СодержаниеВведение1. Оценкаключевых компетенций организации для формирования конкурентных возможностей вотрасли1.1 Ключевыекомпетенций: понятие, признаки, виды и значение для успеха в отрасли1.2 Методы идентификацияключевых компетенций2.Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли иформирование конкурентных возможностей ООО «Галеон»2.1Характеристика ООО «Галеон»2.2Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли2.3Формирование конкурентных возможностей ООО «Галеон»ЗаключениеСписоклитературыПриложение
Введение
Сегодня, когда предприятия работают вдинамично изменяющейся бизнес среде, для повышения эффективности их бизнеса исохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы куправлению.
Одним из наиболее эффективныхинструментов управления бизнесом является стратегическое планирование, котороезанимает все более существенную долю в современном менеджменте.
Применение методов стратегическогопланирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает исистематизирует процесс принятия решений. В самой технологии стратегическогопланирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения,исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия.
В современных условиях ограниченностивнешних ресурсов, все чаще в поисках конкурентного преимущества организацииобращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности,вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. Модели такого анализаи планирования развиваются в рамках школы ресурсов, способностей и компетенций.
При проведении исследования былииспользованы следующие методы исследования: анализ существующей источниковойбазы по рассматриваемой проблематике (метод научного анализа); обобщение исинтез точек зрения, представленных в источниковой базе (метод научного синтезаи обобщения); моделирование на основе полученных данных авторского видения враскрытии поставленной проблематики (метод моделирования).
Объект исследования: стратегия поведенияна рынке компании.
Предмет исследования: ключевыекомпетенции для успеха в отрасли и формирование конкурентных возможностей.
Целью данной работы является анализключевых компетенций для успеха в отрасли и формирование конкурентныхвозможностей ООО «Галеон».
Для реализации данной цели решаютсяследующие задачи:
1. Выявить понятие, признаки изначение ключевых компетенций для успеха в отрасли
2. Рассмотреть основные методы идентификацииключевых компетенций для успеха в отрасли.
3. Привести характеристику ООО«Галеон».
4. Выявить ключевые компетенции вполиграфической отрасли.
5. Выявить ключевые компетенции ООО«Галеон».
1. Оценка ключевых компетенций организации дляформирования конкурентных возможностей в отрасли 1.1 Ключевые компетенций: понятие, признаки, виды изначение для успеха в отрасли
Существующие термины “компетентность”и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Компетентность компании –совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной науровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целомбазируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций — элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В.Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция — круг проблем, сферадеятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупностьполномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков,способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решениеопределенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – наборпреимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компаниирешать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционныепроцессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциямиобладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет кскорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенцииподтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочноназывают ресурсы компании.
Для успешной конкуренции необходимосформулировать все компетенции компании и выделить ключевые. Ключевая(отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная,бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин“критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которойпозволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроковрынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самымобеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
/>
Рис. 1.1 Схема ключевой компетенциикомпании в отрасли[1]
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу,компания должна восприниматься не как совокупность составляющих еебизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций — навыков, умений,технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенныеценности.
Ключевая компетенция – стратегическийпотенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вестидела) — способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
— значимость для потребителей, ихготовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
— способность изменяться иподстраиваться под новые требования рынка;
— уникальность, малая вероятностьповторения конкурентами;
— основанность на знаниях, а не настечении обстоятельств;
— связанность с несколькими видамидеятельности или продуктами;
— актуальность, соответствиестратегическим устремлениям рынка и компании;
— возможность партнерства длясоздания новой ключевой компетенции;
— ясность, доступность формулировкикомпетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
— знание потребностей рынка и умениерегулярно получать это знание;
— способность реализовать на практикепредложения, необходимые рынку;
— способность постоянно наращивать иразвивать свою ключевую компетенцию.
При грамотных действиях ключеваякомпетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компаниипервенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач,которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компаниистремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентноепреимущество.
Своевременное понимание ключевойкомпетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванноелидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевойкомпетенции.
Также существует персональная(индивидуальная) компетентность:
1. набор личностных свойств,приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/илитрудовой деятельности;
2. требуемый для каждой должностинабор знаний, умений и способностей.
Объекты персональных компетенций –сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills)сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенцийкомпании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Разработкой моделей персональныхкомпетенций занимаются HR-подразделения и их подрядчики. В рамках даннойкурсовой работы персональные компетенции не рассматривает.
