--PAGE_BREAK--Матеріали. Деякі організації залежать від безперервного припливу матеріалів, тобто тут виявляється залежність від цін, термінів, ритмічності, якості і так далі. Причому залежність ця останнім часом зростає з поглибленням розподілу праці і розвитком кооперації. Фірми усе більш орієнтуються на переважне придбання комплектуючих елементів у партнерів, а на самих фірмах виконуються лише певні операції, причому це характерно як для виробничих, так і для фірм, працюючих у сфері послуг. Тому можна говорити про зростання посилення їх залежності від постачальників і надалі. В той же час, у відносинах між фірмами-покупцями і фірмамі-поставникамі відбуваються зміни, що базуються на постійному вдосконаленню системі субпідряду, організації ефективної системи постачань. При цьому постачальникам передаються додаткові повноваження і відповідальність, як в області проектування, так і області виробництва продукції, що дозволяє казати вже про управління постачальниками.
Капітал. Для зростання і процвітання фірмі потрібні не лише постачальники матеріалів, але і капіталу. Таких потенційних інвесторів декілька: банки, програми державних установ за поданням позик, акціонери і приватні особи, що акцептують векселі компанії або облігації, що купують її. Як правило, чим краща репутація компанії, тим вище в неї можливості домовитися з постачальниками на сприятливих умовах і отримати потрібний об'єм засобів. Невеликі, особливо венчурні, підприємства сьогодні зазнають великі труднощі із здобуттям необхідних коштів.
Трудові ресурси. Адекватне забезпечення робочою силою потрібних спеціальностей і кваліфікації необхідне для реалізації завдань, пов'язаних з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності діяльності організації. Без людей, здатних ефективно використовувати складну технологію, капітал і матеріали, не можливе ефективне функціонування підприємства. Розвиток ряду галузей в даний час стримується браком потрібних фахівців. Прикладом служить практично кожен сектор комп'ютерної промисловості, і особливо це відноситься до фірм, що потребують висококваліфікованих техніків, дослідних програмістів і розробників систем.
Основною турботою сучасної організації стали відбір і підтримка талановитих менеджерів. У сучасних умовах менеджери використовують спеціальні підходи до оцінки діяльності підприємства, а саме вони відбирають групи чинників від яких підприємство залежить в найбільшій мірі. До числа чинників увійшли: загальне керівництво, фінанси, маркетинг, матеріали, виробництво і готова продукція. По трудових ресурсах вище за інших котирувалися два чинники: залучення висококваліфікованих менеджерів вищої ланки управ-ленія і навчання здатних керівників усередині фірми. Те, що підвищення кваліфікації менеджерів виявилося за значенням вище, ніж прибуток, обслуговування споживачів і виплата прийнятних дивідендів акціонерам, явна ознака важливості припливу цієї категорії трудових ресурсів в організацію. Підтримка талановитих керівників — це часто проблема переговорів віч-на-віч з кандидатами на посаду, яким пропонуються досить висока заробітна плата і пільги. Здебільше організації прагнуть також вирішувати проблеми забезпечення потрібними трудовими ресурсами шляхом навчання і підтримки власних співробітників.
Підписуючи договір з профспілкою, фірма по суті справи, домовляється з постачальником робочої сили. Поширення профспілок — ще одне підтвердження необхідності враховування зовнішніх чинників при вирішенні внутрішніх питань. Причому в різних країнах взаємовідношення фірми і профспілки виявляються по-різному. Так, в США керівництво фірм традиційно конфліктувало з профспілками, а в Японії вони, як правило, вміло співпрацюють.
Закони і державні органи. Як відомо, держава в ринковій економіці здійснює на підприємства як непрямий вплив, перш за все через податкову систему, державну власність і бюджет, так і пряме — через законодавчі акти. Так, наприклад, високі ставки податків істотно скорочують активність фірм, їх інвестиційні можливості і штовхають до того, що підприємство занижує власні доходи. Навпаки, зниження ставок податків сприяє залученню капіталу, наводить до пожвавлення підприємницької діяльності. І таким чином, за допомогою податків держава може здійснювати управління розвитком потрібних напрямів в економіці.
