Виды корпоративных (эталонных) стратегий развития

Оглавление
 
Введение
1. Теоретическиеаспекты разработки и реализации стратегии организации
1.1 Сущностьи содержание понятия «стратегия»
1.2 Сравнительныйанализ подходов к определению понятия «стратегия»
1.3 Видыи характеристика корпоративных (эталонных) стратегий развития
2. Условияприменения и риски эталонной стратегией на рынке сотовых компаний (на примересотового лидера ОАО «Мобильные ТелеСистемы (МТС))
2.1 Организационно-экономическаяхарактеристика организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
2.2 Анализрынка сотовых услуг
2.3 Выявлениеособенностей реализации эталонных стратегий на рынке услуг связи на примерекомпании ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
Заключение
Библиографический список

Введение
 
Современнаядинамично развивающаяся рыночная экономика не может существовать без надёжнойсистемы связи и телекоммуникаций, которая является важным фактороминвестиционного климата и непременным условием развития бизнеса. В связи с этимна современном этапе перед отечественной экономикой встают задачи скорейшегоперехода к информационному обществу путем внедрения и развития современныхуслуг связи.
Статистическиеданные последних лет показывают, что по темпам роста объема рыночных продаж, инвестиционнойпривлекательности, социальному и народно-хозяйственному значению сотовая связьзначительно опережает такие отрасли связи как фиксированная телефонная связь,почтовая, международная и междугородная фиксированная связь.
Услугиподвижной сотовой связи занимают лидирующее место в телекоммуникационномсекторе РФ, это обусловлено географическими размерами нашей страны и крайненизкой плотностью сети фиксированных телефонов в удаленных от центра регионах.
Проникновениесотовой связи в ближайшее время достигнет своего пикового значения, и вдальнейшее развитие на этом конкурентном рынке будет возможно только за счетулучшения качества предоставляемых услуг.
Необходимостьразвития услуг сотовой связи определяется не столько объемами уже существующегорынка, сколько его перспективностью при относительной нестабильности в другихотраслях российской экономики. Анализ развития мобильной связи в России и мирепоказывает ее опосредованность от сырьевых рынков, которые, в свою очередь,подвержены кризисным явлениям.
Прослеживающиесяв последние годы тенденции развития рынка мобильной связи показывает егоотносительную независимость от конъюнктуры на сырьевых рынках, что позволяетсчитать его вполне развитым потребительским рынком услуг связи. Подобныеособенности рынка вкупе с его, быстро растущей емкостью, создают предпосылкидля острой конкурентной борьбы, в которой в России уже сформировались основныеконкурентные силы – так называемые операторы «большой тройки». Очевидно, что вусловиях сохраняющейся привлекательности, специфики отраслевых барьеров, затратвхода и выхода, вопросы эффективной стратегической конкурентной борьбыоператоров как на региональном, так и на федеральном рынках представляютсякрайне актуальными.
При развитииуслуг сотовой связи на федеральном уровне необходимо учитыватьсоциально-демографические и экономические аспекты развития каждого отдельногорегиона, разделяя их на донорские и дотационные в рамках сети одного оператора.
Цельисследования является выявление особенностей применения эталонных стратегий на примересотовой компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).
Длядостижения поставленной цели в работе были поставлены следующие задачи:
· изучитьтеоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам эталонныхстратегий услуг сотовой связи;
· раскрытьпонятие «стратегия»;
· проанализироватьосновные эталонные стратегии;
· охарактеризоватьрынок сотовых услуг;
· проанализироватьособенности применения эталонной стратегии на примере компании МТС.
Объектомисследования в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачамиявляется предприятие, предоставляющее сотовые услуги, ОАО «Мобильные ТелеСистемы»,лидер «большой тройки».
Предметомисследования является особенности эталонной стратегии ОАО «МТС» на рынке услугсотовой связи Оренбургской области.
Теоретическойи методической основой стали работы отечественных и зарубежных исследователей вобласти теории мировой экономики, теории отраслевой экономики, теории рынка,теории услуг, стратегического управления, планирования М. Портера, А. Томпсона,И. Ансоффа, Ф. Перу, Ф. Котлера, Р. Рассела, А. Маршалл, В.И. Андрианова, В.Б. Булгака,Б.П. Бутейко, Л.Е. Варанкина, Е.В. Демина, Н.П. Резникова, Е.П. Голубкова, Б. Дятловаи других.
При написанииработы использовались общенаучные методы, метод экономического анализа,системный подход к объекту исследования, статистические методы, наблюдение,библиографический метод, табличный.
Информационнойбазой исследования являются материалы федерального и территориальных органовгосударственной статистики Российской Федерации, данные первичного учета игодовых отчетов предприятий Мегафон, Билайн и МТС, наблюдения, информационныересурсы Интернет-порталов, официальные веб-сайты компаний сотовых лидеров.