Хрестоматийные примеры пересмотраключевых компетенций хорошо известны. Honda, когда-то сменив ключевуюкомпетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннегосгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.
Компания SKF, сменив ключевуюкомпетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способностьизготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможностиих применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, другихотраслях./>
1.2 Методы идентификации ключевых компетенций
При проведении анализа отрасли,состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развитияпредприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода кновой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработкистратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейсядля аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведениебазы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат,организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже прихорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальнуюинформацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенностиизменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов,которые являются, как правило, их коммерческой тайной.
В этом случае все равно необходимопопытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это можетбыть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов —экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности взначительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия.Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить ихобоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде,и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая ихк действительности. Таким образом, используемая информация часто имеетоценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке созданиятакого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметьникакой.
Один из способов определения ключевыхкомпетенций компании — через выявление ключевых клиентов, характера ихпотребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способпозволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мыдолжны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?”Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительнойкомпетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившимипотребности рынка).
Выявление отличительной компетенции — не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельцабизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной,чтобы долго оставаться актуальной.
Подход к идентификации ключевыхкомпетенций для успеха в отрасли, основный на анализе критических факторов успеха(Critical Success Factors CSF) зарекомендовал себя достаточно хорошо. Особенноэффективен он в тех случаях, когда высшему руководству компаний необходимапомощь при определении своих потребностей в управленческой информации.
Критические факторы успеха — это“ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительныхрезультатов гарантирует успех в конкурентной борьбе”.
Под критическими факторами успехапонимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы(например, благоприятное отношение потребителей, характер конкурентныхдействий) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые),которые она должна сформировать или приобрести.
Анализ КФУ базируется на следующемлогическом рассуждении. Для того чтобы выживать и процветать в отрасли фирмадолжна одновременно:
· удовлетворятьпотребности своих потребителей;
· выживать впроцессе конкурентной борьбы.
Поэтому выявление критических длявыживания и процветания факторов предполагает проведение определенного анализапо этим направлениям.
/>
Рис. 1.2 Схема выявления критическихфакторов[2]
Для того чтобы ответить на первыйвопрос необходимо более внимательно присмотреться к отраслевым потребителям,рассмотреть их не столько как источник силы на торгах и, соответственно, какугрозу прибыльности, но в большей степени как базисную причину существованияотрасли и как основополагающий источник прибыли.
Для этого менеджеры должны выяснить,на каких потребителей они работают, в чем заключаются нужды целевыхпотребителей и как потребители выбирают способ удовлетворения своихпотребностей. Выявленный базис потребительских предпочтений представляет собойединственную начальную точку для цепи анализа. Например, если потребительскийвыбор в супермаркете основан, прежде всего, на выборе того, что имеетминимальную цену, и если способность устанавливать низкие цены зависит отнизких издержек, ключевым фактором являются детерминанты издержек всупермаркете.
Второй вопрос требует изучения основконкуренции в отрасли. Насколько интенсивной является конкуренция и каковы ееосновные направления?
Совместный анализ по этим двумнаправлениям позволяет понять, какие внутренние и внешние факторы играютведущую роль в успешной деятельности компании.[3]
Можно попытаться идентифицироватьключевые факторы успеха через построение модели прибыльности фирмы, т.е.модели, которая будет отражать факторы, обеспечивающие фирме желательныйуровень прибыльности внутри отрасли (драйвера прибыли)
/>
Рис. 1.3 Идентификация ключевых компетенцийчерез построение модели прибыльности фирмы[4]
Ключевые факторы успеха есть общиедля всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективыулучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не можетконкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключаетсяв определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции.Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должнапоследовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
/>
Рис. 1.4 Общий алгоритм анализаключевых компетенцийкомпании в отрасли[5]
Эта работа представляет собойсущественную часть разработки стратегического плана предприятия с учетомхарактера целей и задач развития, как их представляет себе руководствопредприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемойстратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могутменяться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ,некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобывыделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путемранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли.Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Можно выделитьследующие группы КФУ:
1. КФУ, основанные на научно-техническомпревосходстве.
2. КФУ, связанные с организациейпроизводства:
3. КФУ, основанные на маркетинге.
4. КФУ, основанные на обладаниизнаниями и опытом.
5. КФУ, связанные с организацией иуправлением.
6. Возможно выделение и других КФУ.
