Введение
Актуальностьданной темы как теоретическая, так и практическая очень велика. В настоящеевремя наблюдается дефицит теоретических исследований в области конфликтов всистеме управления. При значительном количестве публикаций, практически нетработ, в которых бы анализировались глубинные причины возникновения конфликтовв организации и влияние их и на организацию в целом, и на индивида в частности.Вместе с тем, проблематика конфликта в сфере управления носит сугубо прикладнойхарактер. Она используется широким способом при решении вполне конкретныхситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числасторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, какразвиваются конфликты в сфере управления. Чтобы выработать верную линиюповедения в различных конфликтных ситуациях, нужно знать, что такое конфликты икак люди приходят к согласию.
Известныйученый С.С. Фролов, указывая на важность проблем организационныхконфликтов, подчеркивает, что: «в связи с переходом к новым способам управлениядаже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышеннойнапряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе,изменения социальных норм производства материальных благ и их распределениясоставляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могутпривести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организацииоказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигаюторганизационных целей» (5).
Ряд авторов(10, 12,4) отмечают, что организационные конфликты несут не толькоотрицательные последствия, но и положительные. Так, конфликты служат способомвыражения недовольства, а в дальнейшем устранения причин разногласий, что ведетк улучшению деятельности организации.
Целькурсовой работы: разработка рекомендаций по снижению уровня организационныхконфликтов в Центральной лаборатории промышленной электроники (ЦЛПЭ)Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».
Достижениепоставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:
1. Изучить теоретические аспекты исследования проблемыорганизационных конфликтов.
2. Провести анализ причин возникновения организационных конфликтов вЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».
3. Разработать рекомендации по снижению уровня организационныхконфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».
Объектисследования: взаимодействие персонала ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».
Предметисследования: причины возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭАвтомобильного завода ОАО «КамАЗ».
Работасостоит из введения, 3 глав, выводов и предложений и списка используемойлитературы из 28 источников.
В первойглаве автором рассматриваются теоретические аспекты конфликтов в организации.
Во второйглаве проводится анализ причин возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».
В третьейглаве разрабатываются рекомендации по предупреждению организационных конфликтовв Центральной лаборатории промышленной электроники (ЦЛПЭ) Автомобильного заводаОАО «КамАЗ».
1.Теоретические аспекты исследования проблемы организационных конфликтов
1.1Сущность, причины возникновения конфликтов в организации
Общество,как целостное образование, характеризуется сложной системой отношений –социальных, экономических, политических, родственных и др. Эти отношенияосновываются на удовлетворении потребностей людей и защите их интересов. Вслучае возникновения каких-либо препятствий на пути реализации этихпотребностей и интересов возникают кризисные ситуации и противоречия междулюдьми, что в конечном итоге приводит к конфликтам.
Особоеместо среди кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях, посколькуорганизация – это не только производственно-технологическое объединение людей исредств производства, но и коллектив людей, работающих совместно на благопроизводства, тесно контактирующих в процессе работы, совместно реализующихпрограмму или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
Конфликт ворганизации – это открытая форма существования противоречий интересов,возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросовпроизводственного и личного порядка. В соответствии с этим можно выделить иосновные типы конфликтов в организации:
- организационные;
- производственные;
- трудовые;
- инновационные (2, С. 71).
В даннойработе рассматривается первая группа конфликтов.
Организационныеконфликты – это столкновение противоположно направленных действий участниковконфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностныхориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационныхначал и реального поведения членов коллектива (24).
Особенностьюорганизационных конфликтов является то, что они являются следствиеморганизационного регламентирования деятельности личности: применениедолжностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией идр.
Рассмотримсущность конфликта.
Конфликт (от лат. conflictus – столкновение, серьезное разногласие, спор), столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьёзное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. Так же конфликт определяют, как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель (3).
Западные ученые неоднократно предпринимали попытки формулировки единого четкого определения конфликта, но к единодушию в этом вопросе так и не пришли.
М.А. Робер и Ф. Тильман определяют конфликт, как состояние дезорганизации и потрясения (9).
Определение Дж. фон Неймана и О. Моргенштейна звучит следующим образом: «конфликт – это взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. В качестве таких объектов можно рассматривать людей, организации, группы и др. Их деятельность так или иначе связана с постановлением и решением организационных и управленческих задач, с прогнозированием и принятием решений» (11 С. 135).
Курт Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины (19).
По У.Ф. Линкольну, конфликт – «это понимание, воображение или опасение хотя бы одной стороной того, что ее интересы нарушает, ущемляет и игнорирует другая сторона или стороны, готовые бороться за захват, подавление или уничтожение интересов соперников ради удовлетворения собственных». Таким образом, конфликт – это конкуренция в удовлетворении интересов (6).
В теории социальных конфликтов Л. Козера конфликт – это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти средств, в которых цели противников нейтрализуются, ущемляются (10).
