СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.Сущность процесса профессионального развития
2.Процесс проведения аудита развития персонала, его цели и задачи
3.Краткая характеристика предприятия и обобщение результатов исследования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Несмотря на постоянный технический прогресс, основой вдеятельности любой компании были и будут люди, поэтому успешность предприятияво многом зависит от их профессионализма и правильной организации работы.
Для эффективного управления человеческим капиталом в компаниинеобходима продуманная система развития персонала, включающая в себя различныепрограммы обучения, тренинги и семинары.
Аудит развития персонала – это выявление иоценка личностного потенциала развития сотрудников, а также оценка соответствияуровня развития сотрудников корпоративной культуре и ценностям компании.
Если говорить о проблемах проведения аудитаразвития персонала в организации можно выделить следующие.
Во-первых, чаще всего это вопрос доверия иконфиденциальности предоставляемой консультантам информации.
Иногда у руководителя не сформированычеткая цель и задачи исследования, он затрудняется в понимании того,что хотел бы получить в результате.
Следующая проблема, с которой приходитсяпроведении аудита, это сопровождение изменений в компании.
В ходе нововведений можно потерять ценныхсотрудников, которые не будут готовы принять изменения, еслине сделать необходимые шаги в этом направлении.
Целью контрольной работы является изучениепроцесса проведения аудита развитии персонала на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимовыполнить такие задачи как изучение целей, задач, методов и этапов проведенияаудита персонала, а также анализ аудита развития персонала на примерепредприятия.
1. Сущность процесса профессиональногоразвития
Развитие персонала – комплекс мероприятий,обеспечивающих соответствие сотрудника перспективным задачам компании.
Средиосновных факторов, иллюстрирующих важность нeпрерывного образования,могут быть выделены следующие.
1.Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, росткоммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменениянекоторых видов работ.
В связи сэтим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мирпревращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами.
Страны,имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования ипрограммы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Онитем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов»повышением производительности инженерного и управленческого труда.
3.Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности.
Непрерывныеи быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обученияперсонала.
4. Болееэффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающихсотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новыхработников.
Процесспрофессионального развития в зависимости от технологии, принятой в организации,может проходить по принципиально разным схемам:
1)организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуяот них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности- этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессиональногоразвития;
2)организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала,повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферудеятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитииуниверсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальныйпоказатель шкалы профессионального развития;
3) ворганизации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональныхнавыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся»сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалыпрофессионального развития.
Для тогочтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимопроанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:
— преобладание специализации или универсализации;
— балансмежду технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных иформализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых,творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов ихрешений;
— способывзаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который можетпроисходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.
2. Процесс проведения аудита развитияперсонала, его цели и
задачи
Аудит развития персонала — это проведениеоценки развития персонала на основе использования современных кадровыхтехнологий.
Цели проведения аудита развития персонала:
1. Оценка развития человеческого потенциала компаниии формирование оптимальной управленческой команды.
2. Выявление функциональных и перспективных длякомпании сотрудников и формирование программ личного развития.
3. Выявление тех, с кем «не по пути», иопределение стратегии выведения человека из компании.
4. Оценка уровня удовлетворенности и лояльностисотрудников.
5. Контроль психологической динамики на предприятии.
Аудит развития персонала включает:
1. Анализ особенностей управленческойдеятельности в области развития персонала.
2. Выявление сильных и слабых сторон вуправлении развитием персоналом.
3. Ранжирование проблем управленияразвитием персоналом.
4. Адаптация процедур оценки к условияморганизации и разработка дополнительных процедур оценки, имитирующих важныеаспекты деятельности компании.
5. Осуществление оценки личностно-деловыхи профессиональных качеств важных для руководителей высшего и среднего звенауправления.
Основные задачи:
1. Повышение качества решений, принимаемыхпри распределении функциональных обязанностей сотрудников.
2. Решение проблемы совместимости:
— при кадровых перемещениях;
— при формировании управленческих команд.
3. Обеспечение эффективной деятельностисотрудников, как в условиях стабильности, так и в условиях организационныхизменений.
4. Планирование целенаправленного развитияперсонала, включая обучение и переподготовку персонала.
5. Формирование кадрового резерва и планированиекарьеры сотрудников.