/>/>2. Идентификация ключевых компетенцийдля успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностейООО «Галеон» 2.1 Характеристика ООО «Галеон»
Типография ООО «Галеон» представляетсобой современный полиграфический комплекс, состоящий из высококлассногооборудования, грамотного персонала, отлаженных технологий и полностьюавтоматизированного производства. Все это позволяет выпускать тольковысококачественную полиграфическую продукцию, отвечающую всем строгимтребованиям заказчика и европейских стандартов.
Опыт менеджеров, профессионализмсотрудников отдела допечатной подготовки, огромный творческий потенциалхудожников-дизайнеров, использование всех преимуществ цифровой, офсетной печатиили их сочетания, а так же полный комплект оборудования для послепечатнойобработки тиража позволяют нам производить практически весь ассортиментполиграфической продукции.
КТУ ООО «Галеон»:
1. полный спектруслуг: предпечатные, печатные и послепечатные работы;
2. только опытныеспециалисты высокой квалификации;
3. индивидуальныйподход к каждому клиенту;
4. служба доставкитиражей заказчику;
5. грамотноекомбинирование офсетной, цифровой и широкоформатной печати.
Все современные типографии пользуютсяспециальной программой для расчета стоимости того или иногозаказа. В ней же хранятся все истории расчетов. />
Виды продукции предприятияпредставлены ниже в таб. 2.1.-2.4.
Таблица 2.1 Рекламные брошюрыТираж/объём 8 полос 12 полос 16 полос 24 полосы 32 полосы 500 13 224 17 400 21 808 32 915 43 297 1000 14 442 19 807 24 708 36 830 48 372 2000 19 372 26 477 32 741 47 154 63 452 3000 24 360 32 277 40 687 57 420 78 764 5000 33 408 42 253 53 418 77 807 103 037
Указана цена в рублях за тираж.
Бумага 115 г, пленки входят в стоимость.
/>
Таблица 2.2 ОткрыткиТираж/цветность 1+0 2+0 3+0 4+0 500 1 827 3 248 4 669 2 581 1000 2 030 3 451 4 872 2 813 2000 2 436 3 712 5 133 3 074 3000 2 726 4 147 5 394 3 306 5000 3 074 4 495 5 916 3 683
Указана цена в рублях за тираж.
Размер 5x9 см, картон 2-сторонний300 г/м. Пленки входят в стоимость.
/>
Таблица 2.3 Фирменные открыткиТираж/цветность 1+0 2+0 3+0 4+0 500 2 059 3 383 4 698 2 523 1000 2 494 3 828 5 133 2 958 2000 3 190 4 495 5 829 3 536 3000 3 857 5 829 6 380 4 234 5000 4 582 6 583 7 540 5 423
Указана цена в рублях за тираж.
Формат А4, бумага офсетная 80 г. Пленки входят в стоимость.
Таблица 2.4 Значки, D=56ммЦветность/тираж 20-50 51-100 101-300 301-500 501-1000 от 1000 4+0 29 26 23 20 17.5 16
Включена стоимость фурнитуры и печати4+0 на бумаге 100 гр/м 2.2 Идентификацияключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли
Проанализируем сегментацию рынкаполиграфических услуг.
По данным Министерства печати имассовых коммуникаций на начало 2008 года, в России потребляется различнойпечатной продукции на сумму более $4,7 млрд. Объем только российского печатногокнижного рынка на начало 2008 года эксперты оценивают в $2 млрд.
Общий тираж российских газет в 2007году, предположительно, составит менее 7,8 млрд. экземпляров против 8,05 млрд.в 2005 году.
Сегмент упаковки характеризуетсястабильным ростом. В последнее время объемы производства упаковочныхматериалов, изделий и оборудования в России растут ежегодно на 10-12%; в 2006году оборот этого рынка превысил $7,8 млрд. В сфере производства упаковкизаняты 2 тыс. малых и около 1,5 тыс. крупных и средних предприятий.
По данным Минпечати, полиграфией вРоссии занимаются от 4,7 до 5,9 тыс. предприятий. В том числе более 1,2 тыс.государственных учреждений, из них 64 – федерального значения, 500 – 600ведомственных типографий и 3,2 – 4,2 тыс. частных компаний. Число последнихежегодно увеличивается на 100 – 300 единиц – и это не предел, рынок реагируетна повышающийся спрос
Полиграфия в России – один изнаиболее привлекательных секторов для потенциальных инвесторов какотечественных, так и западных. Традиционная приверженность российскихзаказчиков офсету меняется в сторону флексографии. Хотя оба рынка продолжаютразвиваться параллельно.
