Министерство культуры российской федерации
Филиал Федерального государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
Московский государственный университет культуры и искусств в городеНорильске
Курсовая работа
по дисциплине таможенное право
Взаимоотношения руководителя и подчиненного в таможенных органах
/>
Норильск, 2011
Введение
В условиях становления цивилизованныхрыночных отношений в нашей стране перед государственными службами стоит задача созданияцелостной, эффективной и гибкой системы управления, опирающейся, в первую очередь,на экономические, рыночные инструменты при должном использовании организационныхвоздействий. Процессы глобализации, развития экономических связей, информатизацияважнейших аспектов жизни людей и другие реалии современности приводят к усложнениюориентации не только коммерческих фирм, но и государственных служб, что предполагает,с одной стороны, возрастание роли управления ими, а с другой — качественные измененияво всей структуре и методах управления.
Поэтому проблема эффективногоуправления является одной из наиболее актуальных и практически значимых проблемв комплексе взаимосвязанных аспектов развития таможенной службы.
Проблематика темы заключаютсяв, зачастую, неосознанности того, что именно управленческие процессы взаимодействияруководителя на подчиненных предопределяют успех совместной деятельности таможенногооргана. Ведь само по себе управление в системе таможенных органов во многом зависитименно от руководителя, его личных качеств, стиля управления, методов воздействия,организационной структуры, согласно которой осуществляются процессы управления.
Проблема совершенствованияуправления организациями являлась предметом исследований многих зарубежных и российскихученых. Теории контроллинга на предприятии посвящены работы зарубежных и отечественныхэкономистов Э.Майэра, Р.Манна, Х.Фольмута, Е.А… Ананькиной, С.В.Данилочкина, Н.Г.Данил очкиной, В.М.Носова, С.Г.Фалько, А.М.Карминского, А.М.Оленева, А.Г.Примаки других.
Это и обусловило выбор темы «Взаимоотношения руководителяи подчиненного в таможенных органах».
Объект исследования: процессы управления в таможенныхорганах Российской Федерации.
Предмет исследования: управление в системе таможенныхорганов.
Цель исследования: поиск наиболее эффективныхметодов взаимоотношений руководителя и подчиненных в таможенных органах РоссийскойФедерации.
Гипотеза: успех деятельности таможенногооргана зависит именно от управленческих способностей, особенностей и стиля управленияруководящего состава, которые могут наилучшим образом оказывать влияние на подчиненных.
Задачи:
1. Рассмотретьсущность и функции управления в таможенных органах.
2. Определитьтребования, предъявляемые к управлению в таможенных органах.
3. Изучитьорганизационные структуры управления в системе таможенных органов, как компонентвзаимоотношений руководителя и подчиненного.
4. Проанализироватьличность руководителя таможенного органа и принципы эффективности его управления.
Методы исследования: сбор, анализ и систематизациянаучной литературы по выбранной теме.
Методологическую базу исследования составили идеиоб управлении в таможенной системе Дегтярева В. Г., Толкушкина А.В. Коган М.В.,Шабановой В.А.
Практическая значимость заключается в рассмотренииположений эффективного механизма совершенствования управления в таможенных органах,позволяющего таможенной службе выполнять возложенные на нее задачи на более высокомкачественном уровне, а так же повышении уровня заинтересованности руководителейорганов таможенных служб в данной проблеме.
Структура: данная курсовая работа состоитиз введения, двух глав, каждая из которых содержит по два параграфа, списка использованнойлитературы и приложений.
Первая глава рассматриваетобщие принципы, сущность и функции управления в системе таможенных органов, а также требования, к ним предъявляемые.
Во второй главе анализируетсяуправление, то есть взаимоотношение руководителя и подчиненных, в рамках одногоконкретного таможенного органа, так же рассматривается организационная структура,как один из факторов влияния на взаимодействия руководителя и подчиненных, и самаличность руководителя.
Характеристика литературы: основным источник для данногоисследования послужил журнал «Ученые записки Санкт-Петербургского филиала РоссийскойТаможенной Академии», в котором рассмотрены основные психологические и управленческиеаспекты деятельности таможенных органов: личность руководителя таможенного органа,эффективность его управления, особенности управления в системе таможенных органови многое другое.
управление таможенный руководитель подчиненный
1. Теоретические основы управления в системетаможенных органов
Современноетаможенное дело — это сложная динамическая система, управление которой можно определитькак непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-техническийпроцесс, осуществляемый с помощью различных методов. Как совокупность способов гармонизациивсего процесса таможенной деятельности они являются взаимосвязанной системой, правильноесочетание элементов которой определяет эффективность внешнеэкономической деятельностиРФ.
1.1 Сущность и функцииуправления в таможенных органах
Статья1 редакции Таможенного кодекса Российской Федерации 2003 г. определяет, что «общееруководство таможенным делом осуществляет Правительство Российской Федерации».
Применительнок таможенному делу термин «общее руководство» включает в себя выбор стратегии итактики осуществления таможенного дела, определение его основных направлений, конкретныхсоставных частей, координацию и контроль за их развитием, акцентирование вниманияна тех или иных сторонах и участках таможенной деятельности, имеющих значение дляэкономического Суверенитета и экономической безопасности России.
Таможенныеорганы составляют единую федеральную централизованную систему и включают федеральныйорган исполнительной власти, уполномоченный в области таможенного дела, региональныетаможенные управления; таможни; таможенные посты.
Всистему таможенных органов также входят не являющиеся правоохранительными органамиучреждения, которые учреждаются для
обеспечениядеятельности таможенных органов (приложение 1).
Важнымкомпонентом управления является сам процесс управления. Процесс управления — этодеятельность органов и аппаратов управления, направленная на достижение целей таможенныхорганов путем реализации определенных функций с использованием соответствующих методови принципов управления.
Процессуправления отличается специфическим содержанием, в котором выделяются: методологический,функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный аспекты.
Методологическийаспект состоитв том, что процесс управления реализуется по этапам в определенной последовательности:целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, принятие управленческого решения.
Цель- это представлениеруководителя о том, какой должна быть управляемая система, то есть это желаемое,возможное и необходимое состояние управляемой системы.
Управленческаяситуация — этосовокупность всех условий (внутренних и внешних, объективных и субъективных) в конкретнойсфере управления, сложившихся в определенное время и требующих соответствующих действийруководителя.
Проблема- это основноепротиворечие между ситуацией и целью. Разрешение основного противоречия, как правило,ведет за собой разрешение всех остальных противоречий. Формулировка проблемы определяетвыработку решения.
Принятиеуправленческого решения — это поиск путей разрешения проблемы, а также организационная работа,связанная с практической реализацией найденного пути.
Функциональныйаспект — этореализация общих функций управления
вопределенной последовательности.
Экономическийаспект определяетсядеятельностью управляющей системы, связанной с установлением потребности в ресурсахуправляемой системы и оценкой их использования.
