Марина Стародубская, консультант по управлениюрепутацией и кризисным коммуникациям
Чембогаче кризисная история компании, тем больше ее влияние на выбор руководствомкомпании антикризисных стратегий в будущем.
Кризиснаяситуация часто является удобной возможностью для недоброжелателей напомнитьширокой общественности о прошлых ошибках и неудачах компании. Такой подход –один из самых действенных для нанесения ущерба тщательно выстраиваемому имиджукомпании, поскольку отрицать факт прошлых кризисов компания не может, анапоминание публике о них неизбежно вынудит ее сомневаться в стабильностиработы компании и качестве ее продукции и услуг. И если компании действительно«есть что вспомнить», то все дальнейшие стратегии работы с кризисамидолжны базироваться на успехах или неудачах ее предыдущих антикризисныхдействий.
Работакомпании невозможна без кризисных ситуаций, и наличие у компании определеннойкризисной истории может играть как во вред, так и во благо ее репутации.Разница состоит в том, как компания ранее преподносила публике результаты своихантикризисных действий. Фактически, отношение публики к компании после кризисаи кредит ее доверия к компании во время последующих кризисных ситуаций вомногом зависит от того, с чем ассоциируется у публики история кризисов компании– с проблемами или с тем, как компания их успешно решала.
Оцениваяподверженность компании кризисам и ее возможности работы в кризисных ситуациях,любая заинтересованная сторона, в первую очередь, задается тремя вопросами:
1.Постоянно ли возникают кризисные ситуации? – то есть, как часто компанияоказывается в сходных по природе кризисах. (Стабильность)
2.Может ли компания контролировать развитие кризисной ситуации? (Внутреннийконтроль)
3.Имеют ли внешние силы контроль над развитием кризисной ситуации? (Внешнийконтроль)
Кризиснаяистория компании, для которой характерны высокие стабильность и внешнийконтроль, а также – низкий уровень внешнего контроля, вряд ли будет истолкованапубликой в пользу компании и отразится на ее репутации негативно. Просто, вглазах публики ответственность за кризис будет лежать в основном на компании, аповторяемость кризисной ситуации будет лишь свидетельствовать о том, чтовыводов из прошлых ошибок компания не делает. В то же время, кризисные ситуациис низкими факторами стабильности и внутреннего контроля и высоким уровнемвнешнего контроля, при грамотной антикризисной работе, как правило, не будутиметь долгосрочного негативного эффекта на репутацию компании, посколькупубликой подобные кризисы воспринимаются как несчастные случаи, а репутациякомпании в такой ситуации будет зависеть от грамотной работы ее команды со СМИи пострадавшими.
Например,хрестоматийная ситуация 1986 года с цианидом, подсыпанным неизвестными вбутылочки с медикаментом Tylenol компании Johnson&Johnson, в данном случаеинтересна тем, что столь успешным выходом из кризиса компания во многом былаобязана двум факторам. Прежде всего, случай в 1986 году был не первым кризисом,связанным с нанесением вреда продукции компании извне. В 1982 году точно такаяже ситуация привела к смерти семи человек вследствие отравления и падениюкапитализации компании на $1 мрд. То есть, компания имела кризисную историю и,в глазах публики, весьма трагическую. Когда, четыре года спустя, ситуация совбросом цианида повторилась, руководство Johnson&Johnson не имело иноговыбора, как показать потребителям, что забота о них для компании выше заботы оприбыли, и отозвать Tylenol из продажи. В последствии, Johnson&Johnsonпредставила новую безопасную упаковку своих медикаментов и вернула 70% своегорынка спустя 5 месяцев после кризиса.
Такимобразом, Johnson&Johnson продемонстрировала, что контролировать развитиекризиса она не при всем желании могла, и вины компании в его возникновении небыло, поскольку инициирован кризис был лицами вне компании (высокая степеньвнешнего контроля, низкая степень внутреннего). Однако, сделав упаковкумедикаментов более защищенной, компания показала готовность брать на себяответственность за защиту своей продукции даже от внешнего вреда. Вдобавок,грамотно разработанная программа информирования публики и СМИ о прогрессе вразрешении кризисной ситуации была направлена на демонстрацию того, чтокомпания научилась на собственных ошибках и не повторяет их (низкаястабильность кризиса).
Результатыпоследних исследований, представленные Journal of Business Communication в июле2004 года, свидетельствуют о наличии связи между кризисной историей компании ивосприятием публикой ее действий в последующих кризисных ситуациях. Помимоповедения компании и степени вины ее и внешних сил в каждой кризисной ситуациив отдельности, на репутацию компании в глазах публики значительное влияниеоказывает сам факт наличия у компании кризисной истории. И чем более«яркая» эта история, тем более высокие требования к последующемукризисному реагированию компании будет предъявлять публика.
Естьряд способов классифицировать кризисы по различным признакам, однако, вситуации, когда критическими факторами оценки антикризисной работы компанииявляются соотношение ее ответственности за кризис и вовлечение в него внешнихсил, группа американских экспертов кризисного менеджмента (Митрофф, Харрингтон,Гаи, Пеарсон) разделила десять видов возможных кризисных ситуаций на три группыпо степени ответственности компании за их возникновение.
Группа 1. Кризисы непреодолимой силы(стихийные бедствия, слухи, умышленная порча внешними лицами продукциикомпании). Ответственность компании за возникновение подобных кризисовминимальна, либо отсутствует вообще. Поэтому, стратегия реагирования, какправило, подразумевает акцент на невиновности компании в случившемся и широкаяогласка усилий руководства и сотрудников, направленных на помощь пострадавшим ина совершенствование методов предотвращения таких кризисов.
