ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯДПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Вступ
Стратегія – цедетальний всебічний комплексний план управління фірмою, спрямований назміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей.
1. П'ять задачстратегічного управління
Задача 1.Розвиток стратегічного бачення і місії компанії
Основне питаннящодо стратегії компанії – «Як ми бачимо свою компанію, що ми збираємося робитиі чого хочемо досягти?»
Для того щобчітко й обґрунтовано відповісти на нього, необхідно чітко уявляти характердіяльності фірми на сьогоднішній день і в майбутньому, а також продуматиможливі потреби фірми на 5-10 років уперед.
Відповідь назапитання: «Хто ми, що ми робимо і куди направляємося?» – визначить курс, щомає взяти фірма і допоможе виробити індивідуальність.
Те, що компаніязбирається робити і чим вона хоче стати, у загальному значенні є призначенням(місією) фірми.
Задача 2.Визначення мети
Визначенняконкретних цілей допомагає перейти від загального формулювання місії до окремихпланів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Задана мета передбачаєряд бажаних результатів, для досягнення яких вимагаються певні зусилля таорганізовані дії.
Плановані цілі можуть бути короткостроковимита довгостроковими.
Як правило, колимає бути вибір між досягненням довгострокових чи короткострокових цілей,перевагу повинні мати довгострокові цілі.
Існують 2 типицілей: фінансові і стратегічні.
Задача 3. Створення стратегії
Цілі – це результати, а стратегія означає їхнєдосягнення. Це інструмент менеджера для виконання визначених задач, якстратегічних, так і фінансових.
Задача складаннястратегії містить у собі розробку плану дій чи накресленої стратегії та йогоадаптацію до ситуації, що змінюється.
Фірма можестикнутися з 2 небезпеками:
1 – застаріластратегія;
2 – спосібмислення равлика, спрямований усередину фірми.
Стратегічний планвключає стратегічне бачення і місію компанії, установлення коротко ідовгострокових цілей, а також ті кроки і дії, що починатимуться в досягненнінакреслених результатів.
Задача 4. Реалізаціястратегії
Робота з реалізаціїстратегії спочатку відноситься до сфери адміністративних задач, що містять такіосновні моменти:
1 – створенняорганізаційних можливостей для успішного виконання стратегії;
2 – керування бюджетомз метою вигідного розміщення коштів;
3 – визначенняполітики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;
4 – мотиваціюслужбовців для більш ефективної роботи; за необхідності зміна їхніх обов'язківі характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів з реалізаціїстратегії;
5 – погоджуваннярозмірів винагороди з досягненням накреслених результатів;
6 – створеннясприятливої атмосфери усередині компанії для успішного виконання поставленоїмети;
7 – створення внутрішніх умов, що забезпечуютьперсоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічнихролей;
8 – використанняпередового досвіду для постійного поліпшення роботи;
9 – забезпеченнявнутрішнього керівництва, необхідного для просування по шляху реалізаціїстратегії і контролю за тим, як стратегія має бути виконана.
Задача 5. Оцінкадіяльності, аналіз нових напрямків, внесення корективів
Усі чотирипопередні задачі переглядаються не один раз. Постійна поява нових обставинзмушує вносити корективи. Довгостроковий напрямок розвитку може бути змінено,діяльність компанії переорієнтована, задачі управління, з погляду майбутньогокомпанії, можуть бути переглянуті. У залежності від минулого досвіду імайбутніх перспектив цілі діяльності компанії можуть бути змінені.
Зміна прогнозурозвитку компанії, нові цілі, коливання на ринку спричиняють коректуваннястратегії.
Рух по шляхупрогресу, як правило, не буває простим — швидше в одних областях і повільніше вінших. Деякі задачі виконуються легко, інші – навпаки.
Кожна з п'ятизадач стратегічного управління вимагає постійного аналізу і вирішення: чипродовжувати роботу в заданому напрямку, чи вносити зміни.
Зміна обстановкияк усередині організації, так і поза нею, чи все разом вимагає відповіднихкорективів стратегії, тому процес стратегічного управління являє собоюзамкнутий цикл.
Задача оцінкидіяльності і прийняття корективів є одночасно кінцем і початком циклустратегічного менеджменту.
Коректуваннязазвичай стосуються частковості, але іноді виникає необхідність переглядуосновної стратегії під впливом значних зовнішніх змін чи різкого погіршенняфінансового стану компанії.
Менеджери повиннічуйно реагувати на зміну ситуації, щоб визначити, коли необхідно вноситивідповідні зміни в стратегії, а коли – ні.
