Содержание
Введение
1. Описание предприятия
2. Цели и проблемы проекта
3. Краткое функциональное описаниевнедряемой автоматизированной системы
3.1 Назначение системы
3.2 Цель создания системы
3.3 Общие принципы построенияархитектуры системы
3.4 Реализация системы АйТи-Ойл в структуре НК «АЛЬЯНС»
3.4.1 Принципы управления товарами иценами
3.4.2 Платёжные средства
3.4.3 Пластиковые карты
3.4.4 Схемы оплаты
3.5 Функциональный состав системы
3.5.1 Состав модулей процессинговогоцентра «АйТи-Ойл»
3.5.2 Роли персонала ЦП и РП системы «АйТи-Ойл»
3.5.3 Подсистема безналичных расчётов с использованием контактных пластиковых карт(АСБР SmartCity)
3.5.3.1 Функции, выполняемые АСБР SmartCity в варианте интегрированнойподсистемы
3.5.3.2 Состав модулей АСБР SmartCity
3.5.3.3 Возможная конфигурация и составрабочих мест АСБР SmartCity
3.5.4 Автозаправочная станция
3.6 Состав работ по созданию системы
3.7 Содержаниеработ по созданию системы
4. Анализ исходных бизнес-процессов на предприятии
4.1 Структура и исполняемые функции
4.2 SWOT-анализ
4.3 Выводы
5 . Преобразование бизнес-процессов
5.1 Основные бизнес-процессы ипроцедуры АСБР
5.1.1 Информационно-технологическое обеспечение
5.1.2 Маркетинг и продажи
5.1.3 Расчёты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами
5.2 Типовые роли исполнителей функций нижнего уровня АСБР
5.3 Перечень операций нижнего уровняАСБР
5.4 Базовые предположения относительно масштабов АСБР
5.5 Базовые предположения относительно характеристик операций
5.6 Оценка необходимого количества исполнителей
5.7 Выводы
6 Возможные направления оптимизациипри дальнейшем развитии проекта
6.1 Выделение отдельных структурныхподразделений в составе сбытового предприятия
6.2 Введение нового бизнес-процесса «Обучение»
6.3 Выводы
Заключение
Используемые термины и сокращения
Списокиспользованной литературы
Приложение 1. Декомпозициябизнес-процессовВведение
На сегодняшний день всёболее важное значение для многих предприятий приобретает вопрос грамотногопостроения бизнес-процессов, оптимально согласованных с ресурсной ифункциональной структурой предприятия. Особенное же значение этот вопрос имеетдля предприятий, реализующих проекты внедрения современных, многофункциональныхкомплексных автоматизированных систем. В процессе реализации подобных проектовпредприятие сталкивается с необходимостью выполнения функций, с которыми наэтом предприятии ранее не сталкивались. Фактически, такие проекты часто создаютновые процессы достаточно высокого уровня – и предприятиям приходится проводитьзначительную работу по организации выполнения данных процессов существующей намомент внедрения проекта функциональной структурой предприятия, постепеннойадаптации данной функциональной структуры под требования новых процессов иоптимизации самих процессов в целях согласования с этой структурой.
Целью настоящей работыявляется исследование комплекса работ, проведённых компанией – системныминтегратором по формированию рекомендаций по организации бизнес-процессов ифункциональной структуры в ОАО «Хабаровскнефтепродукт», сбытового предприятияНефтяной Компании «АЛЬЯНС», в процессе реализации проекта внедрения комплекснойсистемы автоматизации комплекса розничной торговли нефтепродуктами синтегрированной автоматизированной системой безналичных расчётов сиспользованием смарт-карт, обоснование необходимости проведения данных работ иформирование рекомендаций по дальнейшему развитию проекта.
Задачами данной работыявляется:
1. Рассмотреть положение и особенностипредприятия, на базе которого реализовывался проект внедрения системы;
2. Провести исследование рекомендованныхбизнес-процессов и элементов функциональной структуры.
3. Дать рекомендации по дальнейшемуразвитию структуры бизнес-процессов и функциональной структуры проекта.
Первая часть даннойработы посвящена общему описанию предприятия, на базе которого производилосьвнедрение данной автоматизированной системы.
Вторая часть даннойработы посвящена описанию целей и задач проекта внедрения системы и проблем,возникших в ходе данного проекта, возникновением которых и была обусловленанеобходимость проведения работ, исследованию которых и посвящена данная работа.
Третья часть даннойработы содержит краткое описание основных функциональных свойств и особенностейвнедряемой в процессе реализации проекта комплексной автоматизированнойсистемы. Данная информация представлена в максимально сжатом виде и необходимадля понимания построенных бизнес-процессов и функциональных требований.
Четвёртая часть даннойработы посвящена описанию бизнес-процессов, существовавших на предприятии намомент начала проекта, на базе которых происходило первоначальное внедрениесистемы. Также в данном разделе содержатся результаты SWOT-анализа положения предприятия на первом этапепроекта.
Пятая часть данной работыпредставляет результаты работ, выраженные в схемах рекомендованныхбизнес-процессов, и рекомендации по формированию функциональной структурыресурсов данных бизнес-процессов. автоматизациярозничный торговля безналичный нефтепродукт
Шестая часть даннойработы содержит краткие рекомендации по дальнейшей оптимизации структурыпредприятия при расширении масштабов проекта и увеличению финансовых потоков.
1 Описаниепредприятия
Нефтяная компания«Альянс» – многопрофильный холдинг, основными сферами деятельности которогоявляются добыча нефти, нефтепереработка и продажа нефтепродуктов через собственныесети оптового и розничного сбыта. Сеть автозаправочных комплексов «Альянс»насчитывает около 400 АЗК, расположенных не только в России, но и на Украине.На территории нашей страны розничная торговля нефтепродуктами НК «Альянс»ведется на Дальнем Востоке через сети АЗК собственных сбытовых компаний«Амурнефтепродукт», «Приморнефтепродукт» и «Хабаровскнефтепродукт».
Открытое АкционерноеОбщество ОАО «Нефтяная компания »Альянс» (НК «Альянс») создано в конце2001 года. Учредителями стали ОАО «Группа Альянс», дочернее предприятие«Группы Альянс» ЗАО «Инвестиционная компания «Альянс-Капитал» и Wincor S.A.(Швейцария), трейдинговая и инвестиционная компания, действующаяв нефтяном секторе.
Проспект эмиссиии отчет об итогах размещения обыкновенных именных бездокументарныхакций НК »Альянс» зарегистрирован Федеральной комиссией по рынкуценных бумаг 24 мая 2002 г. Выпуск состоит из 650 тыс.акций номиналом 1 тыс. рублей каждая. После выпуска и регистрации в ФСФР вдекабре 2005 года дополнительной эмиссии уставный капитал НК «Альянс» составил888 тыс. обыкновенных именных акций номиналом 1 тыс.рублей каждая.
НК »Альянс»контролирует, кроме перечисленных выше сбытовых предприятий, ОАО «Хабаровскийнефтеперерабатывающий завод», ОАО «БАМнефтепродукт», ООО «Дальневосточный «Альянс»,ООО «Альянс»-Хабаровск», ЗАО «Альянс-Ойл» и ОАО «Татнефтеотдача».
Выгодное географическоеположение производственных мощностей, близость к емким рынкам Китая идругих стран АТР, положительная динамика производственных показателей,устойчивое финансовое положение и квалифицированный персоналпредопределяют стабильное развитие Компании.
Рыночная доля НК «Альянс»в регионах деятельности достигает 30-35%. Так, суммарный объем реализациив 2006 году составил 3 017,8 тыс. т, в том числе на внутренний рынкереализовано оптом 1 478,6 тыс. т, в розницу 384,7 тыс. т, поставлено на экспорт1 154,5 тыс. тонн.
На момент начала проектаНК «Альянс» находился в стадии активного развития, осуществлялось существенноекапиталовложение в региональные сбытовые предприятия компании (рис.1).
/>
Рисунок 1. Объёмкапитальных вложения НК «Альянс».
НК «Альянс» осуществляетпоставки энергоносителей в северные регионы (Северный завоз), участвует вцелевых федеральных и региональных программах поставок ГСМ предприятиямаграрного сектора и жилищно-коммунального хозяйства.
Менеджмент НК «Альянс»уделяет большое внимание повышению инвестиционной привлекательности компании,прозрачности бизнеса и предоставлению услуг высокого качества. В целяхдальнейшего повышения эффективности бизнеса и увеличения его прибыльности, втом числе за счет снижения издержек при продаже, руководством компании былопринято решение о внедрении автоматизированной системы управления сетями АЗК исоздании единой системы безналичных расчетов. При выборе решения основноезначение имели следующие критерии:
¾ возможностьподключения системы к оборудованию разного класса, как к электронным, так имеханическим топливораздаточным колонкам
¾ наличие средствавтоматизации торговли сопутствующими товарами (в сети «Альянс» осуществляетсяпродажа автохимии, а на некоторых АЗК действуют продовольственные магазины,ассортимент которых насчитывает более 3000 наименований)
¾ возможностьсоздания собственной системы безналичных расчетов
По итогам анализапредставленных на российском рынке систем автоматизации управления сетями АЗКбыло выбрано решение «АйТи-Ойл» как наиболее полно отвечающее задачам компании «Альянс».
Проект по созданиюсистемы управления сетями АЗК «Альянс» стартовал в 2003 году и реализовался втри этапа.
На первом этапеспециалисты АйТи провели обследование сетей АЗК «Альянс», а также интервью сруководителями нефтесбытовых компаний. На основе полученной информации быларазработана архитектура системы, которая включает три уровня: центральные офисысбытовых компаний, региональные процессинговые центры и собственно АЗК. Решениепредполагает централизованное управление сетью из офисов сбытовых компаний.
В рамках второго этапакомпания АйТи реализовала пилотный проект внедрения комплекса АйТи-Ойл на 29АЗК, по результатам которого было принято решение о развертывании системы вмасштабах всей сети.
В ходе третьего этапапроекта специалисты АйТи произвели внедрение системы «АйТи-Ойл». В первуюочередь для внедрения системы была создана необходимая ИТ-инфраструктура. Так,на основе серверов производства Sun Microsystems и системы управления базамиданных Oracle были построены Центральные процессинговые центры в офисахсбытовых компаний, а также 11 Региональных процессинговых центров. При этомрегиональные процессинговые центры являются промежуточным звеном и выполняютфункции сбора и обработки информации с АЗК и передачи ее в центральные офисы.
На уровне центральныхофисов осуществлена интеграция системы «АйТи-Ойл» с системой бухгалтерскогоучета. Это позволило организовать единое информационное пространство междуприложениями и обеспечить автоматический обмен данными о совершаемых на АЗКфинансовых операциях. Также специалисты АйТи произвели внедрение системыбезналичных расчетов на основе контактных пластиковых карт и ее интеграцию с системой«АйТи-Ойл». Параллельно с этим осуществлялась автоматизация управления сбытомнефтепродуктов и сопутствующих товаров на АЗК.
К середине 2007 годасистема «АйТи-Ойл» охватывала 240 АЗК НК «Альянс». На уровне центральных офисовсбытовых компаний «Приморнефтепродукт», «Амурнефтепродукт» и«Хабаровскнефтепродукт» решение дает возможность управлять сетями АЗК,обеспечивая:
¾ формирование ценна нефтепродукты, товары и услуги для сети АЗК
¾ создание иподдержку общей базы клиентов и условий работы с ними: схемы обслуживания,формирование скидок
¾ предоставлениеоперативных отчетов по различным срезам: региональным сегментам сети АЗК,товарным группам, видам товаров и услуг и т.д.
¾ подготовкуаналитических и статистических отчетов по деятельности всей сети АЗК
Помимо этого,положительный эффект был достигнут с помощью использования системы безналичныхрасчетов. Применение карт при оплате не только заметно повысило качество искорость обслуживания клиентов, но и дало возможность НК «Альянс» предлагатьпокупателям выгодные условия покупок. В частности, на некоторых АЗК клиентымогут приобрести товары со скидкой, размер которой зависит от типа оплаты,времени совершения покупки и других условий.
2 Целии проблемы проекта
Основными целямивнедрения комплексной системы автоматизации АЗС в НК «Альянс», решение окотором было принято руководством холдинга, было:
1. Повышениеконкурентоспособности сети розничной торговли нефтепродуктами за счётпредложения клиентам новых услуг.
2. Обеспечениеполной прозрачности операций по розничной реализации нефтепродуктов и товаровво всех подразделениях холдинга.
3. Исключение или,по крайней мере, существенное уменьшение злоупотреблений со стороны персоналана АЗС холдинга.
Для достиженияпоставленных целей со стороны НК «Альянс» был определён ряд задач, которыенеобходимо было решить во всех сбытовых предприятиях холдинга, а именно:
1. Провестивсестороннее обследование сбытовых предприятий на предмет возможности внедрениякомплексной системы автоматизации с функцией безналичных расчётов сиспользованием пластиковых смарт-карт.
2. Произвестиэкспериментальное внедрение комплексной системы автоматизации «АйТи-Ойл» нанебольшом количестве отобранных АЗС.
3. По итогамэкспериментальной эксплуатации этих АЗС провести полномасштабное внедрениесистемы на всех АЗС сбытовых предприятий.
К сожалению, на начальномэтапе как руководством холдинга, так и руководством сбытовых предприятий быладопущена серьёзная ошибка, в последующем значительно увеличившая общий сроквыхода проекта на «полную мощность». Данная ошибка состояла в том, что высшееруководство холдинга присвоило наиболее высокий приоритет для себя именно целям2 и 3, сочтя цель формирования новых конкурентоспособных услуг как быавтоматически решаемой при внедрении системы «АйТи-Ойл». Более того, достижениеи наиболее приоритетных, с их точки зрения, целей планировалось за счёткомплексного внедрения «под ключ» системным интегратором, с минимальнымучастием персонала холдинга. Проще говоря, была сделана ставка на то, чтокачественная современная система комплексной автоматизации, будучи установленаи настроена специалистами в полном объёме, автоматически обеспечит реализациювсех поставленных целей.
В связи с этим, уже прирешении второй задачи, экспериментального внедрения системы «АйТи-Ойл» на АЗС(пока ещё только системы нижнего уровня, без связи с офисами и между собой, ибез активизации системы безналичных расчётов), в сбытовых предприятиях началивозникать проблемы, связанные с тем, что отдельные компоненты системы исвязанные с ними процедуры непривычны для персонала АЗС, и не вписываются вустоявшиеся регламенты работы. Это усугублялось тем, что «экспериментальные»АЗС на этом этапе работали в составе крупных, давно функционирующих сетей АЗС,продолжающих работать по старым, установленным правилам.
Это вызвало некотороесопротивление персонала АЗС и сбытовых организаций в целом реализации проекта.На многих «экспериментальных» АЗС персонал перешёл практически к ведениюдвойного учёта – параллельно с автоматизированной системой велись документы постарым установленным правилам, формируемые на отдельных ПК, а зачастую и врукописной форме. Тем более, что в значительной мере этому способствовало то,что форма и способы формирования старых, «традиционных» документов позволялипроизводить некоторую корректировку данных и подгонку результатов, тогда каксистема «АйТи-Ойл» формировала всю отчётность в автоматическом режиме, непозволяя вносить в неё какие-либо изменения.
На указанном этапе данныепроблемы ещё не вызвали глубокого исследования и какой-либо корректирующейреакции руководства холдинга и сбытовых предприятий, так как масштабы их былиневелики, они решались, зачастую, обычными организационными мерами исписывались на новизну установленной системы. Тем не менее, наличие указанныхпроблем внесло свой вклад в замедление реализации проекта, и полное масштабноевнедрение системы «АйТи-Ойл» началось только через год, в сентябре 2004 года.