Отдельный и наиболее динамичноразвивающийся сектор полиграфического рынка – печать рекламной продукции(различных буклетов, этикеток, плакатов, афиш). Оценить его обороты сегодняможно лишь приблизительно, потому что значительная часть этого рынка относитсяк теневому бизнесу.
Основными влияющими рынками длясектора полиграфических услуг являются рынки расходных материалов:
1. рынок бумажныхполиграфических материалов;
2. рынокполиграфических красок;
3. рынокполиграфического оборудования.
Нынешнее состояние отечественныхрынков бумаги в значительной степени тормозит развитие спектра предложенийполиграфических услуг в России. Согласно данным Александры Ермаковой,руководителя отдела маркетинга и рекламы ГК «Дубль», в себестоимости тиражабумага составляет 65–70%. При этом наблюдается ежегодное повышение на 5%. И этос учетом того, что в России не производятся мелованные бумаги, которые наиболеевостребованы в рекламной полиграфии.
Также процесс развития тормозит общаяполитика государства по таможенным сборам: высокие пошлины (15%) установлены наоборудование и бумагу. Это отражается на себестоимости тиража, и отечественныепроизводители бумаги не могут предоставлять конкурентную цену финским, турецкими украинским производителям.
Емкость сегмента упаковки и этикеткина рынке полиграфических услуг в последние годы демонстрирует активный рост. Вомногом это объясняется возросшим интересом к картонной упаковке. Потребителямитакой продукции являются ведущие отрасли промышленности: фармацевтическая,химическая, легкая.
Сектор картона и картонной упаковкиеще далек от насыщения, поэтому в ближайшие пять лет рост рынка полиграфическихуслуг будет обеспечиваться за счет спроса на этикеточно-упаковочную продукцию.
Рынок красок не оказывает такогозаметного влияния, что аргументируется тем, что «индивидуальные» краски никтоне производит, они стандартные и в себестоимости тиража составляют всего 3–5%.
Основные игроки рынка в большейчасти являются аффилированными компаниями крупных финансовых структур,инвестирующих в отрасль. Например, владельцем «Алмаз-Пресса» являетсяВТБ. Группе Промсвязькапитал" принадлежат не только газеты «Аргументыи факты» и Труд, сети распространения «Ария-АиФ»,«Метропресс», «Мособлпечать», АиФ-Пресс, но и крупнейшая вРоссии газетно-журнальная типография Медиа-Пресса (бывшая «Правда»),а с недавних пор и современная типография «Экстра М» (приобретенавместе с ИД «Экстра М Медиа» в 2006 году за $50 млн.).
Основными тенденциями российскогорынка можно считать специализацию типографий по разным видам продукции иежегодное изменение доли основных производителей. Это связано с появлением нарынке новых игроков, с реорганизацией и развитием производства уже известных.
Довольно большим сегментом на рынкеполиграфических услуг является упаковочная и этикеточная продукция, ихсуммарная доля составляет порядка 31% от общего объема продаж. В последнеевремя сегмент упаковки и этикеточной продукции развивается наиболее динамично.Довольно велика доля, занимаемая газетно-журнальной продукцией, – 33%, однако всвязи с интенсивным развитием интернета объем продаж в данной отрасли долженснижаться. Как ни парадоксально, объем продаж не падает, а растет на 18–20%,что и отмечает Александра Ермакова.
Оценки емкости сегмента упаковкиэкспертов существенно различаются. Так, по одним данным уже в 2004 году емкостьсегмента упаковки оценивалась в 370 млн долларов, по данным ГК «Дубль В» этотпоказатель составил 500 млн. Доля комбинированной картонной упаковки составилав нем 93% (по оценке ГК «Дубль В» – 70–80%). Последующий рост в 13% в год былобусловлен увеличением потребления напитков (ГК «Дубль В» – 15–18%).
Основной заказчик этикетки в России –производители напитков. На их долю приходится 65% всей используемой этикеткиежегодно. Другие крупные потребители: предприятия пищевой, парфюмерной ифармацевтической промышленности, производители бытовой химии. С ростом этихотраслей возрастает и спрос на этикетку.