Организационныйаспект заключаетсяв использовании организационно-распорядительных методов воздействия на управляемуюсистему в последовательности: регламентирование, нормирование, инструктированиеи ответственность.
Социальныйаспект определяетсяучастием человека во всех этапах процесса управления, независимо от той или инойстепени автоматизации управления, и выражается как последовательность человеческихи человекомашинных операций.
Информационныйаспект состоитв определенной последовательности операций по преобразованию информации в процессеуправления (добывание, поиск, сбор, сортировка, первичная обработка и передача информации).
Всемножество операций, присущих процессу управления, можно сгруппировать следующимобразом: операции целеполагания; операции информационной работы; операции аналитическойработы и проектирования вариантов решения; операции выбора варианта действия; операцииорганизационно-практической работы. Распределение операций по этапам управленияи названным группам приведено в приложении 2.
Таможеннаядеятельность находится на стыке внутренней и внешней политики страны и напрямуюсвязана с выполнением ее важнейших социально-экономических и внешнеэкономическихпрограмм и планов. Главной целью управления в системе таможенных органов, то естьцелью стратегического управления, является обеспечение государственного регулированиявнешнеторговой деятельности.
Достижениеэтой цели управления реализуется решением соответствующих комплексов задач.
Взависимости от той роли, которую играет цель в процессе
управления,выделяют несколько типов управления. В таможенных органах наиболее часто применяются«ситуационное управление», «программное управление» и «целевое управление».
Ситуационноеуправление имеет место на всех уровнях иерархии управления в таможенных органах,так как строится главным образом по складывающимся ситуациям. В этом типе управленияцели не придается большого значения.
Программноеуправление основано на тщательной разработке заданной программы с расчленением еепо уровням системы с указанием последовательности ее выполнения.
Этоттип управления наряду с вышеуказанным является часто применяемым в управленческойдеятельности таможенных органов.
Наиболеерельефно этот тип управления просматривается в решении фискально-контрольных задачпо формированию доходной части федерального бюджета, в развитии региональных таможенныхуправлений, создании и оборудовании сети автомобильных пунктов пропуска через таможеннуюграницу и других.
Вцелевом управлении цель играет основополагающую роль и определяет характер и ходуправленческой деятельности.
Содержаниемцелевого управления является его исключительно высокая аналитичность при определениипроблемы управления; предельно строгое и четкое формирование цели управления; структуризацияпроблемы управления, построение «дерева целей»; строгое согласование «дерева целей»с «деревом задач», достаточно высокая корреляция между «деревом целей», «деревомзадач» и организационной структурой управления; каждое звено организационной структурысистемы управления должно объединяться с другими звеньями более высокого порядка.
Вцелевом управлении большую роль играет прогнозирование.
Впрактике управления его типы нередко применяются в сочетании. Наиболее эффективнымсочетанием является сочетание программного и целевого типов управления, котороеполучило название программно-целевого. Этот тип управления в настоящее время длятаможенных органов имеет исключительно важное значение.
Издвух рассматриваемых компонентов управления — структуры и процесса — более динамичнымявляется процесс управления, поэтому развитие процесса управления влечет за собойи развитие структуры управления. Изменения в структуре должны осуществляться тогда,когда в существующую структуру процесс управления уже не вкладывается, когда структурасоздает существенные помехи, становиться тормозом развития управления, а, следовательно,и всей системы управления в целом.
Внастоящее время в таможенной системе наблюдается совершенствование динамическиххарактеристик управления, прежде всего, за счет внедрения автоматизированных системи информационных технологий управления.
В управлении таможенными органамифункции управления занимают важнейшее место, так как они раскрывают сущность и содержаниеуправленческой деятельности на всех уровнях и являются отражением распределенияобязанностей в сфере управления, требуют определенной очередности и единства действийпри их реализации для получения намеченных результатов. Функция управления – этоконкретный вид управленческой деятельности, для реализации которого требуются определенныеуправленческие работы (операции).
Классифицируя функции управленияв системе таможенных органов, их можно разделить на общие функции управления, отражающиестадии процесса управления, и специфические (конкретные) функции управления конкретнымивидами оперативно-служебной деятельности таможенных органов.
Общие функции управления раскрывают сущность управления,они универсальны, так как характеризуют процесс управления любым объектом.
К общим функциям управленияотносятся: анализ и прогнозирование оперативно-служебной обстановки, планирование,организация, регулирование, учет и контроль.
Для того чтобы реализоватьту или иную функцию управления, необходимо выполнить ряд управленческих работ (операций).При этом под управленческой работой (операцией) понимается совокупность устойчивоповторяющихся действий, необходимых для реализации функции управления, но недостаточныхдля обеспечения управляемости объекта управления.
Реализация каждой конкретновзятой общей функции управления осуществляется путем выполнения строго определенногоколичества специфических только для этой функции управленческих работ.
/>/>/>/>Анализ и прогнозирование таможеннойоперативно-служебной обстановки неразрывно связаны с изучением, познанием и предвидениемразвития совокупности условий на том или ином участке таможенной деятельности иопределением их влияния на результаты таможенного дела, а также в целях принятияобоснованных решений и составления планов.
Планирование — это основная функция управления,посредством которой в таможенных органах вырабатываются организационные начала предстоящейдеятельности. С помощью планирования определяются цели и направления движения системы,разрабатываются методы, с помощью которых реализуются существующие проблемы, определяетсятемп развития системы. Субъект управления намечает план будущих действий исполнителей,обосновывает пути, способы, средства и сроки достижения поставленных в плане задач.
Организационное планированиеосуществляется на всех уровнях
управления: стратегическом(ФТС России); оперативном (РТУ); тактическом (таможни, таможенные посты).
Под организацией понимаетсяосновная функция управления, посредством реализации которой и создаются условиядля выполнения разработанных в процессе планирования планов.
Сущность этой функции состоитв создании системы сил и средств, установлении необходимых связей и отношений междуисполнителями, в определении рациональных форм и методов их деятельности.
В процессе реализации даннойфункции субъектом управления создаются условия, необходимые для успешного проведенияв жизнь принятых решений, в том числе утвержденных планов.
Функция управления «организация»в таможенных органах реализуется посредством выполнения таких управленческих работ(операций) как постановка задач по выполнению решений и разработанных планов; организациявзаимодействия; подготовка исполнителей, включающая их обучение, а также проведениедругих мероприятий по всестороннему обеспечению выполнения планов.
Под регулированием следуетпонимать основную функцию управления, посредством которой возрастает эффективностьдеятельности подчиненных или устраняются отклонения от параметров, заданных припланировании.
Регулирование осуществляетсяна основании результатов обратной связи. Оно может реализовываться путем поддержаниявзаимодействия, координации, перераспределения усилий, а также мотивацией и стимулированиемотдельных сотрудников и коллективов.