Но и на этом, следующем,этапе развития проекта приоритеты его целей и направлений развития осталисьпрежними. Этому в немалой степени способствовали следующие факторы:
— Сбытовые предприятиястолкнулись с проблемой непосредственной эксплуатации системы на всех уровнях,ввиду недостатка квалифицированного технического персонала для обслуживаниясистемы такого уровня. Таким образом, внимание бизнес-процессам уделялось мало,все силы были брошены на получение стабильно работающей системы, так какСистемный интегратор после сдачи объектов в эксплуатацию осуществлял толькогарантийное обслуживание и техническую поддержку верхнего уровня, в основномдистанционную.
— По различныморганизационным и техническим причинам активизация функции безналичных расчётовс использованием пластиковых карт была отложена на начало 2005 года.
Таким образом, напротяжении большого срока работы по реализации проекта бизнес-процессы сбытовыхпредприятий, связанные с розничной реализацией нефтепродуктов и товаров,оставались неизменными и не попадали в поле зрения руководства. Наиболееприоритетные цели проекта были достигнуты – система «АйТи-Ойл» обеспечивала потокизащищённой информации на всех трёх уровнях системы, позволялабизнес-подразделениям и руководству оперативно получать полностью прозрачнуюкартину всех операций в сети АЗС и необходимую отчётную информацию, иблокировала многие возможности злоупотреблений и искажения информации на АЗСсети.
Проблема неадекватностисуществующих бизнес-процессов внедряемому проекту в значительной мерепроявилась и привлекла внимание руководства предприятий только в начале 2005года, когда предприятия получили смарт-карты, и с января по февральспециалистами Системного интегратора была произведена активизация модулейсистемы «АйТи-Ойл», реализующих функцию безналичных расчётов с использованиемсмарт-карт.
Данная услуга,чрезвычайно востребованная на рынке на тот момент, и активно внедряемаяконкурентами НК «Альянс» в регионах нахождения всех сбытовых предприятий,начала сразу же активно предлагаться клиентам. И очень быстро всталозначительное количество проблем, связанных с отсутствием отлаженныхбизнес-процессов, регламентов и документальной базы для функционированиясистемы безналичных расчётов с использованием смарт-карт. Выяснилось, чтоданный вид расчётов за нефтепродукты и товары во многом отличается оттрадиционных, используемых ранее видов расчётов. Система «АйТи-Ойл» предлагаладостаточно универсальную, многовариантную схему расчёта по смарт-картам, ночтобы реализовать все эти возможности, необходима была существеннаяреорганизация бизнес-процессов сбытовых предприятий.
Наиболее активнымучастником проводимой реорганизации стало сбытовое предприятие ОАО«Хабаровскнефтепродукт». Это объяснялось несколькими причинами:
— сбытовое предприятиеОАО «Приморнефтепродукт» было изначально наиболее консервативным и тяжеловоспринимающим изменения в процессе реализации данного проекта;
— также ОАО«Приморнефтепродукт» уже эксплуатировало на этот момент на протяжении порядка 6лет свою отдельную систему безналичных расчётов с использованием пластиковыхкарт, и уже имело отлаженные бизнес-процессы (часть из которых, к сожалению, неподходило для использования при эксплуатации системы «АйТи-Ойл» вследствиегораздо более широкого спектра предлагаемых системой «АйТи-Ойл» вариантовработы с клиентом, и существенного различия вообще в схеме функционированиясистем);
— сбытовое предприятиеОАО «Амурнефтепродукт» являлось на тот момент наименее активным и имелонаименьший масштаб данного направления бизнеса из всех сбытовых предприятий.
Таким образом,приоритетной задачей проекта в 2005-2006 годах стал реинжинирингбизнес-процессов, связанных с предоставлением клиентам ОАО«Хабаровскнефтепродукт» услуг расчётов за нефтепродукты, товары и услуги на АЗСпри помощи пластиковых смарт-карт, с целью последующего переноса отлаженнойсхемы бизнес-процессов, как стандартной для всего холдинга, в остальныесбытовые предприятия.
3 Краткоефункциональное описание внедряемой автоматизированной системы
Для более полногопонимания изложенных далее вопросов и проблем построения бизнес-процессов,необходимо описать основные функции и особенности комплекснойавтоматизированной системы, внедрение которой происходило в рамках данногопроекта.
Автоматизированнаясистема управления технологическими процессами на автозаправочных комплексах(АСУ ТП АЗК) «АйТи-Ойл» является комплексной многоуровневой системой,объединяющей в себе целый ряд функций, необходимых для функционированияпредприятий по розничной торговле нефтепродуктами. Автоматизированная системабезналичных расчётов (АСБР) SmartCity является в данном случае подсистемой, интегрированной в общую систему «АйТи-Ойл»,и выполняющей обособленную группу функций по реализации расчётов занефтепродукты и товары с использованием пластиковых смарт-карт.
Будучи функциональносамостоятельными в большем количестве процессов, системы SmartCity и «АйТи-Ойл» тесно взаимодействуютна уровне пользовательского интерфейса оператора-кассира, непосредственнопроизводящего реализацию нефтепродуктов и товаров, а также на уровнеформирования единой отчётности в Центральном офисе системы.
Таким образом, в даннойглаве мы рассматриваем функционал непосредственно АСБР SmartCity и тех модулей (в ряде случаевчастично) АСУ ТП АЗК «АйТи-Ойл», которые непосредственно взаимодействуют с АСБРи реализуют функционал безналичных расчётов с использованием смарт-карт.
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>3.1 Назначение системы
Функциональное назначениеАвтоматизированной системы управления АЗС (далее Система) НК «Альянс»:
· Обеспечение реализации нефтепродуктов(далее НП) на АЗС (АЗК) по контактным пластиковым картам Системы (АСБР SmartCity), за наличный и безналичный расчёты,а так же обеспечение контроля приёма НП.
· Сбор и обработка данных по операциямв едином Процессинговом центре Системы.
· Генерация оперативной документации(сменных отчетов, отчётов по операциям в Процессинговом центре).
· Внешнее (удаленное) администрированиеАЗК, установка цен, ведение справочников./>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>3.2 Цель создания системы
Система «АйТи-Ойл» – этоспециализированное комплексное решение для предприятия, работающего в областисбыта НП. В системе используются контактные пластиковые карты, позволяющие свысокой степенью безопасности, без использования специальных дорогостоящихвыделенных линий связи, совершать операции по оплате товаров и услуг на всемавтозаправочном комплексе.
Цели, которые должны бытьдостигнуты при реализации системы:
· Обеспечение широкого спектра новыхуслуг для потребителей (функция безналичного расчёта с использованием различныхсхем, гибкие схемы скидок, универсальные программы лояльности).
· Привлечение значительныхдополнительных средств за счет организации собственной системы безналичныхрасчетов (предоплата за НП, товары и услуги по картам)
· Уменьшение издержек при продаже НП, атакже других товаров и услуг на АЗК
· Повышение эффективности работыобслуживающего персонала, занятого технологическим оборудованием и обеспечениемфункционирования АЗК
· Повышение эффективности работыперсонала, занятого бухгалтерской и оперативной отчетностью по АЗК
· Обеспечение оперативного обменаинформацией между центральным офисом и АЗС
· Повышение эффективности принятияадминистративных и организационных решений по работе АЗК./>3.3 Общие принципы построения архитектуры системы
Система «АйТи-Ойл»представляет собой комплексную многоуровневую автоматизированную систему,реализующую функции наличного расчёта, безналичных расчётов по пластиковымкартам и по накладным, централизованного сбора и обработки информации,автоматизации процесса отпуска НП и контроля параметров нефтепродуктов врезервуарном парке АЗК.
Всхеме построения системы выделены три основных уровня (рис.2):
1.Центральный Процессинговый центрсистемы (центральный офис) — ЦП
2.Региональный Процессинговый центрсистемы — РП
3.Автозаправочная станция — АЗС
Система включает в себяодин Процессинговый центр (ЦП) и один или несколько Региональных процессинговыхцентров (РП). При использовании данной схемы работы Системы ЦП выполняет функцииобщего управления и учета данных по всей Системе в целом. Подсистемы РПустанавливаются удаленно от ЦП и обеспечивают функционирование региональныхсетей АЗС в рамках общей многоуровневой Системы «АйТи-Ойл».
/>
Рисунок 2. Состав модулейЦП, РП, АЗС.
При данной схеме построенияСистемы, непосредственная установка модулей системы безналичных расчётов сиспользованием пластиковых карт SmartCity производится на базе ЦП. В РП вданном случае делигируется только функция ввода на карту персональнойинформации по клиенту и определение схем оплаты для электронных кошельков картыпо конкретному клиенту. Состав системы приведён на рис.1.
В функции ЦентральногоПроцессингового Центра системы «АйТи-Ойл» входит:
· проведениепервоначальной инициализации системы
· управлениесписком платежных средств, используемых в системе
· управлениесписком устройств системы
· управлениесписком операторов системы
· ведениецентрализованного справочника нефтепродуктов/товаров/услуг
· ведение цен нанефтепродукты/товары/услуги
· управление схемаминаценок/скидок
· управлениесписком клиентов и резервов клиентов
· обработкаинформации с устройств
· управлениесписком транзакций (авторизация и загрузка транзакций в центральную БД,просмотр корректных транзакций, подтверждение/удаление спорных транзакций, вслучае потери – ручное восстановление транзакционных файлов по чекам)
· обмен данными сдругими устройствами системы (РП, АЗС)
· обмен данными свнешней учетной системой
· генерация формотчетов
· архивирование/восстановлениеинформации
· работа с картами(подготовка информации для выпуска, электронная персонализация, выдача картклиентам, возврат неизрасходованных средств с кошельков карт,просмотр/изменение информации на карте, передача карты другому клиенту)
· кредитование картна основе таблицы резервов
· управлениесписком карт, запрещенных к приему
В функции Региональногопроцессингового центра входит:
· ведение цен нанефтепродукты/товары/услуги на устройствах РП
· управлениесхемами наценок/скидок на устройствах РП
· управление спискомклиентов РП и резервов клиентов на устройствах РП
· обработка сменнойинформации с торговых точек РП
· импорт и просмотрданных по обработанным корректным транзакциям из ЦП
· обмен данными сдругими устройствами системы
· обмен данными свнешней учетной системой
· генерация формотчетов
· архивирование/восстановлениеинформации
· работа с картамиРП (подготовка информации для выпуска, возврат неизрасходованных средств скошельков карт, просмотр/изменение информации на карте, передача карты другомуклиенту)
· управлениесписком карт, запрещенных к приему на устройствах РП
В функции АЗС входит:
· управлениеоборудованием АЗС
· управлениесписком операторов АЗС
· управлениесписком нефтепродуктов/товаров/услуг, реализуемых на АЗС
· установление ценна нефтепродукты/товары/услуги на АЗС
· реализациянефтепродуктов/товаров/услуг на АЗС
· приемнефтепродуктов/товаров на АЗС
· ведение сменнойинформации по работе АЗС
· обмен данными сПроцессинговым Центром
· формированиеотчетов АЗС
Все указанные уровнисистемы производят обмен информацией в файловом виде, в пакетном режиме./>3.4 Реализация системы АйТи-Ойл в структуре НК «АЛЬЯНС»
В структуре НК «Альянс»приведённая схема реализуется следующим образом:
В Системе выделяются трифункционально равноправных Процессинговых центра (ЦП). Данные ЦПустанавливаются на базе центральных офисов региональных структурныхподразделений — ОАО «Приморнефтепродукт», ОАО «Хабаровскнефтепродукт», ОАО«Амурнефтепродукт» — и реализуют полный набор функций, включая функцииавтоматизированной системы безналичных расчётов с использованием пластиковыхкарт. Данные системы функционируют абсолютно независимо, и интегрируются вобщую сеть исключительно с помощью реализации возможности равноправноговзаимного обмена данными на уровне ЦП, что даёт возможность приёма к оплатесмарт-карт дружественного региона по части схем обслуживания клиентов.
Для каждого ЦПосуществляется интеграция с внешней автоматизированной бухгалтерской системой,используемой в данном региональном подразделении.
В функционале всех ЦПпредусматривается возможность экспорта данных в электронном виде сиспользованием единого формата для централизованной обработки.
Установка РП производитсяна базе нефтебаз (филиалов). РП реализуют функции обработки сменных данных пореализации НП и товаров аналогично ЦП. Функционал работы с картами АСБРSmartCity ограничен функциями записи на карту персональных данных клиента икредитования карт.
РП проводят работу склиентом на местах (заведение клиента, выдача карт, заведение резервовклиента), сбор транзакций по операциям с прикреплённых АЗС для последующейпередачи в ЦП. Непосредственная обработка транзакционных файлов с устройствсистемы производится в ЦП. В РП из ЦП передается информация по прошедшимобработку корректным транзакциям./>/>3.4.1 Принципыуправлениятоварами и ценами
Все товары в системеАйТи-Ойл разбиваются на 3 типа:
· Нефтепродукты,
· Сопутствующиетовары,
· Услуги.
К каждому типу, в своюочередь, может относиться несколько категорий (подкатегорий) товаров.Исключение составляет тип категории «Нефтепродукты» – для нее нельзя создаватьподкатегории. Категории товаров позволяют производить раздельный учёт приреализации на АЗК сопутствующих товаров и услуг (наличие категорийнефтепродуктов, товаров, услуг).
Помимо понятий «типтовара», «категория товара» существует понятие «группа товаров». В группы можнообъединять различные товары независимо от типа товара и категории, к которойпринадлежит товар. Один и тот же товар может входить в несколько групп.
Группы товаровиспользуются при настройке различных схем работы с кошельками смарт-карт всистеме – в случае, если для кошелька смарт-карты задана определенная группатоваров, отпуск товаров, не входящих в данную группу, по кошельку картыневозможен.
Формирование иредактирование единого для регионального структурного подразделения справочникатоваров производится в ЦП. В РП редактирование и дополнение справочника товаровпроизводиться не может – доступна только функция изменения цен дляприкреплённых АЗС.
На АЗС может бытьразрешена или запрещена функция самостоятельного ввода временных товаров,требующих в дальнейшем, для корректной обработки операций, подтверждения в ЦП.Данная функция относится исключительно к сопутствующим товарам (НП не можетбыть заведён, как временный товар).
Общая схема управлениятоварами и ценами приведена на рис.3.
/>
Рисунок3. Схема управления товарами и ценами в распределенной системе на примере ЦП,РП и 2-х АЗС./>/>/>/>/>/>/>3.4.2 Платёжныесредства
Система АйТи Ойлреализует возможность оплаты НП, сопутствующих товаров и услуг с использованиемследующих платёжных средств:
· контактные пластиковые картыинтегрированной АСБР SmartCity
· платежные средства с привязкой кконкретному клиенту
· платежные средства без привязки кконкретному клиенту
Группа платежных средствс привязкой к клиенту включает следующие фиксированные способы оплаты:
· ведомости клиентов
· хранение товаров
Группа платежных средствбез привязки к клиенту (обезличенные платежные средства) включает следующиефиксированные способы оплаты:
· наличные
· технологическийотпуск
Система позволяетпроведение раздельного учёта по всем платёжным средствам. В процессеэксплуатации в системе может быть произведено добавление и насторойкадополнительных способов оплаты./>3.4.3 Пластиковыекарты
В качестве клиентскихкарт в системе используются смарт-карты с интегрированным микропроцессоромMPCOS (Multidirectory Payment Chip Operating System) производства фирмыGemPlus. В карте MPCOS реализована концепция “электронных кошельков” — несколькихзон памяти для хранения данных. Каждый “кошелек” характеризуетсяиндивидуальными параметрами и условиями доступа.
