Курсоваробота
з дисципліни«Основи кадрового менеджменту».
Тема:Аналіз сучасних підходів до стратегій керівництва персоналом в соціальнихслужбах
Зміст:
Вступ
Розділ І
Характеристика загальних науковихпідходів до стилів управління персоналом в соціальній сфері
1.1 Керівництво персоналом: зарубіжнийдосвід
1.2 Менеджерські моделі в соціальнійсфері
Розділ ІІ
Аналіз та оцінка стратегійкерівництва персоналом в практиці соціальної роботи
2.1 Особливості кадрового менеджментув соціальній сфері
2.2 Професійно важливі якостіуправлінця соціальної служби
Розділ ІІІ
Оцінка стилю керівництва в державнійсоціальній службі
3.1 Методика самооцінкиіндивідуального стилю керівництва
3.2 Аналіз отриманих результатів
Висновки
Література
Додатки
Вступ
Побудова організаційної структури державної соціальної служби забезпечуєнеобхідну умову узгодженості дій співробітників, але цієї умови частонедостатньо для ефективної спільної роботи. Кожному керівнику відомо: те, щореально роблять люди далеко не завжди співпадає з тим, що їм наказуєформальними правилами. Люди мають власні мотиви і здатні самі ставити передсобою цілі. Вони можуть хотіти або не хотіти щось робити і залежно від цьогобудують свою поведінку. Сукупність дій, що здійснюються керівником з метоюзабезпечення бажаної поведінки своїх співробітників називають керівництвом.
Різні стилі керівництва можуть бути більш менш ефективними залежно відтого, наскільки структурована виконувана робота (вирішувана задача).
Ступінь структурованості роботи визначається:
· ясністюмети, тобто визначеністю того, що потрібно одержати в результаті роботи;
· визначеністюзасобів і методів з допомогою, яких може бути отриманий результат;
· можливістюрозділення роботи на самостійні частини.
Чим менше невизначеність відносно цілей і засобів їх досягнення, чим визначенішеза частину загальної роботи, тим більше високий ступінь її структурованості.Найбільш структуровані роботи, які робилися вже багато раз і відносно якихдобре відомо, що і як потрібно робити. Найменше структуровані творчі завдання,необхідність рішення яких виявилася, але смутно визначено що потрібно іневідомо що слід робити. Актуальними є питання керівництва в державних соціальнихустановах, де високий рівень регламентації дій перекликається з індивідуальним,творчим підходом до справи.
Таким чином,головною метою даної курсової роботи є комплексний аналіз сучаснихпідходів до стратегій керівництва персоналом в соціальних службах.
Даною роботоюпередбачено виконання наступних завдань:
- надатихарактеристику загальним науковим підходам до стилів управління персоналом;
- провестианаліз зарубіжного досвіду керівництва персоналом (на прикладі США та Японії);
- визначитименеджерські моделі в соціальній сфері;
- провести аналізта оцінку особливостей кадрового менеджменту в соціальній сфері;
- охарактеризуватипрофесійно важливі якості управлінця соціальної служби;
- провестиоцінку стилю керівництва в державній соціальній службі (на прикладі структурногопідрозділу районного управління праці та соціального захисту населення м. Одеси).
Об’єктом дослідження виступають –державна соціальна служба м. Одеси.
Предмет дослідження: стиль управлінняперсоналом в соціальній службі.
Гіпотеза заснована на припущенні проте, що державні соціальні служби мають значні організаційні особливості, внаслідок яких в практиці управління персоналом в соціальній службі наявні певніскладнощі, так формалізація роботи заважає особистісному, демократичномупідходу керівника до персоналу.
РозділІ
Характеристиказагальних наукових підходів до стилівуправління персоналом в соціальнійсфері
1.1Керівництвоперсоналом: зарубіжний досвід
На загальному фоні існуючих сьогодні шкіл менеджменту персоналу можнаособливо виділити управлінські школи США і Японії, які є ведучими в світі івиступають як би еталоном для творчого розвитку менеджменту персоналу в іншихкраїнах з урахуванням їх специфіки. Обидві школи роблять упор на активізаціюлюдського чинника, але використовують при цьому різні форми і методи.
У основі американської системи управління персоналом лежитьпринцип індивідуалізму, що виник в американському суспільстві в XVIII-XIXстоліттях, коли до країни прибували сотні тисяч переселенців. Що порвали зісвоєю країною, культурою і мовою.
До кадрів управління (персоналу управління) в США відносять будь-якогонайнятого робітника, який повинен для виконання поставлених перед ним завданьорганізувати, координувати і контролювати роботу інших. Управління персоналомна підприємствах і в організаціях включає наступні взаємозв'язані напрямидіяльності: набір персоналу, відбір претендентів, визначення розмірів зарплатиі системи послуг, профорієнтація і соціальна адаптація працівників, навчанняпрацівників, оцінка їх трудової діяльності, кар'єрне переміщення, підготовкакерівних кадрів, оцінка роботи керівників і фахівців, служб управлінняперсоналом та інші [10, 145-149].
