Содержание
Введение
Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении
Система целей и инновационная стратегия
Стратегия и потенциал управления
Практика разработки стратегии в условиях кризиса
Изменение отношения к маркетингу
TCM или Тотальное Управление Деньгами
Мегамотивационная система
Вывод
Список литературы
Введение
Появившаяся в большомколичестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном набыстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическуюэффективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт,нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего являетсяследствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениямвнешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынкипредприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов,теряется платежеспособность.
Финансовые сложности вэтом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.
При такой постановкевопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие неуспевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становитсянеизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает ещедо внешнего проявления трудностей.
Рекомендаций есть многотаких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальнойпрактике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работыявляется системность, которая в условиях кризиса, становится критическинеобходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системногопредставления всех антикризисных мер. Система представлена рис. 1, она имеетформу рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.
Дадим краткуюхарактеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенноениже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисногоуправления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить.Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать,что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия.
/>
Рис. 1. Системаантикризисных мер
Корректировка стратегии.Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо скорректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следуетпересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижениябольших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появлениеновых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компанийили поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию.Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития,если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.
Пересмотрите своеотношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:
Кризис стимулируетконсолидацию: удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильныестанут еще сильнее, консолидация произойдет, скорее всего, в розницепродуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..
Менеджеры получатпрактику управления в условиях кризиса.
Произойдет переоценкасистемы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально.После кризиса риск менеджмент станет более эффективным средством управления.
«Сдуются»несколько «мыльных пузырей», в частности, фондовый, недвижимость,нефть, металлы …
Позиция сильныхотечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренциисо стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.
Перечисленные факторыназваны здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, ктосможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.
Повышениепроизводительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранениярезультативности компании является скорость. Оказывается, в бизнесе работаетизвестная формула общей теории относительности: E = mc2, правда, с некоторымипоправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса(объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурсиспользуется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеетна порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период,предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколькорасслабились». Основной упор был сделан на массе m, а не на скорости:нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно рослазаработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевыеспециалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили),неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогиеофисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодыевыпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этомникто не думал о скорости.
Пришел кризис и всерасставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос былпоставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не всостоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия,то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу.Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именнопрощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогутэффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису.Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы ростапроизводительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, неприносящие ценности бизнес процессам. Имеются в виду, как технологические, таки операционные процессы. В большинстве случаев повысить скоростьтехнологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество.В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервыускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономязатраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понестидополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальномуремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапетехнологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. Врезультате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скоростьремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится вквадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемойодной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появиласьвозможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, нетеряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счетснижения постоянных затрат.
Данный рецепт не являетсяуниверсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянныхнакладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. Вкаждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышенияпроизводительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кромеработающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда,этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.
Одним из такихинструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом.Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сутивоспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим,мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всегососредоточить усилия?*
На самом слабом звене!Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно,нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепилиостальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовутнемедленных и заметных улучшений в работе системы.
Голдратт разработал свойподход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений(Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах «Цель»(The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It's not Luck!), гдедемонстрируется применение технологии ТОС*.
Роль инновационнойстратегии в антикризисном управлении
Как показывает практика,недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупныепредприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы,выступающие на динамичных рынках.
Весьма показательнымпримером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятияна кризисную ситуацию, служит торговая фирма «ИТЕМА — Евростиль»1,которая в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателямнемецкую многофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.
В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых,смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броскойпо дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительноамериканского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительноконкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих,моральное устарение модели корпусной мебели «Тренд», составлявшейоснову ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанныхфакторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому ростузадолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами*.
Для выхода из кризисавнутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии иужесточения финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевуюмодель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его всоответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жесткихфинансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методыреагирования.
Пытаясь сохранитьконкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическомуровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевойрентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовойдеятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков отизменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетовв американских долларах на валюту поставщика — немецкие марки. Основная жепричина затруднений — смещение потребительского спроса — была проигнорирована.