Модель карты MPCOS 3DESEMV 32K, используемая в данной системе, позволяет поддерживать до 8 (восьми)электронных кошельков.
К каждому кошельку можнопоставить в соответствие индивидуальные для кошелька параметры.
Также на картеразмещаются дополнительные файлы для записи информации, необходимой дляфункционирование реализуемых приложений./>/>/>/>/>/>/>/>3.4.4 Схемыоплаты
В системе реализуютсяразличные схемы, по которым может производиться оплата нефтепродуктов и товаровна АЗС при помощи контактных пластиковых карт АСБР SmartCity. Каждая из ниже перечисленных схемможет быть определена для конкретного кошелька конкретной карты клиента.
/>/>/>/>/>/>/>1) Дебетный денежный кошелек безограничений
Тип кошелька – дебетный.Содержит заданную сумму в валюте кошелька. Не привязывается к конкретной группетоваров (услуг). Ограничений на сумму дебетования не имеет (может бытьдебетован в пределах суммы, находящейся в кошельке).
При предъявлении на АРМкредитования и на АЗС проверяется наличие резервов для кредитования дебетныхкошельков (формируется и передаётся на устройство Процессинговым центром). Еслирезервы для данного кошелька данной карты имеются в наличии на данномустройстве, карта может быть кредитована.
Возможно кредитованиекошелька оператором АЗС при внесении клиентом наличных.
/>/>/>/>/>/>/>2) Дебетный денежный кошелек с текущей ценой с дневным ограничением
Тип кошелька – дебетный.Содержит заданную сумму в валюте кошелька. Может быть привязан к конкретнойгруппе товаров (услуг). Имеет ограничение суммы дебетования в течение суток,установленное в валюте кошелька или в единицах измерения товаров (услуг), еслигруппа товаров (услуг) определена.
При предъявлении на АРМкредитования и на АЗС проверяется наличие резервов для кредитования дебетныхкошельков (формируется и передаётся на устройство Процессинговым центром). Еслирезервы для данного кошелька данной карты имеются в наличии на данномустройстве, карта может быть кредитована.
Возможно кредитованиекошелька оператором АЗС при внесении клиентом наличных.
Если на карте определенконкретный тип группы товаров (услуг) кошелька, то отпуск другого типа товаров(услуг) с кошелька не разрешен.
/>/>/>/>/>/>/>3) Дебетный денежный кошелёк сфиксированной ценой с товарным дневным ограничением (привязывается к товару(услуге))
Тип кошелька – дебетный.Содержит заданную сумму в валюте кошелька. Фиксировано привязан к конкретномутовару (услуге). Цена на товар (услугу) фиксирована и определена на карте.Имеет ограничение суммы дебетования в течение суток, установленное в единицахтовара (услуг).
При предъявлении на АЗСпроверяется наличие резервов для кредитования дебетных кошельков (формируется ипередаётся на устройство Процессинговым центром). Если резервы для данногокошелька данной карты имеются в наличии на данном устройстве, карта может бытькредитована. Кредитование данного кошелька с изменением цены товара возможнотолько при нулевом балансе кошелька.
Тип товара кошелька.Отпускаются товары (услуги) только группы, фиксированной на карте.
Цена товара кошелька.Товары (услуги) отпускаются по цене, записанной на карте.
/>/>/>/>/>4)Кредитный денежный кошелек с денежным дневным ограничением
Тип кошелька – кредитный.Содержит револьверно пополняемую сумму в валюте кошелька, не превышающуюдневной предел дебетования карты. Может быть привязан к конкретной группетоваров (услуг). Имеет ограничение суммы дебетования в течение суток,установленное в валюте кошелька.
При предъявлении карты наАЗС с нее считывается информация о клиенте, о дневном пределе дебетования ивремени последнего кредитования карты. Если баланс данного кредитного кошелькаменьше установленного дневного предела и карта за текущий день некредитовалась, кошелек автоматически пополняется до суммы дневного пределадебетования карты.
После ввода количестватовара (услуг), если стоимость количества товаров (услуг) для продажи непревышает значение резерва, то отпуск товара (услуги) производится, при этомвеличина резерва уменьшается на сумму дебетной транзакции.
Тип товара кошелька. Еслина карте определен конкретная группа товаров (услуг) кошелька, то отпускдругого типа товаров (услуг) с кошелька не разрешен.
/>/>/>/>/>/>/>5) Кредитный денежный кошелек сдневным ограничениемв единицах товара (услуги)
Тип кошелька – кредитный.Содержит пополняемую сумму в валюте кошелька, не превышающую дневной пределдебетования карты, в пересчёте на единицы товара (услуги). Может быть привязанк конкретному типу товара (услуги). Имеет ограничение суммы дебетования втечение суток, установленное в единицах товара (услуги).
При предъявлении карты наАЗС с нее считывается информация о клиенте, о дневном пределе дебетования ивремени последнего кредитования карты. Если баланс данного кредитного кошелькаменьше установленного дневного предела и карта за текущий день некредитовалась, кошелек автоматически пополняется до суммы дневного пределадебетования карты. При этом:
Если на кошельке картытип товара не «любой», то сумма пополнения рассчитывается по текущей ценеданного типа товара (услуги) на данном АЗК. Если на кошельке карты тип товара«любой», то сумма пополнения рассчитывается в соответствии с максимальной изтекущих цен всех типов товаров (услуг) на данной АЗК.
После ввода количестватовара (услуг), если стоимость количества товаров (услуг) для продажи непревышает значение резерва, то отпуск товара (услуги) производится, при этомвеличина резерва уменьшается на сумму дебетной транзакции.
Тип товара кошелька. Еслина карте определен конкретный тип товара (услуг) кошелька, то отпуск другоготипа товаров (услуг) с кошелька не разрешен.
/>/>/>/>/>/>/>6) Дебетный товарный кошелек стоварным дневным ограничением
Тип кошелька – дебетный.Содержит заданное количество единиц товара (услуг). Фиксировано привязан кконкретному товару (услуге). Имеет ограничение суммы дебетования в течениесуток, установленное в единицах товара (услуг).
На данном кошельке, вотличие от денежных кошельков, хранится кол-во товара (услуг). Цена товара(услуг), записанная на карте, не используется.
При предъявлении на АЗСпроверяется наличие резервов для кредитования дебетных кошельков (формируется ипередаётся на устройство Процессинговым центром). Если резервы есть, то картупредлагается кредитовать
Особенность кредитованиятоварных кошельков является то, что сумма резерва с ценой товара (услуги),содержащейся в резерве, переводится в кол-во товара (услуги), и на полученноекол-во товара (услуги) кредитуется кошелек.
При этом расчетскидок/наценок не производится.
Особенностью дебетованиятоварных кошельков является то, что при вводе суммы покупки данная суммапокупки с ценой товара (услуги) (текущая цена товара (услуги) на АЗК)переводиться в кол-во товара (услуги), и на полученное кол-во товара (услуги)дебетуется кошелек. При вводе покупки в единицах товара (услуги) кошелёкдебетуется на указанное количество.
Тип товара кошелька.Отпускаются товары только группы товаров (услуг), фиксированной на карте.
7)Накопительный дисконтный кошелёк
Данный кошелёк неявляется непосредственно расчётным. При использовании данного кошелькаформируется дисконт по независимо выбранному способу оплаты.
Специфика Накопительногодисконта состоит в том, что при выборе на АЗС некоторого способа оплаты иНакопительного дисконта в качестве признака оплаты формируются две транзакции:
Дебетная транзакцияоплаты покупок по клиентскому способу оплаты, реально используемому в процессеосуществления покупки. К дебетной транзакции с использованием Накопительногодисконта применяются наценки/скидки (в качестве основания для начисленияиспользуется баланс кошелька до операции). Кредитная транзакция посоответствующему карточному способу оплаты, пополняет кошелек кол-вомприобретенного товара.
Тип товара кошелька. Еслина карте определена группа товаров кошелька, то отпуск товаров, не входящих вэту группу, с кошелька не разрешен.
8) Дебетный денежныйкошелек с текущей ценой с залогом
Аналогичен кошельку, функционирующемупо схеме 2.
Особенность данной схемы– «дневное ограничение трат кошелька = баланс кошелька — залог (неснимаемаясумма)».
9)Кредитный литровый кошелек с литровым дневным ограничением
Тип кошелька – кредитный.Содержит пополняемую сумму в единицах товара, не превышающую дневной пределдебетования карты. Должен быть привязан к конкретному типу товара (услуги).Имеет ограничение суммы дебетования в течение суток, установленное в единицахтовара (услуги).
Особенность кредитованиялитровых кошельков состоит в том, что кошелек кредитуется на количество товара.Для кошелька типа “Кредитный литровый кошелек с литровым дневным ограничением”на карте обязательно фиксируется определенный товар.
Отпуск топливапроизводится по цене товарной единицы, определенной для соответствующегорезерва.
3.5 Функциональный состав системы/>3.5.1 Составмодулей процессингового центра «АйТи-Ойл»
В состав программногообеспечения Процессингового центра системы входят следующие основные модули:
· Модуль Общие настройки (товары, цены,конфигурирование системы)
· Модуль Управление платежнымисредствами (настройка принимаемых средств оплаты)
· Модуль Управление клиентами (ведениесписка клиентов, счетов и резервов)
· Модуль Управление картами(просмотр/изменение информации по картам)
· Модуль Экспорт/Импорт данных (обменданными с устройствами системы)
· Модуль Отчёты АйТи Ойл (генерацияпечатных форм отчетов)
· Модуль Управление транзакциями(просмотр транзакций, работа со спорными транзакциями)
· Модуль Редактор транзакций(восстановление транзакций в случае утери)
· Модуль Обработка транзакций (проверкаи загрузка транзакций в БД)
· Станция on-line кредитованиякарт клиентов (на основе таблицы резервов)
· Модуль Архивация БД (перемещениеархивной информации в архивную БД)
· Модуль обмена данными с внешнейучетной системой
· АСБР SmartCity (в качестве интегрированнойподсистемы)
/>/>3.5.2 Ролиперсонала ЦП и РП системы «АйТи-Ойл»
В системе заранеепредопределены несколько уровней доступа к модулям и функциям, для каждогоуровня определен набор полномочий, который не может быть изменен в процессе эксплуатациисистемы.
Для Процессингасуществуют четыре уровня доступа:
· Администратор (1)
· Техническийперсонал (2)
· Оператор (3)
· Бухгалтер (4)
Администратор может выполнять функции Техническогоперсонала и Оператора.
Техническийперсонал может выполнятьфункции Оператора.
Администраторудоступны следующиеоперации:
· администрированиесписка устройств системы
· администрированиесписка операторов системы (включая персонал Центрального Процессинга,Регионального Процессинга, Торговой точки)
· ведение справочниканефтепродуктов/товаров/услуг, управление списком категорий товаров
· управлениесписком платежных средств, используемых в системе
· архивирование/восстановлениеинформации
Бухгалтер имеет права на выполнение следующихопераций в системе:
· управлениесписком схем наценок и скидок;
· ведение цен натовары по Торговым точкам;
· управлениесписком клиентов;
· ведение резервовклиентов.
· подготовкаинформации, необходимой для выпуска новых карт
· возвратнеизрасходованных средств со смарт-карт
· передача картыдругому клиенту
· управлениесписком карт, запрещенных к приему
· просмотр иизменение информации на карте
· работа со спискомспорных транзакций
· обмен данными свнешней учетной системой
· кредитование картon-line на основе таблицы резервов
Техническийперсонал отвечает за:
· ведение служебных параметров;
· ведение цен на товары по Торговымточкам;
· формирование файла транзакций вРедакторе транзакций
Оператор может выполнять следующие функции:
· работа со спискомклиентов
· подготовкаинформации, необходимой для выпуска новых карт
· возвратнеизрасходованных средств со смарт-карт
· передача картыдругому клиенту
· управлениесписком карт, запрещенных к приему
· просмотр иизменение информации на карте
· обработка файловтранзакций
· работа со спискомнеобработанных транзакций
· обмен данными сустройствами системы
· обмен данными совнешней учетной системой/>/>/>/>/>/>/>3.5.3 Подсистемабезналичных расчётов с использованием контактных пластиковых карт (АСБР SmartCity)
Центральная(процессинговая) часть Автоматизированной системы безналичных расчётов (АСБР)SmartCity устанавливается в центральном Процессинговом центре Системы «АйТи-Ойл»в варианте интегрированной подсистемы.
Таким образом,технологически в ЦП устанавливаются выделенные автоматизированные рабочие места(АРМ) SmartCity, выполняющие описываемые ниже функции данной подсистемы. Наначальном этапе развития Системы возможна совмещённая установка программныхмодулей всех описываемых АРМ SmartCity на один персональный компьютер.
/>3.5.3.1 Функции, выполняемые АСБР SmartCity вварианте интегрированной подсистемы
· Настройкапараметров смарт-карт клиентов
· Настройка иинициализация устройств работы с картами
· Электроннаяперсонализация смарт-карт клиентов
· Просмотрпараметров, транзакций и истории статуса смарт-карт клиентов
· Изменение (части)параметров смарт-карт клиентов
· Настройкапараметров и инициализация служебных (SAM) карт
· Генерациякриптограммы для проведения кредитования карт on-line
· Проведениепервоначальной авторизации транзакций по смарт-картам
· Генерация отчетовпо смарт-картам
· Управлениеключами безопасности системы работы со смарт-картами/>3.5.3.2 Состав модулей АСБР SmartCity
В состав программногообеспечения АСБР SmartCity в рамках данного проекта входят следующие модули и программныекомпоненты:
· Модуль Permission Manager (Управление доступом к модулям АСБР SmartCity)
· Модуль Workstation Settings (Настройка рабочего места АСБР SmartCity)
· Модуль Customer Card Setup (Настройка параметров смат-карт клиентов)
· Модуль Customer Card Priming (Электронная персонализация смарт-карт клиентов)
· Модуль Customer Explorer (Просмотр/изменение информации посмарт-картам)
· Модуль Device Persomalization Wizard (Инициализация устройств системы – устройства работыс картами, служебные SAM-карты)
· Модуль Merchant Explorer (Администрирование картоприемныхустройств, загрузка ПО)
· Модуль SAM Card Viewer (Просмотр служебных SAM-карт)
· Модуль SAM Server (Криптосервер, генерация криптограмм для защищенногопополнения карт в режиме on-line)
· Модуль Token Manager (управление ключами АСБР SmartCity)
· Модуль Transaction Manager (Обработка карточных транзакций в ручном режиме,просмотр карточных транзакций, управление карточными транзакциями)
· Модуль Transaction Processor (Обработка транзакционных файлов пооперациям со смарт-картами в пакетном режиме)
· Модуль Report Utility (генерация печатных форм отчетов по АСБР SmartCity)/>3.5.3.3 Возможная конфигурация и состав рабочих мест АСБР SmartCity
· АРМАдминистратора — включает в себя все модули и программные компоненты АСБРSmartCity
· АРМ Обработкитранзакций – включает в себя модули, предназначенные для обработки ипоследующего администрирования транзакций по картам АСБР SmartCity
· АРМ Электроннойперсонализации смарт-карт клиентов – включает в себя модули, предназначенныедля электронной персонализации сматр-карт клиентов
· АРМ Работы склиентами – включает в себя модули, предназначенные для просмотра/измененияданных по смарт-картам клентов
· АРМ Настройкикартоприемных устройств – включает в себя модули, предназначенные дляинициализации/настройки картоприемных устройств системы
· Возможен такжевариант выборочной установки, при которой администратор системы самостоятельновыбирает набор модулей для каждого рабочего места./>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>3.5.4 Автозаправочнаястанция
/>/>/>/>/>Наавтозаправочной станции производится установка единого универсального АРМоператора АЗС, совмещающего в себе функции:
· контрольно-кассового аппарата сфискальным модулем и чековым принтером;
· терминала для приёма пластиковыхкарт;
· автоматизированной системы управленияоборудованием АЗС.