Державні органи. Організації зобов'язані дотримувати не лише державні закони, але і вимоги органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що частенько також мають силу закону. Невизначеність сьогоднішнього правового поля виникає з того факту, що вимоги одних установ вступають в протиріччя з вимогами інших.
Законотворчість місцевих органів управління. Додатково ускладнюють справу регулюючі постанови місцевих органів влади, число яких також множиться. Майже всі місцеві співтовариства вимагають від підприємств придбання ліцензій, обмежують можливості вибору місця для роботи, обкладають підприємства податками, а якщо йдеться про енергетику, системи телефонного зв'язку усередині штату і страхування, то і встановлюють ціни
Споживачі. Відомий фахівець з управління Пітер Ф. Друкер у своїх творах [20, стр. 88-90], [21. стр. 260-265], кажучи про мету організації, виділяв, на його думку, єдину головну мету бізнесу – створення споживача. Під цим розуміється наступне: само виживання і виправдання існування організації залежить від її здібності знаходити споживача результатів її діяльності і задовольняти його запити. Значення споживачів для бізнесу вочевидь. Проте некомерчеські і державні організації також мають споживачів в друкеровськом сенсі. Все різноманіття зовнішніх чинників знаходить віддзеркалення в споживачі і через нього впливає на організацію, її цілі і стратегію. Необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодії організації з постачальниками матеріалів і трудових ресурсів. Багато організацій орієнтують свої структури на крупні групи споживачів, від котрих вони найбільше залежать. Важливого значення набувають в сучасних умовах і різні асоциаціі і об'єднання споживачів, що роблять вплив не лише на попит, але і на імідж фірм. Необхідно враховувати чинники, що впливають на поведінку споживачів, на їх попит. [14, стр. 44-47]
Конкуренти. Вплив на організацію такого чинника як конкуренція неможливо недооцінювати. Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольняти нужди споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протриматися на плаву. Половинкин. П. у своїх працях висловив таку думку, що у багатьох випадках не споживачі, а як раз конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну можна запросити. [15, стр. 10-11].
Недооцінка конкурентів і переоцінка ринків доводять навіть великі компанії до значних втрат і до криз. Треба розуміти, що споживачі — не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні чинники, як умови роботи, оплата праці і характер стосунків керівників з підлеглими. В той же час, потрібно відзначити, що конкуренція інколи штовхає фірми і на створення між ними угод різних типів від розділу ринку до кооперації між конкурентами
1.4 Комлексний підхід до оцінки зовнішнього середовища
Як бачимо попередні автори неодмінно поділяли зовнішнє середовище на мікро та макросреду і вже потім формували перелік чинників, які діють на підприємство. Розглядаючи мікросереду автори групували усі чинники за окремими класифікаційними ознаками. Чинники мікросередовища автори вже групували за окремими блоками. Вариантів класифікацій чинників макросередовища було куда більше ніж вариантів класифікації мікросереди. На мій погляд доцільно би було об΄єднати чинники макросереди та мікросереди в одну класифікацію, а вже потім проводити їх комплексний аналіз. Практично усі чинники мікросередовища формуються на на рівні держави і як зазначалося раніше є меньш прогнозуємими ніж чинники макросередовища. Усі ж чинники макросередовища, окрім впливу законодавчих органів формуються на рівні різних підприємств. Але розмежування чинників впливу зі сторони держави на мікро та мактрорівні такі не певні, що з деякими з них може виникнути плутанина чи деякі з цих чинників просто залишаться не заміченими.
Також треба відмітити, що на відміну від поставників, споживачів та конкурентів діяльність держави, яка скерована на прийняття законодавчо-нормативних актів набагато меньш прогнозована, а головніше підприємство не може впливати на цей чинник. Це ще один вагомий недолік класификацій, які були розроблені раніше. А найголовніше, що він зустрічається у всіх друкованих видавництвах, де розглядається класифікація чинників зовнішнього середовища підприємства. Тому на мій погляд доцільніше було б відокремити чинник діяльності держави у законодавчій сфері, яка відноситься до мікросередовища та згрупувати іх в одну групу інституціональних чинників.