Соціальна адаптація працівників в колективі вимагає досить тривалогочасу, оскільки будь-яка людина — це особа, яка повинна увібрати в себе груповіцінності і норми поведінки, зайняти певний соціальний статус. Всі фірми СШАприділяють цьому питанню велику увагу і кожна окремо має свій набірсоціально-психологічних варіантів сприятливої дії на новачка.
Більшість американських фірм дотримуються «вертикальної моделі» розвиткукар'єри для керівників і фахівців, яка передбачає, що фінансист все своє життяростиме тільки як фінансист. Працівник, який пропрацював в одній фірмі десятокроків і не добився службового зростання, вважається за американськимистандартами невдахою.
Що стосується підготовки керівних кадрів, то вона має величезне значеннядля нормального функціонування і розвитку організації. Підготовка керівнихкадрів обумовлена необхідністю підготовки резерву тих, що натомість йдуть напенсію, зростанням організації. Практика менеджменту показує, що далеко некожна людина (приблизно 1 з 10) має бажання і здібності до керівної роботи. Якправило, діяльність по підготовці керівних кадрів зосереджена на вищих рівняхуправління організацією.
На перші і другі ролі організацій зараз в США котируються особи, що маютьвчений ступінь доктора або магістра. Особи, що мають вищу освіту, можутьпретендувати на посаді середнього рівня управління.
Підготовка управлінських кадрів вимагає великих витрат часу (до 7-8років) і фінансових витрат. Тому особливе значення для підготовки майбутніхуправлінців має правильний вибір резерву і мотивації його подальшої діяльності.
Однією з вельми ефективних систем менеджменту у всьому світі визнана японська.Її успіх складається з багатьох доданків, але головне — з уміння працювати злюдьми. Японія знайшла свій варіант сучасного менеджменту з «людськимобличчям», залучаючи всіх працівників до справ підприємств і фірм. У біднійприродними ресурсами країні традиційно культивується мораль: «Наше багатство — людські ресурси» і прагнуть створити умови для їх найбільш ефективноговикористання [7].
Японська модель менеджменту персоналу ґрунтується на філософії «Ми всіодна сім'я». Найважливіше завдання — встановити нормальні відносини зпрацівниками, створити відношення до корпорації як до рідної сім'ї, сформуватирозуміння того, що і робочі і менеджери в одній сім'ї. У японській практицінеможливо стати менеджером, не будучи членом групи. Керівник не стоїть надгрупою, а входить в її склад.
Керівники в Японії не надають особливого значення виразу свого статусу.Так, жодному керівнику не дають окремого кабінету, навіть директору заводу.Керівники повинні сидіти разом з своїми товаришами по службі в одних і тих жеумовах. Тому штат співробітників розміщується в одному великому відкритому залібез перегородок, обладнаному столами з телефонами, шафами з документами ііншими необхідними меблями в простому, спартанському стилі. Все повиннонагадувати службовцям про те, що вони всі разом прикладають сили, щоб компаніямала успіх.
Японські менеджери використовують загальні обідні кімнати і туалети.Відмінності по рангу до класу відсутні. Так, менеджери у фірмі «Соні» некористуються ніякими привілеями. Під час спаду їм першим знижують заробітнуплатню, одягнені вони в такі ж сині куртки, без відмінностей, як всі робочі.Тому робочі відчувають свій зв'язок з керівниками і корпорацією.
Японці застосовують метод управління, що бере участь, на основі рішень«знизу — вгору», і кожен працівник несе свою частку відповідальності. Всірішення обговорюються членами колективу, і кожен може внести пропозицію пополіпшенню рішення.
1.2Менеджерські моделі в соціальній сфері
Менеджментсоціальної роботи є одним із видів соціального управління, тобто такоїуправлінської праці, де головним суб’єктом та об’єктом діяльності на рівні відповідноїорганізації соціальної сфери виступає людина. Предмет і продукт менеджментусоціальної роботи характеризується рядом особливостей:
- ідеологія,філософія соціальної роботи;
- цілісоціальної політики та завдання, що ставляться залежно від нормативнихдокументів, виданих органами виконавчої влади, місцевого самоврядування;
- особливостістатусу, форм власності соціальної служби й типів завдань соціальної роботи;
- видидіяльності, професійні ролі соціальних працівників і спеціалізації соціальнихслужб.