1.Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии организации
 
1.1Сущность и содержание понятия «стратегия»
 
Стратегияорганизации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имяукрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которымиорганизация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, анесколько стратегий на все случаи жизни, которые образовывать гармоничнуюсистему и трудно поддаваться воспроизведению конкурентами. Применение той илииной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательнойскорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используютсянесколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считаетсянеобходимым ограничивать их число.
Задачистратегии заключаются в следующем:
· созданиеконкурентного преимущества фирмы;
· устранениенегативного эффекта нестабильности окружающей среды;
· обеспечениедоходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.
Способностьорганизации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ееболее гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды иобстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешнейсреды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на чтонужно реагировать.
К любойстратегии предъявляются следующие требования:
· реальность,предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому иэкономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров,менталитету, культуре, существенной системе управления;
· логичность,внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов иподдержка ими друг друга;
· этичность,нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащиенормам морали и права действия);
· совместностьсо средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегиянаходиться под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формироватьэти изменения);
· оправданнаярискованность;
· направленностьна формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;
· учетинтересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала,особенности отрасли и позиции фирмы в ней;
· альтернативность(стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).
Стратегиядает ответы на следующие вопросы:
· Какойможет стать организация в будущем?
· В чемее предназначение (миссия)?
· Чтоконкретно может достичь (цели)?
· Что икак для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?
Стратегияпозволяет:
· сосредоточитьсяна главных проблемах и отбросить второстепенные;
· определитьбудущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечитьсебе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;
· наметитьи скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации,пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых дляэтого ресурсов;
· отыскатьпути нейтрализации соперников;
· сформироватьстратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий.
Формируястратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка частоосновывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссииорганизации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегияполностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние ивнутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегияпредставляет собой фундамент практической деятельности организации, координацииее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия — это не толькорассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышленияуправленцев.
1.2Сравнительный анализ подходов к определению понятия «стратегия»
Внаучной и методической литературе представлено достаточное количество вариантовопределений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на техили иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все онисводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
· анализокружения, акцентирующийвнимание на параметрах организационного окружения;
· целии средства, основывающиесяна определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
· деятельностныйподход, ставящийво главу угла деятельность по реализации стратегии.
Рассмотримболее подробно их содержание.
1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служитьопределение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегическийменеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренниеорганизационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями,предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегическийменеджмент также и Д.Шендел, и К.Хаттен, рассматривая его как «процессопределения и установления связи организации с ее окружением, состоящий вреализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояниявзаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов,позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ееподразделениям».
Этотподход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателенсвоей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложнымиметодологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренниевозможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях онимогли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.
2. Цели и средства. Такое понимание природыстратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л.Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теориипринятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (илистратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данномслучае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решенийпоказывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку сериирешений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которыеорганизованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией ихважности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести иопределение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджменткак «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций,удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирсаи Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений идействий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того,чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные чертыстратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда главданной книги.
3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание напоследовательности действий для осуществления стратегического управления ипоэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулзвыделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
· анализтекущего положения организации в конкурентной среде;
· выбор,который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегическогонаправления деятельности организации;
· имплементация— процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.
Анализв этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационногоокружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена навыяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этапстратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятиирешений. Здесь действия означают разработку средств для осуществлениястратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, наосновании которого определяются необходимые корректировки.
Предложенныек пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинациии добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата впонятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своемопределении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значениечеловеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциалкак на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросыпотребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения ворганизации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиватьсяконкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать идостигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, привсей важности формальных родовидовых определений, раскрыть суть стратегическогоменеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение,которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определеннымобразом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей иопирающийся на известные методологические принципы.
Наконец,более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можнополучить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение можетосуществляться по следующим параметрам:
· организационныйуровень разработки и принятия решений;
· непрерывностьпроцесса планирования и осуществления;
· преобладание«жестких» или «мягких» проблем и решений;
· количестворассматриваемых альтернатив решения;
· объеми тип необходимой управленческой информации;
· временныеинтервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
· приоритетностьрешений;
· детализированностьразработок;
· используемыечеловеческие ресурсы управления;
· точностьконтроля и оценки;
· превалирующиеинтересы участников процесса принятия решений;
· отношениек риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
Важностьстратегии предприятии наталкивает нас на изучение основных базисных стратегийорганизации.
 
