пригожин А.П. Современнаясоциология организации.- М.: Интерпракс, 2001.
13. Толстова Ю.Н.Измерение всоциологии. М.: Инфра-М, 2008.-224с.
14. Смирнова В.Г. и др.Организация и её деловая среда. – М.: ИНФРА-М, 2007.
15. Соловьев В.С.Организационное проектирование систем управления.- М., Новосибирск, ИНФРА-М, Сибирскоесоглашение, 2002.- 135с.
16. Татарова Г.Г.Методологияанализа данных в социологии. -М.:«Стратегия», 2008.- 224с.
17. Управление организацией(под ред. Поршнева А.Г.). – М.: ИНФРА-М, 2005.
18. Управленческоеконсультирование (под. ред. М.Кубра) — М.: Интерэксперт, 2007.
19. Ядов В.А.Социологическоеисследование: методология, программа, методы. -Самара: Изд-во «Самарскийун-т»,2002.- 330с.