Модуль АРМ оператора АЗСустанавливается на базе промышленного компьютера или специализированноготоргового терминала и позволяет оператору АЗК выполнять все функции, описанныев данном разделе./>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>3.6 Состав работ по созданию системы
Комплекс работ Системногоинтегратора по созданию системы «АйТи-Ойл» включает следующие основные этапы имероприятия:
· Проведение предпроектногообследования. Получение от НК «Альянс» необходимой информации.
· Разработка, согласование с Заказчикоми утверждение Технического задания
· Разработкапрограммного обеспечения системыв соответствии с утвержденным Техническимзаданием.
· ПоставкаЗаказчику необходимого оборудования и расходных материалов.
· Инсталляция системы на объектах НК «Альянс»
· Обучение персонала (сотрудников) НК «Альянс»
· Проведение тестовой эксплуатациисистемы НК «Альянс»
· Сдача системы в промышленнуюэксплуатацию
· Осуществление Системным интеграторомтехнической поддержки (сопровождения) системы/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>3.7 Содержание работ по созданию системы
Доработка программногообеспечения производится Системным интегратором в соответствии с утверждённымТехническим заданием с целью полной реализации функционала, определённого вданном ТЗ.
Инсталляция системыпроизводится специалистами Системного интегратора с выездом на объекты НК «Альянс»и включает в себя следующие работы:
· Проверка подготовки объектов кинсталляции;
· Установка специализированногооборудования системы;
· Инсталляция программного обеспечения системы;
· Настройка рабочей конфигурациисистемы;
· Проведение проверки работоспособностии тестирования основных функций системы.
На АЗС Заказчикаинсталляция системы производится в следующем объёме:
· Обучение персонала НК «Альянс»проводится специалистами Системного интегратора на объектах НК «Альянс» послезавершения работ по инсталляции системы. Исполнитель вправе частично проводитьобучение при необходимости до завершения всех работ по инсталляции системы, поокончании определённых этапов инсталляции.
· Тестовая эксплуатация проводитсяспециалистами НК «Альянс» на всех или отдельно выделенных объектах, на которыхустановлена система. Цель тестовой эксплуатации – проверка соответствия системытребованиям данного Технического задания, проверка отсутствия постоянных сбоевв работе системы, вызванных ошибками в функционировании поставленного Системныминтегратором оборудования и ПО.
· В случае выявления указанныхнесоответствий и сбоев специалистами Исполнителя производятся работы по ихустранению.
4 Анализисходных бизнес-процессов на предприятии4.1 Структура и исполняемые функции
В данной главеописывается структура ОАО «Хабаровскнефтепродукт» и бизнес-процессы, имеющиеотношение к реализации нефтепродуктов с оплатой по пластиковым смарт-картам,имевшие место на начало проекта и вплоть до проведения реорганизации.
ОАО «Хабаровскнефтепродукт»имеет филиальную структуру, в которой можно выделить Управление и Филиалы.Управление находится в Хабаровске, Филиалы – в г.Комсомольск-на-Амуре,г.Облучье, г.Бикин, г.Биробиджан, г.Вяземский, с.Ленинское.
В каждом из перечисленныхрегионов (включая г. Хабаровск) функционирует нефтебаза (на территории иматериальных ресурсах которой, собственно, и базируется Филиал) и сеть АЗС, атакже существуют следующие структурно-функциональные блоки:
- аппаратуправления;
- производственныйблок.
Аппарат управлениявыполняет следующие функции:
1. Административныефункции.
2. Коммерческиефункции (маркетинг и продажи).
3. Функциифинансового планирования.
4. Расчетныефункции.
5. Управлениеперсоналом.
6. Правовоеобеспечение.
7. Хозяйственныефункции.
Производственный блоквыполняет функции:
1. Выполнениепроизводственных операций по приему, транспортировке, хранению и отпускунефтепродуктов и сопутствующих товаров через нефтебазы и АЗС.
2. Техническоеобеспечение производственных операций.
3. Информационноеобеспечение.
4. Обеспечениеэкологической и производственной безопасности.
5. Контролькачества.
Список выполняемыхуправленческих и производственных функций не является одинаковым для каждогорегионального структурного подразделения. В Таблице 1 приведен переченьфункций, выполняемых в том или ином Филиале. Если выполнение какой-либо функциине предусмотрено в Филиале, то соответственное функциональное обеспечениепредоставляет Управление (Центральный офис в г. Хабаровске).
Пояснения к Таблице 1:
1. Коммерческиефункции в Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре и Биробиджане выполняют выделенныеструктурные единицы. В Хабаровске – Департамент по реализации нефтепродуктов иресурсообеспечения (опт), Департамент по реализации нефтепродуктов исопутствующих товаров через розничную сеть (розница). В Комсомольске-на-Амуре иБиробиджане – коммерческий отдел. В Ленинском, Вяземском, Бикине и Облучьекоммерческие функции выполняет директор Филиала.
2. Функциифинансового планирования в Хабаровске выполняют финансовый отдел ипланово-экономический отдел. В Комсомольске-на-Амуре существует штатная единица– экономист. Во всех остальных Филиалах штатные экономисты и финансовыеменеджеры отсутствуют.
3. В ФилиалахОблучье и Ленинское отсутствует штатная единица – бухгалтер, что делаетневозможным полноценное выполнение расчетных и учетных функций непосредственнов Филиале.
4. Правовоеобеспечение Управления и Филиалов осуществляет юридический отдел, находящийся вХабаровске.
5. Информационноеобеспечение Управления и Филиалов осуществляет управление информационныхтехнологий, находящееся в Хабаровске.
Таблица 1Функции, выполняемые структурными подразделениями ОАО «Хабаровскнефтепродукт» № Функция Управление — Хабаровск Филиал – Комсомольск-на-Амуре Филиал — Облучье Филиал – Бикин Филиал — Биробиджан Филиал — Вяземский Филиал — Ленинское Аппарат управления 1. Административные функции Ö Ö Ö Ö Ö Ö Ö 2. Коммерческие функции Ö Ö Ö Ö Ö Ö Ö 3. Финансовое планирование Ö Ö 4. Расчетные функции Ö Ö Ö Ö Ö 5. Управление персоналом Ö Ö Ö Ö Ö Ö Ö 6. Правовое обеспечение Ö 7. Хозяйственные функции Ö Ö Ö Ö Ö Ö Ö Производственный блок 1. Выполнение производственных операций Ö Ö Ö Ö Ö Ö Ö 2. Техническое обеспечение Ö Ö Ö Ö Ö Ö Ö 3. Информационное обеспечение Ö 4. Обеспечение экологической и производственной безопасности Ö Ö Ö Ö Ö Ö Ö 5. Контроль качества Ö Ö Ö Ö Ö Ö Ö
Необходимо такжеотметить, что имеющиеся на середину 2005 года документы, содержащие описанияорганизационной структуры ОАО «Хабаровскнефтепродукт», содержат разночтения.Так, «Сводная таблица основных данных по АЗС» включает информацию поНиколаевскому, Ургальскому, Пузинскому и Совгаванскому Филиалам, которые внастоящий момент не входят в состав ОАО «Хабаровскнефтепродукт». Также, «Общаяструктура ОАО «Хабаровскнефтепродукт» содержит упоминание о НиколаевскомФилиале. Кроме того, в этом источнике указано, что одна штатная единицавыполняет функции Директора Бикинской, Вяземской, Николаевской, Облученской иЛенинской нефтебаз, в то время как штатные расписания каждого из этих Филиаловвключают штатную единицу «Директор». Данные факты говорят о том, что процессдокументооборота в структуре не отлажен и, скорее всего, поддержанию подобнойинформации в актуальном состоянии просто не уделялось внимания.
В целом, распределениефункций сотрудников ОАО «Хабаровскнефтепродукт» соответствует типовой моделибизнес-процессов. Однако, существуют и различия, которые могут оказатьсущественное влияние на развитие проекта АСБР:
Маркетинговые функции.
В организации отсутствуетвыделенный маркетинговый блок. В сущности, маркетингом занимаются те люди,которые выполняют и коммерческие функции. Вероятно, в связи с этим ворганизации отсутствует аналитическая информация по внешней и внутренней среде(а точнее – она представляет собой множество неструктурированной информации,бесполезной с точки зрения анализа). Предполагается, что аналитические функциивыполняет привлечённая извне экспертно-аналитическая группа, однако покарезультаты ее работы не могут быть использованы. Кроме этого, необходимарегулярная маркетинговая работа (что уже не является функциейэкспертно-аналитической группы, имеющей фиксированную «разовую» задачуразработки маркетинговой стратегии).
Коммерческие функции.
Если охарактеризоватькратко, то коммерческие функции распределены следующим образом: VIP-клиенты(категория I) – топ-менеджмент компании; крупные/средние клиенты (категория II)– начальники департаментов по реализации; остальные клиенты (категория III) –менеджеры отдела реализации нефтепродуктов, отдела безналичных расчетов имобильная группа. При этом, мобильная группа выполняет роль пресейл(front-office), а отдел безналичных расчетов – технические продажи (то есть,отработку контрактов, роль back-office). В этой ситуации по клиентам категорииIII (как минимум) отсутствует адресная работа (ведение клиентов) на этапеотработки контрактов. В то же время, из опыта успешных проектов АСБР,реализованных Компанией АйТи, именно работа account-менеджеров, за которымизакреплены клиенты, обеспечила успешное продвижение услуг АСБР (особенно – напервом этапе развития).
Организационное развитие.
В структуре организацииотсутствует выделенное подразделение, занимающееся организационным развитием.Эти функции, главным образом, распределены по руководителям блоков. Какследствие, отсутствует единая модель бизнес-процессов организации, спривязанными к ней организационными ресурсами, регламентами процессов икритериями их эффективности.
Информационноеобеспечение.
При развитии АСБР, сростом числа держателей карт, потребуется справочная служба, которая могла быобрабатывать простые, стандартные вопросы по работе АСБР, а также осуществлятьмассовые рассылки информации клиентам. Смарт-карты являются достаточно новыминструментом расчетов и у клиентов, вероятнее всего, мало опыта работы с ними.Кроме того, возможность получения детальной информации о работе АСБР в Филиалахможет быть затруднена – из-за отсутствия там штатных специалистов отделабезналичных расчетов. Оптимальным вариантом является информирование клиентов нетолько по телефону, но и через интернет-сайт.
Техническое обеспечение.
Сложности техническогообеспечения связаны, в первую очередь, с недостаточным количествомИТ-специалистов в Филиалах организации. Так, по информации на август 2005 года,в Филиалах Комсомольск-на-Амуре и Биробиджан работали по одному ИТ-специалисту,выполняющие функции системных администраторов, что явно недостаточно дляподдержания функционирования специализированной системы. В остальных Филиалахтаких специалистов нет, соответственно, все вопросы технического обслуживаниятерминальной сети либо должны решаться удаленно (с потерей оперативности), либоместным техническим персоналом (техник, механик — с прохождениемсоответствующего обучения).4.2 SWOT-анализ
Проведём общий SWOT-анализ положения ОАО«Хабаровскнефтепродукт» на рынке услуг по розничной реализации нефтепродуктов срасчётом по пластиковым смарт-картам:
Таблица 2Сильные стороны организации S1 Большая сеть собственных АЗС и нефтебаз по всей территории края. S2 Отлаженные бизнес-процессы приобретения нефтепродуктов, логистики и реализации с использованием наличной и безналичной (талоны, ведомости) форм оплаты. S3 Наличие выделенного ИТ-подразделения с достаточно квалифицированными специалистами. S4 Наличие развитого аппарата административного управления. S5 Стабильность и достаточно большие масштабы организации. Слабые стороны организации W1 Отсутствие бизнес-процессов, удовлетворяющих требованиям внедрения проекта АСБР. W2 Недостаток квалифицированных технических специалистов в регионах. W3 Отсутствие опыта работы с пластиковыми картами. W4 Слабо развита структура Филиалов. W5 Недостаточное понимание руководством организации специфических требований АСБР. Возможности окружающей среды O1 Первыми в регионе внедряют комплексную автоматизацию с использованием пластиковых смарт-карт. O2 Наличие всего одного серьёзного конкурента в регионе (Роснефть). O3 Наличие устоявшихся связей с крупными корпоративными клиентами. O4 Наличие административной и информационной поддержки центрального офиса и других предприятий холдинга. O5 Наличие системного интегратора, реализующего проект АСБР в комплексе. Угрозы окружающей среды T1 Низкий уровень доверия клиентов к таким новым средствам расчёта за покупки, как пластиковые карты. Высокий консерватизм в этом отношении корпоративных клиентов в регионе. T2 Наличие у основного конкурента планов выпуска собственных пластиковых карт. T3 Сложность коммуникаций, связанная с распределённостью объектов по большой территории и природными условиями Хабаровского края. T4 Низкая квалификация человеческих ресурсов в регионах – очень сложно найти специалистов на местах. T5 Системный интегратор после сдачи системы поддерживает на основании заключаемых в дальнейшем договоров только работоспособность АСБР в техническом плане, не оказывая услуг по эксплуатации.
Итоговая стратегическаяматрица в данном случае будет иметь следующий вид:
Таблица 3 Сильные стороны организации Слабые стороны организации Возможности окружающей среды
Определение ориентиров стратегического развития:
S1-O1(O2) – Провести интенсивное внедрение АСБР во всех регионах, с целью максимально широкого охвата клиентов обслуживанием по пластиковым смарт-картам.
S2(S4)-O3 – Организовать работу с клиентами в направлении перехода на обслуживание по пластиковым картам.
S3-O5(O4) – Максимально привлекать ресурсы Системного интегратора и холдинга для решения вопросов проекта.
Определение ориентиров внутреннего развития:
W1(W3)-O5 — При содействии Системного интегратора преобразовать бизнес-процессы для соответствия их требованиям АСБР.
W2-O5(O4) – Повысить уровень ИТ-сотрудников, провести мероприятия по их обучению в необходимых областях (в том числе с участием Системного интегратора).
W4-O4 – Провести оптимизацию структуры филиалов. Угрозы окружающей среды
Выделение потенциальных стратегических преимуществ:
S1-T1 – Продемонстрировать имеющимся клиентам на практике достоинства обслуживания средствами АСБР.
S1-T2 – Форсировать темпы внедрения АСБР, развернуть рекламу преимуществ обслуживания по пластиковым смарт-картам НК «АЛЬЯНС».
S3-T4(T5) – Провести обучение сотрудников в регионах. Организовать выезд сотрудников Управления автоматизации в регионы на период активного внедрения АСБР и первого этапа её эксплуатации.
S1(S4)-T3 – Произвести перенос части функций по эксплуатации и обслуживанию АСБР в регионы.
Выделение существенных ограничений стратегического развития:
W1-T5(T3) – Необходимо провести реорганизацию бизнес-процессов до завершения основных работ по внедрению АСБР.
W3-T2 – Имеется очень ограниченное время на полномасштабный коммерческий запуск АСБР.
W2-T4 – Достаточного количества квалифицированных сотрудников непосредственно в регионах получить в короткий промежуток времени нереально. 4.3 Выводы
С учётом данных,приведённых в этом разделе, могут быть сделаны следующие общие выводы.