1.3Виды и характеристика корпоративных (эталонных) стратегий развития
 
Наиболеераспространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературестратегии бизнеса, обычно называются базисными или эталонными. Они отражаютчетыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одногоили нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмывнутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться водном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группуэталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынкаи не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирмапытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этомотрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своегоположения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретнымитипами стратегий первой группы являются следующие:
· стратегияусиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данномрынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большиемаркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществлениетак называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытаетсяустановить контроль над своими конкурентами;
· стратегияразвития рынка,заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегияразвития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства новогопродукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Примеромданной стратегии может служить мировой лидер производства безалкогольныхнапитков фирма «Кока-кола» продолжает интенсивно развиваться, вкладываяогромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд. долл. Значительная часть из этихинвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рыноккоторой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепси», работающейв России с начала 70-х годов. Придя в Россию существенно позже, чем «Пепси», «Кока-кола»,осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом,начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ейобошлось в 65 млн. долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого былозатрачено 40 млн. долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейшихроссийских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн.долл. Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола»приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири — дистрибьюторских центровв ряде городов.
Вторую группуэталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагаютрасширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называютсястратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать косуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не можетосуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированныйрост не противоречит ее рост, как путем приобретения собственности, так и путемрасширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положенияфирмы внутри отрасли.
Выделяютсядва основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегияобратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретениялибо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочернихструктур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальнойинтеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшениемзависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этомпоставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратнойвертикальной интеграции в центр доходов.
· стратегиявперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретениялибо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечнымпотребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграциивыгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когдафирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Намосковском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткаяконкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающимикомбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счетотвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долюприходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%. врезультате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив впередЧеркизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%). Ситуация комбината сталанастолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акции,которым распоряжается руководство комбината. Новый генеральный директор задалсяцелью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенноймерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, являетсяотказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральнаябаза «Миком», и строительство двух собственных рынков, один из которых станетторговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля.Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукциюкомбината, так как из цепочки комбинат — конечный потребитель будет исключенпосредник.
Третьейгруппой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированногороста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могутразвиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.Стратегиями данного типа являются следующие:
· стратегияцентрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных всуществующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новыхпродуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, ановое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенномрынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционированияфирмы.
Гостиничнаясеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами,расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные банкетные залы,большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон»,которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон»никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц«средней руки», гостиниц для бизнесменов или постоялых дворов.
Приверженностьруководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих ивысококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничныхплощадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услугоказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупиковогоположения и расширить объем гостиничных, руководство решило начатьстроительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а такжедля семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородахбольших городов, что обычно для гостиниц такого класса при этом, учитывая то,что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, ибольшая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторыхконкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживанияклиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, вкаждом номере будет кухня с микроволновой печью.
· Стратегиягоризонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующемрынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной отиспользуемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производствотаких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали ужеимеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продуктдолжен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своимкачествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важнымусловием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмойсобственной компетентности в производстве нового продукта.
Основнойпоставщик сырья для отечественной шинной промышленности ФПГ «Нефтехимпром»купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Этапокупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес — шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся толькохимическим производством (переработка первичного сырья и производствохимических материалов), Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтезкаучук», «Химволокно». Кроме переработки нефти и создания синтетическихматериалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырьяпо ее заказу через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намереваетсярасширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значенияшинных заводов.
· Стратегияконгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счетпроизводства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов,которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализациистратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многихфакторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенностименеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Впредставлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должнабыть исключительно преуспевающей компанией.Глава концерна «Даймлер-Бенц»объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов.Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильныйтехнологический концерн и в 1985 г приобрел компанию «Мотор унд турбиненюнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретенконтрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье». В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». Стремясь расширить своеприсутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер». Переговоры были начаты в годполучения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Однако сразу же на следующийгод «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическуюситуацию, вложила свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощьфирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно«Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы«Дорнье». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетовбыла вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием«холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельностиэлектротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращениесамостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что,потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, вкоторых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществитьэффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности — автомобилестроении.
Четвертымтипом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегииреализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил последлительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности,когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как,например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают киспользованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы.Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы,как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможноизбежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможныестратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаевобновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяютсячетыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегияликвидации,представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаясятогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия«сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользумаксимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегияприменяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может бытьприбыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу имаксимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегосокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то,чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за периодсокращения получения максимального совокупного дохода;
· стратегиясокращения,заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своихподразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменениеграниц ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмамитогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется даннаястратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективныхлибо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
· стратегиясокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшенияиздержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Даннаястратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоятв том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольшихисточников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временныхили краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственныхзатрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнениемперсонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльныхмощностей.
Крупнейшийв южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО«Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Комбинат работал напривозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России.Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами стольотдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов нажелезнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти виюне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начатьпроцедуру банкротства компании. Чтобы избежать банкротства, руководство АО«Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых,было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевойкредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование дляпроизводства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картонарешено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия. Во-вторых, были проведенымероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. Вчастности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была проданачасть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом).Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объектысоциально-культурного назначения.
Впрактике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенноэто распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой иопределенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого ивторого случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
стратегияэталонный корпоративный сотовый рынок

2.Условия применения и риски эталонной стратегии на рынке сотовых компаний (напримере сотового лидера ОАО «Мобильные ТелеСистемы (МТС))
 
2.1Организационно-экономическая характеристика организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
 