Реализация функции управления«регулирование» включает исполнение таких управленческих работ (операций) как анализрезультатов контроля; принятие решения на регулирование; доведение решений в виде
задач до исполнителей; организациярегулирования; проведение регулирования; проверка действенности регулирования.
Сущность функции учета состоитв накоплении, систематизации и первичной обработке информации о текущем состоянииуправляемой системы, направлении и темпах ее движения, о достигнутых результатахи переменных проблемах.
Для того чтобы определитьправильно ли выполняются планы, каковы условия и результаты их выполнения, существуетконтроль.
Контроль — это основная функция управления,посредством реализации которой осуществляется наблюдение за процессом функционированияединой системы таможенных органов, сбор данных о ходе, условиях, состоянии и результатахдеятельности подчиненных в тот или иной момент времени.
Контроль за реализацией принятыхрешений направлен на выявление соответствия таможенной деятельности поставленнымзадачам, своевременное внесение в зависимости от изменений обстановки необходимыхкоррективов в ранее принятые решения и утвержденные планы.
Главной задачей контроля являетсявыявление отклонений от параметров, заданных при планировании, и вскрытие причин,их порождающих, а также положительных моментов, дальнейшее развитие которых можетпослужить существенному повышению эффективности всей деятельности таможенного органа.
Конкретные задачи и методыконтроля производны от оперативно-служебной обстановки.
Контроль ведется в двух направлениях:с одной стороны, начальник таможенного органа контролирует работу своих заместителейи непосредственно подчиненных начальников отделов, таможенных постов и других структурныхподразделений, а с другой — совместно с ними по единому плану проверяет деятельностьструктурных подразделений.
Для реализации функции «контроль»требуется выполнить такие управленческие работы как определение объектов, сроков,методов контроля; определение исполнителей контроля и их подготовка; подготовкаобъекта контроля; осуществление контроля; обработка данных контроля и их реализация.Контроль необходим не только при рассмотрении результатов исполнения управленческихрешений, но и для анализа и оценки управления в целом.
Все эти функции управлениянаходятся в неразрывной связи друг с другом и представляют собой единое целое.
Таким образом, управлениев таможенных органах — это комплексная, конкретная, практическая деятельность посознательной организации всей оперативно-служебной деятельности, на всех ее этапахи стадиях, в пространстве и времени.
К специфическим (конкретным)функциям управления в таможенных органах относятся следующие функции:
1. Функцияуправления таможенной деятельностью (управление таможенным оформлением и таможенным контролем,правоохранительной деятельностью, экономической деятельностью, деятельностью поправовому регулированию и научно-техническому развитию).
2. Функцияуправления финансово-экономической деятельностью (управление финансовой деятельностью и управлениебухгалтерской деятельностью).
3. Функцияуправления социальной деятельностью (управление кадровой, трудовой и психолого-педагогическойдеятельностью, а также социальным обеспечением).
4. Функцияуправления административно-хозяйственной деятельностью (управление административнойдеятельностью; управление развитием таможенной инфраструктуры и капитальным строительством;управление всесторонним материально-техническим обеспечением).
1.2 Требования, предъявляемые к управлениюв таможенных органах
Системы управления в таможенныхорганах имеют своей главной целью достижение единодействия всех сотрудников таможенныхорганов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленныхперед ней задач. Для этого требуется четкое управление внутри нее.
Управление – это непрерывныйинформационный процесс воздействия на сотрудников таможенных органов, обеспечивающийих целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путемпринятия и реализации управленческих решений.
Управление в таможенных органахопирается как на объективные экономические законы и законы управления, так и наформирующуюся на их основе единую систему интересов всех участников оперативно-служебнойдеятельности: общественных, коллективных и личных. Важной особенностью управленияявляется то, что оно играет созидательную роль, повышая эффективность таможеннойдеятельности.
Законы управления отражаютобщие, существенные и необходимые связи между элементами и подсистемами системыуправления, происходящими в ней процессами и внешней средой. Они объективны и независят от сознания и воли людей. Знание законов управления позволяет учитыватьих требования при создании систем управления и при организации их функционирования.
К ним относятся:
1. Законединства системы управления.
2. Законпропорциональности.
3. Законоптимального соотношения централизации функций управления.
4. Законсоотносительности управляющей и управляемой систем.
Действие закона единства системыуправления проявляется: в неразрывной цепи отношений управления от высших органовсистемы государственного управления до низших ее звеньев; в непрерывности, ритмичности,согласованности всех стадий, операций и этапов процесса управления; в единстве управлениявсеми составными частями глобальных целей и интересов людей; в единстве функцийи методов управления; в единстве требований к сотрудникам аппарата управления.
Закон пропорциональности профессиональнойдеятельности и управления определяет, что важнейшей задачей управления являетсяобеспечение оптимального пропорционального функционирования управляющей и управляемойсистем, организация непрерывного сопряжения составных частей системы. Пропорциональностьизмеряется тем, насколько полно и четко будет обеспечена управлением основная деятельностьсистемы – таможенное оформление и таможенный контроль, осуществление других функций,чтобы она могла с минимально возможными затратами дать необходимый эффект.
Закон оптимального соотношенияцентрализации предполагает такое построение системы управления и такую организациюее функционирования, при которой существует непрерывная и достаточно устойчиваяподчиненность каждого нижестоящего звена системы таможенных органов центральныморганам управления.
Централизованное управлениене означает предельно жесткой регламентации деятельности всех звеньев системы. Длякаждого этапа развития системы существует свой оптимальный уровень централизации,под которым понимается максимальное соответствие форм централизации управления реальнымпотребностям системы, выражающим уровень ее развития.
Суть закона соотносительностиуправляющей и управляемой систем состоит в требовании обеспечения соответствия управляющейсистемы управляемой.
Изменение этой соотносительностипроисходит под воздействием различных факторов, главным образом организационныхи экономических. Прежде всего, уровень развития и функционирования управляющей системыдолжен соответствовать уровню оперативно-служебной деятельности управляемой системы.
Через законы раскрываютсясодержание теории управления, основные функции, методы и структуры, а также особенностипроцесса управления. Поэтому главным в использовании законов управления являетсясистемный подход. Он позволяет системно выразить их требования и определить оптимальныйвариант функционирования и развития всей системы.
Управление в таможенных органахопирается как на объективные законы управления, так и на формирующуюся на их основеединую систему принципов.
Под принципами управленияпонимаются руководящие идеи, правила, основные положения и нормы поведения, которымируководствуется управляющая система.
В практике управления таможеннымиорганами применяются общие, частные и организационно-технологические принципы.
Общие принципы управления- это стратегические нормы управления и они действуют во всех сферах и подсистемахтаможенных органов. Однако действуют они специфически в каждой управленческой системе.Даже перечисление основных общих принципов управления (таких как системность, принципыобратной связи, информационной достаточности, оптимальности, соподчиненности и рядадругих), а также их диалектическое влияние на систему управления в таможенных органахподтверждает это.