Рассмотрим представления о конфликте отечественных ученых.
«Конфликт – это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями», – считает А.Г. Здравомыслов (13 С. 67).
Б.И. Хасан: «Конфликт – это такая характеристика взаимодействия, в которой не могущие существовать в неизменном виде действия взаимодетерминируют и взаимозаменяют друг друга, требуя для этого специальной организации. При этом важно учитывать, что действие можно рассматривать и во внешнем, и во внутреннем плане. Вместе с тем любой конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие, то есть воплощенные во взаимодействии противостоящие ценности, установки, мотивы. Можно считать достаточно очевидным, что для своего разрешения противоречие непременно должно воплотиться в действиях, в их столкновении. Только через столкновение действий, буквальное и мыслимое, противоречие себя и являет» (18 С. 276). В этом определении конфликт рассматривается как взаимодействие, в котором действия сторон взаимозаменяют друг друга.
А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов предлагают следующее определение: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями» (14).
Каждое из этих определений не исключает другие, а дополняет. По мнению автора данной работы, конфликт – это состояние противоборства двух и более сторон, возникающее в результате столкновения их интересов в области конкретного вопроса или проблемы. Также автор соглашается с утверждением Н.В. Гришиной, что «при всем разнообразии определений конфликта ни одно из них не может быть принято универсальным» (15, С. 178).
Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т.п.
Сегодня организация, как и общество в целом, постепенно выходят из кризиса и переходят в качественно новую фазу своего существования – фазу развития. Интенсификация развития в организации, особенно производственной, может быть обусловлена более высокой степенью взаимодействия различных сил. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к расширению базы конфликта и сокращению времени его вызревания.
В ходе поиска и внедрения новых организационных форм конфликт может принимать вид организационного конфликта. Такой конфликт является необходимым для развития любой организации. Подобные конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, признанными обеспечить их решение (22). Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как рабочие, или служащие, так и представитель администрации. Так, организационный конфликт на заводе телефонной аппаратуры ярко выразил несоответствие между усложнившимися задачами, вставшими перед трудовым коллективом сегодня, и организационными формами вчерашнего дня. Принятые меры по преодолению конфликта позволили совершенствовать структуру организации, придать ей требуемое качество.
В качествепричин организационных конфликтов могут быть:
- недостаток в организации производственных процессов;
- неблагоприятные условия труда;
- неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы, стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного);
- недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя;
- столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей;
- расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни;
- противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности (23, С. 123).
В организациях могут возникать конфликты между руководителем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтующих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, например, у руководителя – демократический стиль, а у его заместителя – демократический и авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости стилей, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «Кто важнее в иерархии отдела или организации?». В данной ситуации наблюдаются смешенные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями.
Организационный конфликт представляет собой процесс, состоящий из определенных этапов. Динамика конфликта – это и есть процесс его изменения.
1.2 Путирегулирования и разрешения организационных конфликтов
Активное вмешательство ввозникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы:регулирование конфликта, подавление и, наконец, разрешение.
Регулирование конфликтапредставляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабленияили перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблемарегулирования конфликта – это проблема ограничения его негативного влияния наобщественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития иразрешения (20). Регулируемый конфликт есть конфликт, контролируемый. Элементрегулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначевключен в механизм социального управления. В свою очередь, управлениеконфликтным процессом придает процессу регуляции формы, «способные обеспечитьминимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственныхпотерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесьсуть управления конфликтом» (21 С. 245).
Процесс регулированияконфликта осуществляется при помощи разнообразных технологий:
- информационной;
- коммуникативной;
- социально-психологического воздействия;
- организационных приемов.
Ликвидация дефицитаинформации по спорным вопросам, исключение из информационного поля различногорода искаженных сведений о позициях и интересах сторон; устранение слухов оповедении субъектов – эти и другие действия по информационному обеспечениюуправления общественной ситуацией оказывают эффективное влияние на снижениеуровня конфликтных взаимоотношений. Не меньшую роль играет коммуникативныйспособ регулирования конфликтов. Развитие общения формирует сходные или общиеустановки, ценности, оценки, социальные переживания, нейтрализует влияниеэмоций. Совершенствование организационного порядка, разумное применениеорганизационных методов воздействия на группы и отдельных людей (например,решение кадровых вопросов, использование методов поощрения или наказания за теили иные действия), содействуют блокированию конфликтной ситуации и развитиюотношений сотрудничества между людьми и организациями.
Регулирование конфликта ещене есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компонентыконфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылкиразрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса.
Разрешение конфликта – заключительныйего этап. Во всех многообразных формах реализуются различные пути завершенияконфликта:
- прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон илиполного подчинения другой;
- преобразование обеих конфликтующих сторон в направлениисогласования их интересов и позиций на новой основе;
- взаимного примирения противоборствующих сторон;
- взаимного уничтожения противоположностей,
- участие в конфликте новой силы, способной завершить его путемпринуждения (8 С. 231).