По темпам роста (5,7% по прогнозам на 2006 г., Pricewaterhouse Coopers) рынок прессы, а точнее – газетного сегментав России в настоящее время уступает только аналогичным рынкам Индии и Китая(9,8%) – по данным WAN. Как следствие, происходит стабильное повышение спросана качественную печать, рост рынка полиграфии и полиграфического оборудования.
На сегодняшний момент около пятитысяч полиграфических предприятий страны — частные. Государственные,республиканские, районные, ведомственные типографии занимают по статистикесовсем небольшой сектор. Из 5000 частных типографий страны 1500 типографийнаходятся в Москве и Московской области, т.е. порядка 33% от общего ихколичества. 10% расположено в Санкт-Петербурге, остальные 55% — в регионах (см.рис. 2.1.).
конкурентныйпреимущество успех стратегия
/>
Рис. 2.1 Географическая сегментацияполиграфических предприятий по территории России.
Московские предприятия выпускают 80% всегообъема полиграфической продукции, питерские — 9%, 11% приходится на регионы.
В современном полиграфическомпроизводстве наиболее распространенными являются следующие технологии:
• Офсетная печать (листовая ифото-принт)
• Цифровая печать
• Трафаретная печать (шелкография)
• Широкоформатная печать
• Флексография
• Ризография
/>
Рис. 2.2 Сегментация рынкаполиграфических услуг по технологии печати, %
Из рис. 2.2. следует, что офсетнаяпечать является основным способом полиграфического воспроизведенияполиграфической продукции в различных ее видах: газеты, журналы, книги,художественные альбомы, этикетки, упаковки, разнообразная акцидентнаяпродукция. Это объясняется сравнительной дешевизной одного оттиска при большихи средних тиражах высокого качества Среди оставшихся видов печати выделяется флексографияее доля обусловлена активным развитием сегмента упаковки, в котором этот способнаходит главное применение.
В последнее время наблюдается тенденцияк специализации полиграфических производств, как следствие конкуренцияпереносится в отдельные сегменты полиграфии, вместе с тем, компании нацелены науменьшение себестоимости производства, улучшение качества продукции,реформирование организационной структуры, повышение квалификации кадров. Всеэто производится в комплексе.
Участники рынка оценивают конкуренциюкак «жесткую». Наиболее жесткая конкуренция существует по следующим видамполиграфических услуг:
• офсетная печать (названа 20,6%опрошенных респондентов)
• печать этикеток (20,6%)
• полноцветная печать (14,7%)
• упаковка (8,8%)
• изготовление бланков (5,9%).
Либеральное законодательство опечати, быстрый рост рынка директ-маркетинга и рекламы в прессе, отсутствиеограничений для иностранных компаний на владение российскими печатными и инымимедиаактивами обеспечивает активное развитие рынка периодических изданий ипечатной рекламы. По темпам роста (5,7% по прогнозам на 2006 г., PriceWaterhouseCoopers) рынок прессы России в настоящее время уступает только аналогичнымрынкам Индии и Китая (9,8%). Как следствие, происходит стабильное повышениеспроса на качественную печать, рост рынка полиграфии и полиграфическогооборудования.
В тоже время, на рынок полиграфииоказывают влияние и сдерживающие факторы. В частности, с 1 января 2005 г. прекращено действие федерального закона «О государственной поддержке СМИ и книгоиздательства»от 1995 г. и закона о финансовой поддержке районных газет; отменена пониженнаяставка НДС для периодики. Еще один фактор — это состояние отечественного рынкабумаги.
Газетной бумаги в РФ производитсямного больше текущих потребностей рынка, в то время как мелованные сорта бумагидля печати все более востребованных многокрасочных («глянцевых») изданийфактически не производятся. В результате 2/3 российской газетной бумагиэкспортируется за рубеж, а мелованные сорта бумаги импортируются.
Из-за вынужденного импортаоборудования, мелованных сортов бумаги, красок и т.п.; высоких пошлин (до 15%)и НДС, конкурентоспособность российских полиграфических предприятий посравнению с зарубежными невысока.
По данным отраслевых агентств,подавляющее большинство россиян читают периодические издания (84%). Наиболееактивными читателями являются жители Северо-Западного и Центральногофедеральных округов (93% и 91% соответственно). Меньше всего читают в Уральскомрегионе (58%). Около 52% населения приобретают периодические издания 1-2 раза внеделю. 24% -практически каждый день, 18% — 3-4 раза в неделю, а 6% -1 раз вмесяц. Косвенно о популярности тех или иных журналов говорят их рекламныебюджеты:
Таблица 2.5 ТОР-10 журналов порекламным бюджетам, 2008 г., по прайс-листам, долл. США
/>/>
Из 6,5 тыс. российскихполиграфических предприятий, 65 находятся в ведении ФАПМК, порядка 1,8 тыс.являются собственностью субъектов РФ и муниципальных образований или относятсяк государственным структурам; остальные предприятия принадлежат частномубизнесу.