Проаналізувавши увесь перелік чинників я пропоную звести їх в наступну класифікацію:
1.Ринкові чинники: конкуренти, споживачі та конкуренти.
2.Техніко-технологічні чинники: поява нових матеріало та енергосберігаючих технологій; наявність технополісів, технопарків та бізнес-інкубаторів; сприяння держави розвитку науково-технічного прогресу; «технологічні прориви» (де саме); скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій; питома вага наукоємких виробництв і продукції; вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність;
3.Інституціональні чинники: прийняття нормативно-правових актів; державна політика приватизації/націоналізації; державний контроль і регулювання діяльності підприємств (узагалі); міждержавні угоди з іншими урядами; рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріоритети);
4.Економічні чинники: характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція); система оподаткування та якість «економічного законодавства»; масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств); загальна кон’юнктура національного ринку; розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі); розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми; стан фондового ринку; інвестиційні процеси; ставки банківського проценту; система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін; вартість землі; структура національної економіки.
5.Політичні чинники: діяльність держави по підпримці окремих галузей господарства; політика захисту національного виробника; рівень корупції; рівень політичної стабільності; періодичність зміни політичних напрямків розвитку держави.
6.Соціально-демографічні чинники: мінімальний рівень заробітної платні; мінімальний розмір виплат по безроботиці; рівень якості життя; темпи росту та приросту населення; кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їх доходах); наявна та потенційна кількість робочої сили; кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили); сприяння розвитку малого бізнесу; рівень потреб населення; рівень освіти населення; рівень соціальних гарантій; рівень зайнятості населення; активність профсоюзної діяльності. 7.Природно-екологічні: наявність корисних копалин та рівень їх використання у виробництві; рівень забруднення навколишнього середовища; якість корисних копалин; природно-кліматичні умови; рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємствами; доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).
8.Міжнародні чинники: рівень міжнародної кооперації та спеціалізації; рівень міжнародного розподілення праці; світова економічна криза; пропорції експорту / імпорту.
II. Методика оцінки зовнішнього середовища
2.1 Методи оцінки зовнішнього середовища
В економічній літературі розроблено та запропоновано безліч методів оцінки стану зовнішнього середовища, які можуть бути агреговані у зазначені нижче групи. 1.Методи прогнозування (екстраполяції, множинної регресії, побудови кривої тренду, метод розробки сценаріїв, метод „Дельфі", асимптотичний аналіз, аналіз втрат та можливостей), які застосовуються для визначення майбутніх тенденцій, для виявлення майбутніх суттєвих змінних та для передбачення майбутніх подій на підставі узагальнення аналізу теперішньої ситуації, її прогнозування на майбутнє. Методи моделювання (розробки моделей „витрати-випуск", економетричної, стохастичної, кібернетичної) надають можливості побудувати таку модель дійсності, яка дає змогу спеціалістові з планування отримувати різноманітні варіанти майбутнього, змінюючи вхідні параметри та функції змінних у рамках цієї моделі.
2.Методи оцінки наслідків (аналіз прямого та перехресного впливу, дедуктивний аналіз, аналіз балансу зацікавлених сил тощо). Застосування цих методів дає змогу оцінити наслідки впливу очікуваних змін зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства та результати його господарсько-фінансової діяльності, визначити ступінь та вірогідність збігання декількох явищ. 3.Експертні методи (оцінка можливого зростання та зміни ефективності „стратегічних зон господарювання, метод „5x5 ", метод „чотирьох питань", побудова матриці „вірогідність посилення чинника — його вплив на організацію" тощо). їх застосування передбачає експертне формування переліку параметрів, які визначають зміни стану зовнішнього оточення та їхній вплив на діяльність підприємства, дають можливість оцінити ступінь невизначеності середовища та основні її джерела.
Одним з найпоширених методів який використовуються для оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища є SWOT-аналіз. SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.
SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 2.1.).
Рисунок 2.1.
Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.2.2.).