Яркимпримером кризиса непреодолимой силы явилось цунами, нанесшее значительныеразрушения и унесшее сотни тысяч жизней в ряде стран побережья Индийскогоокеана (Таиланду, Индонезии, Шри-Ланке и пр.). Винить руководителей отельныхкомплексов за недостаточную прочность рекреационных построек или правительствоупомянутых стран за недостаточные меры предосторожности – бессмысленно. Защитыот цунами, как и от прочих сопоставимых по разрушительности стихийных бедствийне существует. Однако, репутация пострадавших стран как курортов будетполностью зависеть от качества и оперативности работы с помощью пострадавшим,налаживанием информирования родственников раненых и погибших, а также сроками икачеством восстановительных работ.
Группа 2. Аварии, непредвиденные и несчастные случаи(претензии акционеров, технологические ошибки, брак, ведущий к отзывупродукции). Кризисы подобного рода, по степени ответственности компании за ихвозникновение, находятся между непреодолимыми обстоятельствами и откровеннобезответственном отношением. Восприятие их публикой в основном зависит откачества кризисного реагирования компании и ее кризисной истории. Посколькусходу определить «кто виноват» в таких случаях довольно трудно,публика и СМИ обращаются к доступной информации о прошлых кризисах компании.Исследования показывают, что если компания имеет историю возникновениякризисов, причем любой группы, то акцент в освещении стратегии реагирования напоследующие кризисы должен быть направлен на усилия компании по ликвидациипоследствий кризиса и помощи пострадавшим. Полемика же о непричастностикомпании к возникновению кризиса и превалировании внешнего влияния должна бытьсведена к минимуму, поскольку, в глазах публики и СМИ, факт прошлых кризисовбудет свидетельствать об обратном.
Примеромнеудачного реагирования на кризис этой группы был обвал крыши аквапарка«Трансвааль» в Москве зимой 2004 года. При том, что под обломкамиздания погибли более 25 человек, а последующее расследование лишь подтвердилоналичие ошибок в проектной документации, с самого начала, имеющие отношение ктрагедии стороны – формой-проектировщиком, владельцами аквапарка игосударственными органами – либо отказывались от комментариев, либо отвечаливитиевато, чем только раздражали шокированную общественность. И хотяправительство Москвы взяло на себя расходы по выплатам компенсаций семьямпострадавших, захоронению погибших и доставке на родину иногородних жертвтрагедии, судя по реакции печатных и онлайновых СМИ и телевидения, весьинцидент с «Трансваалем» запомнился широкой общественности именнонежеланием причастных к трагедии лиц говорить правду о причинах трагедии.
Группа 3. Безответственное отношение к работе(отзывы продукции, сбои в работе и несчастные случаи из-за непрофессиональногоповедения сотрудников, нарушение законодательства или установленных кодексовповедения). Сложность работы с кризисами подобного рода состоит в том, что вглазах публики ответственность компании за их возникновение очевидна инеоспорима, даже если есть вероятность того, что ответственность за кризис нележит полностью на компании. А значит, отношение публики к компании в данномслучае будет явно не на ее стороне, и убедить публику поверить заявлениям компаниибудет довольно тяжело. В таких случаях отрицать вину компании или ссылаться наобстоятельства непреодолимой силы – не менее опасно, чем отказываться откомментариев. Стратегия реагирования на такие кризисы, как правило, заключаетсяв признании вины, оглашении принимаемых мер по устранению последствий кризиса и– самое главное – представлении плана дальнейшей работы по предотвращениюподобных инцидентов.
Однимиз последних примеров подобного кризиса стал отзыв Агентством по финансовымуслугам (FSA) лицензии Citibank N. A., японского подразделения Citigroup поработе с частными клиентами, в августе 2004 года. Citibank N. A. должен былзакрыть отделения в четырех городах, включая столицу Японии, с сентября 2004 г.перестать проводить для клиентов новые операции, а к сентябрю 2005 г.прекратить все отношения и закрыться. Столь суровый приговор был обусловленсерьезными нарушениями подразделением законов и регулирующих норм поинформированию клиентов о рисках различных инвестиционных продуктов иблокировании подозрительных операций. Том Мэйерас, руководитель подразделениямировых рынков капитала Citigroup, в течение нескольких дней разослалписьменное извинение за поведение компании, обусловленное, по его словам,недостаточно качественным анализом операционных данных. Однако, ущерб репутацииCitigroup этот инцидент лишь усугубил, поскольку незадолго до событий в Японии,компания принесла извинение за сделку от 2 августа, когда Citigroup на 11европейских рынках за две минуты дорого продала облигации а через полчасакупила их сильно подешевевшими, заработав несколько десятков млн евро за счетдругих участников рынка.
Каквидно из приведенных примеров, степень ответственности компании завозникновение кризиса и ее кризисная история имеют определяющее влияние на выборкомпанией стратегии реагирования на будущие кризисные ситуации. И если компанияимеет общеизвестную кризисную историю, чем больший резонанс эта история имела всвое время, тем более стратегия кризисного реагирования должна быть нацелена наширокую публикацию усилий компании по ликвидации последствий кризиса, работу спострадавшими и предотвращение возникновения подобных ситуаций в будущем. И темменее должна быть концентрация на доказательстве ответственности за кризисвнешних сил...
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.marketing-mix.ru/