Компания«Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью(МГТС), Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерамив виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года.Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании - 47%.В начале 1995 года АФК «Система» приобрела пакет у российскихдержателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens. В 1998 году МТСкупила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензиина строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской,Владимирской и Рязанской областях. Заключенное соглашение с компанией«Росико» позволило МТС развить стандарт GSM-1800 ещев 17 регионах Центральной России и 11 регионахна Урале. В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператораЮга России — компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть«Мобильных ТелеСистем» главные курорты страны. В октябре МТС объявилао покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе —«Донтелеком», усилив, таким образом, свое присутствие в этом стратегическиважном регионе. В июне 2002 года МТС запустила сеть в РеспубликеБеларусь. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100%акций UMC, лидера рынка мобильной связи на Украине. В соответствиисо стратегией консолидации, компания увеличила свое участие до 100%в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские СотовыеСистемы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85%в «Уралтел» (Свердловская область). Наряду с приобретениемрегиональных операторов сотовой связи, МТС продолжила строительство собственныхсетей и в 2003 году осуществила коммерческий запуск вОренбургской и Саратовской областях, Алтайском крае. На сегодняшний деньОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связив Восточной и Центральной Европе.
Насегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим российскимоператором цифровой сотовой связи стандарта GSM 900/1800. Компания имеетлицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионахРоссии, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-мрегионе, где проживают более 41 миллиона человек. Квартальный приростабонентской базы компании МТС составил 2,86 млн. пользователей; 1,84 млн. новыхабонентов присоединились к сети в апреле-мае, и таким образом консолидированнаяабонентская база на октябрь 20010 года составила:
1. МТС — 68911 104.
И другихлидеров:
2. Билайн — 50 969 225.
3. Мегафон — 48 833 318.
МТСзанимает лидирующие позиции в Российской Федерации, Узбекистане, Туркменистанеи в Республике Беларусь. Со дня основания МТС является не только пионеромсотовой связи в России, но и флагманом развития телекоммуникационной отрасли,воплощающей в жизнь все самые смелые и интересные технологические решения. За13 лет успешной работы на российском рынке компания приобрела огромный опыт вобласти обеспечения населения сотовой связью, построения сети, разработкиудобных и функциональных тарифных планов, дополнительных услуг. Видениекомпании: «быть лидером везде, где мы работаем, всегда предоставляя нашимклиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня — наиболее удобные иэффективные решения для сложных телекоммуникационных задач». Миссия: «датьнашим клиентам возможность получать от жизни больше».
Внастоящий момент МТС — лидер сотового рынка СНГ, представленный в 87 регионахРоссии, на Украине, в Беларуси, Туркменистане и Узбекистане. Компанияобслуживает 67,59 миллионов абонентов, и по этому показателю входит в десятку крупнейшихмировых телекоммуникационных компаний.
Основнаяуслуга компании – предоставление доступа в сеть и обеспечениевысококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связиогромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент,МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме,используя новейшие технологии. Сегодня абоненты МТС могут воспользоватьсяразнообразными сетевыми, сервисными и дополнительными услугами. Однакоспектр услуг не ограничен только этим. Стандарт GSM необычайноперспективен с точки зрения развития обслуживания абонента,в особенности с использованием интеллектуальных сетей. В планахкомпании - добиваться максимального комфорта для клиента, сделать так,чтобы мобильный телефон стал для него практичным, полезным и привычнымспутником жизни.
К основнымхарактеристикам новой системы тарифных планов МТС можно отнести:
· общенациональныйхарактер;
· четкоесегментирование абонентской базы;
· снижениестоимости минуты по мере роста трафика;
· возможностьзначительного сокращения расходов за счет использования дополнительных опций;
· звонкив область по стоимости местного вызова.
В целом свводом единой системы тарифных планов МТС ежемесячные затраты абонентов насотовую связь существенно сократились. Это означает, что высококачественноймобильной связью смогут воспользоваться и те, кто раньше считал ее недоступной.
Всоответствии с этим компания «Мобильные ТелеСистемы» позиционирует себя нарынке как предоставляющая услуги качественной сотовой связи по достаточноприемлемым ценам.
Компанияориентируется на предоставление услуг сотовой связи как индивидуальным, так икорпоративным клиентам. Что касается индивидуальных пользователей, то компанияставит свои задачи в соответствии с различными целевыми группами индивидуальныхпотребителей (таблица 1).
Таблица 1 — Задачи, реализуемые компанией в соответствии с различными целевыми группамииндивидуальных потребителейЦелевые рынки Задачи Молодежь
·  расширение спектра дополнительных услуг (SMS, голосовая почта, переадресация вызова);
·  развитие собственных WAP-ресурсов, используя которые, абонент получает не только наиболее полную информацию о деятельности и услугах МТС, но и доступ к ресурсам ведущих информационных агентств;
·  ввод новых более дифференцированных тарифных планов;
·  эффективная рекламная кампания. Взрослые
·  улучшение качества связи;
·  расширение спектра дополнительных услуг (конференц-связь, запись сообщения в почтовый ящик);
·  ввод тарифов для корпоративных клиентов (предусмотреть льготы и скидки);
·  эффективная рекламная кампания. Пожилые ввод тарифа без абонентской платы с посекундной тарификацией.
Рассматриваемаякомпания имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоитгенеральный директор, у которого в подчинении находятся:
· заместительгенерального директора по экономике;
· коммерческийдиректор;
· кадроваяслужба;
· секретариат.
Генеральныйдиректор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководствоподчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функцииуправления. Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя,через которого по одному единовременному каналу проходят все командыуправления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность зарезультаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектномвыделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ,разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку влинейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», асам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокогонад ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. Вданном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, чтоподчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящийорган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям,минуя их непосредственного начальника. В данной структуре управления каждыйподчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.Линейная структура управления является логически более стройной и формальноопределенной, но вместе с тем и менее гибкой.
Каждый изруководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностямирешения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Основнымиотрицательными моментами использования линейной организационной структурыявляются:
· высокиетребования руководителю и большая нагрузка на него;
· отсутствиезвеньев по планированию и подготовке решений;
· затруднительныесвязи между инстанциями.
В настоящеевремя на предприятии МТС система набора и подбора кадров как таковаяотсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такимикак объявления в периодической печати и объявление в Интернете. Некоторая частьработников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.
Функцииотдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе скандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, вкоторое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителяподразделения является основанием для приема на работу.
Организационнаяструктура МТС предусматривает:
РазделениеКорпоративного центра МТС на Корпоративный центр «Группы МТС» и триБизнес-единицы:
· Бизнес-единица«МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятьюмакро-регионами на территории Российской Федерации;
· Бизнес-единица«UMC», дочерняя компания МТСна Украине (с 1 января 2007 года);
· Бизнес-единица«Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую войдут СООО «МобильныеТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies, Inc. (Туркменистан).
Ответственностьруководства Бизнес-единиц перед Корпоративным центром за выполнение плановыхпоказателей (P&L). Соответственно,макро-регионы в «МТС Россия», регионы в «UMC» и зарубежные компании вЗДК несут ответственность перед руководством бизнес-единиц за результатыдеятельности своих подразделений.
Рассмотреворганизационно-экономическую структуру данного предприятия, перейдем к анализурынка сотовых услуг на влияние принятия той или иной стратегии предприятияданной области.

