Содержание
Введение
Глава 1. Теория о жизненном циклеорганизации
1.1 Понятие жизненного циклаорганизации
1.2 Модели жизненного цикла
1.3 Анализ моделей жизненного цикла
2.Анализ жизненного цикла на примере ОАО «Когалымский молочный завод»
2.1 Основные этапы жизненного цикла ОАО«Когалымский молочный завод»
2.2 Анализ поведения ОАО «Когалымскиймолочный завод» на стадии зрелости
2.3 Стратегия для конкуренции ОАО «Когалымский молочный завод»
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Каждый день образуется множествоновых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиватьсяуспехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способнысуществовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшиеадаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В тоже время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностьюпредвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако дляэффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события.Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находитсякомпания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапенеобходимо решить в первую очередь.
Одним из подходов к определениюзначения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятиякак «естественного процесса качественных изменений в организации, производныхот ее возраста или то, что в литературе называют«жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любыекомпании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные дляорганизаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другойявляется предсказуемым, а не случайным.
Объектом данной работы являетсяизучение понятия «жизненный цикл организации».
Предмет курсовой работы — ОАО «Когалымский молочный завод».
Актуальность данной работыобусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основамфункционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития,внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развитияорганизации. Использование графических, визуальных моделей при определениитенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла,позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения,ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процессауправления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследованийаспекты теории жизненного цикла организации. />/>/>
Цель данной работы — анализпредприятий в условиях их жизненного цикла, так как существуют эталонныестратегии поведения на стадиях жизненного цикла.
Исходя изцели, были поставлены следующие задачи:
— изучить литературу по данной теме;
— Изучить понятие жизненного циклаорганизации;
— Рассмотреть модели жизненного цикла;
— Исследовать анализ моделей жизненногоцикла;
— Проследить основные этапы жизненногоцикла ОАО «Когалымский молочный завод»;
— Провести анализ поведения ОАО «Когалымскиймолочный завод» на стадии зрелости;
— Изучить стратегию для конкуренции ОАО«Когалымский молочный завод».
Цель и задачиопределили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав,заключения, списка используемой литературы.
Первый описывает теорию жизненного цикла организации, а второйявляется аналитической частью, в которой на практике рассмотрен жизненный циклконкретного предприятия.
В заключенииподведены итоги работы, сделаны основные выводы.
В ходеисследования применялись следующие методы: анализ источников и литературы,описательный и логический, системный и ситуационный подход, структурный исравнительный анализ.
Методологическойбазой исследования послужили научные труды таких известных авторов как: АкоффР., Акулов В. Б., Рудаков М. Н., Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М.,Болотов С.П., Воробьев С.О., Дырин С.П., Лавизина О.В., Попов Е.В., ХмельковаН.В., Федько В.П.
Глава 1.Теория о жизненном цикле организации
/>/>/>/>/>/>/>/>/>1.1 Понятиежизненного цикла организации
Учитывая зависимость любойорганизации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, чтокомпании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути.Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитиеморганизации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компанииэволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутреннимзаконам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Подстадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностныхустановок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центревнимания руководства [14, c.186].
Выявленная закономерность нашла своеотражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организацияпринципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развитияорганизации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ееэволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительноотличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В ихчисле размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования,диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, техническийуровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры,успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология,корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.
Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал:«Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходятвремя зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организациимогут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, амогут жить веками».
Можно утверждать, что психологическийвозраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляетсяиндивидуальность развития организаций.
Модель жизненного цикла была созданадля прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той илииной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации наопределенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценитьправильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяетпредусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии изаблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности ихвозникновения) предотвратить возможные последствия.
/>/>/>/>/>/>1.2 Моделижизненного цикла
На сегодняшний день известно не менеедесяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тотфакт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Краткорассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения[2, c.371].
1. А. Даунс: «Движущие силы роста»(1967).
Это одна из самых ранних моделей,возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основныхстадии роста и развития организаций:
· первая стадия(«борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же посленего и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы отокружающей среды для достижения «порога выживания»;
· вторая стадия(«стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркиваетсяинновационность и креативность;
· третья стадия («замедления»)характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.