Эффект, полученный отснижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, ифирма не смогла в короткий срок исправить положение.
Последней попыткойпреодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели «Модель17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказаласьдороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейсяклиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могликомпенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостаткиорганизации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий дляпродвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.
Система целей иинновационная стратегия
Вторым стратегическимразрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целейего деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первогоразрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основныхконтактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочныхрезультатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную идолгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественноесодержание целей внешних групп и задач стратегии.
Этот фактор является,например, одним из важнейших в успешной конкурентной борьбе японских компаний самериканскими в области высоких технологий. Акции американских компанийсвободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы набыструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг.Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-занеобходимости инвестиций в новые разработки, могут быть легко проданы, а самаона раздроблена и поглощена конкурентами. Именно такая угроза возникла передкомпаниями Polaroid и Bliss-Salem в ситуациях, описанных в журнале в сериистатей по американскому опыту выкупа предприятий персоналом в рамках программыESOP3.
В Японии частные лицамогут владеть не более чем 30% акций предприятий, а основными владельцами,оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являютсякрупные банки. Одновременно они выступают и кредиторами предприятий, вследствиечего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочногосотрудничества. Поэтому вложение капитала в перспективные технические иорганизационные нововведения здесь гораздо эффективнее с точки зрения системыцелей владельца.
Один из наиболееэффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных группи задачами инновационной стратегии заключается в смене собственникапредприятия. Именно так поступили компании Polaroid и Bliss-Salem выкупив акциив собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочнойконкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворениюпрофессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации,возникающая при санации государственных предприятий.
Практическим примеромвлияния второго стратегического разрыва на инновационную активность иэкономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект поприватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.
После началаширокомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Длянего стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансироватьпредприятие. Государство в лице Российского космического агентства былозаинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса,который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмическогопредприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрениеновых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.
Рассчитывать на замещениесокращающегося госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-занеблагоприятного инвестиционного климата в стране.
Предприятию былипредложены два глобальных сценария развития. Первый — диверсификация иинтернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечениясобственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономическойэффективности и решение профессиональных научно-технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия,а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. Второй вариантзаключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивномследовании за сокращающимся рынком.
К сожалению, самаадминистрация предприятия в силу своей управленческой культуры былаориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбранвторой сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате ипотере большей части квалифицированного персонала.
Стратегия и потенциалуправления
С началом внедрения новойстратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается спроявлением третьего стратегического разрыва — между новой стратегией и прежнимпотенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля,управленческой культурой). Возникает системное сопротивление нововведениям, отпреодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.
Если предприятиесвоевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем,достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательноликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но вкризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жесткоограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятийнеобходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общегографика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказываетсянаиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой иподчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базыдля стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменятьсложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывыодновременно, что очень болезненно для персонала.
Преодоление сопротивлениятребует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических — определение культурной ориентации различных групп персонала на основе ихотношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии,ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых кнововведениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структурыпредприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех дляоперативной деятельности и наоборот.
При хорошейвосприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях,имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптироватьстарую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные завнедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к такназываемым сетевым. Однако принимая во внимание отечественную управленческуюкультуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкойиерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либопроисходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бываетнаиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатовоперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее прималых кадровых ресурсах альтернативы «пересечению» нового и старогоможет не оказаться.
В ситуации же со слабымвосприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуетсяиспользовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новойстратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Этопозволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях,которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия длябыстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушениетрадиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее заменанепосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуянекоторые уровни иерархии.
Главная особенность этогоплана определялась наличием в распоряжении управляющих сравнительно большогосрока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегическихразрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далеепервый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.
На благоприятнойконъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полноймере использовать возможности роста.
Наиболее безболезненнымвариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятиеуправленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимостиадминистрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системыоперативного планирования и контроля.
При проектированииструктуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудниковменее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач,вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как воперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременноорганизационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливатьсвязи, необходимые для реализации проектов.