2.2 Анализ рынка сотовых услуг
 
Проанализируемрынок сотовых услуг, насколько он влияет на выбор той или иной эталоннойстратегии на предприятиях данной отрасли:
1. Угрозапоявления новых конкурентов.
Угрозапоявления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числавходных барьеров в отрасль сотовой связи. Входные барьеры в отрасль могут иметьмножество форм.
1.1Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.
Если новыеоператоры будут осуществлять вход в отрасль связи, то для них капитальныеиздержки будут довольно велики, следовательно, угроза появления новыхконкурентов невысока, за исключением, если не будет слияния малых операторов водин или будет большая поддержка государства (примером возникновения новогоконкурента на рынке сотовых услуг может быть консолидация мелких Российскихкомпаний – СМАРТ, Скай Линк и других с государственной компанией «Связьинвест»).Почему мы считаем, что войти на рынок довольно сложно? Ведь для того, чтобы создатькомпанию сотовой связи необходимо «пройти много преград». Необходимо купитьлицензию на каналы связи, специальное оборудование для передачи сигнала,создать мощную информационную систему, спроектировать профессиональноепрограммное обеспечение и многое другое.
1.2 Верностьбренду и расходы на переманивание потребителей.
Для тогочтобы компания начала получать прибыль от деятельности необходим определенныйобъем абонентской базы и достаточная доля рынка. А начинающая компания не можетсебе такого обеспечить по сравнению с имеющимися на рынке компаниями «Большойтройки».
1.3 Действияконтролирующих органов.
Правительственныеорганы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощьюлицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокиестандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и затрудняютпроникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе. Но такжеможет и помочь компании, как в случае со «Связьинвестом».
1.4Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.
Компаниисотовой связи, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивлениепоявляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме.Это создаст большие трудности для компаний-новичков.
2. Угрозапоявления услуг-заменителей.
Угрозапоявления услуг-заменителей существует, так как в настоящее время набираетпопулярность использования Skyfon и Googlfon через коммутацию пакетов, а не через коммутациюкоманд, которая используется в нынешней сотовой связи. Новый способ передачиданных для общения по сотовой связи делает ее наиболее быстрой и удобной виспользовании и реализации. Это вид передачи связи может стать реальной угрозойдля рынка старого способа. Чтобы предотвратить потери лидеры начинаютперестраивать свое производство на передачу информации через коммутациюпакетов, тому примером является внедрение сетей 3G, и в будущем 4G. Если серьезно подойти кпроблеме создания новых сотовых компаний на базе коммутации пакетов, тонынешние лидеры сотовых компаний на отечественном рынке встретят серьезноконкурента, тем более покупатели сейчас отдают предпочтение продуктам, вкоторых отлично сочетаются параметры качество и цена. Таким образом, вывод,угроза появления услуг – заменителей оказывает значительного влияния усилениеконкуренции внутри местного сегмента сотовых услуг в целом, что в свою очередьоказывает влияние на принятие той или иной эталонной стратегии.
3. Рычагивоздействия покупателей.
Как и налюбом производстве, в компаниях сотовых услуг прибыль увеличивается за счетпродаж, затем за удержанием основной клиентской базы и привлечением новыхпользователей услугами связи. Если нынешние пользователи недовольны даннымпродуктом, а новых пользователей нет, то компания сотовой связи начинает терятьприбыль, потом появляются долги, затем компании разоряются. Вот поэтому такважны покупатели в данной области. Необходимо следить за абонентской базой,предоставлять на продажу все новые и новые услуги, чтобы пользователи не«уходи» к другому абоненту, следить за ценой и качеством предоставляемой связи.
4. Рычагивоздействия поставщиков.
Это важноезвено в системе создания и распространения потребительской ценности компании.
Еслирассматривать данную область, то можно выделить несколько видов поставщиков,каждый из которых оказывает большое влияние на компанию:
· поставщикителефонного оборудования;
· поставщикиsim-карт;
· поставщикисетевого оборудования;
· контент-поставщики;
· поставщикитерминальных аппаратов.
Поставщикикомпаний сотовых услуг могут оказывать конкурентное давление, если могутобеспечить отдельным игрокам сотового рынка более выгодные условия с точки зренияцен, качества, потребительских свойств оборудования, уникальных услуг и такдалее. Тем более что компания сотовой связи не может отказаться от одного изних. Мы все прекрасно знаем, что сотовая связь не может существовать безтелефонного аппарата, а телефонный аппарат не сможет обеспечивать связь без sim-карты, компания сотовойсвязи не сможет обеспечить пользователей связью и новомодными услугами, поканет оборудования и контент-поставщики отказались работать.
5. Уровеньконкуренции в отрасли.
Компании сотовыхуслуг конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размерыкомпаний сотовой связи большие, что определяет наличие жестких входныхбарьеров. Потребители ориентируются на товар, в котором соотнесены цена икачество, что усложняет уровень конкуренции для компаний, и такая конкуренциябудет, скорее всего, ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые икосвенные услуги — заменители, следовательно, степень конкурентногосоперничества выше. Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточновысок, удерживать свой позиции компаниям сотовых услуг приходится с помощьюрасширения спектра услуг, улучшения их качества, улучшения качества связи,привлечение абонентов, диверсификации производства.
Независимо отуровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешнойстратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позицииперед покупателями. Перейдем к анализу выбранной эталонной стратегии ОАО «МТС».
2.3 Особенности реализации эталонной стратегии нарынке услуг связи на примере компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
 