Но завершение конфликта –это отнюдь не разрешение, так как возможно могут остаться какие-либо несогласияи трения. Разрешение же конфликтов достигается путем применения определенныхстилей.
Стиль конкуренциииспользуется,когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясьудовлетворить, прежде всего, собственные интересы в ущерб интересам других,вынуждая других людей принимать его решение проблемы.
Стиль уклоненияприменяетсяв ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта,или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когдачувствует себя неправым.
Стиль приспособленияхарактеризуетсятем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать своиинтересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с егодоминированием. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуетсястиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения сдругими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или малошансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее длядругого субъекта, чем для него.
Таким образом, в случаеприменения стиля приспособления субъект стремится выработать решение,удовлетворяющее обе стороны.
Стиль сотрудничества.Реализуяего, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом своиинтересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достиженияобоюдовыгодного результата. Некоторые типичные ситуации, когда используетсяданный стиль: оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами ивозможностями для решения проблемы; разрешение конфликта очень важно для обеихсторон, и никто не желает от этого устраниться; наличие длительных ивзаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъектаспособны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга, оба умеютобъяснить свои желания, выразить свои мысли и выработать альтернативныеварианты решения проблемы.
Стиль компромисса. Онозначает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное навзаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда обапротивоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, чтоодновременно для них это невыполнимо. Некоторые случаи, в которых стилькомпромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми ресурсамии имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить временноерешение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой (17).
Стиль компромисса зачастуюявляется удачным отступлением или последней возможностью найти какое-то решениепроблемы.
Таким образом, мы можемсделать вывод о том, что конфликты возникают на разной почве, ведь основнойэлемент конфликтов – человеческий фактор. Также конфликт не всегда несет лишьотрицательные последствия, во многих случаях положительное влияние конфликтовиграет важную роль. Руководитель должен сам выбрать политику разрешенияконфликта. Но самым эффективным, по мнению автора, является не разрешение илиустранение конфликтных ситуаций, а их предотвращение.
2. Анализпричин возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного заводаОАО «КамАЗ»
2.1 Краткаяхарактеристика организации ОАО «КамАЗ»
К середине60-х годов 20-го века экономике СССР стало не хватать парка грузовыхавтомобилей. Выпуск имеющихся на то время моделей, даже при резком повышении ихколичества, не обеспечил бы необходимый рост грузооборота. Необходимо быловыпустить новый грузовик, который был бы способен резко повыситьпроизводительность труда на транспорте. Ни один из действующих автомобильныхзаводов страны выполнить такую задачу не мог. Требовались совершенно новыесовременные грузовики – комфортабельные, мощные, универсальные, способныеэффективно эксплуатироваться в любых климатических и дорожных условияхи заполнить нишу автомобилей грузоподъемностью от 8 до 20 тонн.
В середине1969 г. было принято Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР остроительстве комплекса заводов по производству большегрузных автомобилей вгороде Набережные Челны. По своему географическому положению Набережные Челнынаходились в самом центре бывшего Союза, судоходные реки Кама и Волга иблизость железной дороги решали все проблемы с обеспечением строительнымиматериалами, сырьем, оборудованием, комплектующими, а в будущем – транспортировкойгрузовиков потребителям. Наличие в регионе крупнейшей строительной организации«КамГЭСэнергострой» позволяло создать все условия для завершения строительстваплотины и гидроэлектростанции мощностью около полутора миллионов киловаттчасов, возведения заводских корпусов и жилья для будущих автомобилестроителей.На стройку в Набережные Челны съехались рабочие и специалисты из всех уголковСоюза.
13 декабря1969 г. был вынут первый ковш земли на строительстве Камского автозавода,который был рассчитан на производство 150 тысяч большегрузных автомобилей и 250тысяч двигателей в год. Комплекс заводов на Каме занял территорию в 22квадратные мили. Уже в 1976 году с главного конвейера сошел первый камскийгрузовик.
25 июня1990 г. – правительство приняло решение о создании акционерного общества«КАМАЗ» на базе имущества производственного объединения. Устав акционерногообщества «КАМАЗ» утвержден на общем собрании 11 августа 1990 года.Открытое акционерное общество «КАМАЗ» создано 23 августа 1990 года путемпреобразования производственного объединения «КамАЗ» Министерстваавтомобильного и сельскохозяйственного машиностроения СССР в акционерноеобщество открытого типа в соответствии с Постановлением Совета Министров СССРN616 от 25.06.90 г. ОАО «КАМАЗ» стало одним из первых акционерныхобществ в Советском Союзе.