Поэтому программаорганизационных нововведений включала четкое функциональное распределениезадач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору,ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введенпост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии.Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами емуподчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.
На функциональнуюструктуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, зареализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов ифункциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самымобеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности.
Наряду с этим ненарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использованиявласти для внедрения нововведений. В результате создана системная база дляновой стратегии и преодоления кризиса.
Практика разработкистратегии в условиях кризиса
Несколько лет тому назадавтор этих строк поступил на должность директора по маркетингу крупногофармдистрибьютора. Незадолго до этого в компании началось внедрение методикиBSC (Системы Сбалансированных Показателей). Показательно, что стратегияорганизации сформулирована не была, но дерево целей и показателей к томувремени построено. Директор по маркетингу отвечал за ряд показателей, одним изкоторых было количество акций по стимулированию сбыта среди клиентов компании — аптек и аптечных сетей. Формат акций был разработан ранее и коррекции неподлежал. Согласно формату целевую аудиторию акции составляли директора изаведующие самостоятельных аптек. Вместе с тем, наиболее крупные филиалыкомпании концентрировали свои сбытовые усилия на аптечных сетях, организующихзакупку путём постоянно действующих Интернет-тендеров. Как Вы думаете, какойэффект был от таких акций и насколько помогало продавцам такое стимулированиесбыта?
Этот пример иллюстрируетфакт необходимости согласования основных принципов коммерческой деятельности вдокументе, обычно именуемом маркетинговой стратегией. Рассмотрим практическиеаспекты разработки такого документа на примере торговой компании, оперирующейна промышленном рынке.
Итак, владелец нашейкомпании, поставлявшей расходные материалы на промышленный рынок, почувствоваввлияние экономического кризиса, решил искать возможности сохранения бизнеса напути маркетингового планирования. В помощь был привлечён маркетолог компании,недавно получивший соответствующее образование, но не успевший реализовать напрактике последние достижения маркетинговой мысли. Б'ольшего энтузиастамаркетингового планирования сложно было себе представить.
Руководством к действиюстала методика разработки маркетинговой стратегии, освоенная нашим маркетологомв период обучения. Проблема заключалась в том, что реализация методикитребовала значительного объёма маркетинговой информации, которой компания нерасполагала. Собирать эту информацию было некогда, заказывать маркетинговоеисследование профессионалам владелец компании считал нецелесообразным. Как нистранно, приемлемый выход нашёл молодой маркетолог. В компании работали опытныеспециалисты, настоящие эксперты рынка. Безусловно, они обладали ценнойинформацией о рынке, и задача состояла в том, чтобы получить от них необходимыеданные в структурированном виде и обработать их. Это, конечно, не полноценноеисследование, но всё-таки кое-что. Маркетолог подготовил анкету, в которойэкспертам рынка предстояло ответить на ряд вопросов о
* потребностях клиентов иимеющихся возможностях эти потребности удовлетворить,
* привлекательности иконкурентности различных сегментов клиентского и товарного рынка,
* прогнозах измененияпотребления в связи с экономическим кризисом,
* сильных и слабыхсторонах компании,
* возможностях и угрозахвнешней среды,
* деятельности основныхконкурентов, поставщиков и производителей.
Согласно теории начинатьследовало с определения целей бизнеса, а решающую роль в этом вопросе методистыотводят собственнику. Владелец компании, пользуясь представившейсявозможностью, уже готов был объявить о планах грандиозного увеличения продаж вследующем году, но маркетолог предложил начать с определения рынков компании ипродукта, которым компания собирается осчастливить своих клиентов. Руководительпредприятия, работавший в этом бизнесе полтора десятка лет, удивился: «Чтоже здесь неясного? Клиенты — это компании, заинтересованные в нашем товаре.Продукт — это наш товар». Однако, будущий светила маркетинга, убедительнообъяснил, что с точки зрения формирования стратегии, всё не так просто*.
Компания поставляла товарпромышленным предприятиям напрямую и через дилеров. Было совершенно очевидно,что стратегия на рынке конечных потребителей и дилеров не может бытьодинаковой, хотя бы потому, что эти две группы клиентов имели разные приоритетыпотребностей (см. Таблицу 1), выявленные в ходе анкетирования ведущихсотрудников компании.