На момент реализациитретьего этапа проекта ОАО «Хабаровскнефтепродукт» представляет собойорганизацию, занимающую большую долю рынка розничной продажи нефтепродуктов вХабаровском крае, имеющую большие масштабы и устоявшуюся структуру. Финансовыепоказатели организации стабильны, количество клиентов достаточно велико. Проектпо внедрению комплексной системы автоматизации автозаправочного комплекса развиваетсяинтенсивно и с хорошими результатами, система установлена уже более чем на70-ти АЗС на территории Хабаровского края, в 5-ти региональных филиалах, иразвёрнута в полном объёме в центральном офисе ОАО «Хабаровскнефтепродукт».
Но при всём этом внедрениеинтегрированной АСБР успешно продвигается только в части технологическоговнедрения, работы по которому выполняются Системным интегратором. Основнаяпроблема состоит в том, что структура ОАО «Хабаровскнефтепродукт» и всеосуществляемые ей бизнес-процессы являются очень устойчивыми, сформированнымидостаточно давно и практически неизменяемыми во времени. Все программы работы склиентами, скидочные, бонусные и т.д., все маркетинговые акции строятся насредствах расчётов за нефтепродукты и товары, набор которых установлен ещёдесятки лет назад. И все эти средства расчётов являются фактически полностью«бумажными», сопровождаются оформлением традиционных финансовых и бухгалтерскихдокументов в печатной форме, и автоматизированы только на уровне финальной обработкиданных в бухгалтерии.
В существующей структуреявно прослеживается отсутствие и ресурсов, и оптимальных бизнес-процессов дляэффективного поддержания функционирования полностью автоматизированной системы,использующей новое средство платежа и позволяющей реализовать широкий спектрновых схем обслуживания клиентов, новых видов отчётности (в том числе как дляклиентов, так и для менеджмента предприятия), новых возможностей по обработкеинформации. Практически все новые функции по работе с клиентами, передаче иобработке информации, формированию отчётности и эксплуатациипрограммно-аппаратного комплекса, возникающие вследствие внедрения АСБР,фактически распределяются между имеющимися сотрудниками в качестведополнительной нагрузки, и выполняются данными сотрудниками в максимальновозможном соответствии с уже имеющимися, отработанными до автоматизмапроцедурами.
В условиях нарастающейконкурентной угрозы в области предложения новых прогрессивных методовобслуживания клиентов, перед организацией остро встают следующие задачи:
— Создать структуры вцентральном и региональных офисах, способные эффективно проводить работу склиентами и обработку информации в рамках эксплуатации АСБР.
— Разработатьбизнес-процессы и необходимый документооборот для данных структур, с учётомтребований АСБР.
— Исключить ограничение иискажение функционала АСБР вследствие использования элементов ранееприменявшихся бизнес-процессов.
— Создать технологическиеподразделения, имеющие достаточно квалифицированных ресурсов для обеспеченияфункционирования комплексной автоматизированной системы на всех уровнях.
5 Преобразованиебизнес-процессов./>5.1 Основные бизнес-процессы и процедуры АСБР
В качестве базовой информациидля разработки рекомендаций была использована модель бизнес-процессов АСБР НК «Альянс».Указанная модель в графическом иерархическом виде описывает взаимосвязь междуосновными бизнес-процессами, процедурами, входящими в состав этих бизнес-процессови операциями, которые выполняются внутри процедур.
Общую структурувзаимодействия группы бизнес-процессов, возникающих при эксплуатации АСБР, свнешней средой, можно представить в варианте, изображённом на рис.4.
/>
Рисунок 4. Типовая модельбизнес-процессов СБР.
Структура данной моделипредусматривает следующие основные бизнес-процессы и процедуры (см. Таблицу 4).
Таблица 4
Номер
Наименование бизнес-процесса или процедуры
1
Информационно- технологическое обеспечение (ИТО) 1.1 Основные технологические процедуры 1.1.1 Управление клиентами, картами и резервами 1.1.2 Управление транзакциями 1.1.3 Управление стоп-листом 1.1.4 Управление справочником нефтепродуктов 1.1.5 Управление скидками и наценками 1.1.6 Дебетование и пополнение карт 1.2 Обработка запросов по картам клиентов 1.3 Техническое обслуживание 1.3.1 Администрирование БД 1.3.2 Управление системой безопасности 1.3.3 Обработка запросов на техническое обслуживание 1.3.4 Профилактическое и регламентное обслуживание 1.4 Формирование отчетов 1.4.1 Формирование отчетов для клиентов 1.4.2 Формирование отчетов для сторонних эмитентов 1.4.3 Формирование отчетов на POS-терминале
2
Маркетинг и продажи (МиП) 2.1 Маркетинг 2.1.1 Анализ внешней среды 2.1.2 Разработка маркетинговой стратегии, планов, акций и программ 2.1.3 Реализация маркетинговой стратегии, планов, акций и программ 2.1.4 Анализ результатов маркетинговой деятельности 2.2 Продажи 2.2.1 Прогнозирование продаж 2.2.2 Ведение предпродажной работы 2.2.3 Ведение договорной работы 2.2.4 Работа по текущим договорам 2.2.5 Анализ результатов продаж
3
Расчеты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами (РСЧ) 3.1 Расчеты с поставщиками смарт-карт и оборудования 3.2 Расчеты с клиентами 3.2.1 Расчеты по продаже смарт-карт 3.2.2 Расчеты по продаже нефтепродуктов 3.2.3 Расчеты с клиентом при расторжении договора 3.3 Расчеты с другими эмитентами
Таким образом, общеестроение основных бизнес-процессов по эксплуатации СБР представляется в виде3-х основных блоков бизнес-процессов (рис.5).
/>
Рисунок 5. А0. Структурамодели бизнес-процессов СБР НК «Альянс»
Проведём дальнейшуюдекомпозицию основных групп бизнес-процессов, реализация которых требуется дляэффективной эксплуатации АСБР в рамках сбытового предприятия.5.1.1 Информационно-технологическоеобеспечение
Большое вниманиенеобходимо уделить блоку Информационно-технологического обеспечения,декомпозиция которого представлена на рис.6. Руководству ОАО «Хабаровскнефтепродукт»в первую очередь рекомендовано обратить внимание на то, чтопрограммно-аппаратный комплекс АСБР технически достаточно сложен, и при этомвыход из строя отдельных его элементов сделает невозможным выполнение рядафинансовых операций по обслуживанию клиентов. То есть, технологическоеобслуживание АСБР ни в коем случае не может строиться по «остаточному принципу»с использованием уже имеющихся специалистов ИТ-подразделений, имеющих загрузкутекущими задачами вне проекта АСБР, а также с использованием специалистов наместах, имеющих недостаточную квалификацию в данной области (специалисты посвязи, специалисты по ТРК, инженеры по ремонту компьютерной техники).
/>
Рисунок 6. А1.Информационно-технологическое обеспечение (ИТО).
Основные технологическиепроцедуры (рис. 7) являются составляющей информационного обеспечения АСБР, ивыполняются персоналом, отвечающим за ввод и обработку данных, в том числефинансовых, и за операции, связанные непосредственно с обслуживанием клиентовпо картам. Выполнение части указанных функций может осуществляться выделеннымадминистратором АСБР, в соответствии с входными данными, получаемыми отменеджеров и/или операторов по работе с клиентами. Выполнение данных функцийдругим техническим персоналом недопустимо.
При этом блоки 1(Управление клиентами, картами и резервами), 3 (Управление стоп-листом, 5(Управление скидками и наценками) и 6 (Дебетование и пополнение карт) содержатдействия, выполнение которых однозначно подразумевает принятие решенияответственным сотрудником по работе с клиентами (1, 3 и 5) или оператора АЗС(6). И только действия, предусмотренные блоками 2 и 4, могут быть выполненыадминистратором АСБР в соответствии с получаемой информацией, так как несодержат необходимости принятия решений.
Более детальнаядекомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена вПриложении №1.
/>
Рисунок 7. А1.1. Основныетехнологические процедуры.
Обработка запросов покартам клиентов (рис. 8) – отдельный блок бизнес-процессов, связанных сдополнительными или экстренными (утеря карты) запросами клиентов, выделяющимисяиз стандартного цикла операций АСБР при обслуживании клиента.
/>
Рисунок 8. А1.2.Обработка запросов по картам клиентов.
Практически все функциипо данному блоку бизнес-процессов требуют взаимодействия клиента с менеджеромпо работе с клиентами и/или оператором АЗС. При этом непосредственно самидействия в АСБР по данным запросам проводятся администратором системы.
Техническое обслуживаниепрограммно-аппаратного комплекса АСБР (рис.9) – отдельный блокбизнес-процессов, все действия в соответствии с которыми производятсятехническим персоналом АСБР, включающим в себя администраторов АСБР и инженеровслужбы технического сопровождения и ремонта.
/>
Рисунок 9. А1.3.Техническое обслуживание.
Более детальнаядекомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена вПриложении №1.
Формирование отчётов(рис.10) – блок бизнес-процессов, связанный с получением сводной отчётнойинформации на выходе АСБР.
На уровне АЗС –формирование отчётов производится оператором или менеджером АЗС, и производитсякак в электронной форме (инициация процедуры передачи данных в соответствующийпроцессинговый центр), так и в печатной форме.
На уровне РП и ЦП — формирование отчётов производится автоматически, с передачей данных во внешнююбухгалтерскую систему. В проекте АСБР ОАО «Хабаровскнефтепродукт» экспортданных по операциям реализован в автоматизированную бухгалтерскую систему«1С-Бухгалтерия». Опционально возможен вывод в РП и ЦП дублирующих печатныхформ отчётности по операциям АСБР.
/>
Рисунок 10. А1.4.Формирование отчётов.5.1.2 Маркетинги продажи
Следующий рассматриваемыйблок бизнес-процессов – Маркетинг и продажи (рис.11).
Как уже отмечалось ранеев Разделе 4 данной работы, на первых этапах реализации проекта данные функциивыполнялись достаточно неструктурированно, часть необходимого функционалапрактически отсутствовало. При формировании приведённой здесь структурыбизнес-процессов мы исходим из положения о том, что в структуре ОАО«Хабаровскнефтепродукт» формируется штат сотрудников, непосредственно занятыхмаркетинговыми вопросами эксплуатации АСБР и продажами по данной тематике,причём работа производится консолидировано по всем клиентам.
При этом, необходимоотметить следующее крайне важное требование к бизнес-процессам данного блока –реализация всех функций с обязательным учётом специфики АСБР.
Проведение маркетинговогоанализа и разработка стратегии (рис.12) должны строиться с учётом особенностейрынка пластиковых карт, отличий данного способа обслуживания клиентов от всехдругих, использовавшихся ранее, новых возможностей по обслуживанию клиентов,предоставляемых функционалом АСБР. При возложении ответственности за маркетингпо АСБР на тех же сотрудников, которыми определялась маркетинговая стратегияразвития направления розничной реализации нефтепродуктов до внедрения АСБР, мыполучим максимально статичную картину, где сектор пластиковых карт будетразвиваться в рамках обычного набора предлагаемых средств оплаты (наличные,талоны, ведомости и т.д.), частично заменяя указанные «старые» виды оплаты длянебольшой части уже имеющихся клиентов. Развитие при этом будет крайнемедленным (на уровне «старых» видов оплаты или, что более вероятно, медленнееих), существующие преимущества АСБР работать не будут. Необходимо выполнениевсех маркетинговых функций сотрудниками, ориентированными именно на продвижениепластиковых смарт-карт АСБР, как основного средства расчёта при розничнойреализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров, на замещение «старых»платёжных средств в максимальном объёме. Данные сотрудники должны бытьдостаточно информированы о маркетинговых преимуществах проекта АСБР иориентироваться в вопросах рынка пластиковых карт.
/>
Рисунок 11. А2. Маркетинги продажи.
/>
Рисунок 12. А2.1.Маркетинг.
Большая часть функций,входящих в блок Продажи (рис.13) приведённой структуры бизнес-процессов, такжетребует отдельного подхода с учётом специфики АСБР и максимальногоиспользования всех предоставляемых ей преимуществ.
В первую очередь, передслужбой продаж сбытовой организации встаёт задача перевода на обслуживание попластиковым картам уже имеющихся клиентов ОАО «Хабаровскнефтепродукт», которыеранее использовали другие способы оплаты. Задача эта очень сложная понескольким причинам:
/>
Рисунок 13. А2.2.Продажи.
1) Основная частьклиентов – юридических лиц уже использует различные формы безналичной оплаты занефтепродукты (талоны, ведомости, хранение), позволяющие в том числепредоплачивать объёмы нефтепродуктов по фиксированной цене. Преимущества АСБРдля таких клиентов – оперативность, прозрачность учёта, исключениезлоупотреблений, более разнообразные и гибкие схемы обслуживания – не являютсяярко выраженными и основополагающими. Усложняет ситуацию ещё и то, что врассматриваемом нами регионе руководство многих предприятий достаточноконсервативно. Убеждение таких клиентов в целесообразности действий по переходуна обслуживание по пластиковым смарт-картам потребует от менеджеров по продажамочень высокой квалификации в плане представления и обоснования преимуществданной схемы обслуживания.
2) Клиенты – физическиелица изначально ориентированы на наличную оплату за нефтепродукты и товары наАЗС. Схемы предоплаты к физическим лицам не применялись, средств реализациипрограмм лояльности не было. Пластиковые смарт-карты АСБР реализуют такиевозможности для физических лиц, но чтобы им это доказать – сотрудникам ОАО«Хабаровскнефтепродукт» первоначально придётся убедить этих клиентов внадёжности предлагаемого средства оплаты. Убедить, что карта не менее надёжна,чем наличные, и все расчёты по ней будут для клиента прозрачны и понятны –другими словами, что клиента не обманут, не обсчитают и не оставят посредитрассы без бензина. И только после этого сможет зайти речь о дополнительныхвозможностях – удобстве, скидках, предоплате по фиксированной цене и т.д.
3) Переход наобслуживание по смарт-картам потребует от клиентов дополнительных шагов –заключения договоров; введения учётных схем, адаптированных к функционалу АСБР;разработки схем лимитирования сотрудников, использующих смарт-карты, оплатыстоимости смарт-карт (в первую очередь важно для физических лиц). Необходимоубедить клиентов, что преимущества, которые они получат при использованиисмарт-карт, стоят этих дополнительных затрат.
В дальнейшем передслужбой продаж на этапе ведения предпродажной работы встанет вопрос привлеченияновых клиентов. Собственно, источников новых клиентов у сети розничной торговлинефтепродуктами два – новые потребители, ранее не приобретавшие нефтепродукты,и перешедшие клиенты других розничных сетей. Второй сегмент наиболее сложен дляпродавца – такого клиента необходимо не просто убедить, что предлагаемые услугиудобны, и что они стали ещё лучше и удобнее, а ещё и убедить в том, что сетьпредлагает услуги самого высокого уровня в регионе, и что данные услуги и вбудущем останутся на самом высоком уровне.
Решение всех описанныхзадач выдвигает явные требования к квалификации менеджеров по маркетингу ипродажам. Однозначно рекомендовано, что данные менеджеры должны бытьвыделенными специалистами и составлять, по крайней мере в центральном офисе,отдельное подразделение.
На этапе ведениядоговорной работы с клиентами (блок 3 на рис.10) – немаловажную роль играетучёт специфики АСБР в стандартном документообороте. Специалистами ЗАО «Фирма«АйТи». Информационные технологии» в процессе работы над проектом былразработан пакет стандартных договоров и сопутствующих документов дляиспользования в проекте АСБР ОАО «Хабаровскнефтепродукт». На основании данногопакета документов в дальнейшем была построена работа с клиентами во всехсбытовых организациях НК «АЛЬЯНС».
Более детальная декомпозицияструктуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.5.1.3 Расчётыс поставщиками, клиентами, другими эмитентами
Следующий рассматриваемыйблок бизнес-процессов – Расчёты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами(рис.14).