Системность — ведущий принципуправления. Системность в управлении таможенными органами обеспечивает и совершенствует
структурное и функциональноеединство системы.
Чем сложнее задачи, стоящиеперед таможенными органами, тем большую значимость приобретает принцип обратнойсвязи системы. Информация позволяет субъекту управления иметь представление о состояниисистемы в каждый данный момент времени, о достижении заданной цели, с тем чтобывоздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.
Принцип информационной достаточностиозначает, что в условиях небывалого роста объемов информации в таможенной системе,в том числе управленческой, огромное значение приобретает интенсификация информационныхпроцессов.
Достижение в таможенных органахпоставленной цели в возможно более короткие сроки при наименьших материальных, финансовыхи трудовых затратах является сутью принципа оптимальности управления.
Оптимальность управления втаможенной системе обеспечивается различными методами и средствами.
Важное значение в таможеннойсистеме имеют и находятся в различной степени реализации и другие общие принципыуправления.
Частные принципы управленияв таможенных органах подразделяются на две большие группы: принципы, применяемыев экономической, социально-политической и духовной сферах таможенной деятельности,и принципы, имеющие место в системе таможенных органов как государственной правоохранительнойорганизации, обеспечивающей в пределах своей компетенции экономическую безопасностьРФ.
К частным относятся принципыуправления:
- Законности.
- Централизациив сочетании с разумной децентрализацией.
- Непрерывности.
- Оперативности.
- Гибкости.
- Ответственности.
- Преемственности.
- Нацеленностина конечный результат и другие.
Управление в таможенной системеопирается и на группы таких частных принципов, как принципы организации и деятельностигосударственной службы; принципы подбора кадров, их обучения и воспитания; принципыосуществления оперативно-розыскной деятельности и ряд других.
Организационно-технологическиепринципы управления лежат в основе организационно-распорядительной и административно-исполнительскойдеятельности руководителей таможенных органов.
К ним можно отнести принципыуправления:
- Единоначалия.
- Конкретности.
- Разделениятруда.
- Скалярный.
- Иерархии.
- Единствараспорядительства и одного начальника.
- Делегированияполномочий.
- Диапазонауправления и другие.
Особо необходимо подчеркнутьзначение принципа единоначалия. Он предполагает, с одной стороны, коллегиальностьуправления, а с другой — установление строжайшей персональной ответственности заисполнительские функции. Коллегиальность не исключает, а предполагает
личную ответственность каждогосотрудника за порученное ему дело.
В таможенных органах на всехуровнях руководства принцип
единоначалия действует постоянно,так как руководители таможенных органов законодательно наделены правами и функциямиединоначальника.
Это выражается в полноте иобъеме властных полномочий, предоставляемых для решения поставленных задач передданной структурой; наличии законодательного обеспечения реализации этой функциис ответственностью перед государством за использование предоставленных прав; в кадровоми структурном обеспечении реализации прав руководителей-единоначальников; в материальноми финансовом обеспечении правоохранительной деятельности со стороны государства;в наличии государственных гарантий социальной защищенности персонала военизированнойи правоохранительной структуры.
На принципе единоначалия руководитсистемой таможенных органов руководитель ФТС России. Наиболее важные вопросы руководстватаможенным делом рассматриваются на заседаниях коллегии ФТС России. Принимаемыена заседаниях коллегии решения, оформленные приказом руководителя ФТС России, обязательныдля исполнения всеми таможенными органами и сотрудниками.
На принципе единоначалия действуютначальники региональных таможенных управлений, опирающиеся в своей деятельностина коллегии управлений, а также руководители Российской таможенной академии, Главногонаучного информационно-вычислительного центра, Центральной таможенной лабораториии других организаций, подведомственных ФТС России.
Принцип единоначалия реализуютв своей управленческой деятельности начальники таможен и таможенных постов.
Успех в управлении таможеннымиорганами обеспечивается единством действий всех должностных лиц, органов и организацийтаможенной системы, участвующих в управлении. При этом весьма важное значение имеетчеткое определение специфики места и роли каждого, ясное распределение их компетенции,функций и прав в общем деле. Большое значение имеют для этого издаваемые ФТС Россиинормативные документы, положения о таможенных органах Российской Федерации и ихподразделениях.
Принцип конкретности управлениятребует конкретного анализа ситуации, для чего нужна добротная научная информацияо системе управления и об ее внешней среде.
Принцип разделения труда предусматривает,что вся деятельность по организации управления разбивается на простейшие операции,выполнение которых поручается конкретным звеньям системы управления. Каждое звеносистемы управления таможенным органом должно иметь четкие, конкретные обязанности.
Скалярный принцип определяет,что каждая организация (в том числе таможенный орган) должна иметь четко определеннуюиерархическую структуру.
Принцип иерархии предусматривает,что нижестоящий сотрудник или подразделение подчиняется вышестоящему. Каждый сотрудникадминистративной иерархии отвечает перед вышестоящим за решения и действия не толькосвои, но и всех подчиненных ему сотрудников.
Принцип единства распорядительстваи одного начальника определяет, что каждый сотрудник получает приказы и распоряжениятолько от одного начальника, так как это — необходимое условие единства действий,и что ни один сотрудник не должен докладывать более чем одному вышестоящему руководителю.
Принцип делегирования полномочийозначает, что при передаче задачи из сферы деятельности руководителя подчиненномудолжны также передаваться и права для ее решения, а подчиненный должен приниматьна себя ответственность за них.
Принцип диапазона управленияпредусматривает, что вышестоящее должностное лицо должно нести ответственность задеятельность строго определенного, оптимального количества подчиненных.
Вывод
Под процессом управления всистеме таможенных органов понимается деятельность органов и аппаратов управления,направленная на достижение целей таможенных органов путем реализации определенныхфункций с использованием соответствующих методов и принципов управления. Преждечем рассмотреть сущность управления (и, следовательно, взаимоотношений руководителяи подчиненного, как одного из компонентов управления), необходимо проанализироватьпроцесс управления самой системы, то есть на более глобальном уровне.
В процесс управления системойтаможенным органов, наделенной специфическим содержанием, можно выделить методологический,функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный аспекты.
Наиболее часто в таможенныхорганах действуют такие стили управления, как «ситуационное управление», «программноеуправление» и «целевое управление». Важной особенностью управления является то,что оно играет созидательную роль, повышая эффективность таможенной деятельности.
Управление основано на законах,которые отражают общие, существенные и необходимые связи между элементами и подсистемамисистемы управления, происходящими в ней процессами и внешней средой. Они объективныи не зависят от сознания и воли людей. Знание законов управления позволяет учитыватьих требования при создании систем управления и при организации их функционирования.