На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:
поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення; поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням. Рисунок 2.2.
Зовнішнє середовище
Можливості
Загрози
Внутрішнє
середовище
Сильні сторони
Поле С і М (заходи)
Поле С і З
Слабкі сторони
Поле Сл і М Поле Сл і З
Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжування на коротко та довгострокові дії. Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу. [11, стр. 67-69].
Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків. Данний підхід використовувався Захаровой. А. А. [5, стр. 21-22]. На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.Основні етапи проведення swot аналізу різняться. Це обумовлено специфікою видів діяльності підприємств. Методика проведення swot аналізу розглядалася у творах Березіна.А.С.[1, стр. 10-12], Бурцевою.Т. [3, стр. 26-28], Колесника.Л.П. [9, стр. 43-44] та Івалевої.О. [6, стр. 18-20], кожна з приведених їми методик мала свої недоліки та переваги, але серед них я виділив би методику запропоновану Колесником тому що вона вібрала в себе комплекс як аналізу поточної ситуації так і прогнозування дій на майбутне. Ця методика відображена у таблиці 2.1.
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблиця 2.1. Методика проведення swot аналізу.
Аналіз поточної ситуації (діагноз)
Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів
2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза)
5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора
3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза)
6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів
4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)?
7. Якими ми бажаємо та можемо бути?
8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності
2.2 Етапи проведення аналізу зовнішнього середовища
У процесі аналізу динамічності та нестабільності зовнішнього оточення виділяються три найважливіші характеристики: ступінь звичності змін (звичні, у межах екстраполяції досвіду, неочікувані, які не мають аналога, принципово нові); темп змін порівняно з реакцією підприємства (повільніше, порівняно швидше); можливість прогнозування майбутнього (за аналогією з минулим, шляхом екстраполяції, частково, важко). Зростання рівня невизначеності розглядається як чинник, що ускладнює прийняття управлінських рішень та діяльність підприємства.
Дослідження стану зовнішнього середовища в перебігу діагностики потенціалу виживання підприємства передбачає проведення наступних етапів роботи. [27, стр. 187].
1 етап. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших елементів (чинників), що потребують дослідження. Доцільним є виокремлення зазначених нижче чинників.
1 група — чинники, взаємопов'язані з діяльністю підприємства, вплив яких з часом може суттєво змінюватися. Це умови, які формуються під впливом змін попиту, діяльності конкурентів, зміни на ринку ресурсів тощо. Ця група чинників є найбільш динамічною і посідає особливе місце в загальній системі.
2 група — чинники, характер впливу яких на діяльність підприємства з часом суттєво не змінюється. Це зміни політичної ситуації в державі, соціально- економічні чинники макрорівня, рівень розвитку культури, демографічні зміни.
З група — специфічні чинники, дослідження яких дає можливість оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрями диверсифікації діяльності в інших галузях та на інших ринках, виявити можливість появи нових конкурентів з інших сфер діяльності тощо. Склад цієї групи чинників формується в кожному окремому випадку залежно від специфіки підприємства та ринку його діяльності. Доцільність виокремлення цієї групи чинників полягає у тому, що підприємство змушене контролювати ситуацію за межами власної діяльності, бо, як правило, саме там виникають проблеми, які впливають на подальший розвиток підприємства.
2 етап. Визначення „критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Кількість та перелік „критичних точок" — найбільш важливих елементів середовища, що підлягають дослідженню, — визначаються індивідуально з врахуванням розміру підприємства, характеру його діяльності (спеціалізації), цілей та умов проведення діагностики, жорсткості часового обмеження та інших особливостей.