Таблица 1. Отличия впотребностях дилеров и конечных потребителейПриоритет Конечные потребители Дилеры Приоритетная потребность Качество товара, надёжность поставки Возможность заработать В отношении товара Широкий ассортимент Торговые марки, по которым поставщик может предложить лучшие условия В отношении услуг Техническая поддержка, обеспечение гарантии Малый срок поставки, информация о наличии на складе В отношении условий оплаты и поставки Отсрочка платежа Минимальная цена В отношении имиджа компании Надёжный поставщик Не имеет значения
Кроме того, хотя компанияимела клиентов на всей территории РФ, но наиболее уверенно себя чувствовала вродном Санкт-Петербурге и в Ленинградской области. Было очевидно, что вотношении местных клиентов компания имеет большие возможности по воздействию иможет уже сейчас предложить услуги, которые в регионах ещё предстоялообеспечить.
Таким образом, быливыделены 4 рынка компании, для которых предстояло сформировать разныемаркетинговые стратегии — см. Таблицу 2.
Таблица 2. Рынки компанииОтрасли Регионы Конечные потребители СПб и ЛО Дилеры СПб и ЛО Региональные конечные потребители Региональные дилеры
При обсуждениипотребностей разных групп клиентов выяснилось, что конечные потребители идилеры имеют разные требования к товару и сопутствующим услугам. В результатепродукт компании на рынке конечных потребителей был определён, как комплекснаяпоставка широкого ассортимента, поддерживаемая дополнительными услугамитехнического характера. Дилерам компания собиралась предлагать товар отдельныхторговых марок, по которым у компании были конкурентные в отрасли условияпоставки и оплаты.
Покончив с определениемрынков и продуктов, владелец бизнеса хотел вернуться к вопросу плановреализации, но въедливый маркетолог, размахивая методичкой, утверждал, чтопрежде рынок и продукт нужно сегментировать. Действительно, рынки для себякомпания определила огромные, на ассортимент замахнулась широкий. Но в условияхограниченных ресурсов любая компания для того, чтобы оставаться эффективной,обязана определить свои приоритеты и управлять ресурсами в соответствии сосделанным выбором. Было решено сегментировать клиентский рынок компании по трёмкоординатам: регион, отрасль и масштаб клиента. Географическое сегментированиеопределили в соответствии с принципом федерального деления РФ. В качествеотраслевого классификатора выбрали ОКВЭД, а номенклатурного — ОКП. Выборобщегосударственных классификаторов определялся, кроме всего прочего, желаниемсостыковать статистику компании с внешними источниками аналитики. По масштабуклиентов классифицировали на 3 группы в соответствии с экспертной оценкой: А — с потенциалом потребления товара компании на сумму более Х рублей в год, В — отY до Х рублей год и С — до Y рублей в год.
Настало время определитьрейтинги сегментов. Для решения этой задачи гордо сияющий маркетолог предложилиспользовать матрицу General Electric, на которой положение сегмента определяетсяоценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношенииклиентских сегментов «регион-отрасль» привлекательность оцениваетсяпо критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровняконкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценкиконкурентной позиции компании используются критерии доли рынка, темповроста/падения доли, репутация компании, состояние системы сбыта и продвижения,соответствие ассортимента требованиям сегмента*.
И тут настал звёздный часмаркетолога. Мало того, что он выудил экспертные оценки привлекательности иконкурентности позиции компании из анкет ведущих сотрудников, а объёмы ирентабельность продаж — из отчётов информационной системы. Молодой сотрудникпредставил на суд руководства компании свою оценку ёмкости сегментов «регион-отрасль».В основе оценки лежала гипотеза о том, что потребление расходных материалов,которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализацииосновной продукции. Причём коэффициент пропорциональности можно считатьодинаковым для предприятий одной отрасли. Маркетолог оценил эти коэффициенты наоснове данных дружественных предприятий, сообщивших свои фактические нормативыпотребления расходников. Далее расчёт ёмкости сегментов в докризисной ситуациина основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции, былделом техники.*
Разумеется, экономическийкризис внёс существенные коррективы в полученную оценку ёмкости рынка, но и вучёте этого фактора начинающий специалист был на высоте. Оказалось, что смомента появления кризисных явлений он тщательно собирал аналитические данные опрогнозах падения промышленного рынка по регионам и отраслям и сейчас смогпредъявить накопленный результат. Оценка маркетолога была скорректирована сучётом мнений ведущих сотрудников компании, высказанных ими в анкете.