В целом эта модель представляетразвитие правительственных организаций от установления обоснованности ихсуществования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.
2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).
Эти исследователи разработали одну изпервых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.
Они предложили три стадии развитиякорпораций:
· рождение, впроцессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
· юность, длякоторой характерно развитие репутации и устойчивости;
· зрелость, напротяжении которой деятельность корпорации направлена на достижениеуникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областяхдеятельности.
Данная модель описывает шестьосновных задач управления, которые изменяются при переходе компании из однойстадии в другую.
3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).
При создании данной модели авторопирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяетсяпредыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитиеорганизации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационнойисторией в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию,Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиесякомпании.
Таким образом, жизнь организациисостоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный периодсоздает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитииорганизации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путьорганизации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодолениесоответствующего кризиса данного переходного периода [2, c.371].
4. У. Торберт: «Ментальность членоворганизации» (1974).
В этой модели организационноеразвитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитиеорганизации осуществляется параллельно процессу, проходящему отиндивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу.Механизмы развития при этом не уточняются.
5. Ф. Лиден: «Функциональныепроблемы» (1975).
На различных стадиях своего развитияорганизации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании:проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка,приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцовповедения.
Первое, на чем фокусируется новаяорганизация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши визменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введенияинноваций.
На втором этапе основными задачамиявляются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.
Третья стадия характеризуетсяприданием особого значения постановке целей и получению прибыли.
На четвертой стадии акцент делаетсяна поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.
6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационнаяструктура» (1978).
Организационная структура, по мнениюэтих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организациив зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются триосновные стадии развития организации:
· стадия простыхсистем;
· устойчивая стадияорганизации;
· стадия разработкиструктур.
Представление социальной организациив качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средойпозволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельностинаходятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняетфункцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных врезультате диагностики конкретной организации [7,28].
7. Р. Куинн иК. Камерон: «Интегративная модель» (1983).
В 1983 годуКуинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяячетыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективностидеятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.
8. И. Адизес:«Теория жизненных циклов организации» (1979).
В своемисследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожимибиологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, чтопозволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процессорганизационного развития представляется как естественный, запрограммированныйи заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией входе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможностьперепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основноеотличие организационного развития от биологического: в состоянии расцветаорганизация может находиться долгое время при условии обеспечения верногостратегического и тактического управления. Помимо этого организация можетвосстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится настадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, принеобходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.
/>/>/>1.3 Анализмоделей жизненного цикла
Рассмотревразличные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой изних лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или инойстепени отражают сущность эволюции компании.
Отсутствиеединой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведеныполноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации,прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимопрочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения)могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разныхорганизациях может дать отличающиеся результаты [15, c.75].
Несмотря нато, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, всеони солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру,системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественнои гладко, независимо от силы и пожеланийвысшего руководства.
Еще однаособенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что измененияна ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития.Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.
Стоитотметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило,стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями.Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации науказанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формальногосуществования, организация существует лишь в виде образа, созданногооснователями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированнойинформации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождениеорганизации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, чтооснователи компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации,планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования вомногом зависит успешная реализация стратегии на практике.
С другойстороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного вниманиястадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируетсяв исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеконе у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отраженияфактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.
Такимобразом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненногоцикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиесянедостатки.
В настоящеевремя в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллероми П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации,инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития:рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.
В приведеннойниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по ихмнению) стадию, на которой находится исследуемая организация [19, c.42].
Таблица 1.3.1Критерии определения стадии развитияорганизацииФазы развития Критерии Рождение Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник Развитие Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована Зрелость Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация Расцвет Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования Спад Ограничение выпуска продукции, прибыль падает
Основные фазыразвития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше.Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизниорганизации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития,предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе.Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этаповжизненного цикла организации.
2. Анализ жизненного цикла на примереОАО «Когалымский молочный завод»
/>/>/>/>2.1 Основные этапы жизненного цикла ОАО «Когалымский молочный завод»
Адрес: 628484, РФ, Тюменская обл.,Ханты-Мансийский автономный округ, г. Когалым, ул. Бакинская, 6. Директор — Смирнова Ольга Борисовна.