Достоверность результатов обеспечена следующимипринципами:
Уникальность — для каждой организацииразрабатывается свой, адаптированный набор оцениваемых качеств (с учетом ихприоритетов) и методов оценки.
Дискретность — этап сбора информации по времениотделен от этапа оценки участников.
В ходе аудита развития персонала проводитсяисследование в двух направлениях:
1) ресурсы личности:
— интеллектуальный потенциал,
— психофизический потенциал,
— эмоциональный интеллект,
— уровень автономности и ответственность,
— ценности и мотивационная сфера и др.
2) текущее состояние развития персонала ворганизации.
При проведении аудита используетсяпрофессиональный инструментарий:
— анализ исторической биографии;
— проективное интервью;
— проективные тестовые методики.
В зависимости от специфики ситуации иконкретных задач в исследование могут быть включены дополнительные аспекты.
Этапы проведения аудита развития персонала:
— проведение индивидуального исследования(интервью, тестирование);
— анализ и подготовка заключения;
— обратная связь для руководителя;
— индивидуальная обратная связь для сотрудника.
Главной, глобальной целью аудита развитияперсонала является оценка эффективности и производительности деятельностиперсонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльностьорганизации.
В практике менеджмента аудит развития персоналаявляется, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому илибухгалтерскому аудиту, а с другой — инструментом управления, который позволяетрешить проблему развития персонала.
Основными критериями аудита эффективностисистемы обучения персонала являются:
— полнота реализации плана обучения персонала;
— количество сотрудников, прошедших подготовкуи успешно сдавших итоговые тесты;
— качество проведенного обучения.
Для аудита качества проведенного обученияпроводятся следующие процедуры:
— сбор обратной связи от участников обучения;
— оценка изменений результатов работы обученныхсотрудников их непосредственным руководителем;
— расчет изменений бизнес-показателей.
Целесообразность применения оценочных процедуропределяется в каждом отдельном случае.
Отчет о результатах обучения персоналапредоставляется в общей системе отчетности о деятельности по развитиюперсонала.
3. Краткая характеристика предприятия иобобщение результатов
исследования
Многие работники желаютсо временем улучшить свое положение в компании: рассчитывают на повышениезарплаты, получение новой должности — одним словом, стремятся вырасти.
Производственная компания «Бриджтаун Фудс» представляет наотечественном рынке такие бренды, как «Три Корочки» и «Chip'N'Go». Она состоитиз трех основных подразделений: центрального офиса, фабрики по производствуснековой продукции и сбытовой сети. Филиалы и представительства сбытовой сетирасположены во всех регионах России, на Украине и в Казахстане.
Компания, имея разветвленную структуру, предполагала большиевозможности для развития каждого сотрудника. Чтобы эту возможность реализовать,два года назад был создан отдел обучения и развития.
Для того чтобы было удобнее выстраивать систему развития, весьперсонал разделили на пять категорий (в соответствии со структурой компании идолжностями сотрудников). Каждой категории присвоили условные буквенныеобозначения (табл. 1).
Таблица 1Категориисотрудников компании№ Категории персонала Должности, буквенные обозначения должностей 1 Правление Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор А 2 Руководители управлений. Главный бухгалтер, начальник юридической службы, управляющие продажами АБ Заместители руководителей 3 Руководители подразделений (средний управленческий персонал) Начальники отделов, главные специалисты Б 4 Специалисты и исполнители Менеджеры Менеджеры, супервайзеры, мастера цехов БА Младший персонал Специалисты, торговые представители, секретари ББ 5 Рабочие и обслуживающий Рабочие, водители, курьеры В персонал
Прежде всего, в компании уделяют внимание обучению иротации сотрудников.
Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у нихв этой компании возможность расти профессионально и продвигаться по служебнойлестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой,например, как мерчендайзер или торговый представитель. Эти позиции не оченьвысоко оплачиваются и не обладают статусной привлекательностью, однако многиеначинают свою карьеру в большой компании именно с них.
Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируютинформацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученныеданные в отдел обучения и развития.
Важно, чтобы обучение проходило своевременно: в ситуации, когдаработнику действительно не хватает каких-то знаний для более качественноговыполнения своих обязанностей, или в случае, когда вы планируете повысить сотрудникав должности. Только при таком подходе затраты на обучение будут оправданы.
Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данныймомент нуждается в обучении, регулярно проводятся опросы, исследования.
Выслушиваются предложения по обучению и развитию от самихсотрудников. Бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере.
Кроме того, проводится обучение сотрудников, ориентируясь нарекомендации и пожелания руководителей подразделений, членов правления.Например, если коммерческий директор после своей поездки по филиалам ипредставительствам компании выявил низкий уровень эффективности персонала покакому-либо показателю, он составляет заявку, в которой описывает недостатки вработе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоитобучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляетсяпрограмма обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков вработе персонала.
Обучение сотрудников компании можно разделить на три группы: внешнееобучение, внутреннее обучение и наставничество.
Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляетсясилами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченныхтренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководствокомпании, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях.Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшегоили второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА.
Внутреннее обучение, которое проводят сотрудники отдела обучения иразвития персонала, ориентировано на средний управленческий персонал испециалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджерынашей компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений инавыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования иповышения лояльности. Обучение проводится в форме специально организованныхтренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту,техникам продаж, умению общаться с клиентами и т. п.
Кроме внешнего и внутреннего обучения в компании действует системанаставничества, с помощью которой мы передаем простейшие профессиональныенавыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта формаобучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами.Выступая в роли наставников, сотрудники компании, с одной стороны, повышаютсвой профессиональный уровень, а с другой — делятся своими знаниями с другими сотрудниками.Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровеньответственности, а также заработная плата растут.
В компании существует иерархия должностей. Чем выше позициюзанимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большимобъемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, еслисотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше,чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокогопрофессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждыйсотрудник имеет возможность расти и развиваться в компании.
Таблица 2СистемаобученияВид обучения Получаемые знания, умения, навыки Категории сотрудников Инициаторы обучения
Внешнее обучение
(в учебных центрах, вузах и пр.) Узкоспециальные знания в области финансов, маркетинга, управления качеством, стандарты ИСО 9000; второе высшее образование, МВА и др. А, АБ, Б Отдел обучения и развития, сами работники Внутреннее обучение (в специальных аудиториях внутри компании) Коммуникативные, управленческие навыки, навыки командообразования, работа с возражениями и др. Б, БА, ББ Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития, сами работники Наставничество (обучение на рабочем месте) Корпоративные стандарты, простейшие техники продаж и др. ББ, В Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития
Реальную возможность карьерного роста дает ротация кадров. Инымисловами, если предполагается, что через некоторое время в компании освободитсяодна из должностей категории АБ или Б, то соискатели выбираются из числаперспективных сотрудников компании категории БА: торговый представитель можетстать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, супервайзер из г.Волгограда — управляющим региональными продажами в г. Москве и т. д.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сотрудники являются основным ресурсом компании,соответственно, вначале необходимо провести анализ человеческого ресурса, ивозможно: заменить некоторые ключевые позиции; привлечь новых специалистов — операторов в команду; повысить уровень мотивации сотрудников; дать недостающиезнания; улучшить структуру предприятия и провести другие изменения, чтопозволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работников. Икак результат — обеспечить новый виток в развитии предприятия.
Применяемая в аудите онтопсихологическаяметодика позволяет точно определить:
— лояльность сотрудников компании ируководству;
— приверженность топ-менеджеров
— «неформальных» лидеров
— соответствие занимаемой должности
— потенциальных сотрудников для дальнейшегоразвития и продвижения
— наличие организаторских и управленческихнавыков
— готовность к изменениям и росту
— профессиональную подготовку
— мотивацию и потенциал (для прогнозированияситуации)
— сильные и слабые стороны.
— программы обучения для сотрудников ируководителя
— рекомендации по реорганизациябизнес-процессов или структуры под фактически действующие процессы
— мотивационные программы для сотрудников
— прогнозы для отдельно взятого работника наоснове его мотивационного потенциала
— рекомендации по правильному применениюперсонала на основании их навыков и способностей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдеев В.В. Управление персоналом:технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 543 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. –Мн.: Экоперспектива, 2002. – 352 с.
3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит иконтроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 560 с.
4. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управлениеперсоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2002. – 256 с.
5. Управлениеперсоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В Прушинского. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495 с.
6. Управление персоналом организации / Подред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.
7. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
8. Шлендер П.Э. Аудит и контроллингперсонала организации. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224 с.