Сегодня ОАО «КАМАЗ»– крупная автомобильная компания, включающая в себя 14 самостоятельных заводов,9 из которых находятся в городе Набережные Челны. ОАО «КАМАЗ» выпускаетширокую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 30 моделей, свыше400 комплектаций, автомобили с правым рулем), прицепы, автобусы, тракторы,двигатели, силовые агрегаты, различный инструмент.
Оборотныйкапитал ОАО «КАМАЗ» – около 350 млн. долларов. Производственные мощностипредприятия (в год): грузовые автомобили – 54300 тыс. шт.; силовые агрегаты – 75тыс. шт.; автобусы – 1,2 тыс. шт.
ОАО «КАМАЗ»сотрудничает с более чем 120 предприятиями-производителями спецтехники вРоссии, имеет сборочные производства в 6 зарубежных странах: Польша, Казахстан,Азербайджан, Украина, Эфиопия и Вьетнам.
Качествопродукции ОАО «КАМАЗ» обеспечивается системой качества, отвечающейтребованиям международного стандарта ИСО 9001–2000 и ГОСТ РВ 15.002 «Военнаятехника. Требования к системе качества предприятий, выпускающих обороннуюпродукцию». Система качества сертифицирована органом по сертификации системуправления «Русский регистр».
ОАО «КАМАЗ»входит в десятку крупнейших мировых производителей грузовых автомобилей,занимает 8-е место в мире по объему производства дизельных двигателей длягрузовиков.
По итогамвторого полугодия 2007 года чистая прибыль группы компаний «КАМАЗ» составила105,2 млн. рублей. Доля ОАО «КАМАЗ» на российском рынке в августе 2007составила 40,4% (26).
Списочная численность персонала всех предприятий группы наначало 2008 года составляла 48039 человек, в том числе ОАО «КАМАЗ» – 15131человек, как видно из таблицы 1.
Таблица 1. Структура и динамика среднесписочной численности(чел.)
Наименование показателя
2006 г.
2007 г.
Изменения (+, -)
Среднесписочная численность – всего:
(в скобках – по методологии 2006 года)
14 215
(чел.)
15 621
(чел.)
-1406
(-477) в т. ч.: промышленный персонал, из него: 14 066 15 454 (14 525) -1 388 (-459) – рабочие (чел.) 10 179 11 540 (10 678) -1 361 (-499) удельный вес в ПП (%) 72,4 74,7 -2,3 – специалисты и служащие (чел.) 3 887 3 914 (3 847) -27 (+40) удельный вес в ПП (%) 27,6 25,3 +2,3 Непромышленный персонал (чел.) 149 167 -18
Вследствие проведения мероприятий по оптимизациичисленности, изменения структуры ОАО «КАМАЗ» и применения новых персонал-технологий,среднесписочная численность персонала за отчетный год в сравнении с предыдущимуменьшилась на 1406 человек, или на 9%, в том числе за счет вспомогательныхрабочих на 612 человек. Численность основных рабочих в связи с ростомпроизводства продукции увеличилась на 113 человек (26).
Финишноепредприятие ОАО «КамАЗ» – Автомобильный завод. С его главного и другихсборочных конвейеров сходят готовые автомобили около двухсот модификаций. Кромедвух главных сборочных конвейеров есть и отдельная «нитка» конвейера,предназначенная для сборки новых моделей автомобилей и автомобилей поспециальным заказам.
Автомобильныйзавод – это:
- сборка грузовых автомобилей, автобусных шасси, кабин, мостов идругих узлов и агрегатов;
- механическая обработка деталей и узлов;
- производство запасных частей к автомобилям (около 3000 позиций 500наименований);
- производство, оснащенное высокопроизводительным оборудованием,имеющим повышенную жесткость конструкции, высокую точность обработкии высокий режим резания;
- сборка автомобилей на специальных стендах, смонтированных навоздушных подушках.
В 2007 годузавод реализовал товарной продукции на сумму 9,53 млрд. рублей, что более чем в1,6 раза больше, чем в 2006 году. Завод готовится сертифицировать системукачества предприятия на соответствие международным стандартам серии ISO 9000.
Наавтомобильном заводе трудятся 9200 человек.
Одним изотделов Автомобильного завода является Центральная лаборатория промышленнойэлектроники (ЦЛПЭ), которая обеспечивает эффективную и стабильную работутехнологического оборудования путем своевременного и качественного ремонта(28).
2.2 Анализпричин возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного заводаОАО «КамАЗ»
ЦЛПЭАвтомобильного завода является отделом огромного предприятия ОАО «КамАЗ»,следовательно, наличие организационных конфликтов бесспорно.
Длявыявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведеноанкетирование сотрудников (см. приложение 1), в котором приняло участие 85человек.
Частота возникновенияконфликтных ситуаций в лаборатории представлена на рисунке 1.
/>
Рис. 1.Динамика трудовых споров в ЦЛПЭ Автомобильного завода
Такимобразом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18%работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек(48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточноредки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю впроцессе работы.