Журнальная полиграфия
В 2008 г. основными игроками сегмента были: «Алмаз-пресс» (доля рынка 21-25%), «Медиа-пресса» (17-18%),«МДМ-печать» (около 10%), «Пушкинская площадь» (8%). В результате ввода второйочереди оборудования в 2005 г., ожидается, что ОАО «Полиграфический комплекс«Пушкинская площадь» по итогам года выйдет на 2-е место.
Газетная полиграфия
В 2008 г. издательство «Медиа-пресса» занимало около 40% рынка газетной печати, на«Московскую правду» приходилось 30-32%, доля других игроков быланезначительна.
Книжная полиграфия
Предприятия федеральной собственностипроизводят 70% объема книжной полиграфии. Одной из важных тенденций сегментаявляется вхождение книгоиздательств в акционерный капитал типографий,инвестирование в их переоснащение.
Среди федеральных предприятий всекторе лидируют «Тверской полиграфкомбинат детской литературы» (тираж книг в1-м кв. 2008 г. — 21,6 млн. экз.), Смоленский полиграфкомбинат (11,1 млн. экз.в 1-м кв. 2008 г.) и «Ульяновский дом печати» (10,5 млн. экз. в 1-м кв. 2008 г.). Суммарная доля рынка этих компаний — 36%.
Другими заметными игроками являютсятипография «Красный пролетарий» (около 5,8% рынка), Тульская типография(примерно 5,7%), ОАО «Кострома» (4,9).
Оперативная полиграфия
Лидер в области оперативнойполиграфии — компания «АльфаГрафикс». На долю сегмента оперативнойбизнес-печати приходится 25% рынка. Сегмент быстро растет благодарявозможностям изготовления малых тиражей без заметного удорожания, печати спеременными данными, дистанционной передаче материалов через интернет.
Рекламная продукция и этикетка
Ведущими по объемам рекламнойпродукции являются «Черноголовка-типография», «LBL Полиграф Сервис»,«Полиграфоформление», ООО «Знак». />/>
Среди наших производителей трудновыделить компании, специализирующиеся только на этикетке: основным видом ихдеятельности остается производство рекламной продукции. Среди лидеров рынка созначительной долей этикетки в объеме продукции — полиграфический центр«Multiprint» и ООО «Знак».2.3 Формирование конкурентных возможностей ООО«Галеон»
Идея SWOT — анализа заключается вследующем:
Оценим ресурсный потенциал организации с помощью SWOT – анализа.
На пересечении блоков образуется четыре поля: СИУ (сила иугроза); СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабостьи угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможныепарные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработкестратегии поведения организации. Составим матрицу SWOT для анализируемогопредприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а такжеее возможности и угрозы.
Сильные стороны:
1. удобноеместорасположение;
2. имеющийсятрудовой потенциал;
3. современнаятехнология;
4. новоеруководство;
5. проведение маркетинговыхисследований;
6. бюджетирование;
7. частичноесамообеспечение ресурсами.
Слабые стороны:
1. уязвимость поотношению к конкурентному давлению;
2. техпроцессзависит от оборудования;
3. отсутствиеорганизационной культуры;
4. высокаяизношенность основных фондов;
5. финансовыезатруднения;
6. слабый имиджпредприятия;
7. не очень высокоекачество продукции.
Возможности:
1. возможностьвыхода на рынок с новым продуктом;
2. возможностьвыхода на новые рынки;
3. в летний периодимеется дефицит цемента на рынке;
4. возможностьперейти в группу с лучшей стратегией;
5. самодовольствосреди конкурентов.
Угрозы:
1. серьезныйконкурент на рынке;
2. падение спроса напродукцию в зимний период;
3. изменениепотребностей потребителей;
Установим связь между слабыми и сильными сторонамипредприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (см. приложение1).
Исходя из данной матрицы можносделать следующие выводы:
1. В отношении техпар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованиюсильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей,которые появились во внешней среде.
2. Для тех пар,которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся ворганизации слабости.