Функционалбизнес-процессов, входящих в данный блок, в основном реализуется в рамкахстандартных бухгалтерских операций.
/>
Рисунок 14. А3. Расчёты споставщиками, клиентами, другими эмитентами (РСЧ).
В блоке Расчёты споставщиками смарт-карт и оборудования (рис.15) привнесённая АСБР спецификапрактически отсутствует, используются стандартные процессы оформленияматериальных ценностей и бухгалтерских операций.
/>
Рисунок 15. А3.1. Расчётыс поставщиками смарт-карт и оборудования.
В блоке Расчёты склиентами (рис.16) – основой также являются стандартные бухгалтерские операции.Специфика – необходимость проработки бухгалтерией адекватного оформления всехсхем расчётов за нефтепродукты и товары, реализованных в АСБР, а также всехсхем предоставления скидок/наценок и реализации программ лояльности (в томчисле использование накопительного дисконтного кошелька (электронный кошелёктип 7).
Также, дополнительновозникает новая операция – реализация смарт-карт клиентам при заключениидоговоров на обслуживание.
Уникальным блокомбизнес-процессов в данном разделе, требующим дополнительной проработки,является блок Расчёты с другими эмитентами (рис.17).
Возникновение данныхбизнес-процессов обусловлено тем, что при эксплуатации АСБР SmartCity в рамках НК «Альянс» у сбытовогопредприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт» возникают ситуации, ранее в работепредприятия не встречавшиеся, а именно:
1) Реализация своихнефтепродуктов по смарт-карте другого сбытового предприятия НК «Альянс», прикоторой клиент вносит оплату за нефтепродукты фактически в это сбытовоепредприятие;
2) Получение оплатыот своего клиента, обсуживаемого по смарт-карте, за нефтепродукты, реальнополучаемые у другого сбытового предприятия НК «Альянс».
/>
Рисунок 16. А3.2. Расчётыс клиентами.
/>
Рисунок 17. А3.3. Расчётыс другими эмитентами.
Приведенная структурабизнес-процессов и процедур позволяет сделать вывод о том, что устойчивую,регулярную совокупность работ в рамках АСБР должны вести специалисты трехразных типов:
1. Инженерно-техническийсостав (процесс «Инженерно-техническое обеспечение»).
2. Менеджеры испециалисты, связанные с продвижением продуктов и услуг компании (процесс«Маркетинг и продажи»).
3. Специалисты изобласти бухгалтерского учета (процесс «Расчеты»).
Соответственно,выполнение основных операций АСБР должно быть поручено существующим или вновьпринятым на работу сотрудникам следующих подразделений:
- блокинформационных технологий;
- производственныйблок (в частности, управление АЗС);
- коммерческийблок;
- финансово-экономическийблок.
/>5.2 Типовые роли исполнителей функций нижнего уровня АСБР
Для того, чтобы иметьвозможность назначить исполнителей на конкретные операции вне зависимости от вариантасуществующей организационной структуры, необходимо ввести понятие «Роль». Роль– это характеристика исполнителя с точки зрения функции (или операции), которуюон выполняет. Физически один и тот же исполнитель может в разных процедурахвыполнять разные роли. И наоборот, одну и ту же роль могут выполнять разныелюди, если этого требует ситуация.
Применительно крассмотренной модели АСБР можно выделить следующие роли:
1. Администратор.
2. Инженертехподдержки.
3. Оператор АЗС.
4. Менеджер попродажам.
5. Менеджер помаркетингу.
6. Оператор поработе с клиентами.
7. Юрист.
8. Бухгалтер/>5.3 Перечень операций нижнего уровня АСБР
В отличие от процедур,операциям нижнего уровня может быть присвоен конкретный исполнитель (иликонкретная роль) – перечислены ниже (см. Таблицу 5). В основном, уровеньдетализации модели бизнес-процессов позволяет назначить на конкретную операциюконкретного исполнителя. Однако для некоторых операций указаны несколькоисполнителей. Объясняется это следующим образом:
a) либо функции исполнителей по данной операции очевидныи нет смысла детализировать операцию (2.2.3.1.21,26,27,33,41);
b)либо операцию может выполнять любойиз указанных исполнителей (2.2.4.3.1-2);
c) либо заранее неизвестно – какие из указанныхисполнителей будут участвовать в выполнении операции (1.2.6).
Таблица 5.
Номер
Наименование операции
Роль 1.1.1.1.8 Заведение клиента в БД автоматизированной бухгалтерской системы 1С Менеджер по продажам 1.1.1.1.2 Изменение статуса клиентов в РП Администратор 1.1.1.1.7 Импорт данных клиентов в РП Инженер тех. поддержки/ Менеджер по продажам 1.1.1.2.11 Деактивация карт Администратор / Менеджер по продажам 1.1.1.2.4 Электронная персонализация карт в ЦП Администратор 1.1.1.2.13 Обнуление балансов карт Администратор/ Менеджер по продажам 1.1.1.2.7 Привязка обезличенных карт к клиентам Администратор / Менеджер по продажам 1.1.1.2.8 Передача карт клиентам Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам 1.1.1.3.1 Ввод резервов Менеджер по продажам 1.1.1.3.7 Возврат или отмена резерва Администратор 1.1.2.7 Ручная выгрузка транзакций из POS-терминала Инженер тех. поддержки 1.1.2.5.1 Ручной ввод транзакций Администратор 1.1.2.5.2 Просмотр транзакций Администратор 1.1.2.5.3 Редактирование транзакций Администратор 1.1.2.5.4 Удаление транзакций Администратор 1.1.2.5.5 Подтверждение сомнительных транзакций Администратор 1.1.2.5.6 Возврат сомнительных транзакций стороннему эмитенту Администратор 1.1.3.1 Включение карт в региональный стоп-лист Инженер тех. поддержки / Менеджер по продажам 1.1.3.5 Включение карт в общий стоп-лист Инженер тех. поддержки 1.1.4.8 Ручной ввод цен Оператор АЗС 1.1.5.1 Ввод, изменение, удаление скидок/наценок в ЦП Менеджер по продажам /Администратор 1.1.5.3 Ввод, изменение, удаление скидок/наценок в РП Менеджер по продажам /Администратор 1.1.6.1.3 Проведение операции дебетования Оператор АЗС 1.1.6.2.2 Прием наличных средств в кассу Оператор по работе с клиентами /Бухгалтер 1.1.6.2.4 Проведение операции пополнения карты за наличные Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам 1.1.6.3 Пополнение карт за наличные на АЗС Оператор АЗС 1.2.1 Обработка обращений по случаям потери/хищения карт Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам 1.2.2 Изменение конфигурации карт Администратор / Менеджер по продажам 1.2.3 Проведение транзакций возврата средств на карту Администратор 1.2.4 Разблокировка карт Администратор / Менеджер по продажам 1.2.5 Смена ПИН-кода Администратор / Менеджер по продажам/ Оператор АЗС 1.2.6 Разрешение ситуаций по спорным транзакциям Администратор; Менеджер по продажам; Оператор по работе с клиентами 1.2.7 Предоставление отчетов по запросу Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам / Бухгалтер 1.3.1.1 Конфигурирование БД ЦП Администратор 1.3.1.2 Создание архивных копий БД ЦП Администратор 1.3.1.3 Восстановление БД ЦП Администратор 1.3.1.4 Конфигурирование БД РП Администратор 1.3.1.5 Создание архивных копий БД РП Администратор 1.3.1.6 Восстановление БД РП Администратор 1.3.2.1.1 Управление общим списком пользователей Инженер тех. поддержки 1.3.2.1.2 Управление списком пользователей РП Инженер тех. поддержки 1.3.2.1.3 Управление списком операторов АЗС Инженер тех. поддержки 1.3.2.2.3 Создание резервных копий ключей безопасности Администратор 1.3.2.2.1 Генерация ключей безопасности Администратор 1.3.2.2.4 Обеспечение безопасного хранения резервных копий ключей безопасности Администратор 1.3.2.2.2 Экспорт ключей безопасности Администратор 1.3.2.2.5 Загрузка резервных копий ключей безопасности Администратор 1.3.2.2.6 Удаление ключей безопасности Администратор 1.3.2.3 Управление аппаратными устройствами криптографической защиты Администратор 1.3.3.1 Установка оборудования и ПО Инженер тех. поддержки 1.3.3.2 Настройка оборудования и ПО Инженер тех. поддержки 1.3.3.3 Отключение устройств Инженер тех. поддержки 1.3.3.4 Ремонт или замена оборудования Инженер тех. поддержки 1.3.4 Профилактическое и регламентное обслуживание Инженер тех. поддержки 1.4.3 Формирование отчетов на POS-терминале Оператор АЗС 2.1.1 Анализ внешней среды Менеджер по маркетингу 2.1.2 Разработка маркетинговой стратегии, планов, акций и программ Менеджер по маркетингу 2.1.3 Реализация маркетинговой стратегии, планов, акций и программ Менеджер по маркетингу 2.1.4 Анализ результатов маркетинговой деятельности Менеджер по маркетингу 2.2.1 Прогнозирование продаж Менеджер по продажам 2.2.2.1 Поиск новых клиентов Менеджер по продажам 2.2.2.2 Предоставление доп. информации по АСБР Менеджер по продажам 2.2.2.3 Подготовка коммерческих предложений Менеджер по продажам 2.2.2.4 Проведение переговоров с новыми клиентами Менеджер по продажам 2.2.3.1.17 Проверка предлагаемых условий работы на соответствие стандартным схемам и шаблонам Менеджер по продажам 2.2.3.1.21 Выработка возможных условий работы по нестандартным схемам Менеджер по продажам; Юрист 2.2.3.1.19 Подписание договоров с нашей стороны Менеджер по продажам 2.2.3.1.23 Обоснование отказа от работы с клиентом Менеджер по продажам 2.2.3.1.24 Проверка предлагаемых условий клиента на соответствие корпоративным нормам Менеджер по продажам 2.2.3.1.26 Разработка доп. соглашений и подписание их с нашей стороны Менеджер по продажам; Юрист 2.2.3.1.27 Выработка альтернативных условий для клиента Менеджер по продажам; Юрист 2.2.3.1.30 Обоснование отказа от изменения условий договора Менеджер по продажам 2.2.3.1.31 Подписание с нашей стороны доп. соглашений о пролонгации договора Менеджер по продажам 2.2.3.1.33 Определение условий расторжения договора (по нашей инициативе) Менеджер по продажам; Юрист 2.2.3.1.41 Определение условий расторжения договора с клиентом (по требованию клиента) Менеджер по продажам; Юрист 2.2.3.1.35 Подготовка письма с требованием расторжения договора Менеджер по продажам 2.2.3.1.43 Подготовка письма о согласии расторгнуть договор Менеджер по продажам 2.2.4.1 Выявление потребностей клиентов Менеджер по продажам 2.2.4.2.1 Формирование заявок на продажу карт Менеджер по продажам 2.2.4.2.2 Формирование заявок на продажу НП Менеджер по продажам 2.2.4.2.3 Обработка запроса на изменение конфигурации карт Менеджер по продажам 2.2.4.2.4 Формирование заявок на выпуск смарт-карт для клиентов Менеджер по продажам 2.2.4.2.5 Обработка запроса на предоставление доп. отчета Менеджер по продажам 2.2.4.2.6 Обработка запроса на возврат или отмену резерва Менеджер по продажам 2.2.4.2.7 Обработка запроса клиента на вывод карт из обращения Менеджер по продажам 2.2.4.3.1 Информирование об изменении условий обслуживания Менеджер по продажам; Оператор по работе с клиентами 2.2.4.3.2 Информирование об условиях лоялти-программ Менеджер по продажам; Оператор по работе с клиентами 2.2.4.3.3 Информирование о снижении баланса ниже определенного уровня Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам 2.2.4.3.4 Информирование о необходимости замены карт Менеджер по продажам 2.2.4.4 Ведение досье клиентов Менеджер по продажам 2.2.5 Анализ результатов продаж Менеджер по продажам 3.1.1 Оформление сводных заявок поставщикам Бухгалтер 3.1.2 Оформление п/п банку на оплату поставщикам смарт-карт и оборудования Бухгалтер 3.1.3 Оформление доверенностей на получение смарт-карт и оборудования у поставщиков Бухгалтер 3.1.4 Приходование смарт-карт и оборудования от поставщиков Бухгалтер 3.1.5 Отражение в бух. учете операций по расчетам с поставщиками Бухгалтер 3.2.1.1 Оформление счета клиенту на оплату смарт-карт Менеджер по продажам 3.2.1.2 Оформление счета-фактуры на смарт-карты Бухгалтер / Менеджер по продажам 3.2.1.3 Оформление расходной накладной на смарт-карты Бухгалтер / Менеджер по продажам 3.2.1.4 Отражение в бух. учете операций по продаже смарт-карт Бухгалтер 3.2.2.1 Оформление счета клиенту на оплату нефтепродуктов Менеджер по продажам 3.2.2.2 Оформление счета фактуры на нефтепродукты Бухгалтер / Менеджер по продажам 3.2.2.3 Оформление расходной накладной на нефтепродукты Бухгалтер / Менеджер по продажам 3.2.2.4 Отражение в бух. учете операций по продаже нефтепродуктов Бухгалтер 3.2.3.44 Проведение сверки по остаткам предоплаты и отпущенным товарам Бухгалтер 3.2.3.46 Выполнение процедуры «Расчеты по продаже нефтепродуктов» (А3.2.2) Бухгалтер 3.2.3.45 Оформление п/п банку на возврат клиенту неиспользованной предоплаты Бухгалтер 3.2.3.47 Отражение в бух. учете операций по расчетам с клиентом при расторжении договора Бухгалтер 3.3.1 Оформление акта сверки по операциям взаимоприема Бухгалтер 3.3.2.1 Оформление п/п банку на оплату другому эмитенту Бухгалтер 3.3.2.2 Отражение в бух. учете операции оплаты другому эмитенту Бухгалтер 3.3.3.1 Оформление счета на оплату другому эмитенту Бухгалтер 3.3.3.2 Оформление счета-фактуры для другого эмитента Бухгалтер 3.3.3.3 Оформление расходных накладных для другого эмитента Бухгалтер 3.3.3.4 Отражение в бух. учете операций получения оплаты от другого эмитента Бухгалтер 5.4 Базовые предположения относительно масштабов АСБР
Для возможностидальнейшей количественной оценки исполнителей по ролям сформированы некоторыебазовые предположения относительно динамики развития АСБР в регионе и оцененынекоторые показатели функционирования АСБР (см. Таблицу 6).
Таблица 6.
№
Показатель
Оценка 1 Общее количество карт в АСБР
Предполагается, что при активном продвижении насыщение произойдет через 3 года (т.е., далее кол-во карт будет увеличиваться незначительно). При этом общее кол-во карт рассчитывается так:
/>, где />- кол-во АЗС в конкретном регионе, принимающих карты к оплате.