ОАО «Когалымский молочный завод» прошел следующие этапы жизненногоцикла:
1. Выхаживание — этап зарожденияорганизации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм ибизнес-идея относительно ее существования уже возникли.
В этот период происходили, восновном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основателизаложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительнуюоценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношенииее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела.Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организацияберет на себя при рождении.
При создании организации былипоставлены такие вопросы, как:
· Что мы реальнособираемся делать?
· Как это будетсделано?
· Когда это можетбыть сделано?
· Кто собираетсяэто делать и почему?
Основатель ориентировался напотенциального потребителя. />
/>/>/>2. Младенчество (Infancy);
На этой стадии внимание переместилосьот идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей,ради которых компания создавалась.
Компания в младенчестве обладаланечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали.На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу иконтроля выполнения заданий.
Был составлен бизнес-план, в которомбыл бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялисьбыстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно былобы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новыйпрецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.
На данной стадии развития предприятиемсоблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – этообеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданностьоснователя идее построения устойчивой организации.
Руководитель рационально организовывалуправленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системыответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов,а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов засчет внешних и внутренних источников.
/>3. «Давай-давай» — стадия быстрого роста (Go-go);
Эта стадия наступила, когда идея началаработать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж началрасти, создается впечатление, что компания не только выжила, но дажепроцветает.
Вследствие нечеткого закреплениядолжностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником.Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. Ихотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия,принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия.Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.
/>4. Юность (Adolescence);
На этом этапе предприятие претерпелокоренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично,нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего междусотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельностьв увеличившейся организации.
Возникла необходимость одновременногорешения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системыруководства, смещения целей.
Смена целей произошла путем переходаот экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весьперсонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнемунаходились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобыодновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темпроста.
Происходит переход организации отодного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создаетсистему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливаетчеткие правила и нормы поведения сотрудников.
/>5. Расцвет (Prime);
На этой стали предприятию свойственноналичие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры;усложнилась структура организации; наладилось планирование, определилисьперспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностейклиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.
/>6. Стабилизация(Stabilization);
ОАО «Когалымский молочный завод» находится сейчас в фазе стабилизации.Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходитпотеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения,которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организациястановится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошоорганизована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем напредыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувствобезопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе.Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов,а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальноемышление.
2.2 Анализ поведения ОАО «Когалымскиймолочный завод» на стадии зрелости
В ОАО «Когалымский молочный завод» помимохорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическимконкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначальнодоминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошиецены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкуюдистрибуторскую сеть.
Существует еще одно важноеконкурентное преимущество компании — создание копируемой системы управления. Помнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не быловстроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компанияпланирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ОАО«Когалымский молочный завод» станет особенно важной.
Первые цели экспансии — юг и юго-западРоссии.
Несомненно, рассматриваемая компаниянаходится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Нокак ни странно, ОАО «Когалымский молочный завод», обошел все ошибки, которыевозникают при переходе на стадию зрелости.
Руководство компании повело себядальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и темсамым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.
И, несмотря на все достигнутыеуспехи, производитель молочной продукции предприятие ОАО «Когалымский молочныйзавод» продолжает диверсифицироваться.
Из этого следует, что компания весьмазаинтересована в развитии такогоприбыльного направления бизнеса, каким является производство сыро-масловой продукции.
Конечно, компания ОАО «Когалымскиймолочный завод», не является единственной компанией, которая успешно работаетна стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии сниженияиздержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшуюценовую войну за каждого клиента.
2.3Стратегия для конкуренции ОАО «Когалымский молочный завод»
Быстрый рост новых отраслей не можетдлиться вечно ОАО «Когалымский молочный завод» разрабатывают стратегииконкуренции. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегосяроста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путемиспользования технологических достижений, модернизации товара и проведениядругих мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпыроста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существеннымизменениям в конкурентной среде отрасли:
1. Падение потребительского спросапорождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживатьсуществующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентову своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция,рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.