3. Для пар,находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силыорганизации для устранения угрозы.
4. Наконец, для пар,находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию,которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытатьсяпредотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности иугрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможностьможет стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачнопредотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительныевозможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Таблица 2.6 Матрица ВСG
/>
/>
Рис. 2.3 Матрица BCG ООО «Галеон»
Таблица 2.7 Матрица Мак-Кензи для ООО«Галеон»
/>
/>
Рис. 2.4 Матрица Мак-Кензи для ООО«Галеон»Стадия жизненного цикла Ведущее Сильное Заметное Прочное Слабое Рождение Развитие + Зрелость Старение Положение на рынке
Рис. 2.5 Матрица Литтла для ООО«Галеон»
Таблица 2.8 Ключевые компетенции ООО«Галеон»ГРУППА Ключевые компетенции ООО «Галеон» Оценки значения факторов для отрасли 1 2 3 4 5 1.КК, зависящие от технологии -возможность инноваций в производственном процессе (модернизация производства), + -степень овладения существующими технологиями, + -доступность информации о новейших технологиях (коммуникации, Интернет), + -адаптация новых технологий, + — грамотное использование технологий персоналом (технологические навыки) + 2. КК, относящиеся к производству -качество продукции (соответствие стандартам, снижение брака) , + -выгодное местонахождение предприятий(заводов), + -доступ к квалифицированной рабочей силе, + -высокая производительность труда(корпоративные стандарты и кадровая политика), + -надёжные и постоянные поставщики, + 3. КК, относящиеся к реализации продукции -широкий доступ (присутствие) в точках розничной торговли, + -скорая доставка, + -развитая сбытовая сеть, + -наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании, + -доступный и хорошо организованный сервис + 4. КК, относящиеся к маркетингу -разнообразие видов продукции (большой ассортимент, узнаваемость брендов), + -искусство продаж, + -привлекательный дизайн + упаковка, + -гарантии для покупателей (соответствие ГОСТу и др.сертификаты), + -инвестиции в маркетинговую политику предприятия, реализация соответствующих стратегий + 5. КК, относящиеся к профессиональным навыкам -способность создавать эффективную рекламу, + -клиентоориентированность (постоянный мониторинг рынка с целью выявления уровня спроса на конкретные бренды), + -способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий, + -опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда, + — умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию +
6.Другие типы КК -благоприятный имидж и репутация компании + -осознание себя, как лидера + -доступ к финансовому капиталу + -патентная защита +
Таблица 2.9 Сравнение конкурентов поКФУ
/>
Проанализировав конкурентов поключевым факторам успеха в отрасли, можно сделать вывод:
основным конкурентом компании ООО«Галеон» на рынке является компании РусАл, которая опережает ООО «Галеон» поряду показателей и набравшая наибольший балл среди представленных конкурентов.Вторым конкурентом является компания Полиграфист.
Таблица 2.10 Метод профилей в оценкеконкурентов. Сравнение ООО «Галеон» с ОАО «Полиграфист»Полиграфист КК хуже лучше рейтинг проблемы -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 Новые технологии призводства * 2 Качество продукции (соответствие международным стандартам) * Доля рынка * 2 Разнообразие продукции * 3 Пристутствие во всех ценовых сегментах * 2 Маркетинг * 1
Первостепенной задачей для ООО«Галеон» является реорганизация службы маркетинга, компании необходимо сделатьакцент на стимулирование потребителя, на рекламу в местах продаж, а такжепредложить льготные условия для дистрибьютеров (при продвижении новыхпродуктов).
Таблица 2.11 Метод профилей в оценкеконкурентов. Сравнение с ООО «РусАл»РусАл КК хуже лучше рейтинг проблемы -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 Новые технологии производства * 2 Качество продукции (соответствие международным стандартам) * 3 Доля рынка * 1 Разнообразие продукции * 4 Присутствие во всех ценовых сегментах * 1 Маркетинг * 1
Проанализировав компании ООО «Галеон»и ООО «РусАл», можно сделать вывод, что РусАл опережает ООО «Галеон» понекоторым КК, однако разнообразие и качество продукции компании ООО «Галеон» сильнее.
/>
Рис. 2.6 Поле стратегий для ООО«Галеон»
А 1 – стратегия снижения издержек
А 2 – стратегия диверсификации
Б 1 – стратегия фокусировки наснижения издержек
Б 2 – стратегия фокусировки надиверсификацию
СБЕ №1 –направление деятельностикомпании – рекламные брошюры.