Общее кол-во карт по окончанию первого года эксплуатации АСБР рассчитывалось как />. 2 Кол-во АЗС АСБР Предполагалось, что в принимать карты в регионе будут все АЗС, принадлежащие сбытовой компании. 3 Кол-во ЦПЦ и РПЦ
Предполагалось, что в сбытовой организации один ЦП и несколько РП (их кол-во /> количеству филиалов в регионе, для каждого сбытового предприятия рассчитывается отдельно). 4 Среднее кол-во карт на 1 клиента 10 шт. 5 Среднее кол-во транзакций в месяц по 1 карте 20 транзакций, из них: 60% — транзакции дебетования, 20% — транзакции автопополнения, 10% — пополнение за наличные в РП, 10% — пополнение за наличные на АЗС. 6 Процент выбытия карт по инициативе клиентов (текучесть клиентов) 5% в год от общего кол-ва карт в обращении. 7 Процент выбытия карт вследствие потери/кражи 3% в год от общего кол-ва карт в обращении. 8 Среднее кол-во платежей клиентов за НП 4 платежа в месяц 9 Средний процент возврата резервов 0,5% 10 Кол-во сеансов связи 1 сеанс связи в сутки между РП и АЗС, между РП и ЦП 11 Частота критических инцидентов при передаче данных 3% (имеются в виду случаи, когда передача данных между АЗС и РП невозможна и требуется выезд инженера для ручной выгрузки транзакций). 12 Частота возникновения сомнительных транзакций 0,1% от общего кол-ва транзакций. 13 Средний объем стоп-листа 5% от общего кол-ва карт, находящихся в обращении. 14 Суточная динамика стоп-листа 10% от общего кол-ва записей в стоп-листе. 15 Средняя частота изменения цен на НП 1 раз в неделю. 16 Средняя частота пересмотра скидок/наценок по клиенту 1 раз в месяц. 17 Частота плановых upgrade ПО на АЗС 2 раза в год. 18 Наработка на отказ оборудования 2 года. 19 Частота проведения профилактических мероприятий на АЗС 2 раза в год. 20 Частота существенного пересмотра условий обслуживания клиентов в АСБР 1 раз в год. 21 Средняя продолжительность действия маркетинговых акций 3 месяца.
/>5.5 Базовые предположения относительно характеристик операций
С точки зрения оценкинеобходимого количества персонала АСБР, интересуют следующие характеристикиопераций: периодичность и продолжительность. В Таблице 7 представлен списокпериодически повторяющихся операций, которые отличаются либо высокойпериодичностью, либо большой продолжительностью, а также среднее времявыполнения этих операций.
Таблица 7.
№
Операция
Среднее время выполн., мин. /> /> 1.1.1.1.8 Заведение клиента в БД 1С 10 /> 1.1.1.1.7 Импорт данных клиентов в РП 2 /> 1.1.1.2.11 Деактивация карт 1 /> 1.1.1.2.4 Электронная персонализация карт в ЦП 2 /> 1.1.1.2.13 Обнуление балансов карт 3 /> 1.1.1.2.7 Привязка обезличенных карт к клиентам 3 /> 1.1.1.2.8 Передача карт клиентам 5 /> 1.1.1.3.1 Ввод резервов 1 /> 1.1.1.3.7 Возврат или отмена резерва 1 /> 1.1.2.7 Ручная выгрузка транзакций из POS-терминала 120 /> 1.1.2.5.1 Ручной ввод транзакций 1 /> 1.1.2.5.3 Редактирование транзакций 1 /> 1.1.2.5.4 Удаление транзакций 1 /> 1.1.2.5.5 Подтверждение сомнительных транзакций 1 /> 1.1.3.1 Включение карт в региональный стоп-лист 0,5 /> 1.1.4.8 Ручной ввод цен 3 /> 1.1.6.1.3 Проведение операции дебетования 2 /> 1.1.6.2.4 Проведение операции пополнения карты за наличные в РП 3 /> 1.1.6.3 Пополнение карт за наличные на АЗС 3 /> 1.2.1 Обработка обращений по случаям потери/хищения карт 5 /> 1.2.6 Разрешение ситуаций по спорным транзакциям 30 /> 1.3.1.2 Создание архивных копий БД ЦП 10 /> 1.3.1.5 Создание архивных копий БД РП 10 /> 1.3.3.1 Установка оборудования и ПО 15 /> 1.3.3.2 Настройка оборудования и ПО 15 /> 1.3.3.4 Ремонт или замена оборудования 120 /> 1.3.4 Профилактическое и регламентное обслуживание 30 /> 1.4.3 Формирование отчетов на POS-терминале 5 /> 2.2.4.2.1 Формирование заявок на продажу карт 3 /> 2.2.4.2.2 Формирование заявок на продажу НП 3 /> 2.2.4.2.4 Формирование заявок на выпуск смарт-карт для клиентов 3 /> 2.2.4.2.6 Обработка запроса на возврат или отмену резерва 5 /> 2.2.4.2.7 Обработка запроса клиента на вывод карт из обращения 10 /> 2.2.4.3.3 Информирование о снижении баланса ниже опред. уровня 5 /> 3.2.1.1 Оформление счета клиенту на оплату смарт-карт 2 /> 3.2.1.2 Оформление счета-фактуры на смарт-карты 2 /> 3.2.1.3 Оформление расходной накладной на смарт-карты 2 /> 3.2.1.4 Отражение в бух. учете операций по продаже смарт-карт 2 /> 3.2.2.1 Оформление счета клиенту на оплату нефтепродуктов 2 /> 3.2.2.2 Оформление счета фактуры на нефтепродукты 2 /> 3.2.2.4 Отражение в бух. учете операций по продаже НП 2 /> 3.3.1 Оформление акта сверки по операциям взаимоприема 5 /> 3.3.2.1 Оформление п/п банку на оплату другому эмитенту 2 /> 3.3.2.2 Отражение в бух. учете операции оплаты другому эмитенту 2 /> 3.3.3.1 Оформление счета на оплату другому эмитенту 2 /> 3.3.3.2 Оформление счета-фактуры для другого эмитента 2 /> 3.3.3.5 Отражение в бух. учете операций получения оплаты от другого эмитента 2 /> />5.6 Оценка необходимого количества исполнителей
Произведём оценкунеобходимого количества исполнителей с учётом функциональных особенностей АСБРи предлагаемого варианта построения организационной структуры соответствующихподразделений ОАО «Хабаровскнефтепродукт».
Исходные данные:
· кол-во АЗС по филиалам: Хабаровск –57; Комсомольск-на-Амуре – 13; Биробиджан – 9; Облучье – 2; Ленинское – 3;Бикин – 4; Вяземский – 5;
· структура процессингового центра: ЦП– Хабаровск; РП1 – Хабаровск; РП2 – Комсомольск-на-Амуре; РП3 – Биробиджан(обслуживает также Облучье и Ленинское); РП4 – Бикин (физически БД РП4находится в Хабаровске); РП5 – Вяземский (физически БД РП5 находится вХабаровске).
Прогноз кол-ва карт вобращении и др. оценки:
· по филиалам
Таблица8.
Филиал
Кол-во карт в обращении, шт.
6 мес.
1 год
3 года Хабаровск 1425 2850 5700 Комсомольск-на-Амуре 813 1625 3250 Биробиджан 788 1575 3150 Облучье 175 350 700 Ленинское 263 525 1050 Бикин 350 700 1400 Вяземское 438 875 1750
· по физической структуре РП
Таблица9.
№ Узла
Расшифровка Узла
Кол-во карт в обращении, шт.
6 мес.
1 год 1 РП1+РП4+РП5 (Хабаровск) 2213 4425 2 РП2 (Комсомольск-на-Амуре) 813 1625 3 РП3 (Биробиджан) 1225 2450
Таблица10. Расчетнаяпотребность в ресурсах (по ролям)
№
Роль
Потребность в ресурсах по ролям
Узел 1
Узел 2
Узел 3
Чел.-часов/мес.
Чел.-мес.
Чел.-часов/мес.
Чел.-мес.
Чел.-часов/мес.
Чел.-мес. 1 Администратор 60 0,5 23 0,5 33 0,5 2 Инженер техподдержки 110 1 25 0,5 28 0,5 3 Менеджер по продажам 286 2 106 1 126 1 4 Оператор по работе с клиентами 564 3,5 208 1,5 312 2 5 Оператор АЗС 2347 13,5 839 5 1254 7,5 6 Бухгалтер 123 1 45 0,5 68 0,5
Из Таблицы 10 следует,что расчетная потребность в ресурсах, например, для Узла 1 составляет:
- ОдинАдминистратор на полставки;
- Один Инженертехподдержки на полную ставку;
- Два Менеджера попродажам на полную ставку;
- Три Оператора поработе с клиентами на полную ставку и один на полставки;
- Один Бухгалтер наполную ставку.
Что касается ОператоровАЗС, то расчеты показывают, что для всей сети АЗС Узла 1 на обслуживаниесмарт-карт будет тратиться дополнительно 13,5 человеко-месяцев. Узел 1 включаетв себя 66 АЗС. Если предположить, что на каждой АЗС одновременно работает 1оператор, то на него будет ложиться дополнительная нагрузка в 0,2 ставки. Сдругой стороны, порядка 80% карточных клиентов будут составлять организации,которые ранее работали по талонам и ведомостям, и физические лица, которые раньшепроизводили оплату за наличный расчёт. Таким образом, потребности вдополнительных операторах АЗС практически не появится.
Собственно, данныйрезультат соответствует изначальному позиционированию системы. Весь комплексАСУ ТП АЗК «АйТи-Ойл», включая АСБР, разрабатывался с учётом оптимизациинагрузки на оператора АЗС/АЗК, трудозатраты оператора при штатной загрузке АЗСне должны были увеличиваться (в реальности, ни один заказчик не станетиспользовать подобную систему, если она увеличит трудозатраты оператора и,следовательно, уменьшит пропускную способность АЗС или накладные расходы).
С учетом того, чтоАдминистратор системы является критически важной ролью, и не исключенавероятность работы Системы в режиме «24х7», имеет смысл:
а) Организовать работутак, чтобы один из Инженеров техподдержки мог выполнять функции Администраторапри необходимости;
б) Расширить штатИнженеров техподдержки на 1 дополнительную единицу.
В том случае, если ворганизации существуют такие штатные единицы, как «Секретарь», «Секретарь-референт»,«Кассир» и они не загружены на 100%, они могут выполнять функции Оператора поработе с клиентами.
Скорректированнаяпотребность в дополнительных человеческих ресурсах представлена в Таблице 11.
Таблица11.
№
Роль
Скорректированная потребность в ресурсах по ролям
Узел 1, чел.
(Хабаровск)
Узел 2, чел.
(Комсомольск-на-Амуре)
Узел 3, чел.
(Биробиджан) 1 Администратор 1 1 1 2 Инженер техподдержки 2 1 1 3 Менеджер по продажам 2 1 1 4 Оператор по работе с клиентами 4 2 2 5 Бухгалтер 1 1 1
Всего, чел.
10
6
6
С учетом существующейорганизационной структуры ОАО «Хабаровскнефтепродукт», целесообразнораспределить дополнительных сотрудников по следующим структурным подразделениям(Таблица 12):
Таблица 12.
№
Роль
Кол-во
Структурное подразделение
Должность 1 Администратор 1 Блок информационных технологий à Отдел информационных систем à Процессинговый центр Главный специалист 2 Инженер техподдержки 1 Ведущий инженер 3 Инженер техподдержки 1 Инженер 1-й категории 4 Менеджер по продажам 2 Коммерческий блок à Департамент по реализации н\п и соп. товаров через розн. сеть Ведущий менеджер 5 Оператор по работе с клиентами 4 Менеджер 1-й категории 6 Бухгалтер 1 Финансово экономический блок à Главная бухгалтерия Бухгалтер 5.7 Выводы
Для подготовкирекомендаций по типовой организационной структуре, необходимой для работы АСБР,в качестве основы была использована модель бизнес-процессов АСБР. Основныебизнес-процессы, процедуры и операции были сгруппированы по ролям исполнителей,а также оценены с точки зрения продолжительности их выполнения.
Для построения моделибизнес-процессов был использован программный продукт BPWin, с использованием стандартов описания процессов IDEF0, IDEF3.
Для дальнейшейколичественной оценки необходимых человеческих ресурсов были сформированыбазовые предположения относительно динамики развития АСБР и основных характеристикее работы для Хабаровского региона.
С использованием моделибыл сделан расчет потребности дополнительных ресурсов для узлов АСБРХабаровского региона, а также привязка новых сотрудников к структурнымподразделениям ОАО «Хабаровскнефтепродукт».
В общем, результатпроделанной работы может быть кратко сформулирован следующим образом:
ОАО«Хабаровскнефтепродукт» необходимо провести мероприятия по внедрению описанныхв данном разделе бизнес-процессов, обращая основное внимание на необходимостьналичия соответствующего выделенного персонала, как в центральном офисе, так ив регионах, имеющего необходимую квалификацию, для которого указанныебизнес-процессы являются основной профильной деятельностью. Во всехбизнес-процессах необходимо учитывать наличие специфики АСБР и тот факт, чторанее подобная специфика ни в одной области деятельности предприятия невстречалась, и опыта по этой специфики у сотрудников предприятия нет.
Также, необходимообратить внимание на необходимость функционального разделения при реализацииописанных бизнес-процессов. Другими словами, выполнение менеджером в регионефункции технической поддержки АСБР, а администратором Центрального ПЦ функциибухгалтера или менеджера по работе с клиентами сильно снизит эффективностьвнедряемой системы.
Описанная методика можетбыть использована для оценки необходимого количества дополнительных сотрудниковв других дочерних сбытовых предприятиях Заказчика – при наличии необходимыхисходных данных.
6 Возможныенаправления оптимизации при дальнейшем развитии проекта
На текущий момент работав проекте ОАО «Хабаровскнефтепродукт» построена в соответствии с полученнымирекомендациями и разработанным проектной группой системного интегратора пакетомстандартных документов.
Масштабы АСБР продолжаютрасширяться. В трёх сбытовых организациях НК «Альянс» на территорииДальневосточного региона общий тираж смарт-карт АСБР SmartCity, включая дисконтные карты, до конца2007 года по плану превысит 50 тысяч карт, и существенная часть этого объёмаприходится на долю ОАО «Хабаровскнефтепродукт». По опыту других крупныхпроектов автоматизированных систем безналичных расчётов с использованиемсмарт-карт, реализованных за период с 1993 года специалистами Компании АйТи (яявлялся ГМП по многим из этих проектов с 1998 года), можно выделить нескольковозможных направлений дальнейшего развития структуры АСБР.6.1 Выделение отдельных структурных подразделений в составесбытового предприятия
При увеличении масштабовАСБР в первую очередь встанет вопрос увеличения загрузки сотрудников, занятых вописанных бизнес-процессах. Так как прямое увеличение штата этих сотрудниковзначительно повысит накладные расходы, наиболее рентабельным представляетсяповышение эффективности работы имеющихся сотрудников.
По опыту практически всехклиентов, реализовывавших с нашей помощью подобные проекты, выделенныесотрудники подразделений в подавляющем большинстве случаев загружаютсядополнительно задачами, относящимися к данным подразделениям, но не имеющими никакого отношения к бизнес-процессам АСБР. Фактически, при увеличении объёмаработ по основному направлению – АСБР – дополнительные задачи с сотрудниковснимаются крайне неохотно, и зачастую не полностью. Срабатывает всем известныйнедостаток матричной структуры управления, у руководителя функциональногоподразделения есть свои задачи, ресурсные потребности которых могут вступать вконфликт с ресурсными потребностями задач проекта. Возникает перегрузкаспециалистов. Особенно остро данная проблема встаёт в региональныхподразделениях организации, где персонала мало, и существует крайне острыйнедостаток в специалистах высокой квалификации. Разумеется, имея в своёмраспоряжении квалифицированного технического специалиста по сопровождению АСБР,руководитель регионального подразделения постарается максимально загрузить егодругими задачами.
Также, в данном случаевстаёт проблема планирования, поскольку план работ и бюджет АСБР затрагиваютряд подразделений, управление которыми разделено вплоть до уровня заместителейгенеральных директоров.