Розміри підприємства неоднозначно впливають на визначення кола значущих чинників зовнішнього середовища. З одного боку, велика організація має більші можливості контролювати зовнішнє середовище, ніж невелика. Вплив великого підприємства на зовнішнє середовище може деякою мірою нейтралізувати дію зовнішнього світу на його діяльність. Тому цілий ряд елементів зовнішнього середовища для великої організації менш значущі, ніж для маленької (наприклад, велика організація має, як правило, стабільні, добре налагоджені контакти з постачальниками, вона менш вразлива до конкуренції, має серйозні фінансові переваги у плані освоєння нових технологій і т.д.). З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гнучкі, ніж малі, а тому мусять добре орієнтуватися в зовнішньому середовищі для того, щоб мати змогу завчасно підготуватися до майбутніх змін, по-друге, несуть більшу соціальну відповідальність перед внутрішніми учасниками, споживачами, суспільством в цілому; по-третє, існують об'єктивні передумови (достатній інтелектуальний потенціал) для проведення необхідних досліджень.
Характер (спеціалізація) підприємства також обумовлює різницю в оцінці чинників зовнішнього середовища та виборі критичних точок. Наприклад, для торговельних підприємств більш суттєве значення мають соціальна політика, ситуація з виплатою зарплати, динаміка валового національного продукту, митна політика, порівняно з політичними ризиками, технологічними змінами, обсягом державного інвестування тощо. Якщо аналіз середовища обмежений часовими рамками, в перебігу дослідження, як правило, зосереджуються лише на тих елементах зовнішнього середовища, які критично впливають на поточне функціонування (тобто на елементах робочого середовища), за відсутності часових обмежень з'являється можливість більш поглибленого аналізу зовнішнього середовища.
З етап. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. Вивчення стану та перспектив розвитку окремих чинників та критичних точок зовнішнього середовища базується на збиранні якісної та кількісної інформації, її аналітичної або експертної обробки та формуванні відповідних аналітичних висновків.
Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична звітність, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди, опубліковані в спеціальних економічних виданнях та періодичній пресі, результати вибіркових досліджень та спостережень, вивчення точок зору спеціалістів підприємства та зовнішніх фахівців, проведення зборів та обговорень тощо.
4 етап. Визначення методичного інструментарію дослідження. Як відомо, аналізуючи однакову інформацію за допомогою різних інструментаріїв можна отримати різні результати, тому що кожен з методів має особливу групу критеріїв за якими наявна інформація аналізується. Тому доцільність застосування методу визначається динамізмом змін у зовнішньому оточенні, специфікою чинника, вплив якого оцінюється.
Узагальнююча оцінка ступеня сприятливості або несприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності (виду бізнесу) підприємства здійснюється експертним методом на основі використання оціночного коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення. Його значення розраховується як сума часткових коефіцієнтів ворожості, враховує індивідуальний набір чинників, які визначають сприятливість зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності.
5 етап. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків. Результати розрахунку коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення можуть використовуватись не тільки для визначення потенціалу виживання підприємства, але й для формування загальних висновків стосовно формування або зміни стратегії діяльності підприємства.
По-перше, є можливість визначити ступінь сприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємства, в тому числі для нейтралізації кризи та виходу з неї. Сприятливий стан або очікувані сприятливі зміни зовнішнього оточення полегшують подолання кризових явищ; негативний стан або прогнозування погіршення ситуації — спричиняє поглиблення кризи, посилює загрозу банкрутства підприємства.
По-друге, необхідно визначити характер ставлення підприємства до стану та змін у зовнішньому середовищі: пасивне або активне. За пасивного ставлення в перебігу розробки антикризової програми необхідно передбачити заходи, реалізація яких сприятиме пристосуванню економічної поведінки підприємства до змін у зовнішньому середовищі. У іншому випадку (активне ставлення) антикризове управління підприємством має передбачати підпорядкування чинників зовнішнього середовища інтересам підприємства, отримання максимальної вигоди від очікуваної сприятливої зміни окремих чинників.