Чтобыувидеть какую компания ОАО«Мобильные ТелеСистемы» (МТС) использует эталонную стратегию нам необходимо:
1. Собратьвсе сведения о тарифах трех Российских гигантов сотовой связи, таких как ОАО«ВымпелКом» (Билайн), «Мегафон» и МТС.
2. Оценитькомпанию с точки зрения групп эталонных стратегий.
Знаяопределение эталонных стратегий, попытаемся проанализировать компанию МТС.
Дляпримера возьмем стратегию диверсифицированного и конгломеративного роста. Врамках этой стратегии компания ставит своей целью поиск и использованиезаключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производствановых продуктов. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компанияобслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности исмежные отрасли. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса.Новое же возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенномрынке, используемой технологии или в других сильных сторонах фирмы. Это мывидим из того, что данная компания, во-первых, компания вышла на рынокпроизводства фирменных сотовых телефонов от МТС, во-вторых, реализует задачи,поставленные с беспроводным Интернетом по низкой цене (это касается флеш-модема3G).
Компания,желающая использовать данный тип стратегии, должна удовлетворять следующим пятикритериям:
1. Предполагаетпоиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции,требующей новой технологии.
2. Стратегияфирмы должна ориентироваться на производство таких новых продуктов, которые быиспользовали уже имеющиеся возможности фирмы.
3. Широкийассортимент взаимосвязанной продукции (возможность равномерного распределенияиздержек).
4. Таккак новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то похарактеристикам он должен соответствовать уже производимому продукту.
5. Увеличиватьрынки за счет снижения издержек продукта.
6. Усилениепозиций на рынке данного товара.
Анализируядеятельность компании, следует сказать, что МТС охватывает несколько сегментоврынка. Это и сегменты по возрасту, по полу, также отличаются и по регионам. Этопервое доказательство, что данная компания использует стратегию центрированнойдиверсификации. Если рассматривать долю рынка МТС, то здесь компания занимаетлидирующее место (МТС — 35%, за ним следуют «Вымпелком» с 34% и«Мегафон» с 19%, на долю всех других российских сотовых операторовприходится 12% рынка). Чтобы занять большую долю рынка компания выбрала решениеснизить цену, что в свою очередь как цепочка повлекло увеличение доли рынка,так как покупателей очень удовлетворили данные тарифы по сравнению с другимиоператорами, что в свою очередь повлекло за собой распространение на новыесегменты рынка. Большой пакет акций различных компаний сотовой связи в рукахдиректора компании «Системы», которой принадлежит МТС, лицензированные стандартысотовой связи, таких как GSM и 3G, — все это помогает ОАО «Мобильные ТелеСистемы»создать благоприятный и удобный доступ к ресурсам.
Акритерий легкости в производстве продукции отвечает тем, что подключить клиентак сотовой линии связи намного легче, чем построить атомную электростанцию,главное чтоб была выделенная линия данного оператора. Несомненно, этого недостаточно, чтобы подключить клиента к данному оператору, но сама технологияподключения довольно проста. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукциикомпании МТС заключается в ассортименте предоставляемых сотовых услуг, которыепомогают удовлетворять потребности потребителей разных сегментов. Такжеанализируя деятельность за последнее время, можно сделать вывод, что компаниявсеми силами старается выпускать новую конкурентоспособную продукцию, зная, чтоновые продукты затрагивают все стороны предыдущего продукта.
Чтокасается широкой потребительской базы, то здесь нет проблем – из-за сниженныхцен на тарифы индивидуальных пользователей, а также на другие предоставляемыеуслуги компании в области Интернета, сотовых телефонов, потребительская базатолько растет и составляет 68 911 104, что превышает базы других мировыхоператоров. Все это, несомненно, повлияло на себестоимость тарифных плановданной компании МТС, и цены на них стали намного ниже по сравнению с другимиоператорами «Большой тройки», что, конечно, выгодно для нас — потребителей.
Из всегоэтого можно сделать вывод, что на данном предприятии присутствует стратегия центрированногодиверсифицированного роста и концентрированного роста усиления позиции на рынке,которая осуществляется за счет соблюдения вышесказанных критериев. Конечно,нельзя говорить, что МТС придерживается только этой стратегии — нет. Компаниярассматривает в качестве общей корпоративной стратегии — комбинированиестратегии концентрированного и диверсифицированного роста. Она, несомненно,внедряет новые тарифные планы, которые в корень отличаются от тарифных плановдругих сотовых операторов, предлагает все новые и новые продукты – фирменныйсотовый телефон от МТС, довольно дешевые тарифы к флеш-интернету, тем самым,привлекая все больше и больше абонентов и пользователей.
На данномрынке для компании МТС, при все конкурентных параметров, выгоднее всегоприменять именно эти стратегии, поскольку замечается рост конкурентов и идетжесткая борьба за рынки. Ведь у каждого второго есть мобильный телефон, многиепривыкли к определенным операторам, что в свою очередь затрудняет увеличениепотребителей. Поэтому выгоднее всего становиться на новый рынок присуществующих возможностях компании и добиваться большей доли.
Проанализировавстратегию, применяемую на данном предприятии, мы сформулировали следующиерекомендации по усовершенствованию данной стратегии:
· усиливатьпозиции на новых рынках, таких как флеш-модемы и сотовые телефоны;
· предлагатьна более выгодных условиях новые тарифы, что может послужить переманиваниемклиентов;
· связатьтелефонные возможности с развивающимся большими темпами интернетом;
· усовершенствоватьвозможности флеш-модемов;
· освоитьновую технологию 4G;
· разработатьновые возможности специализированных телефонов МТС;
· встатьна рынок неохватанной территории;
· разработатьсовершенно новый товар, например, это может стать какой-либо аксессуар, будь тобрелок или чехол.