Под принципами управленияпонимаются руководящие идеи, правила, основные положения и нормы поведения, которымируководствуется управляющая система. В практике управления таможенными органамиприменяются общие, частные и организационно-технологические принципы.
2.Основы взаимодействия руководителя и подчиненных
Успех в управлении таможеннымиорганами обеспечивается единством действий всех должностных лиц, органов и организацийтаможенной системы, участвующих в управлении, а так же взаимоотношенем руководителяи подчиненных в конкретном таможенном органе. На взаимодействие руководящего составаи подчиненных оказывает влияние сама личность руководителя, используемые принципы,метода управления, стили руководства и организационная структура, в рамках которойи происходит взаимодействие.
2.1 Организационные структурыуправления в системе таможенных органов
Развитие системы таможенныхорганов России тесно связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегданачинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той илидругой организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационноеоформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структурыуправления таможенными органами.
Под организационной структуройуправления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархическойсистемы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этихэлементов как единого целого.
При анализе организационныхструктур и управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звеньяуправления, уровни управления и взаимоотношения.
К звеньям управления в системетаможенных органов относятся: ГТК России, управления и самостоятельные отделы ГТКРоссии, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты,выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звеньяуправления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.
Под уровнем управления понимаетсясовокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управленияорганизацией.
Структура управления в единойсистеме таможенных органов состоит из четырех уровней: ГТК России, РТУ, таможни,таможенные посты.
При этом чаще всего могутрассматриваться следующие каналы управленческих взаимоотношений: 1) ГТК России —РТУ; 2) РТУ — таможня; 3) начальник таможни — отделы таможни; 4) отдел таможни —отдел таможни; 5) таможня — таможенный пост; 6) таможенный пост — таможенный пост;7) таможня — таможня; 8) ГТК России — таможня.
В центре таких взаимоотношений— таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибоздесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.
В рамках структуры управленияпротекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачии функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение.С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как формуразделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процессуправления, направленный на достижение поставленных целей.
Между звеньями и уровнямиуправления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений:
Вертикальные управленческиеотношения (ГТК — РТУ; РТУ — таможня; начальник таможни — отделы таможни; таможня— таможенный пост; ГТК — таможня);
Горизонтальные управленческиеотношения (РТУ — РТУ; отдел таможни — отдел таможни; таможенный пост — таможенныйпост; таможня — таможня);
Диагональные управленческиеотношения (пост — взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня— взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ГТК — взаимодействующее УправлениеГТК РФ).
Рассмотрим эти взаимоотношениянесколько подробнее.
Вертикальные отношения предполагают,прежде всего, взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда частовырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровнямуправления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высокомуровне управления. Это так называемые линейные отношения.
Вертикальные отношения в системетаможенных органов существуют не только между линейными звеньями организационнойструктуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации.Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья,предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которойявляется их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной,кадровой и другие), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности)подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена. Например, начальникотдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения)у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможнии у других вышестоящих линейных руководителей.
Управленческое воздействиесо стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни являетсявыражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.
В функциональном же подчинении(вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находитсяу начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебныхзаведений ГТК России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательныйхарактер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейнымруководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.
Таким образом, приведенныйпример показывает сложную иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого онивключают в себя и так называемые отношения управленческого аппарата, работающегов виде института советников и помощников под началом линейного или функциональногоруководителя. Должностные обязанности советников (помощников) при этом состоят вразработке рекомендаций и советов.
Но вместе с тем им предоставляютсяпорой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейногоруководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов тогоже подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю ижелания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладаетлинейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимаетрешения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственномуруководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам. Поэтому к его мнениюначальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.
Это хороший метод обученияи подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего временивысшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административнойработы.
Горизонтальные отношения могутбыть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — отношения между сотрудниками одногоотдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные —отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение ворганизации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями(например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни— отдел таможни, таможенный пост — таможенный пост, таможня — таможня).
Диагональные отношения — этоотношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровняхсистемы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующимимежду собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношенийявляются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательныхдля исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и тому подобное.
Если в организации (службе,системе органов и тому подобное) наблюдаются только линейные взаимоотношения, тоорганизационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейныевзаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управленияв такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной.В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структурыуправления всегда при этом присутствуют естественным образом.
Аналогично при создании врамках линейной структуры управления института помощников и советников, которыеготовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управленияполучает название линейно-штабной.
Линейная и функциональнаяорганизационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческихвзаимоотношений.
Опора в управленческой деятельностина развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемымпрограммно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурахвся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не спозиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотренапрограммой.
В качестве примера стихийногопрограммно-целевого образования можно назвать оперативную группу, создаваемую втаможенном органе для выявления контрабанды или предупреждения других нарушенийтаможенной границы.
Сочетание рассмотренных структуруправления порождает так называемую смешанную организационную структуру управления,характерную для единой системы таможенных органов Российской Федерации. Рассмотримхарактеристики этих структур несколько подробнее.
В числе преимуществ линейнойорганизации многие авторы чаще всего выделяют:
- Ярко выраженнуюсистему вертикальных связей.
- Ответственность,установленные обязательства.
- Четкоераспределение обязанностей и полномочий.
- Оперативныйпроцесс принятия решений.
- Простотув понимании и использовании указаний.
- Возможностьподдерживать необходимую дисциплину.
Этот тип управленческой структурыведет к формированию стабильной и прочной организации.
К недостаткам линейного построенияорганизационной структуры управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленностьк дальнейшему росту организации; тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов,в решении которых задействованы несколько подразделений (по горизонтали); повышеннаязависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.
Преимущества линейно-штабнойорганизационной структуры управления в том, что при ее использовании достигаются:более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителейот более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатками линейно-штабнойструктуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появлениетенденций к чрезмерной централизации.
Создание линейно-штабных структуресть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационнаяструктура управления требует создания подразделений для выполнения определенныхфункций на всех уровнях управления.
Функциональная специализацияаппарата управления, а именно ей в последнее время начинают уделять все большеевнимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальныхруководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления,появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающихза определенное направление деятельности. Так появляются функциональные службы,к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадрови учебных заведений ГТК РФ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенныхорганов), финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службыматериально-технического снабжения и другие. В этих условиях приобретает важноезначение функция управления деятельностью руководителей служб, то есть организациямежфункциональной координации управленческой деятельности.
К преимуществам функциональнойорганизационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейныхруководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использованияв работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистахширокого профиля.
К общим недостаткам такойструктуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации;проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.
Программно-целевая организационнаяструктура управления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленнойцели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении онивыполняют основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в составсвоих подразделений.
Создание программно-целевойструктуры в таможенных органах считается целесообразным в случаях, когда в сжатыесроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебнойдеятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменениявнешних и внутренних условий.