В разрезе масштабаклиентов рыночных данных для количественной оценки сегментов не было и пришлосьпринять субъективное мнение экспертов компании, которое заключалась в том, чтонаиболее приоритетными в регионах следует считать клиентов сегмента В, а в СПби ЛО — клиентов сегмента А и В. Это мнение подтверждалось объективнымирезультатами прошлого периода об объёме и рентабельности продаж клиентамразного масштаба.
Привлекательность иконкурентность различных классов номенклатуры и торговых марок, была такжеопределена на основании результатов анкетирования специалистов компании иданных о реализации товаров в прошлый период, поскольку оценкой товарного рынкакомпания не обладала.
В результате компанияполучила прогноз реализации по сегментам «регион-отрасль» и втоварном разрезе при условии сохранения долей рынка, а на основании анализаматриц GE были сформированы приоритеты компании по этим сегментам.
Вот теперь, имея такойинструмент прогнозирования и выбора приоритетов можно было переходить космысленному целеполаганию, основанному не только на амбициях и готовностисобственника к риску (что, вообще говоря, лежит в основе целеполагания), но ина возможностях компании и рыночном прогнозе. Ещё больший реализм процессуцелеполагания придал финансовый директор, напомнивший, что в нынешней ситуацииинвестиционные возможности компании нулевые, и для того, чтобы увеличитьреализацию, нужно в той же мере улучшить оборачиваемость рабочего капитала.
В результате,проанализировав прогноз реализации и финансовые возможности компании,собственник принял следующее, не вполне классическое, но понятное практикам,решение:
Разработать дляутверждения безубыточный годовой бюджет доходов и расходов и бюджет движенияденежных средств без кассовых разрывов, для чего
1. Разработать планмероприятий по сокращению непроизводительных расходов и повышениюрентабельности рабочего капитала.
2. Разработатьмаркетинговую стратегию, обеспечивающую достаточную для покрытия расходовкомпании доходную часть, сохранив стратегическое позиционирование компании, каклидера по качеству.
Было очевидно, чторешение собственника накладывало определённые ограничения на фантазииучастников выработки стратегии. Более того, учитывая параллельное выполнениепунктов 1 и 2, окончательный вариант бюджетов не мог быть сформирован за однуитерацию.
Для выработки новоймаркетинговой стратегии маркетолог компании начал подготовку кмодифицированному SWOT-анализу, который проводился отдельно для каждого рынка.Прежде всего была сформулирована текущая стратегия компании, фрагмент которойпредставлен в Таблице 5. Далее на основе анкет ведущих сотрудников в форматыдля SWOT-анализа были занесены значимые для компании факторы, создающие возможностии угрозы для развития, а также сильные и слабые стороны компании. Фрагментанализа рынка конечных потребителей РФ .
Следующий этап выработкистратегии был организован в форме собрания, на котором ведущие сотрудникикомпании должны были по таблицам SWOT-анализа (для каждого рынка в отдельности)согласовать ответы на следующие вопросы:
1. Адекватна ли текущаястратегия каждому фактору внешней среды?
2. Способствует лисильная сторона компании использованию каждого фактора внешней среды дляреализации стратегии компании?
3. Препятствует ли слабаясторона использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегиикомпании?
На основаниисогласованных ответов маркетолог построил для каждого из рынков таблицустратегических альтернатив, фрагмент которой представлен в Таблице 4. Длякаждого фактора внешней среды, требующего корректировки стратегии, быласформулирована стратегическая альтернатива*.