Заключение
 
В первойглаве работы нами были рассмотрены вопросы, относящиеся к термину «стратегия»,изучены теоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам корпоративныхстратегий услуг сотовой связи. Проанализированы базовые (эталонные) стратегии.Рассмотрели основные виды стратегий на конкретных примерах крупных компаний,которые применяли ту или иную корпоративную стратегию. Из этого всего мыпоняли, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководстватого, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, кудадвигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система,обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятиядает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправнойточкой разработки стратегии. При определении стратегии продвижения на рынкетовара или услуги необходимо учитывать целый ряд внешних и внутреннихпараметров, начиная от экономических и заканчивая юридическими. Правовыерегламентации являются важным фактором, определяющим возможность применениятого или иного вида продвижения товара на рынке. Влияние государства в этомслучае так же выражается и в форме прямых и косвенных налогов, которымиоблагаются иностранные компании, осуществляющие рекламную деятельность. В ходевыполнения курсовой работы были определены содержание и условия реализации эталонныхдиверсифицированной и конгломеративной стратегии роста, и мы поняли, что логикаданных стратегий обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, ане просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многиекомпании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезнуюстратегическую ошибку. Когда на позицию лидера на рынке имеется несколькокандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведькаждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение.И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальныхконкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (атакже и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьмапагубными.
Во второйглаве была рассмотрена организационно-экономическая структура предприятия ОАО«МТС», которая в дальнейшем помогла нам достаточно полно изучить стратегиюданной организации, мы также проанализировали рынок сотовых услуг на наличиеопределенных конкурентных сил, влияющих на компанию. Решив все поставленные вначале работы задачи, мы выяснили, что формирование эталонной стратегии сферыуслуг сотовой связи является более сложной задачей в сравнении со стратегий любойдругой области. Это обусловлено, прежде всего, специфическими свойствамиданного вида услуг: неосязаемостью, непостоянством качества, неотделимостью. Такаяхарактеристика как неосязаемость проявляется в невозможности до моментаприобретения в полном объеме увидеть, почувствовать весь объем действия,направленных на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому услуга, преждевсего, оценивается потребителем с позиции субъективного восприятия источникаэтой услуги: принимая во внимание наличие информации, доверие марке, ощущаемыйриск.
Такимобразом, стратегия конгломеративного и диверсифицированного роста самоеоптимальное решение данной организации ОАО «МТС», имеющей все предпосылки дляосуществления данной корпоративной стратегии.
 