Преимущества программно-целевойструктуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности;более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знанийи компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятиярешения, профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной автономностиоперативных групп); улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебнойдеятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления.
Недостатками программно-целевойсистемы управления являются: необходимость постоянного контроля за «соотношением»сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений;затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделенияи выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанныхс двойным подчинением); возможные нарушения установленных правил работы, принятыхв линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников,участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудниковк новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работыв составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителямилинейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанныеорганизационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатковвсех названных выше структур.
Анализ сложившихся в системетаможенных органов организационных структур управления позволяет сформировать следующиетребования к ним.
1. Простотаи экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняетработу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтомуновые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когдаэффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокойпо сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающимив других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандойнаркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане посравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служби подразделений.
2. Осуществляемыеконтроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилийи экономических затрат.
Организационная структурауправления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутреннеймотивации, то есть минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческиевопросы.
Если в любой организации частьусилий управленцев и рядовых работников так или иначе приходится направлять «вовнутрь»,то эти затраты должны быть как можно меньше. Организация, которая работает толькона саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.
Что же способствует формированиюэкономичности организации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура развиваласьи оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуруможно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не впсевдорезультат).
3. Ясность.Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, гдеон находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческиерешения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структурымогут быть ясными.
Структура, не обладающая ясностью,создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их,задерживает принятие решений.
3. Определенность. Оргструктурадолжна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого онадолжна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровнейуправления до нижестоящих.
4. Управляемость. Оргструктурадолжна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются«сверху-вниз» в хорошей — «снизу-вверх».
5. Устойчивость. Оргструктураодновременно должна быть стабильной. То есть она должна «работать», какиебы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного кругаобщения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянночувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времении способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь, прежде всего,за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.
6. Гибкость. Понятие гибкостипоявилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.
Организационная структурауправления, даже самая большая и сложная, не должна быть «застывшей»,раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию)быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется,это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотрувсей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленнойфирме, выпускающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вообще могут неиметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципуВТК (временных творческих коллективов).
7. Производным от устойчивостии гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность,то есть способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннегоравновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода «разовых»возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитыватьдинамические условия своего развития и совершенствоваться «по большому счету»,то есть видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипныхразовых возмущениях.
Чем сложнее структура, чембольше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:
1. Передачаполномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенногооргана. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни,начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь,перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистамтаможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;
2. Координация.Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем болеесогласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровняна другой, и обмен информацией по горизонтали;
3. Компетентность.Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен.Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работусвоего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверенв компетентности своих сотрудников;
4. Централизация.Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся «вруках» начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизацииего управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньямиструктуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остаетсяза ним, а какой передается нижестоящим звеньям.
Необходимо при этом отметить,что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные)структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальнаяструктура — это только «часть айсберга», которая видна; 9/10 этого «айсберга»составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, «находятся подводой» и являются неофициальной структурой организации.
Поэтому руководители любогоуровня должны уметь «строить» двойную структуру своей организации: материальную(организационные структуры управления) и психологическую (превращение различныхзвеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников,предупреждение и регулирование конфликтных состояний и тому подобное).
Иными словами, задача руководителясводится не только к тому, чтобы «усадить в одну лодку» сотрудников, нои создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членамиданного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядовруководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческогомышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческихвопросов.
2.2 Личность руководителятаможенного органа и принципы эффективности его управления
Развитие таможенных органовв современных условиях предъявляет высокие требования к качественным параметрами характеристикам деятельности их руководителей, требующих широкого круга познанийв различных отраслях знаний: экономике, педагогике, правоведении и целом ряде другихнаук.
Необходимость в такой значительнойподготовке руководителей предопределяется уникальностью управления в таможенныхорганах, которая сводится, прежде всего, к тому, что цели деятельности таможенныхорганов существенно отличаются от целей деятельности любой другой организации. Таможенныеорганы не производят материальную продукцию, но вместе с тем, вносят значительныйвклад в бюджетный доход страны.
Руководящему составу таможенныхорганов предоставляется значительная профессиональная автономность, что требуетвысочайшей специализации исполнителей организации таможенной деятельности на основедоверия по вертикали и по горизонтали, и, в тоже время, взаимосвязи различных профессиональныхгрупп.
Требуемые при этом от руководителейнаучные знания и соответствующие им умения проецируется на методы и стили их управленческойдеятельности, и, следовательно, на взаимоотношения с подчиненными.
Руководитель таможенного учреждения(органа, службы, группы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчиненнымиподразделениями и сотрудниками. Иными словами, он выполняет функцию управления.
Успех в любой сфере деятельностизависит именно от управленческих способностях и особенностях руководящего состава,который может наилучшим образом реализовывать потенциал и способности подчиненных.
Специфика совместной деятельностипредполагает деление на сотрудников на ведущих и ведомых. Поскольку управление осуществляетсячерез взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитыватьпсихологические особенности, определяющие процессы межличностных отношений, групповоеповедение.
При этом можно выделить следующиефункции управленческой деятельности руководителя таможенного органа:
1. Познавательную– изучение человека, группы, коллектива таможенного учреждения, актуальной ситуацииуправления.
2. Прогностическую– определение основных направлений и динамики развития управляемых (сотрудников,подразделений).
3. Проектировочную– определение целей и задач, программирование и планирование деятельности.
4. Коммуникативно– информационную – обеспечение формирования структурирования и сохранения коммуникативныхсетей, то есть сбор, преобразование и направление адресатам необходимой информации.
5. Мотивационную– обеспечение рационального воздействия на совокупность внешних и внутренних условийдеятельности подчиненных, вызывающих их активность и определяющих направленностьэтой деятельности.
6. Руководства– руководитель берет ответственность за свои решения (принятые на основе официальныхправовых актов или внутригруппового соглашения) и их результаты.
7. Организации– обеспечение реализации целей и задач управления.
8. Воспитания– обеспечения формирования личности и коллектива в соответствии с целями управления.
9. Контроля– отражение соответствия поведения и деятельности сотрудников задачам управления.
10. Оценки– обеспечение отражения степени рассогласования между потребными и достигнутымипараметрами ситуации и поведения участников.
11. Коррекции– внесения отдельных изменений в программу и цели управления.
Многофункциональность управленческойдеятельности в определенной степени отражает сложность и специфику человека какобъекта управления, заключающуюся в особенностях его активности.
Таким образом, можно сделатьвывод о том, что управление в системе таможенного органа обладает определенной спецификой,а эта особенность связана с управлением людьми. Так же можно сделать вывод о том,что особенности управления в таможенном деле накладывают определенный отпечатокна личность руководителя таможенного органа в целом, так и его структурных подразделений,как высшего управления, так средних и низших звеньев.