2. Характеристика процесу стратегічногоуправління
По-перше, хоча розвиток самої компанії,визначення цілей, формування стратегії, здійснення стратегічного плану зоцінкою діяльності і складають суть стратегічного менеджменту, насправді цихп'ять задач не є чимось ізольованим, а досить тісно взаємозалежні.
По-друге, п'ять задач стратегічногоменеджменту здійснюються не ізольовано.
Вони виконуютьсяпоряд з іншими повсякденними обов'язками менеджерів — контролем за щоденнимиопераціями, розв’язанням кризових ситуацій, відвідуванням зборів, готуваннямзвітів, вирішенням проблем співробітників, а також виконанням додатковихобов'язків і суспільних доручень. Тому, хоча обов'язки з управління стратегієюі є найважливішою функцією менеджменту, далеко не всі менеджери несуть за цевідповідальність.
По-третє, розробка і реалізація стратегії– процес трудомісткий і вимагає від менеджерів різних витрат.
Обстановка вкомпанії найчастіше не розвивається за накресленим шляхом. Події, що змушуютьпереосмислити стратегію, можуть виникати швидко, чи поступово в дуже швидкійпослідовності. Суть цих подій, які привели до зміни стратегії, не завжди можебути визначена досить легко. Отже, менеджерам у залежності від обставинпотрібен різний час для розгляду питань, пов'язаних зі стратегією і прийняттямрішень. Насправді ж менеджери досить кваліфіковані для того, щоб вирішити, колинеобхідно змінити стратегію і що для цього потрібно зробити.
Стратегічнеуправління – це процес; границі між п'ятьма задачами є чисто концептуальними, іаж ніяк не реальними.
По-четверте, потреба постійно приділятидосить часу стратегічному менеджменту продиктована необхідністю удосконалюваннястратегії і методів її здійснення, максимізації внеску кожного співробітника впідвищення ефективності та якості стратегії.
Перевагамистратегічного мислення що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління (напротивагу вільній імпровізації, інтуїції чи бездіяльності) є:
1) забезпеченняспрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: що ми намагаємосяробити і чого домагаємося?”;
2) необхідністьменеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості ізагрозливі тенденції;
3) можливістьдля менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень ірозширення персоналу, тобто розумно переносити ресурси в стратегічно обґрунтованіі високоефективні проекти;
4) можливістьоб'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;
5) створеннясередовища, яке сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, що можутьпривести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.
П'ята перевага,що полягає в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні назовнішні фактори, приводить до того, що новаторські стратегії можуть статиключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані. Зісторії бізнесу відомо, що високих результатів домагалися зазвичай компаніїініціативні і провідні, а не ті, котрі просто реагували на умови, що змінилися.Процвітаючі компанії починають стратегічний наступ для забезпечення стійкоїконкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягтизначних фінансових результатів. Енергійне виконання творчої, неординарноїстратегії може вивести фірму на передові позиції, забезпечуючи просування їїтоварів чи послуг доти, поки вони не стануть стандартом у даній галузі.
3. Першазадача створення стратегії: формулювання стратегічного бачення
Стратегічнебачення – це погляди менеджерів компанії на те, якими видами діяльностіорганізація збирається займатися, а також на довгостроковий курс.
Ефективнарозробка стратегії починається з визначення того, що організація повинна, ачого не повинна робити, і бачення напрямків розвитку організації.
Існують триаспекти у формуванні добре проробленого стратегічного бачення й обґрунтуваннямісії компанії:
1) розуміння, у яких сферахбізнесу працює компанія;
2) пояснення стратегічногобачення і місії компанії чітко і дохідливо;
3) своєчасне вирішення, колизмінювати стратегічний курс і місію компанії.
Бізнес компаніївизначається тим, які потреби необхідно спробувати задовольнити і якої цільовоїгрупи споживачів, а також технологіями, що використовуватимуться, і функціями,що здійснюватимуться при роботі на цільовому ринку.
Бізнес цілкомвизначається за трьома конкретними показниками: у чому, як і чиї потребизадовольняти. Недостатньо тільки знати, якими послугами і продукцією займаєтьсяфірма. Продукція і послуги самі по собі не важливі для покупців, продукти іпослуги стають бізнесом тільки тоді, коли вони задовольняють бажання і потреби.Без попиту немає бізнесу. Купівельні групи мають значення, тому що показують,які охоплюються географічні території і на які типи покупців орієнтуєтьсяфірма.Стратегічне бачення має бути зрозуміло усім.