3.1 Характеристика аналізуємого підприємства та його конкурентів
Фірма АООТ «Донецький завод „ПРОДМАШ“ — один з відомих в Україні виробників технологічного устаткування для переробних галузей харчової промисловості знаходиться за адресою 83038, Донецьк, ул. Электровозная, 25. Традиційне АТ „Донецький завод “ПРОДМАШ» виробляє сушильне устаткування, машини для мясо-, молокопереработки, технологічне оснащення для гранулювання комбікормів, товари для побуту. Продукція і система якості сертифіковані відповідно до вимог ДСТУ ISO 9011-2001. Фірма виробляє механічну обробку і зварку чорних металів, нержавіючої сталі і алюмінієвих сплавів. Фірма була створена в 1955 році. Має акціонерну форму власності і є акціонерним суспільством відкритого типа. У Статутному Фонді фірми частка державного капіталу відсутня. Земельна ділянка, займана фірмою, складає 9 га і переданий в постійне користування акціонерному суспільству відповідно до чинного на Україні законодавства.
Фірма розташована в регіоні, де створена свободно-економічна зона, тобто є значний потенціал імпортно-експортного ринку, який пропонує широкі можливості бізнесменам, які бажають встановитися на нім, такі, як податкові пільги, велика кількість сировини, дешева робоча сила, розвинена інфраструктура.
АТ«Донецький завод „ПРОДМАШ“ є засновником наступних дочірніх підприємств:
— ЗАТ „Продмаш-технология
— ЗАТ “УКРАВТОПРОМЕКС
— НПП „Укрпромсоя
Підприємства знаходяться на території суспільства. АТ “Донецький завод „Продмаш“ відкритий для співпраці з діловими партнерами. Особливий інтерес представляє співпрацю по наступних напрямах:
— Постачання продукції АТ „Донецький завод “Продмаш» зацікавленим фірмам.
— Участь в кооперованому виготовленні машинобудівної продукції шляхом виготовлення заводом деталей, металоконструкцій, окремих вузлів, агрегатів, устаткування по технічних вимогах партнерів по кооперації.
— Створення спільного підприємства по виробництву конкурентоспроможних видів устаткування для харчової промисловості, металевих конструкцій з нержавеющих сталей, іншій продукції для последую-щей реалізації за участю іноземного партнера.
Список устаткування яке виробляє підприємство:
— Устаткування для сушки рідких харчових і непіщевих продуктів;
— Лінія переробки яєць;
— Центрифуги;
— Технологічне оснащення для гранулювання комбікормів;
— Молокопереробне устаткування;
— М'ясопереробне устаткування;
— Металічні конструкції з нержавіючої сталі і чорного металу;
— Устаткування для сушки овочів і фруктів;
— Екструдер Т-300 для виготовлення паливних брикетів;
— Екструдер для виготовлення кукурудзяних паличок;
— Пакувальні машини;
— Дозатори;
— Дражіровочний барабан.
У ролі конкурентів були взяті 2 підприємства які працюють у цій же галузі. Це підприємство ОАО «Днепрпродмаш» (конкурент №1) та підприємство ОАО «Кримпродмаш» (конкурент №2).
Підприємство «Днепрпродмаш» виробляє обладнання для мукомольної-крупяної та комбікормової промисловості, а саме: зернодробилки; машини шелушильно-шліфовальні; устаткування млинарське, борошномельне, зберігання муки; відливання і литво з сірого чавуну; сита з металу; сита перфоровані та сита щілинні. А також предостовляє наступні послуги: виконання складальних робіт общемашиностроїтельного напряму; виготовлення штампів і прес-форм; обробка і покриття металу; обробка металу; полімерне забарвлення профілів; полімерно-порошковая фарбування; проектування штампового оснащення; термообробка і різання металу
Підприємство «Кримпродмаш» виробляє наступну продукцію: обладнання для виробництва рибних консервів; продукція жестяно-баночного виробництва; етікеровочні машини, закаточні обладнання автоматичного та полу автоматичного типу; закупорочне обладнання для скляних банок; преси для штамповки металічних банок та кришок; штампи до пресів та запасні деталі до обладнання; обладнання для виробництва аерозольних балонів.
Підприємства були підібрані у різних областях України з метою наглядного відображення різного рівня впливу на підприємство деяких чинників зовнішнього середовища.
3.2.1 Аналіз середовища на основі загальноприйнятої класифікації чинників
Аналіз чинників мікро та макросередовища зробимо за допомогою бальної оцінки впливу кожного чинника на підприємство та розрахунку індексу стійкості до дії чинників зовнішнього середовища.