Таблица 4. Фрагменттаблицы стратегических альтернатив для рынка конечных потребителей РФФактор На достижение каких целей влияет? Нужно ли менять стратегию? Каким образом (стратегические альтернативы)? Поддержка правительством избранных предприятий Поставки на предприятия сегментов А, В и С Да Приоритет предприятиям, поддержанным правительством Падение спроса на промышленную продукцию Выполнение планов реализации Да Увеличение сбытовых усилий на приоритетных сегментах Снижение цен на нефть Поставки в нефтяную отрасль Да Изменение отраслевых приоритетов Падение курса рубля Выполнение плана реализации импортной продукции Да Изменение товарных приоритетов Рост безработицы, снижение уровня зарплат Увеличение сбытовых усилий Да Создание сети торговых представителей Банкротство некоторых конкурентов Выполнение планов по реализации и рентабельности Да Изменение региональных приоритетов
Таким образом былисформулирован проект новой стратегии, фрагмент которой представлен в Таблице 5.Проект был вынесен на обсуждение ведущими сотрудниками компании.
Таблица 5. Текущая иновая маркетинговые стратегии на рынке конечных потребителей РФТип стратегии Текущая стратегия Новая стратегия Стратегия конкуренции Дифференциация Фокусирование на приоритетных клиентских и продуктовых сегментах, дифференциация внутри них за счёт лучшего ассортиментного предложения и высокого уровня услуг Стратегия продукта Ситуационное поведение Наступательная стратегия на приоритетных сегментах, стратегия сокращения на остальных сегментах Стратегия продвижения и сбыта Ситуационное поведение Наступательная стратегия на приоритетных сегментах, стратегия сокращения на остальных сегментах
Согласованием стратегиипроцесс маркетингового планирования не заканчивается, а только начинается.Далее, для реализации маркетинговой стратегии специалистам компании предстояло
* Сформулировать исогласовать принципы продуктовой, сбытовой, контрактно-ценовой и рекламнойполитики,
* Определить показатели,по которым будет контролироваться ход реализации стратегии,
* Закрепить персональнуюответственность за показатели и предусмотреть меры стимулирования,
* Сформировать планы попоказателям, включая маркетинговые и финансовые,
* Сформировать регламентконтроля показателей и реализации мероприятий,
* Запланироватьнеобходимые ресурсы,
* Рассчитать бюджеты ифинансовый результат,
* Презентоватьразработанные планы собственнику и, в случае неуспешной защиты повторить циклмаркетингового планирования.
Опытный читатель можетзаявить, что выработанная стратегия могла быть разработана безо всей этойпроцедуры на основе опыта и интуиции руководителя компании или знанийобразованного маркетолога. Может быть и так. Но разработка маркетинговойстратегии — это, кроме всего прочего, процесс согласования принциповкоммерческой деятельности между ведущими сотрудниками, а без достиженияконсенсуса эффективная реализация самой лучшей стратегии невозможна. Поэтомунаилучшее решение, выработанное в кабинетной тиши, никогда не заменит хорошовыстроенную процедуру согласования.*
Изменение отношения кмаркетингу
Опасения всехмаркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вотсейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле,это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинаютсокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучениеи на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными толькона каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такаястратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять своиконкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которыеперед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентныхпреимуществах.
Принципиально, существуютдве альтернативы отношения к маркетингу в компании.
Альтернатива 1. Маркетинг— это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавноменяться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются кпотребителям на рынке примерно таким образом:
«Мы дадим Вам все,что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами».
«Мы готовы тратитьбольшие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами».
Альтернатива 2. Маркетингдолжен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты напродвижение продукции с тем результатом, который получается в результатемногочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятныхэкономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.
В условиях кризисасмещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигатьсяпо-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому,радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персоналкомпании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задачеспрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижениеобщих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежногопотока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, какизвестно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».
Второй путь в рамках альтернативыприбыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваемситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить?Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их наразных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразунесколько рынков, с различными перспективами. Различные операционныеподразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же укомпании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесьработает известное правило «80/20»: 80% результатов любойдеятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не можетсебе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) видыдеятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов наперспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте всемаркетинговые затраты.