Делаемвывод, что конфликтные ситуации между работниками лаборатории возникаюдостаточно часто.
По итогам анкетирования мы выяснили, что в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ»:
- 75% сотрудников недовольны условиями труда;
- 52% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;
- 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;
- 15% опрошенных недовольны нынешним руководителем.
Данные анкетирования представим в виде рисунка (см. рис. 2).
/>
Рис. 2. Результаты анкетирования
Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов неудовлетворительные условия труда:
- устаревшее оборудование;
- неудовлетворительное состояние рабочих мест;
- возможность травматизма в процессе работы;
- «вредность» производства: излучения от оборудования, испарения различных химикатов, используемых в обслуживании оборудования.
В связи с недостатком финансирования лаборатория не получает достаточно средств на содержание оборудования в надлежащем виде (см. рис. 3). Хотя обновление станков и промышленной электроники и происходит ежемесячно, но оно, как правило, носит лишь частичный характер. Слишком быстрое устаревание техники так же пагубно сказывается на материально-технической базе ЦЛПЭ Автомобильного завода.
/>
Рис. 3. Динамика обновления материально – технической базы ЦЛПЭ Автомобильного завода в период за 2004–2007 гг.
На данном рисунке видно, что обновление материально-технической базы ЦЛПЭ Автомобильного завода в период за 2004–2007 гг. происходило неравномерно. Это связано с реинженирингом системы организации Автомобильного завода в целом (26). На данный момент обновление проходит стадию подъема, увеличения объемов производства, что влечет спрос на высококвалифицированных работников для ремонта и обслуживания поступающего оборудования.
68%опрошенных сотрудников отметили неэффективность организации трудовойдеятельности. Это связано с тем, что в лаборатории наблюдается недостатокподготовленных кадров. Характеристика персонала ЦЛПЭ Автомобильного завода пообразованию представлена в таблице 2.
Таблица 2. Соотношениеобразования и возраста персонала ЦЛПЭ автомобильного завода (человек)№ п/п Возраст Образование работников высшее н./высшее ср./техн. среднее 1 до 30 лет 4 8 10 1 2 до 40 лет 4 6 5 3 до 50 лет 2 11 15 4 50 и старше 6 13
Такимобразом, по данным таблицы автор делает вывод, о том, что персонал лабораториистремительно стареет: большое количество сотрудников возраста, приближающегосяк пенсионному, имеют оптимальные качества для работы в ЦЛПЭ Автомобильногозавода (см. рис. 4), но отсутствие молодых кадров делает почти невозможнымпередачу знаний и опыта.
/>
Рис. 4.Характеристика персонала ЦЛПЭ автомобильного завода по опыту работы
На рисунке4 видно, что большинство сотрудников (46%) имеют опыт работы в лабораторииболее 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников– менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это наглядно подтверждаетотсутствие обновления кадрового состава лаборатории.
Такимобразом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией трудаперсонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересыработников, и их функций в трудовой деятельности. Это видно из результатованкетирования: 52% опрошенных указали это противоречие, как причинуорганизационного конфликта в ЦЛПЭ Автомобильного завода.
15%опрошенных работников недовольны руководителем. Автор считает, причинами этогомогут быть:
- личные амбиции работника;
- недовольство заработной платой;
- недовольство стилем руководства.
Проведеманализ документов организации за четыре последних года. Для начала рассмотримзаработную плату сотрудников. Представим резульаты анализа в виде таблицы 3.
Таблица 3. Средняязаработная плата сотрудников (тыс. руб.)Сотрудники 2004 2005 2006 2007 Наладчик КИПиА 4 разряда 10,3 13 14,1 15 Наладчик КИПиА 5 разряда 11 14, 5 15,6 16,9 Наладчик КИПиА 6 разряда 14,9 15,7 16 17,5 Наладчик КИПиА 7 разряда 16,4 17,3 18 19 Наладчик КИПиА 8 разряда 16,7 17,8 18 20 Слесарь КИПиА 6 разряда 9,5 12 14,5 15 Инженерно-технические работники 11 16,7 17 18
В таблице 3указана средняя заработная плата работников лаборатории за последние четырегода. Прослеживается рост заработной платы у всех работников лаборатории. Такжеможно отметить, что зарплата растет прямо пропорционально разряду сотрудника.
Такимобразом, автор делает вывод, что недвольство заработной платой необоснованопорождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияниена ее выдачу. Начальник лаборатории может лишь начислять премии особоотличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется по тарифнойсетке работников ОАО «КамАЗ», согласно их профессии и разряду (27).
Согласнорезультатам анкетирования (см. рис. 5), стиль руководителя ЦЛПЭАвтомобильного завода ОАО «КамАЗ» можно охарактеризовать какдемократический с элементами диктата. По мнению автора, это самый эффективныйметод руководства.