Опис стратегічного бачення,пов'язаного з місією компанії, і доведення його до свідомості всіх керівників іпрацівників майже так само важливий, як стратегічний опис концепції бізнесуфірми і довгострокових цілей розвитку. Бачення і місія, виражені в чіткихформулюваннях, мають надихати службовців і бути серйозним стимулом, що спонукуєдо більш якісного виконання покладених на них задач.
Люди завжди пишаються, коли їхняробота асоціюється з діяльністю компанії, що поставила перед собою високі ціліі задачі, та прагнуть значно випередити конкурентів. Визначена менеджерами компаніїстратегія завжди мобілізує, стимулює зусилля людей і спрямована на те, щоб людижили інтересами бізнесу, а не просто приходили на роботу. Якщо в місію фірмивносяться зміни, менеджерам потрібно усвідомити основні причини змін і пояснитиперсоналу, для чого треба діяти по-іншому.
Добресформульована місія компанії створює впевненість у майбутньому, тому що курсуправління «прокладений по карті»; мотиваційна мета повідомлення відомостей промісію компанії полягає в тому, щоб надихнути кожного працівника фірми.
Задача підприємцяпри визначенні місії фірми полягає в тому, щоб виявити момент, коли з'являютьсяможливості чи погрози в навколишньому середовищі і роблять бажаним перегляддовгострокового напрямку розвитку фірми.
Добреобґрунтована, правильно сформульована місія компанії має дійсну управлінськуцінність:
1) вона формуєпогляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми з подальшогопроцвітання;
2) знижує ризикнедальновидного керування і прийняття необґрунтованих рішень;
3) виражає цілі організації іслужить співробітникам стимулом для сумлінного виконання роботи;
4) допомагає менеджерамсередньої ланки сформулювати задачі, цілі і прагнення відділу, поєднати основнуполітику відділів з політикою і напрямком розвитку всієї компанії;
5) полегшує підготовку організації до майбутнього.
4. Другазадача створення стратегії: встановлення цілей
стратегічне управлінняспоживач менеджер
Цілі єзобов'язанням управлінського апарата домогтися визначених результатів увстановлений час.
Щоб цілі малиуправлінську цінність, вони мають бути визначені в кількісних і вимірнихпоказниках і містити граничні значення, яких необхідно домогтися.
Точне визначенняцілей організації у вимірних показниках і персональній відповідальностіменеджерів за досягнення накреслених показників у встановлений час :
– заміняютьбезцільні дії і плутанину щодо того, чого слід домагатися для реалізаціїстратегічних рішень;
– даютьорієнтири, за якими можна судити про діяльність фірми.
Кожній компаніїнеобхідно виробляти як стратегічні, так і фінансові цілі.
Визначення цілейпотрібно для кожного ключового результату, що менеджери вважають важливим длядосягнення успіху.
Стратегічні цілікомпанії важливі через те, що вони описують стратегічний намір фірми зайнятивизначене місце в бізнесі. Це може бути завоювання лідируючих позицій у галузіна національному чи світовому рівні, досягнення домінування у визначенійринковій ніші тощо.
Компанія виражаєстратегічний намір, коли вона додержується визначених довгостроковихстратегічних цілей і концентрує свої стратегічні зусилля на досягненні цихцілей.
Концепціястратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу.
Компанії потрібніяк довгострокові, так і короткострокові цілі.
З метою розвитку стратегічного мислення уфірмах, що керуються засадами стратегічного управління, планові показники маютьбути встановлені не тільки для організації в цілому, але і для кожногопідрозділу, кожної товарної групи, функціонального чи забезпечуючого відділу.
Тільки тоді коженкерівник – від виконавчого директора до керівника найнижчого рівня – відповідаєза досягнення конкретних результатів у своїх підзвітних структурних одиницях,процес постановки цілей стає завершеним, спрямованим на те, щоб вся організаціяв цілому йшла накресленим шляхом і щоб кожен її працівник знав, що йомупотрібно виконувати.
Встановленняцілей – процес, що проходить зверху вниз у фірмі і служить менеджерам нижчихланок управління орієнтиром у виконанні ними і співробітниками їхніхпідрозділів своїх задач для досягнення загальних цілей фірми.
Спочатку мають бути встановленіцілі і стратегія для всієї організації. Потім із загальної стратегіївиділяються цілі і стратегія для більш низьких рівнів. Якщо відбуваєтьсянавпаки, це свідчить про відсутність стратегічного управління з боку вищоїуправлінської ланки.
5. Третя задачастворення стратегії: розробка стратегії
Стратегіяорганізації – це зазначення конкретних шляхів розвитку компанії, необхідних длядосягнення бажаних результатів.