Управление экономическимифакторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — этонехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявлениенедостатка денег.
/>
Рис. 2. Причины ипоказатели, объясняющие недостаток денег
Итак, всего три главныепричины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большиезатраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные трипричины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются,но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджментаперестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причиныпроявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы,показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыльи денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить вниманиекоманде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехваткиденег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но недостаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспеченияспособности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. Встандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но вусловиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать этобыстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина.Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация паденияпродаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании «умеют»делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще большемупадению продаж, что приведет в итоге к еще большим убыткам. Мы обсуждали такуювозможность при анализе маркетинговых аспектов.
TCM или ТотальноеУправление Деньгами
Во время кризиса компаниинеобходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризиснымусловиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизироватьперсонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получатьприбыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. Втечение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надоделать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 болееважным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, покрайней мере, на начальных этапах кризиса.
И здесь на помощьприходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английскоготермина Total Cash Management. Сущность TCM проявляется в практическойреализации следующих двух принципиальных положений:
1) все аспектыдеятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении илипринципиально доступные денежные ресурсы,
2) каждый работникпредприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяянекоторые простые правила каждый день.
Во множестве реальныхситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознаютисключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютноликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно всепроблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остроэто проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в созданиисистемы, которая:
с одной стороныспособствует эффективному генерированию денежных потоков,
а с другой стороныспособствует не менее эффективному их использованию, опять таки с цельюгенерирования последующих денежных потоков.
Важно понять, что TCM несостоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должныбыть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM —это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисункепредставлены основные блоки TCM*.
/>Рис.3. Структура системы тотального управления деньгами
Системность концепции ТСМпроявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и дажекаждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но такжеи в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке междуподразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков,указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, чтоинтегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двухотдельных эффектов.
Трансформацияинвестиционной и финансовой деятельности. Общепринято считать, что в периодкризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практикадоказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке илипрекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранеепринятых решений об инвестировании средств
Сокращение инвестиционнойдеятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2)неясны перспективы новых инвестиционных проектов.
В то же время кризиспредоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы еедеятельности за счет поглощение других более слабых предприятий. Не вызываетсомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности —сильные поглощают слабых.
Итак, трансформациюинвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:
1) выработка отношения кинвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,
2) анализ возможностейувеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов,используя вероятное снижение их цены.
В условиях кризисаследует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самойинвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельностиотечественных компаний:
Важная для бизнеса задачаинвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручаетсяконсалтинговой компании).
Используются закрытыепрограммные продукты типа Project Expert, которые не дают прозрачного длясобственника и менеджмента представления о бизнесе.
Основное вниманиеуделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV,IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта.При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансированияпроекта.
Инвестиционный анализдлится в течение 2-4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием,содержащим множество лишних деталей.
Часто не удаетсяпроследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическимусовершенствованием и экономикой проекта.
В условиях кризиса это негодится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной средесостоит в следующем:
Мы делаем сами для себя,быстро и без ошибок.
Итак, по-прежнемускорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего болеепростого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют своюэффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. Ачто потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают такназываемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операциязавершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. Впериод кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественностратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развиватькупленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.
У стратегическогоинвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначедругой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочноерешение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двухошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующимтребованиям:
Технология должнапозволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций.
Технология должна бытьгибкой, т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости отизменившихся условий.
Технология должна бытьиндивидуальной, т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальныхзапросов собственников и топ-менеджмента.
Технология должна бытьоткрытой и прозрачной: появление каждого показателя должно быть прослежено(широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию).
Технология должна бытьмаксимально понятной для возможного потенциального инвестора: достаточнопоказать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, иинвестор уже готов принять решение.
Если компания владееттакой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противномслучае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательнымэкономическим результатом.
Финансовая деятельностькомпаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу,все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всегокасается кредитных источников финансирования.