/>
Рис. 5.Характеристика стиля управления начальника ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ»
По рисунку5 мы видим, что 67% опрошенных считают, что начальник ЦЛПЭ Автомобильногозавода тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробныеинструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, чторуководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57%опрошенных думают, что руководитель в основном использует административныеметоды стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно используетматериальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряетинициативу подчиненных. 49% работников отмечают доброжелательное отношениеруководителя к сотрудникам. 76% сотрудников подчеркивают, что руководительтребует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Изрисунка 5 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления иавторитарный.
Таким образом,автор делает вывод, что 15% сотрудников, указавших причиной организационныхконфликтов в лаборатории неэффективность деятельности руководителя,основывались лишь на собственных амбициях.
Изинформации, представленной выше, автор делает вывод, что причинамиорганизационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ»являются:
- недовольство организацией трудовой деятельности;
- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;
- неудовлетворительные условия труда;
- личные претензии и амбиции работников.
2.3Основные факторы, повышающие уровень конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного заводаОАО «КамАЗ»
Основнымфактором, повышающим уровень конфликтов, является нехватка кадров. Молодыхспециалистов не устраивает уровень заработной платы, поэтому их и не привлекаетперспектива работы в лаборатории, это видно в таблице 3: наладчики четвертого ипятого разрядов зарабатывают недостаточно. Персонал ЦЛПЭ Автомобильного заводаОАО «КамАЗ» в основном составляют люди предпенсионного возраста (47работников из 85), как видно из таблицы 2. Исходя из данной ситуации, напроизводстве нередко возникают конфликты: опытным работникам зачастуюприходится работать сверхурочно, при этом, беря обязанности по обучениюмолодежи. Также можно отметить, что сотрудники лаборатории выполняют ремонт иоблуживание разной сложности:
- текущий ремонт;
- аварийный ремонт
- планово-предупредительный ремонт.
В идеалеопытные работники в основной массе должны выполнять аварийный ремонт, так какон требует быстрой оценки проблемы и качественного ее решения. Работники же сменьшим опытом могли бы заниматься текущим и планово-предупредительнымремонтом, что позволило бы им наращивать опыт.
С нехваткойкадров тесно связана проблема организации трудовой деятельности: руководителюприходится составлять график работы, который не отвечает требованиям работника.К примеру, при уходе одного члена бригады в отпуск оставшимся работникамприходится брать на себя его обязанности, а так как в бригадах нехватка людей,то при трехсменном графике работы приходится перекрывать смены.
Также повышают уровень конфликтности в лабораториинеудовлетворительные условия труда: неорганизованность рабочего места, плохоеосвещение, загазованность, нехватка оборудования и инструментов для ремонта.
Еще одним фактором, повышающим уровень конфликтов, нельзя неуказать человеческий. Несмотря на сплоченность коллектива, всегда существуетпроцент недовольства, вызванный личными взглядами работника, его желаниями ипретензиями.
Таким образом, можно сделать вывод, что в лаборатории возникаетдостаточно большое количество конфликтов. В основной массе они не могут бытьразрешены в короткие сроки, но, по данным анкеты, коллектив довольно сплочен,что и позволяет лаборатории функционировать на достаточном уровне. Но возникаетдругая проблема: ущемление интересов работников. Автор считает, что сложившаясяситуация пагубно влияет на функционирование лаборатории, ведь персонал стареет,а плохие условия труда неблагоприятно влияют на общее физическое состояниеработников. Лаборатория еще некоторое время сможет нормально функционировать,но наступит такой момент, когда руководству придется форсировано набирать новыйперсонал. Это приведет концентрации большого количества неопытных сотрудникови, как следствие, снижению производительности лаборатории. Следовательно, нужнопредупредить подобную ситуацию.
3. Разработкарекомендаций по снижению уровня организационных конфликтов в ЦЛПЭАвтомобильного завода ОАО «КамАЗ»
Для решенияпроблем, выявленных в ходе анализа, автор предлагает следующее:
1. Провестианкетирование с целью выявления основных потребностей и пожеланий подчиненных.
Результатыанкетирования позволят выявить мнения сотрудников о текущем положении дел влаборатории.
2.Разработать программу по привлечению молодых специалистов в ЦЛПЭ Автомобильногозавода ОАО «КамАЗ».
Этопозволит решить проблему нехватки кадров в лаборатории и улучшить организациютруда. Также попутно решатся противоречия между интересами работников и ихфункциями.
3.Подготовить заявку на обеспечение лаборатории высокотехнологичным оборудованиеми приборами.
Этопозволит улучшить выполнения ремонта и обслуживания оборудования. Также снизитуровень конфликтов на производстве.
4. Сделатьобщедоступным Тарифное соглашение ОАО «КамАЗ».
Данноедействие позволит сократить необоснованные разногласия, которые могутвозникнуть между работником и руководителем.