2. Потребители становятся болеепривередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок.Когда потребители освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов, имлегче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у нихинформацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки болеевыгодными.
3. Конкуренция часто оказываетбольшое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производителиначинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитаютпокупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какойпродавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены иуровня обслуживания.
4. Возникновение серьезных проблемпри расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отраслиозначает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должнаотслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей ирегулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допуститьперепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибкав определении того, насколько следует увеличить производственные мощности втечение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыликомпании в будущем.
5. Усложнение инновационного процессаи процесса поиска новых способов применения. Для производителей становитсясложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способыприменения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.
6. Усиление международнойконкуренции. Растущие национальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта назарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводятсвои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация товара ираспространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и даютвозможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперникамина рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самойбольшой долей на международном рынке и обладают сильными позициями средиконкурентов на большинстве из мировых географических рынков.
7. Доходность отрасли падает периодическиили постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренныепокупатели и периодически возникающий избыток производственных мощностейоказывают свое негативное влияние на размер прибыли. Самый тяжелый удариспытывают слабые фирмы с низкой производительностью.
8. Ужесточение конкуренции порождаетряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (внеотрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли. Фирмы, работающиенеэффективно, и фирмы со слабыми конкурентными стратегиями в состоянии выжить вбыстрорастущей отрасли в условиях роста объемов продаж. Но усиливающаясяконкуренция, сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирмв конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных конкурентоввести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.
По мере того как развивается стадиязрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могутнаправить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.
Сокращение параметрического ряда.Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностейположительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда ещерастут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим,когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли.Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не даетвозможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного итого же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаровне всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие спроизводства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрироватьусилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или покоторым фирма имеет конкурентные преимущества.
Усиление внимания снижению издержек.Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицупродукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности:фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться наиспользование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработкупродукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочкеценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводитьреорганизацию внутрифирменного управления.
Увеличение продаж существующимпотребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счетпереманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению сповышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продажсобственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новыхвозможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так,продуктовые магазины увеличили средний объем продаж одному покупателю путеморганизации пунктов проката видеокассет, использования автоматическихбанковских счетчиков и т. д.
Приобретение фирм-конкурентов понизкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрестипотерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм можетобеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможностиувеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходитклиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являютсяте, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.
Выход на международные рынки. По меретого как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искатьпути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товари не столь сильно давление конкурентов. Некоторые производители из развитыхпромышленных стран находят стратегию интернационализации весьмапривлекательной, так как производственное оборудование, которое уже моральноустарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менееразвитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить издержки привыходе на зарубежный рынок).
Такая возможность возникает, когда:
1) иностранные потребители не слишкомпривередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара;
2) иностранные конкуренты слабее, непредставляют большую угрозу и не в состоянии следовать в производствепоследнему слову техники.
Стратегия интернационализацииприобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары ужеизвестны на зарубежном рынке.
Наверное, самой большой ошибкой,которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период,когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднегомежду низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такойстратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будетвозможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низкихиздержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение офирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибкизаключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли,в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании большихмощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах намаркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстрообеспечить снижение издержек.
ОАО «Когалымский молочный завод», как, впрочем, и в любой другойорганизации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этимзанимаемся?», придавая организационной деятельности смысл. Выделим четыреважные функции идеологии фирмы:
— она определяет цель, к которой всемнеобходимо стремиться;
— мобилизует персонал;
— задает четкий критерийпринадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы — они», или, вболее конкретной формулировке из военного лексикона, «свой — чужой»);
— формирует системуценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы длядостижения поставленной цели.
Говоря об успешности применения техили иных стратегий, отметим специфику российского рынка, что у него своипарадоксы, которые необходимо учитывать.
И в современных условиях успеха настадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику.Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы одиннадцать летждала того момента, когда её товар опять станет конкурентоспособным. ОАО«Когалымский молочный завод» смогли, и в итоге получилась преуспевающаякомпания.