Имея проблемы с деньгами,руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис,даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделитьтри группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включаетрыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это,прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. Всамом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствиесжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегиикомпании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способсохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относитсянесовершенство системы управления финансами, которое проявляется в:
-отсутствииуправленческого учета,
-слабом финансовомпланировании,
-низкой квалификациифинансовых менеджеров,
-неоптимальной структурефинансового управления,
-потере контроля надиздержками.
Возникший внешний кризисдолжен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторондеятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.
Что же делать, чтобыуменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системнопредставить направления, по которым необходимо действовать. Система мер,представленная на рис. 4 выглядит весьма просто.
/>
Рис. 4. Система мер посокращению дефицита денег
Построив своеобразноепрокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Этимеры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичныхмер по каждой из групп.
[1)Краткосрочные мерыувеличения притока денег:
-продажа или сдача варенду внеоборотных активов,
-рационализацияассортимента продукции,
-реструктуризациядебиторской задолженности в финансовые инструменты,
-использование частичнойпредоплаты,
-разработка системыскидок для покупателей,
-привлечение кредитныхисточников краткосрочного финансирования.
2)Краткосрочные мерыуменьшения оттока денег:
-сокращение затрат,
-отсрочка платежей пообязательствам,
-использование скидок поставщиков,
-пересмотр программыинвестиций,
-налоговое планирование,
-вексельные расчеты ивзаимозачеты.
3)Долгосрочные мерыувеличения притока денег:
-дополнительная эмиссияакций и облигаций,
-реструктуризациякомпании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,
-поиск стратегическогоинвестора,
-поиск портфельногоинвестора.
4)Долгосрочные мерыуменьшения оттока денег:
-долгосрочные контракты,предусматривающие скидки или отсрочки платежей,
-налоговоепланирование.]*
Понятно, что далеко невсе перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, этокасается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее,системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.
Мегамотивационнаясистема
Данный аспект общейпрограммы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен насхеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыбаувеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеетмегамотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройкидеятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говоритьмногие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как жесделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответпрост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будетзаинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенностинациональной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее неудалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «житьзахочешь — не так раскорячишься».
Именно в этом состоитпринципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можнодвумя полярными способами:
1) сократить N%персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,
2) перейти на оплату порезультату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенныхцелей, которые появляются вследствие кризиса.
Первый способ являетсятривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способабудет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку»рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться»,чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка,то значит «вычистили» не тех.*
В этом смысле второйспособ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своимуправленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко неоднороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, тонавыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса.Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создатьусловия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуютли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создавмотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения ипринципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутымрезультатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как несмогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги.Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описываютпоставленную работнику задачу. Технология определения переменной частиописывается с помощью рис. 5*.
/>Рис.5. Технология оценки переменной части вознаграждения
Как следует из схемырисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получаетзапланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшаетсяпропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым,если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точкаmin на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированногозначения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа(точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхуетруководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картинасмещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя емузаработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделатьочень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума,работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И этоснова напоминает корову в бомболюке.
Вывод
Если предприятиесвоевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем,достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательноликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надоосуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризиснойстратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрениеантикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с ужеадаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однаков критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических измененийне остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся системууправления, что болезненно сказывается на работе персонала.
Перечисленные подходыявляются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразныминструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслитстратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Ондолжен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будетжить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что онодин не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризисакритически важным условием является наличие или создание команды. Толькосильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добытьновые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду.Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи онирешают.
Список литературы
1) Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1999
2) См.: Проблемы «Теории и практики управления». — 1992. — № 5; 1993. — №1.
3)Источник — www.ptpu.ru
4) В. П. Савчука «Стратегия + Финансы: уроки принятиябизнес-решений для руководителей» 2009г.
5) «Практика разработки стратегии в условиях кризиса»,автор: Кручинецкий С.М.,2009г.
6)Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ.;Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
7)Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш.шк., 1994.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: «ДеКА»,1996.
8)Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1.
9)Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6.
10)Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент:Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ.; Под ред.Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.