5. Раз вмесяц проводить общие собрания работников ЦЛПЭ Автомобильного завода.
Это будетспособствовать еще большему сплочению коллектива, его информированности,сотрудники получат возможность выступать с вопросами и предложениями.
Дляреализации данных предложений автор разработал проект документов, включающий всебя: анкету и Положение о привлечении молодых специалистов в лабораторию.
Положение опривлечении молодых специалистов в Центральную лабораторию промышленнойэлектроники Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».
1. Общиеположения
1.1. Положениео привлечении молодых специалистов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ»разработано в соответствии с требованиями договора между администрацией ипрофсоюзной организацией ОАО «КамАЗ», а также требованиями Трудовогокодекса РФ и вводится в действие с 31 мая 2008 года.
1.2.Положение вводится в целях привлечения молодых специалистов на работу в ЦЛПЭАвтомобильного завода ОАО «КамАЗ»,закрепление их в ЦЛПЭ Автомобильного завода, расширение предоставляемых имсоциальных гарантий.
1.3. ДанноеПоложение является дополнением к действующему положению о наеме работников.
2. Статусмолодого специалиста
2.1. Кмолодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего исреднего профессионального образования (далее – учебные заведения) очной формыобучения в возрасте до тридцати лет, принятые на работу в ЦЛПЭ Автомобильногозавода ОАО «КамАЗ».
2.2. Статусмолодого специалиста – совокупность прав и обязанностей, возникающих увыпускника учебного заведения со дня заключения им трудового договора с ОАО «КамАЗ».
2.3. Выпускникиучебных заведений принимаются на работу в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ»на должности специалистов в соответствии с Приказом ОАО «КамАЗ» от 7сентября 2005 г. №136 «О должностях и рабочих профессиях в ОАО «КамАЗ»,замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием» и полученнойими в учебном заведении специальности и квалификации.
2.4. Всоответствии со статьей 70 Трудового кодекса Российской Федерации испытательныйсрок молодому специалисту при приеме на работу не устанавливается.
2.5. Дляскорейшей адаптации молодого специалиста и приобретения им профессиональныхнавыков организуется на срок до шести месяцев наставничество, в соответствии сПоложением о наставничестве, и издается приказ о закреплении молодогоспециалиста за наставником.
2.6.Молодой специалист с целью овладения знаниями, навыками и умениями,необходимыми для исполнения должностных обязанностей специалиста, можетпроходить стажировку в качестве рабочего.
2.7. Намолодого специалиста распространяются все требования трудового законодательстваРоссийской Федерации, правил внутреннего трудового распорядка ЦЛПЭАвтомобильного завода ОАО «КамАЗ».
3. Гарантиии компенсации, предоставляемые молодому специалисту
3.1.Молодым специалистам предоставляются гарантии и компенсации в соответствии струдовым законодательством Российской Федерации, коллективными договорами, нормативнымидокументами ОАО «КамАЗ».
3.2.Молодому специалисту в стаж работы, дающий право на получение вознаграждения завыслугу лет.
3.3.Молодым специалистам при приеме на работу выплачивается единовременное пособиев размере месячного должностного оклада (месячной тарифной ставки).
3.4 Молодымспециалистам, направленным по производственной необходимости на определенныйучасток работы, в соответствии с заключенным трудовым договором и нормативнымидокументами ОАО «КамАЗ» может быть оказана корпоративная поддержка дляулучшения жилищных условий путем постановления в очередь на ипотеку «Заман».
4.Обязанности молодого специалиста
4.1.Молодой специалист обязан:
1. выполнять требования трудового законодательства РоссийскойФедерации и правил внутреннего трудового распорядка;
2. проявлять творческую инициативу, участвовать в разработке ивнедрении рационализаторских предложений;
3. изучать научно-техническую литературу, новую технику и современныетехнологии в целях совершенствования своего профессионального уровня;
4. устранять выявленные недостатки в своей работе;
5. проявлять стремление к выполнению сложной и ответственной работы;
6. соблюдать общепринятые морально-этические нормы.
5.Обязанности ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ»
5.1. ЦЛПЭАвтомобильного завода ОАО «КамАЗ»», признавая значительную роль молодыхспециалистов в деятельности лаборатории, принимает на себя следующиеобязательства:
1. гарантировать предоставление молодому специалисту должности всоответствии с полученной им в учебном заведении специальностью иквалификацией;
2. создавать условия для производственной и профессиональнойадаптации молодых специалистов;
3. способствовать развитию деловой карьеры молодого специалиста сучетом его профессиональных знаний, деловых и личностных качеств;
4. ежегодно рассматривать и планировать должностные перемещениямолодого специалиста с учетом его служебных характеристик, профессиональнойкомпетенции и личностных качеств;
5. предоставлять льготные условия для участия молодых специалистов випотечном строительстве и жилищной программе ОАО «КамАЗ»;
6. создавать условия для физического воспитания и физическогоразвития молодых специалистов для обеспечения ведения ими здорового образажизни;
7. обеспечивать дифференцированный подход и индивидуальную работу смолодыми специалистами, направленную на наиболее полное использование и развитиеих творческого, инновационного и научного потенциала, проводить ежегодно оценкусоответствия уровня подготовки молодых специалистов потребностям ЦЛПЭАвтомобильного завода ОАО «КамАЗ».