К руководителям любого уровняв системе таможенных органов предъявляются повышенные требования, которые связаныне только с уровнем образованности и компетенции в вопросах управления, но и уменияработать с людьми.
Управление таможенным учреждением,органом, группой – это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности.Поэтому для достижения наибольшего успеха нужно научиться сделать так, чтобы все,с кем приходится работать прониклись к руководителю уважением, были убеждены в правотевзглядов руководителя, прилагали максимальные усилия для достижения общих поставленныхцелей и задач.
Руководство это процесс влиянияна подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.Руководить – это значит быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнениюзадач, стоящих перед организацией.
Руководство как единый процессможет быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижениепромежуточных, оперативных целей. Готовность подчиненных следовать приказам и распоряжениямруководителя, определяется следующими факторами:
- Степеньюпонимания смысла распоряжения.
- Совместимостьюраспоряжений с индивидуальными потребностями.
- Интересамисотрудников.
- Интеллектуальнымии физическими способностями подчиненных.
- Личныхвзаимоотношений.
- Организаторскихталантов руководителя.
- Качестваруководства.
- Мотивации.
Одним из элементов руководстваявляется обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направленысовместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либовыполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели,либо они не должны мешать достижению целей организации. Для этого руководитель долженприменить всю свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и эффективногодостижения цели руководитель должен координировать работу и мотивировать персоналдля выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочноиспользовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам,применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная мотивация требуетзнаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Длямотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.
Удачно созданная руководителемгруппа работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов,заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добиваетсяпоставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленнуюперед ней.
Хороший, «сильный» руководитель,как таможенного органа, так и любой другой организации, должен:
- Обладатьвысокой сопротивляемостью к фрустрации, то есть, к состояниям, возникающим при столкновениис препятствиями, кажущимися непреодолимыми.
- Уметьобщаться с людьми.
- Быть способнымотказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она не оптимальна.
- Обсуждатьсвои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе.
- Выдержаннопринимать и победы и поражения.
- Проигрыватьбез чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы.
- Быть энергичным,с высоким уровнем усилий, компетентным в проблемах управления.
- Любитьуправлять, организовывать дело.
- Быть способнымвызвать расположение к себе и видеть изменения и внутри организации и вне ее.
- Быть готовымк изменениям и готов их начать.
- Быть способнымнести ответственность за решения.
- Уметьпродуктивно использовать свое время.
Анализ этих признаков показывает,что некоторые из них непосредственно связаны с личностными качествами руководителя,являясь «производными» от них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенностьв себе и так далее.). Другая часть представленных характеристик (способность видетьизменения, компетентность, умение использовать время, и так далее.) являются чистопрофессиональными качествами, выработка которых требует специальных усилий. Ну атакие черты, как, например, компетентность в управленческих проблемах, вообще требуетспециального обучения. Так что сильная личность и сильный руководитель — явленияблизкие, но не идентичные. Для успешного управления следует иметь в виду, что это- специфическая деятельность, которая предъявляет к человеку специфические требования.
Следует так же выделить рядтипичных управленческих ошибок руководителя таможенного органа, а так же обозначитьварианты и способы их устранения:
- Переносрешения на завтра (или вообще на неопределенный срок или откладывание). В основеэтой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:
1. Надеждана то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой.
2. У руководителянет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.
У откладывания, как методарешения задач, есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему нерешать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следуетпомнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращатьсяв большие.
Что делать для устраненияэтой ошибки? Рекомендуется несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих.Если откладывание происходит от того, что у руководителя нет ясного понимания своихцелей и представления о том, чего же он хочет, рекомендует выполнить следующие действия:
1. Письменнаяформулировка ближайших задач.
2. Обсуждениепроблемы с ближайшими сотрудниками.
3. Установлениежестких сроков решения проблемы.
4. Разделениезадачи на части и их поэтапное решение.
- Выполнениеработы наполовину. С точки зрения организации собственной деятельности и в целяхсохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательнымрешением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которыевсе равно не удается довести до конца. Необходимо заниматься только теми делами,которые можно решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следуетразбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.
- Стремлениевсе сделать сразу. Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущаязадача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решенияи о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создатьусловия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всехдеталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.
- Стремлениевсе сделать самому. Руководитель, работающий эффективно, занимается решением толькотех задач, которые никто кроме него решить не может.
- Убеждение,что руководитель знает все лучше всех. Нельзя быть компетентным во всём. Какой смыслв старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должензаниматься своим делом.
- Неумениеразграничить полномочия. Одна из основных бед организации — отсутствие четкого разграничениязадач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знаютсвои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникаютсоблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданногодублирования управленческих действий. Для избегания этих неприятностей необходимочетко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создатьясные и недвусмысленные должностные инструкции, иметь четкое понятие об организационнойструктуре таможенного органа.
Почему, несмотря на очевидностьтипичных управленческих ошибок, несмотря на достаточно простые способы их устранения,эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидностизаставляет человека действовать не лучшим образом. Корнилова Т.В. отмечала, что«даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахованот неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию».
Таким образом, результатыруководства изначально заложены в системе его осуществления и составляют основупрофессиональных и личностных качеств руководителя. Работая над собой, каждый хорошийруководитель должен развивать как личностные, так и профессиональные качества. Весьпроцесс руководства рассматривается как процесс использования менеджером своих личностныхи профессиональных качеств.
Следовательно, без постоянногои ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективнымруководителем совершенно невозможно. Этого требует сам характер управленческой деятельности.Ведь управление есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху и самореализации.
Только при условии своевременногоустранения типичных управленческих ошибок возможно принятие максимально эффективногорешения при минимальном ущемлении своих интересов и подчинённых. Каждый руководительдолжен найти свой стиль, свое собственное сочетание личностных и профессиональныхкачеств, управленческих способностей и менеджерских умений, к этому всегда нужностремиться и соответствовать характеристикам сильного управленца.
Говоря о стиле руководства,следует заметить, что стиль руководства – это типичная для руководителей системаприемов деятельности, используемая в общении с подчиненными. Стиль руководства проявляетсяв манере руководителя говорить и слушать, в том, как он организует подготовку, принятиеи реализацию решений.
Принято выделять три основныхстиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к классификацииявляется наиболее распространенным.
Авторитарный (директивный)стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного человека.Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельности своих подчиненных,не давая им возможности проявлять инициативу. Подчиненные должны лишь исполнятьто, что им приказано, при этом получая минимум необходимой информации. Контрольза их деятельностью целиком основан на власти руководителя, которые обычно ориентированна решение чисто служебных задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критикув свой адрес.
Руководитель, придерживающийсядемократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируетсяс подчиненными, которые так же принимают участие в выработке решений и получаютдостаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуетсяделегирование полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.
Либеральный стиль руководствахарактеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных.Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контрактов, обеспечиваясвоих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.Консервативен, никогда не критикует начальство, склонен воздействовать уговариваниеми налаживанием личных контактов.