Библиографическийсписок
 
1. АбрютинаМ.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний / М.С. Абрютина // Финансовый менеджмент. — 2009. — N 6. — С. 28-34.
2. АвраменкоН.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управлениястратегией / Н. Г. Авраменко // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. — N 6.- С. 49-56.
3. Александров,Д.А. Разработка долгосрочной стратегии развития бренда / Д.А. Александров //Бренд-менеджмент. — 2009. — N 4. — С. 226-233.
4. АткинаН.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия/ Н.А. Аткина, В.Л. Ханжина, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008.- N2. — С. 3-12.
5. БашатовН.С. Управление как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления: научно-практическое пособие / Н. С. Башатов; под ред. В. Б. Родина. – М.:ООО Изд-во АСТ, 2008 – 190 с.
6. Вагин, С. Корпоративные организационные стратегиии вопросы реорганизации./ С. Вагин // Экономика и управление, 2010. — N 6. — С. 79-82.
7. ВеснинВ. Р. Менеджмент: учебник для вузов / В. Р. Веснин. — 3-е изд, перераб. и доп.- М.: ТК Велби. — 2006. — 504 с.
8. ВиханскийО.С. Менеджмент: учебник для вузов/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е изд.,перераб. и доп. – М: Экономистъ, 2005. — 670 с.
9. ВишневскаяО.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль иуправляющие воздействия / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009. — N 5. — С. 58-65.
10. Воловиков, Б.П. Применение системного подхода к формированиюкорпоративных стратегий / Б.П. Воловиков, Н.П. Реброва // Практическиймаркетинг, 2010. — N 9. — С. 32-36.
11. ВороновА. Конкуренция в 21 веке / А. Воронов // Маркетинг. — 2009. — №5. – С. 6 — 9.
12. ГенскеА.М. Оценка эффективности и неэффективности слияний и поглощений / М.А. Генске// Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — N 6. — С. 73-79.
13. ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. — 4-е изд. перераб. идоп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 528 с.
14. ГлуховВ.В. Менеджмент: учебник для экономических вузов / В.В. Глухов. — 3-е изд. –СПб.: Питер, 2007. — 603 с.
15. Гусева, И.Б. Управлениезатратами методом сравнения с лучшими показателями конкурентов / И.Б. Гусева// Экономический анализ: теория и практика, 2009. — N 14. — С. 27-34
16. ДафтР.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. – пер. с англ. — 6-е изд. — СПб.: Издательство«Питер», 2006. — 864 с.
17. КосоруковЮ.Д., Мохов А.И. Информационные технологии в создании сотовых телефонных сетей/ Ю.Д. Косоруков, А.И. Мохов // Проблемы информатизации. — № 3. – 2009, — С. 12– 32.
18. КрупинаН.Н. Новый подход к оценке эффективности основного капитала предприятия / Н.Н.Крупина // Финансовый менеджмент. — 2010. — N 6. — С. 13-24.
19. ЛубнинК., Гендлин В.О., сколько подключений чудных / К. Лубнин, В.О. Гендлин // Деньги.- № 27. – 2009. – С. 34 – 45.
20. МарковаВ.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва –Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2008. – 288 с.
21. «Мегафон»[Электронный ресурс] // официальный сайт компании: [web-сайт]. Режим доступа: orenburg.megafon.ru/
(17.12.2009)
22. МихайлушкинА.И., Шимко П.Д. Основы рыночной экономики. Курс лекций для абитуриентов. –СПб.: ООО «Петропресса», 2008. – 143 с.
23. МобильныеТелеСистемы [Электронный ресурс] // Электронная энциклопедия: [web-сайт]. 17.12.2009. Режимдоступа: ru.wikipedia.org/wiki/ Мобильные_телесистемы. (21.12.2009)
24. МоисееваН.В. Стратегия финансового оздоровления предприятия; Н.В. Моисеева //Финансовый бизнес. — 2010. — N2. — С.30-35.
25. НегашевЕ.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. – М.: Высш. Шк.,2009. – 343 с.
26. НедорослевС. Что значит успешная стратегия развития, или как приблизить экономическоечудо / С. Недорослев// Экономические стратегии. — 2008. — N 1. — С. 58-63.
27. ОАО«ВемпелКом» (Билайн) [Электронный ресурс] // официальный сайт компании: [web-сайт]. Режим доступа: www.beeline.ru/index.wbp?region=orenburg/ (18.12.2009)
28. ОлейниковаЕ.В. Стратегия достижения конкурентоспособности оборудования на базеиспользования инновационных технологий ремонтного обслуживания = EquipmentCompetitiveness Achievement Strategy While Using Innovation Technologies ofRepair Service / Е.В. Олейникова // Качество. Инновации. Образование. — 2008. — N 3. — С. 32-38.
29. ПаулиН. Перспективная стратегия / Н. Паули // Управление компанией. — 2009. — N 5. — С. 6-9.
30. РогожинИ. Конкуренция — залог качества / И. Рогожин // Охрана труда и социальноестрахование. — 2009. — N 11. — С. 11-14.
31. РубинЮ. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта / Ю. Рубин // Управление компанией.- 2007. — N 5. — С. 23-26.
32. УэбстерФ. Стратегия ценообразования / Фредерик Уэбстер-младший // Маркетинг имаркетинговые исследования. — 2010. — N 1. — С. 21-37.
33. ФедотовЛ.Н. Стратегия креативного разнообразия // Философские науки. — 2009. — N7. — С.74-76.
34. ХоревА.И. Стратегия управления организацией и ее влияние на величину налога наприбыль / А.И. Хорев, Б.П. Рукин, О.А. Макаров // Налоговая политика ипрактика. — 2008. — N 10. — С. 20-23.