Выделение отдельнойгруппы структурных подразделений в центральном офисе и в регионах позволитсгруппировать большую часть описанных бизнес-процессов под единымфункциональным управлением, фактически создав проектную группу. При достаточномразвитии проекта АСБР объём работ вполне обеспечит постоянную 100%-ную загрузкуспециалистов, что исключит необходимость в матричной структуре. Специалисты,выведенные из функционального подчинения подразделений, участвующих в другихбизнес-процессах, не относящихся к проекту АСБР, будут освобождены от участия вэтих бизнес-процессах и смогут заметно повысить свою эффективность в реализациибизнес-процессов проекта АСБР.
Общее руководствовыделенными подразделениями, по моему мнению, должно осуществляться выделеннымруководителем уровня не ниже заместителя генерального директора или директорадепартамента. Это существенный вопрос гарантии того, что ресурсыбизнес-процессов АСБР не будут отвлекаться на решение задач других бизнес-процессовпо распоряжению функциональных руководителей более высокого уровня.
Исключение из даннойсхемы при данном варианте составят составляющие процессов:
а) 1.1.4.8, 1.1.6.1.3,1.1.6.3, 1.4.3 – функции выполняются оператором АЗС, выделены физически быть немогут;
б) 3.1.1 – 3.1.5, 3.2.1.2– 3.2.1.4, 3.2.2.2 – 3.2.2.3, 3.2.3.44 – 3.2.3.47, 3.3.1, 3.3.2.1 – 3.3.2.2,3.3.3.1 – 3.3.3.4 – функции выполняются сотрудниками бухгалтерии, в рамкаходного юридического лица выделение отдельной бухгалтерии не практикуется.6.2 Введение нового бизнес-процесса «Обучение»
Ещё одним вопросом,возникающим при расширении проекта системы подобного уровня сложности, являетсявопрос квалификации персонала, работающего на всех уровнях системы. Последствиятакого расширения, а именно а) интенсификация труда при реализации всехбизнес-процессов, и б) увеличение финансового риска при возникновении сбоев иошибок в работе системы, со временем существенно повышают требования к уровнюквалификации сотрудников предприятия.
На первых этапах проекта,при введении в эксплуатацию системы, обучение сотрудников ОАО«Хабаровскнефтепродукт» как на уровне ПЦ, так и на уровне АЗС проводилосьспециалистами системного интегратора – Компании АйТи. Обучение проводилосьтолько персонала, непосредственно участвовавшего в старте проекта:
1. Администратор ЦПЦ,
2. Операторы АЗС,
3. Менеджеры АЗС / старшие смен АЗС.
Дальнейшее обучениеперсонала при его увеличении и/или обновлении производится фактически нарабочих местах, с участием опытных сотрудников. На уровне АЗС стандартнойпрактикой является предварительный выход новых операторов на работу в смены ужеработающих на данной АЗС операторов, с целью наблюдения за необходимымидействиями.
Данная схема позволяетпередавать новым сотрудникам наработанный опыт, и она наименее затратна, таккак не требует дополнительных ресурсов на обучение. Но при этом она имеет ряднедостатков, которые в значительной мере будут проявляться при увеличенииобъёма работы, а именно:
1. Выполнение сотрудникамидополнительных функций, не входящих в бизнес-процессы проекта АСБР, чтоприводит к снижению производительности труда при выполнении основных, штатныхфункций.
2. Прохождение процесса обученияпараллельно с выполнением сотрудниками своих основных функций – соответственно,снижается уровень внимания сотрудников, что влияет на качество и длительностьпроизводимых операций. Наиболее актуально для персонала АЗС.
3. Уровень обучения нового сотрудниканепосредственно зависит от уровня и объёма знаний обучающего сотрудника и егореального опыта (которые явно у всех сотрудников различны).
4. Уровень обучения нового сотрудниканепосредственно зависит от конкретного объекта и/или региона, где проводитсяобучение. Пример – если новый сотрудник обучался на АЗС, где не проводитсяреализация сопутствующих товаров с оплатой по смарт-картам, или не принимаютсядисконтные кошельки смарт-карт, то при переводе в дальнейшем данного сотрудникана другую АЗС с высокой вероятностью потребуется проведение дополнительногообучения.
В качестве мер поустранению описанных недостатков может быть рекомендована разработка ивключение дополнительного отдельного бизнес-процесса «Обучение персонала». Ворганизации этого бизнес-процесса может быть использован опыт проекта внедрениякомплексной автоматизированной системы управления АЗК в компании ТНК-BP, реализуемый с 2006 года при участииКомпании АйТи в качестве системного интегратора (с начала этого участия яявляюсь главным менеджером данного проекта). В соответствии с данным опытоммогут быть даны следующие рекомендации:
Обучение персоналавыделяется в отдельный бизнес-процесс, с выделенным владельцем процесса ивыделенными ресурсами.
Ресурсами процессаявляются:
1. Тренеры по обучению персонала;
2. Учебные классы.
Тренеры – сотрудники выделенногоподразделения, основной функцией которых является обучение персонала ЦП, РП иАЗС.
Тренеры перед началомработы по обучению персонала должны проходить обучение по трём основнымнаправлениям:
- общие навыки по проведению тренингов;
- построение бизнес-процессов проекта иструктура предприятия;
- собственно курс пользователя системы.
Желательно наличиеотдельных тренеров по ЦП/РП, возможно с совмещением других функций, так какфункции пользователей ЦП/РП гораздо более разнообразны и сложны, чем функцииперсонала АЗС, но появление новых сотрудников в данных структурах происходит,по статистике, значительно реже, чем на АЗС.
В обязанности тренероввходит:
- предварительное обучение новыхсотрудников;
- сопровождение новых сотрудников нарабочих местах;
- дополнительное обучение сотрудников вслучае внесения дополнений и/или изменений в бизнес-процессы и функционалсистемы.
Сопровождение новыхсотрудников на рабочих местах необходимо на срок от 2 до 5 рабочих дней – опытреализованных под моим руководством проектов однозначно показывает, чтопрошедший самое обстоятельное обучение на стенде сотрудник (особенно этокасается персонала АЗС) на реальном рабочем месте, оставшись без оперативнойконсультации, в первое время делает огромное количество ошибок, и можетзначительно снизить качество выполнения своих штатных функций.
Учебные классы –специально выделенные и оборудованы помещения, в которых устанавливаютсяучебные стенды. Стенд должен полностью повторять рабочее место обучаемогосотрудника, на стенд устанавливается аналогичное оборудование, с точнымсоблюдением моделей, и аналогичное программное обеспечение, с соблюдениемсовпадения версий всех компонентов. Исключением является стационарноустанавливаемое оборудование АЗС, такое, как ТРК и системы измерения параметровнефтепродуктов в резервуарах. Данное оборудование может быть представлено ввиде программных эмуляторов или аппаратных стендов с использованием элементовэтого оборудования. Пример – установка на стенде вычислительного устройства(«головы») ТРК с подключением штатных цифровых табло данной ТРК и аппаратногоэмулятора сигналов датчика объёмного счётчика ТРК.
Использованиеоборудования учебных классов в процессах, не относящихся к обучению персонала,не рекомендуется. Причиной этого является то, что установка на данноеоборудование дополнительного ПО, являющегося сторонним относительно ПО АСУ ТП иАСБР, может вызвать сбои в работе ПО АСУ ТП и АСБР и возникновение неадекватныхрезультатов данной работы.
6.3 Выводы
Таким образом, основнымвыводом, в соответствии с описанным в данном разделе, является необходимостьдля предприятия, при расширении масштабов АСБР и увеличении объёма проходящихчерез её процессы финансовых потоков, производить максимальное выделение бизнес-процессовпроекта АСБР и всех сотрудников, выполняющих функции в данных процессах, вотдельные функциональные структуры. Данная мера позволит существенно повыситьэффективность бизнес-процессов проекта.
Заключение
В сентябре 2005г. месяцев ОАО «Хабаровскнефтепродукт» начата полномасштабная коммерческая эксплуатациятопливных карт. Работы по консалтингу на тот момент ещё не были завершены, и мыимели возможность наглядно оценить недостатки существовавшего на тот моментподхода к реализации проекта. С начала 2006 года было начато внедрениебизнес-процессов, описанных в данной работе. На текущий момент вся описаннаяструктура бизнес-процессов полностью внедрена в структуре ОАО«Хабаровскнефтепродукт», с учётом разработанных рекомендаций по персоналу иразработанных шаблонов документов.
Практические результатыпостроения бизнес-процессов функционирования АСБР наглядно демонстрируютсяростом оборота по картам АСБР в регионе. В таблице 13 указаны данные посостоянию на 31 октября 2007 г., отображающие результаты работы АСБР в ОАО«Хабаровскнефтепродукт».
Таблица 13.
Год
2005
2006
2007 Кол-во клиентов 140 216 530 Кол-во карт, шт. 790 1238 5188 Оборот, тыс. руб. 9355,27 90928,00 263322,70 Оборот, тыс. литр 500,08 4856,00 13994,73
С начала коммерческогозапуска фактически не возникало технологических проблем, влияющих нафункционирование системы в целом. Длительное время существовал ряд ошибок,допускаемых операторами АЗС, связанный исключительно с человеческим фактором. Восновном ошибки связанны с пополнением карт, когда оператор, поневнимательности нажимает на другую кнопку. Для предотвращения рецидивов на АЗСбыл закрыт доступ на пополнение с наличных и включен режим автопополнения срезервов. Таким образом, работа оператора АЗС с терминалом упрощена помаксимуму.
Для удобства клиентов вофисе хабаровской нефтебазы уже установлен центр кредитования. Он позволяетпополнять карты в день поступления платежей.
В целом, топливные картыпоказали себя как очень удобный инструмент продаж. Перевод существующихклиентов с талонной системы и ведомостей дал ощутимую экономию материальныхресурсов, а также рабочего времени операторов АЗС, бухгалтерии и отделабезналичных расчетов. Нынешние клиенты интересуются возможностями,предоставляемыми пластиковыми смарт-картами АСБР SmartCity, несмотря на то, что платность картызачастую оказывает сдерживающее влияние.
На 31.10.2007 г. в ОАО «Хабаровскнефтепродукт»комплексная система «АйТи-Ойл» с использованием АСБР SmartCity введена и эксплуатируется на 79 АЗС,в том числе:
г. Хабаровск — 52АЗС
г. Комсомольск — 9 АЗС
г. Биробиджан — 8 АЗС
г. Вяземск — 5АЗС
г. Бикин — 3 АЗС
г. Облучье — 2АЗС
Для передачи данных с АЗСна ЦП, и с ЦП на АЗС, используются сотовые терминалы Siemens MC35i по GPRS. Для автоматического дозвона доАЗС, и сбора данных, а также отправку данных с ПЦ, используется программа,разработанная и написанная собственными силами.
Сбор данных (сменныйотчет) и передача данных (пополнение резервов по смарт-картам) на АЗСосуществляется ежедневно. По завершении передачи данных с АЗС, производитсявыгрузка данных с Центрального ПЦ во внешнюю учетную систему (1С и1С-торговля). Для уменьшения времени обработки данных по отпуску НП, иосуществления контроля за возможными ошибками системы были написаныдополнительные отчеты, которые формируются непосредственно в базе данныхпроцессингового центра.
Используемые термины и сокращенияАЗС Автозаправочная станция. АЗК Автозаправочный комплекс. Обычно используется в отношении АЗС, совмещённой с магазином, иногда кафе, автомойкой и ремонтной мастерской. ТРК Топливораздаточная колонка. ГСМ Горюче-смазочные материалы. НП Нефтепродукты. ПК Персональный компьютер. Смарт-карта Пластиковая карта, имеющая встроенный микропроцессор для хранения и обработки данных. АСУ ТП АЗК Автоматизированная система управления технологическими процессами на АЗК. АСБР Автоматизированная система безналичных расчётов. ЦП Центральный процессинговый центр. Осуществляет сбор и обработку данных в центральном офисе предприятия. РП Региональный процессинговый центр. Осуществляет сбор и обработку данных в филиале предприятия. БД База данных. Персонализация карты Запись в память смарт-карты структуры данных карты и персональных данных владельца. Кредитование карты Запись в электронный кошелёк смарт-карты определённой денежной суммы. Электронный кошелёк Отдельная область памяти смарт-карты, характеризующаяся собственными параметрами (сумма, идентификаторы, схема обработки). В системе фактически обрабатывается, как отдельная карта. Платёжное средство Средство оплаты за продукт на АЗС. Различаются обезличенные (наличные деньги, талоны) и привязанные к клиенту (пластиковые карты, ведомости и аналогичные им). Технологический отпуск Специальный режим учёта налива НП через ТРК. Производится в тестовых целях и подразумевает отсутствие оплаты и возвращение налитого НП обратно в резервуар АЗС. ТЗ Техническое задание на разработку и инсталляцию системы.
Список использованной литературы
1. Даешь инжиниринг!- М.: Эксмо,2005,174 стр.
2. Дафт Р.Менеджмент.6 изд. Пер. с англ. – СПб., Питер,2006.-864 стр.
3. Елиферов В.Г.,Репин В.В «Бизнес-процессы: Регламентация и управление» Учебник. М: Инфра-М,2005, 319 стр.
4. Кондратьев В.В.,Лоренц В.Я. « Проектируем корпоративную архитектуру» М: Эксмо, 2006, 208 стр.
5. Липунцов Ю.П.«Управление процессами. Методы управления предприятием с использованиеминформационных технологий»-М. ДМК Пресс; М.; Компания АйТи, 2003- 224 стр.
6. Томпсон-мл.,Артур А., Стрикленд III, А.Дж. Стратегическийменеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ.- М.:Издательский дом Вильямс, 2005-928 стр.
7. Шермерорн Дж.,Хант Дж, Осборн Р. Организационное поведение, 8 изд. Пер. с англ. – СПб.,Питер, 2004-637 стр.
Приложение 1. Декомпозиция бизнес-процессов
/>
А1.1.1. Управлениеклиентами, картами и резервами
/>
А1.1.1.1. Управлениежизненным циклом клиентов
/>
А1.1.1.2. Управлениежизненным циклом карт
/>
А1.1.1.3. Управлениежизненным циклом резервов
/>
А1.1.2. Управлениетранзакциями
/>
А1.1.2.5. Обработкатранзакций в ЦПЦ
/>
А1.1.3. Управлениестоп-листом
/>
А1.1.4. Управлениесправочником нефтепродуктов
/>
А1.1.5. Управлениескидками и наценками
/>
А1.1.6. Дебетование ипополнение карт
/>
А1.1.6.1. Дебетованиекарт на POS-терминале
/>
А1.1.6.2. Пополнение картза наличные в РПЦ
/>
А1.1.6.4. Пополнение картпо резерву на POS-терминале
/>
А1.3.1. АдминистрированиеБД
/>
А1.3.2. Управлениесистемой безопасности
/>
А1.3.2.1. Управлениесписками пользователей
/>
А1.3.2.2. Управлениеключами безопасности
/>
А1.3.4. Обработказапросов на техническое обслуживание
/>
А2.2.2. Ведениепредпродажной работы
/>
А2.2.3. Ведениедоговорной работы
/>
А2.2.3.1. Заключениедоговоров
/>
А2.2.3.2. Изменениеусловий договоров
/>
А2.2.3.3. Пролонгациядоговоров
/>
А2.2.3.4. Расторжениедоговоров
/>
А2.2.4. Работа по текущимдоговорам
/>
А2.2.4.2. Обработказапросов клиентов
/>
А2.2.4.3. Информированиеклиентов
/>
А3.2.1. Расчёты попродаже смарт-карт
/>
А3.2.2. Расчёты попродаже нефтепродуктов
/>
А3.2.3. Расчёты склиентом при расторжении договора
/>
А3.3.2. Компенсациядругому эмитенту по операциям взаимоприёма
/>
А3.3.3. Получениекомпенсации от другого эмитента по операциям взаимоприёма