Считается, что наиболее эффективнымявляется демократический стиль управления.
Таким образом, во многом управлениев системе таможенных органов зависит от руководителя, его личных качеств, стиляуправления и методов воздействия. Чисто человеческие качества так же имеют огромноезначение, так как она помогают наладить контакт с подчиненными и укрепить свой авторитет,что бесспорно помогает повысить эффективность управления.
Заключение
На современном этапе развитияпод таможенным делом понимается сложная динамическая система, управление которойможно определить как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-техническийпроцесс, осуществляемый с помощью различных методов.
Взаимоотношения и взаимодействияруководителя и подчиненного таможенного органа происходят в рамках управленческойдеятельности. Характер и эффективность последней предопределяются не только личностьюсамого руководителя, его методами и принципами руководства, а так же стилем управления,организационной структурой, но и общими принципами управления.
Особо важное место в процессеуправления занимают реализуемые функции, отражающие характер и сущность управленческойдеятельности.
Классифицируя функции управленияв системе таможенных органов, их можно разделить на общие функции управления, отражающиестадии процесса управления, и специфические (конкретные) функции управления конкретнымивидами оперативно-служебной деятельности таможенных органов
Под организационной структуройуправления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархическойсистемы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этихэлементов как единого целого. На данный момент существует ряд требований, предъявляемыхк организационным структурам таможенного органа для наиболее эффективного результатадеятельности: простота и экономичность ясность, определенность, управляемость, устойчивость,гибкость и гомеостатичность.
Руководитель таможенного учреждения(органа, службы, группы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчиненнымиподразделениями и сотрудниками. Иными словами, он выполняет функцию управления.
Успех в любой сфере деятельностизависит именно от особенностей управленческого, руководящего состава, который можетнаилучшим образом реализовывать потенциал и способности подчиненных.
К руководителю таможенногооргана предъявляются повышенные требования, которые обязывают его осуществлять максимальноплодотворное и эффективное взаимодействие с подчиненными, от деятельности которыхво многом зависит результативность таможенного органа.
Таким образом, во многом управлениев системе таможенных органов зависит от руководителя, его личных качеств, стиляуправления и методов воздействия. Чисто человеческие качества так же имеют огромноезначение, так как она помогают наладить контакт с подчиненными и укрепить свой авторитет,что бесспорно помогает повысить эффективность управления.
Список использованной литературы
1.Таможенный кодекс РоссийскойФедерации, от 28 мая 2003 года / N 61-ФЗ.
2.Батаршев А.В., ЛукьяновА.С. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом- М.: Юнити, 2001 – 342 с.;
3.Блинов Н.М., Иванов В.Н.,Кухаренко В.Б., Пашинский А.Г. Проектирование таможенной политики. — М., 2001.
4.Бородин И.А. Основы психологиикорпоративной безопасности. – М.: Высшая школа психологии, 2004.
5.Владимирова И.Г Организационныеструктуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998.
6.Дафт Р. Организации. Учебникдля психологов и экономистов. – СПб: прайм-ЕВРОЗНАК, 2001.
7.Дегтярев В.Г. Принципы иметоды организации процессов управления в таможенных органах — СПб., 2004. –
8.Демченко А.А. Организацияи управление в системе таможенных органов. Курс лекций. — М.,1997.
9.Дианова В.Ю. Управлениеорганизацией: Принятие информационных решений // Информационные ресурсы и технологии:право и Интернет: Материалы VII конференции. – Владивосток, 2000.
10.Ершов А.Д. Основы управленияи организации в таможенном деле: Учебное пособие. – СПб.: Знание, 1999.
11.Зарубежный опыт управления(дайджест). — М., 1995.
12.И. Жуковский. Стиль руководителя.// «Управление персоналом», N4, 2005 год.
13.Коган М.В., Молчанова О.В.Таможенное дело – М.: Издательство: Высшее образование, 2007. – С. 142.
14.Корнилова Т.В. Психологияриска и принятия решений. Издательство: Аспект-Пресс 2003,
15.Коротков Э.М. Концепцияменеджмента: Учебное пособие. – М.: «Дека», 1996.
16.Кухаренко В.Б. Управлениемодернизацией таможенной службы / Монография. – М.: РИО РТА, 1998.
17.Леденев С.В. Вопросы совершенствованияуправления таможенной деятельностью на современном этапе // Проблемы теории и практикитаможенного дела. Ч.1. – М.: РИО РТА, 1997. — с. 273-282.
18.Основы таможенного дела:Учебник / под ред. Драганова В.Г. – М.: «Экономика», 1998.
19.Теория и методология таможенногодела. Сборник научных трудов. Проблемы совершенствования организации и деятельноститаможенной службы. – М., 1999.
20.Толкушкин А.В. Таможенноедело. 2-е изд., перераб.и доп. – М.: Издательство: Высшее образование, 2009. –
21.Травин В.В., Дятлов В.А.Основы кадрового менеджмента. — М., 1995.
22.Федоровская М.А. Некоторыеособенности системы государственного управления в таможенных органах. // Финансовоеправо. -2009. – №4
23.Шабанова В.А., Личные качестваи стиль руководства // Ученые записки, 2002, 144 с.
24.Шабанова В.А., Особенностиуправления в системе таможенных органов // Ученые записки, 2002, 144 с.
25.Экономика таможенного дела:Учебное пособие / Под научной ред. И.А. Малмыгина, А.В. Губина, В.Н. Шаповаловой.- М.: РИО РТА, 2002.
26.Bересoв Н.Н. Статья «Черты«слабого» руководителя» на сайте «Элитариум». www.elitarium.ru/2005/07/01/cherty_slabogo_rukovoditelja.html.
- 1 июл. 2005.
27.Статья «Организационныеструктуры управления в системе таможенных органов» на сайте «Бетта» www.nakhodka-betta.ru/
Приложение 1
Таблица. Систематаможенных органов РФ
/>
Приложение 2
Таблица. Распределение операцийв процессе управленияЭтапы управления Группа операций Состав операций /> Цель Целеполагание
1.Определение и формулирование цели
2.Постановка цели
3.Корректировка цели /> Информационная работа
1.Добывание, поиск и накопление информации
2.Хранение информации
3.Первоначальная обработка информации /> Ситуация /> Аналитическая работа
1.Анализ
2.Прогнозирование
3.Выявление и формулирование проблемы /> Проблема /> Выбор варианта действий (разработка решений)
1.Нахождение вариантов действий
2.Определение критериев выбора
3.Сопоставление вариантов
4.Выбор методов управления
5.Принятие решения
6.Организационное оформление решения /> Решение /> Организационно-практическая работа
1.Доведение решения до исполнителей
2.Разъяснение и уточнение решения
3.Контроль и внесение корректив
4.Оценка результатов деятельности />