СБЕ №2 –направление деятельности — открытки
Таким образом, мы видим, что ООО«Галеон» осуществляет конкурентную стратегию диверсификации (дифференциациипродукции) по производству брошюр, и стратегию фокусировки на диверсификацию понаправлению производства открыток. Для фирмы характерно сильное положение на рынке и зрелостьжизненного цикла.
Заключение
Цель компании ООО «Галеон» –достойное служение интересам общества, предоставление клиентам услугвысочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль,необходимую для роста компании, и предоставлять нашим служащим и акционерамвозможности для достижения личных целей.
Если структурировать цели кампанииООО «Галеон», т.е. сформулировать четкие и конкретные стратегические цели организации,то можно выделить следующее:
o Расширение своего присутствия наданном сегменте рынка.
o Поиск новых сфер деятельности.
o Защита достигнутых и разработка новыхконкурентных преимуществ.
o Создание вокруг основнойпроизводственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения ипоглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятностьнарушения деятельности организации.
o «Поглощение» из своего окруженияотдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности.
o Лоббирование своих интересов.
На основании выше проведенногоанализа стратегия маркетинга ООО «Галеон» должна заключаться в широкойдифференциации, которая характеризуется следующими особенностями:
Стратегия широкой дифференциации/> как основа конкурентного преимущества состоит в предложениипотребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми необладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении болеевысокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.
Рассмотрим основные способыдифференциации, которые можно применить в ООО «Галеон» в рамках данноймаркетинговой стратегии:
1) Дифференциация по товару/> заключается в добавлении к товару ценных с точки зренияпотребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:
o сокращающих затраты потребителя наиспользование товара;
o обеспечивающих более полноесоответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям,предъявляемым к товару;
o обеспечивающих возможности дляпокупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке болеесовершенных моделей, так и по своему усмотрению.
2) Дифференциация по услугам/> заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных сточки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществлениеболее быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания,обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).
3) Дифференциация по персоналу/> заключается в достижении конкурентного преимуществапосредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников,чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобыперсонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательноотобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладатьнеобходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважениепо отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь ит.д.
4) Дифференциация по имиджу/> заключается в придании товару имиджа, обеспечивающегопокупателям неэкономические и нематериальные преимущества.
Критериями эффективности даннойстратегии являются:
o Дифференциация/>считается успешной, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки нанее покрываются за счет повышения цены на обновленный товар.
o Дифференциация считается неудачной,если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобыпредпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легкомогут быть скопированы конкурентами.
ООО «Галеон» следует использоватьданную стратегию — широкой дифференциации так как:
1. большинствопокупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;
2. потребностипокупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупателипредпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);
3. конкурентыиспользуют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточеннойконкуренции);
4. отрасльотличается стремительностью технологических и инновационных процессов, иконкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновлениетовара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей ктовару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).
Основными угрозами примененияпредприятием стратегии дифференциации может оказаться неудачной в случае:
1. если конкурентысмогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;
2. созданиядифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит ихзатрат или не даст им новых преимуществ;
3. чрезмернойдифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойстватовара превосходят потребности покупателей;
4. слишком высокойцены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднееудержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);
5. отказа отоповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, чтопокупатели сами заметят и оценят их;
6. незнания того,какие свойства товара покупатель считает ценными.
Если покупатели довольны наборомпотребительских свойств в стандартной модели товара, более плодотворнойявляется стратегия лидерства по издержкам/>.
Список литературы
1) Гольдштейн Г. Я.Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2007. 258с.
2) Справочникдиректора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп.М.: ИНФРА-М, 2009. 784 с.
3) Хершген Х. Основыпрофессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 334 с.
4) Бланк И.А. Основыфинансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр, 2003.-592 с.
5) Боумэн К. Основыстратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 106 с.
6) Винокуров В.А.Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство«Финпресс», 2004. – 492 с.
7) Ефремов В.С.Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.:Издательство «Финпресс», 2008.- 502 с.
8) Замятин Б.К. Осуществовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал.– 2007, №4, стр.36.
9) Йеннер Т.Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегическогоменеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 2007, №2, стр. 102.
10) Кинг У., Клиланд Д. Стратегическоепланирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.- 254 с.
11) Комаров В.Н. Стратегическийменеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. — 2008, №4, стр.24.