Как это ни странно прозвучит для тех,кто привык считать, что экономический рост связан со стимулированием спроса,российские успешные компании в своих стратегиях, как правило, следуют теориипредложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара илиуслуги не ждет появлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар внебольших объемах и на практике, доказывая его полезность для потребителя,потом проводя активную рекламную кампанию и фиксируя принадлежность этоготовара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, засчет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку.
Очевидно, что на этом этапе компания нуждаетсяв больших кредитах и резком снижении издержек производства. Но если последнееей удается, она оказывается хозяином на уже большом и стабильном рынке,стабильном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи потребителюотказаться очень сложно.
Рискуют ли они при этом? Конечно,рискуют, но другого пути, похоже, и нет, прежде всего, из-за конкуренции, Втом, что этот процесс финансируется кредитом, нет абсолютно ничего страшного:капитал только для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и толькопока он пользуется спросом со стороны рискованных предпринимателей, можетбыстро расти богатство страны.
Заключение
Главный вывод, который можно сделать: фирма — этореально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционируетне просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамкимогут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временногоинтервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцевдо десятков и даже сотен лет).
Основными факторами, влияющими на средний срок жизниэкономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль приложения,тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной ивертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояниеобщенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента(структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура,уровень издержек и проч.) и многие другие.
В работе былирассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюцииорганизации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем неменее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании,описываемые с разных точек зрения.
Отсутствиеединой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведеныполноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации,прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимопрочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет иизучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиесярезультаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможнодиагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапеэволюции.
Успешное развитие рассматриваемоймной компании свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способныеуправлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, непозволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, есливы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеетеуправлять.
Если же говорить о стратегияхприменяемых ОАО «Когалымский молочный завод», на стадиях жизненного цикла, томожно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. Приэтом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов.Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успехименно на российском рынке.
Список использованной литературы
1. Акофф Р. Планированиебудущего корпорации. — М.: Прогресс, 2005. – 139 с.
2. Акулов В.Б.,Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Наука, 2003. – 371 с.
3. Акулов В.Б.,Рудаков М.Н. Кхарактеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории ипрактики управления. 2006. — № 4. — 12-15 с.
4. Багиев Г.Л.Маркетинг: Словарь. — СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2002. – 190 с.
5. Багиев Г.Л.,Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства ибизнеса. — СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004. – 389 с.
6. Богачев В.Ф.,Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. — СПб.:Корвус, 2005. – 347 с.
7. Болотов С.П.Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева, 2002. – 129 с.
8. Богданов А.А.Всеобщая организационная наука. – М.: Экономика, 2004. – 205 с.
9. Воробьев С.О. Гдеи почем брать головы. // Эксперт. 2006. — №13. -36-41 с.
10. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 193 с.
11. Голубков Е.П.Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. — М.: Финпресс,2002. – 410 с.
12. Глухов В.В. Основыменеджмента. — СПб.: Специальная литература, 2005. – 297 с.
13. Глушков В.М. Беседыоб управлении. — М.: Наука, 2002. – 390 с.
14. Дырин С.П. Теорияорганизации: Учебник. – Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003. –186 с.
15. Иванов Д.Е. Жизненныестадии и циклы организации. – М.: Парта, 2005. – 75 с.
16. Ивашковская И.В.,Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненногоцикла организации. – СПб.: Нева. – 348 с.
17. Котлер Ф.Маркетинг, менеджмент. — СПб.: Питер, 2006. – 299 с.
18. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненныхциклов организации и российская действительность. // Социс. – 2006. — № 10. — 63-71с.
19. Лавизина О.В.Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальнаясистема. // Социс. – 2006.- № 12. – 37- 42 с.
20. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.:Инфра-М, 2002. – 180 с.
21. Немчин А.М.Основы маркетинга: Учеб. Пособие. — СПб.: Питер, 2004. – 200 с.
22. Пригожин А.И. Методыразвития организаций. — М: МЦФЭР, 2003. – 379 с.
23. Попов Е.В.,Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент вРоссии и за рубежом. – 2006. — №1. — 63-59 с.
24. Рогожин С.В.,Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. – М.: Экзамен, 2004. – 234 с.
25. Ушаков К.М. Эволюцияорганизации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 1998. N 2. С. 18-22
26. Федько В.П.Маркетинг для студентов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 85 с.