Такимобразом, предложенные рекомендации позволят уменьшить уровень организационныхконфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ». Автор предлагаетиспользовать анкетирование сотрудников для изучения их нужд и пожеланий;увеличить набор молодых специалистов в лабораторию, чтобы свести к минимумунедовольство сотрудников организацией трудовой деятельности. Также были внесеныпредложения о придании большей гласности информации о заработной плате сотрудникови предложения о подаче заявки на обновление оборудования в вышестоящиеинстанции.
Выводы и предложения
Проблема конфликтов в организациях всегда стояла довольно остро,это связано с тем, что большому количеству людей приходится тесно работать другс другом для достижения одной цели – цели организации. При этом не могут непроисходить столкновения интересов, а, следовательно, и конфликты.
Мы выяснили, что конфликты могут быть разных видов. Конфликтыразличают по природе возникновения (организационные и эмоциональные); понаправленности воздействия (вертикальные и горизонтальные); по степенивыраженности (открытые, скрытые и потенциальные); по количеству участников,задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные и межгрупповые),также различают конструктивные и деструктивные конфликты и многие другие. Вданной работе рассматриваются организационные конфликты.
Врезультате проведенного анализа причин возникновения организационных конфликтовв ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ», мы выяснили, что основнымипричинами данного вида конфликтов являются: нехватка кадров, недовольствоорганизацией трудовой деятельности, противоречия между интересами работников иих функциями в организации, а также личные претензии и амбиции работников.
Автор сделалвывод, что все эти причины взаимосвязаны, почвой же организационных конфликтовв лаборатории является нехватка кадров, недостаточное обновление коллектива.Был проведен анализ возрастного состава работников лаборатории, в результатекоторого, мы выяснили, что большинство сотрудников уже подходят к границепенсионного возраста, когда молодых специалистов не хватает.
Также вкачестве основной причиной конфликтности в лаборатории можно назватьнедостаточное обновление материально-технической базы ЦЛПЭ Автомобильногозавода. Но это проблема решается на более высоком уровне руководства, на уровнедиректората ОАО «КамАЗ».
Авторсчитает, что устранять или разрешать конфликт не достаточно эффективно, поэтомубыли разработаны методы, которые позволят предупредить возникновениеорганизационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ».
Во-первых,мы предложили провести анкетирование среди сотрудников организации, чтобывыяснить мнения сотрудников о текущем положении дел в лаборатории. Во-вторых,мы предложили программу по привлечению молодых специалистов в ЦЛПЭАвтомобильного завода ОАО «КамАЗ», что позволит решить проблему нехваткикадров в лаборатории и улучшить организацию труда, попутно решатся противоречиямежду интересами работников и их функциями. Также было внесено предложение оботправке запроса на приобретение высокотехнологических приборов и инструментов,что решает проблему неудовлетворительных условий труда.
Реализацияданных предложений, по мнению автора, позволит понизить уровень организационныхконфликтов в лаборатории, а, следовательно, повысить уровень производительноститруда.
Список литературы
1. Трудовой кодекс РФ. Часть вторая / Федеральный закон РФ от 26декабря 2001 г. – Ст. 246
2. Ратникова В.П. Конфликтология: Учебник для вузов / В.Ф. Голубь,Г.С. Лукашова и др.; Под ред. В.П. Ратникова. – М. – Юнити– Дана, 2001.-512 с.
3. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. –2-е изд. доп. и перераб. – СПб.; Питер, 2004. – 639 с.
4. Конфликтология: Учеб. пособие для вузов / В.И Курбатов. – Ростовн/Д: Феникс, 2005. – 446 с.
5. Фролов С.С. Социология организации. – 3-е изд., перераб.и доп. – М.: Проспект, 2007. – 504 с.
6. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология:Учеб. пособие / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – СПб.: Речь, 2002. –297 с.
7. Экономика труда: социально трудовые отношения: Учеб. для вузов /под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен. – 2006. –736 с.
8. Володько В.Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие длявузов. – Мн: Адукация и выживание, 2006. – 304 с.
9. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. – М.:Прогресс, 1998. – 336 с.
10. Козер Л. Функции конфликта.-М., 1998. – 245 с.
11. Дж. фон Нейман. О. Моргенштерн. Теория игр и экономическоеповедение / пер. с англ. – М.: Наука, 1970 г. – 708 с.
12. Мириманова М.С. Конфликтология/ Учеб. – Академия,2003. – 326 с.