Необхідневибудовування стратегічної піраміди, що є задачею не тільки вищого керівництва.
Удиверсифікованій компанії стратегії розробляються на 4 різних організаційнихрівнях.
1 рівень –корпоративна стратегія – стратегія для компанії і сфер її діяльності в цілому.
Корпоративнастратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії,поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрямки її діяльності.
Корпоративнастратегія полягає в тому, як диверсифікована компанія затверджує свої діловіпринципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшеннядіяльності груп підприємств, у які диверсифікувалася компанія.
Корпоративнастратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність зааналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників нижчої ланкиуправління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробцістратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва.Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорівкомпанії.
2 рівень – діловастратегія – длякожного окремого виду діяльності компанії.
Ділова стратегія(бізнес-стратегія) концентрується на діях і підходах, що пов'язані зуправлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в однійспецифічній сфері бізнесу. Її сутність полягає в тому, щоб показати, якзавоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.
Для компанії, щозаймається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегії збігаються.Вони розрізняються тільки в диверсифікованих компаніях.
Ділова стратегіяє сильною, якщо досягається відчутна і стабільна конкурентна перевага, іслабкою, якщо приводить до ослаблення конкурентних позицій.
Різниця міжсильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти міри іпідходи, здатні забезпечити солідну конкурентну перевагу.
Розробка ділової стратегії, що дає міцнуконкурентну перевагу, має 3 грані:
1 – вирішенняпитання про те, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;
2 – розробкатаких характеристик пропонованої продукції, що здатні залучити покупця івиділити компанію з інших конкурентів;
3 – нейтралізаціяконкурентних заходів суперників.
Стратегіяконкуренції, як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною.
Головнавідповідальністьза ділову стратегію лягає на плечі менеджера, що відповідає за той чи іншийнапрямок (навіть якщо він активно не брав участь у її формуванні, а довірив цепідлеглим).
3 рівень –функціональна стратегія – для кожного функціонального напрямку визначеної сфери діяльності, якімають виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо.
Функціональна стратегія, хоча і є більшвузькою порівняно з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальномуплані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій іпрактичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами чи функціямибізнесу.
Роль функціональної стратегіїполягає в:
1 – підтримцізагальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії;
2 – створенніуправлінських орієнтирів для досягнення визначених функціональних цілей фірми.
Головнавідповідальність за формування функціональної стратегії зазвичай покладається на керівниківпідрозділів, що часто обговорюють основні питання з головами інших підрозділів(з метою координації стратегій і дій). Отже, маркетингова стратегія, виробничастратегія, фінансова стратегія і стратегія роботи з персоналом мають бутивзаємопов'язані між собою, а не тільки переслідувати свої досить вузькі цілі.
4 рівень –операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів,торгових регіональних представників і відділів (усередині функціональнихнапрямків).
Операційнастратегія відноситься до ще більш конкретних стратегічних ініціатив і підходіву керівництві і визначає, як керувати ключовими організаційними ланками(заводами, відділами продажів, центрами розподілу) під час вирішення щоденнихоперативних задач, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії,закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт,транспортування).
Операційністратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високогорівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.
Головнавідповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівниківсередньої ланки, пропозиції яких мають бути розглянуті і прийняті вищестоящимкерівництвом.
Незважаючи на те,що операційна стратегія є основою піраміди розробки стратегії корпорації, їїважливість не повинна бути принижена.
В одногалузевій фірмі існує тільки 3 рівні –немає корпоративного курсу.
Стратегічний планорганізації є сукупність стратегій, вироблених різними менеджерами, на різнихрівнях організаційної ієрархії.
Чим крупнішепідприємство, тим більше джерел формування стратегій. І тільки тоді, колименеджери зможуть об'єднати стратегії, вироблені на різних рівнях в однузв'язану і послідовну систему, можна говорити про повноту розпочатих зусиль зформування стратегій.
Процесгармонізації цілей і стратегій від відділу до відділу і від рівня до рівня можевиявитися дуже стомлюючим, потребуючим численних зборів і погоджень, щорічнихпереглядів стратегій чи їхнього остаточного схвалення, що займе місяці, а інодінавіть і роки для досягнення єдності в організації.
Відповідність міжділовою стратегією, функціональною та операційною стратегіями настає припереході від організаційної взаємодії до цілей.
Функціональні чиопераційні менеджери несуть відповідальність за встановлення цілей роботи іпочинають стратегічні дії, які допомагатимуть досягненню цілей господарськихпідрозділів і поліпшувати виконання ділової стратегії.