Індекс стійкості = питома вага * бальна оцінка впливу кожного з чинника / максимальна кількість балів з урахуванням питомої ваги.
Таблиця 3.1. Аналіз макросередовища.
Розрахуймо індекс стійкості до дії чинників макросередовища для базового підприємства:
Iстбп = (0,15*6 + 0,15*4 + 0,05*5 + 0,2*6 + 0,05*7 + 0,2*8 + 0,05*6 + 0,05*5 + 0,05*8 + 0,05*8) / 10 = (0,9 + 0,6 + 0,25 + 1,2 + 0,35 + 1,6 + 0,3 + 0,25 + 0,4 + 0,4) / 10 = 6,25 / 10 = 0,625 –
цей індекс показує стійкість до дії чинників макросередовища, його оптимальне значення дорівнює 1.
Розрахуймо індекс стійкості до дії чинників макросередовища для конкурента №1:
Iстк 1 = (0,15*6 + 0,15*4 + 0,05*5 + 0,2*5 + 0,05*6 + 0,2*7 + 0,05*6 + 0,05*5 + 0,05*7 + 0,05*6) / 10 = (0,9 + 0,6 + 0,25 + 1 + 0,3 + 1,4 + 0,3 + 0,25 +0,35 + 0,3) / 10 = 5,65 / 10 = 0,565
Розрахуймо індекс стійкості до дії чинників макросередовища для конкурента №2:
Iстк 2 = (0,15*6 + 0,15*4 + 0,05*5 + 0,2*3 + 0,05*5 + 0,2*5 + 0,05*6 + 0,05*5 + 0,05*6 + 0,05*5) / 10 = 4,7 / 10 = 0,47
Як бачимо оцінка впливу чинників зовнішнього середовища дещо схожа з оцінкою конкурентоспроможності підприємства, але з вагомою відмінністю, що головною метою є оцінка впливу зовнішнього середовища, а не оцінка конкурентоспроможності підприємства.
Аналізуючи індекси стійкості до дії чинників макросередовища можна констатувати що на базове підприємство мікросередовище оказує найменший ступінь впливу порівняно з першим конкурентом та другим конкурентом. Це говорить про те, що при інших рівних умовах базове підприємство швидше адаптуватиметься до зміни чинників макросередовища, а значить стане більш конкурентоспроможним порівняно із конкурентами. Але також треба відмітити, що значення ідеального індексу стійкості перевищує наявний індекс майже в 1,5 рази, що повинно насторожувати підприємство. Єдиним виходом я бачу — оперативне реагування на дії чинників макросередовища, так як на ці чинники підприємство не може впливати в повній мірі. Головною передумовою швидкого реагування є гнучка організаційна структура, з налагодженими зв'язками між персоналом підприємства.
Таблиця 3.2. Аналіз мікросередовища
чинники
Питома
вага
Оцінка в балах
підприємство
Конкурент №1
Конкурент №2
1.споживачі
0,3
8
6
5
2.конкуренти
0,45
9
6
5
3.поставники
0,3
7
6
5
4.діяльність уряду
0,15
4
4
4
Розрахуймо загальний індекс стійкості до дії чинників мікросередовища для базового підприємства:
Iстбп = (0,3*8 + 0,45*9 + 0,3*7 + 0,15*4) / 10 = (2,4 + 4,05 + 2,1 + 0,6) / 10 = 9,15 / 10 = 0,915
Розрахуймо загальний індекс стійкості до дії чинників мікросередовища для конкурента №1:
Iстк 1 = (0,3*6 + 0,45*6 + 0,3*6 + 0,15*4) / 10 = (1,8 + 2,7 + 1,8 + 0,6) / 10 = 6,9 / 10 = 0,69
Розрахуймо загальний індекс стійкості до дії чинників мікросередовища для конкурента №2:
Iстк 2 = (0,3*5 + 0,45*5 + 0,3*5 + 0,15*4) / 10 = (1,5 + 2,25 + 1,5 + 0,6) / 10 = 5,85 / 10 = 0,585
продолжение
--PAGE_BREAK--