Закономірнерозширення та ускладнення системи соціальної роботи в міжнародному товариствісоціальних працівників стимулювало ціле направлений пошук від розуміннявідповідності контролю та управління, до усвідомлення потреби в управлінцях,які володіли б не тільки технічними управлінськими навичками, а й уміннямизастосовувати змістовні та етичні норми соціальної роботи. Ці закономірностіпосилюються з середини 80-х років, коли в технологіях соціальної роботивідбуваються відчутні, радикальні зміни та більш вагомим стає політичнийконтроль. Ось чому вже на межі 1985-1990 років у розвинених країнах управліннясоціальною роботою та менеджмент соціальних служб стають центральними методамисоціальної роботи [5; 3].
У соціальнихслужбах України практично ще не має професійних менеджерів. Є формалізованіуправлінські одиниці в особі директора. Проблема зміни директорського,командного менталітету в соціальній роботі на менеджерський вже є доситьактуальною. Спроби перенести без змін досвід зарубіжного менеджменту в практикунашої діяльності не дають позитивних результатів. Менеджмент соціальної роботинабуває все більшого значення в плані забезпечення інноваційного підходу, міжсекторної співпраці соціальних служб, ефективності соціальної роботи з клієнтомтощо. Менеджмент дозволяє орієнтуватися в інформаційних потоках, стимулюєпрактичні вміння соціальних працівників та оптимальний вибір управлінськогорішення, розширює організаційний контекст соціальної роботи та утверджуєактуальність нової соціальної норми діяльності в Україні. Таким чином, головнимрезультатом менеджменту соціальної роботи є оптимізація функціонуваннясоціальної служби, отримання значно більшого ефекту при найменших зусиллях,витратах, у тому числі й витратах часу.
Об’єктамименеджменту соціальної роботи є: ресурси соціальної служби, ресурси соціальноїроботи, клієнти соціальних служб, спеціалісти з соціальної роботи, вся системавзаємовідносин, що складається при наданні соціальної послуги.
Суб’єктомменеджменту соціальної роботи є керівний склад соціальних служб та органівуправління соціальними службами.
Функціїменеджменту соціальної роботи – це види діяльності керівних осіб соціальноїслужби, управління соціальними службами, з допомогою яких вони впливають наоб’єкт менеджменту соціальної роботи. Максимальне врахування механізмівфункціонування соціальної служби, дає можливість запропонувати класифікаціюфункцій менеджменту соціальної роботи [6] (див. додаток 1).
Ефективневирішення соціальними службами завдань потребує того, щоб їх структураскладалася з елементів, необхідних для виконання завдань соціальної роботи.Якістю структури будь-якої соціальної служби є те, що вона пов’язана з усімасторонами діяльності служби. Тому проблема вдосконалення структури соціальнихслужб є особливо актуальною для організацій соціальної сфери України. Виділяютьрізні за своєю структурою і змістом моделі взаємозв’язку суб’єктів та об’єктівменеджменту в організації: ієрархічна модель, колективна модель, розвивальнамодель.
Ієрархічнамодельхарактерна для багатьох соціальних систем в Україні, вона є більш раціональноюдля системного та базового рівнів соціальної роботи. Ця модель має такідомінуючі ознаки: повноваження щодо рішення та контролю зосереджені виключно вкерівника соціальної служби; комунікація відбувається переважно, в одному напрямку;характер комунікації – «розпорядження зверху»; компетентність співробітниківчітко регламентована; виробничий процес визначений; потенціал зміни структуриорганізації невеликий.
Колективнамодельмістить такі ознаки: ієрархія майже відсутня; серед спеціалістів із соціальноїроботи домінує солідарність; висока значимість само визначеності тасамоконтролю; рішення приймаються в процесі дискусій; функція керівникаполягає, насамперед, у тому, щоб бути довіреним представником усіхспівробітників служби; завдання керівника – моделювання та координація; шляхінформації досить короткий – «кожен інформує кожного». Аналіз запропонованихознак колективної моделі організаційної структури дозволяє говорити про наявнуідентифікацію співробітників з організацією їхньої роботи, високий ступіньмотивації. Неформалізована дискусія з різних робочих питань у колективі сприяєузагальненню досвіду, коригуванню завдань соціальної роботи з клієнтом,одночасно при цьому досягається синергетичний ефект, пришвидшується творчістьті інновації.
Розвивальнамодель – цевзаємодія між чітко сформованою метою та можливістю співробітників вноситизміни до складових політики служби. Така цінність розвивальної моделіуправління гарантує послідовність і гнучкість реагування служби на внутрішні тазовнішні зміни. На чолі такої організації завжди має перебувати менеджер вищогорівня – лідер, якому належить право остаточного рішення; йому асистує групауправлінців стратегічного та тактичного рівнів. Переваги цієї моделі в тому, щокожний з підлеглих має тільки одного начальника, що сприяє чіткому таоперативному управлінню; відкритість та гласність управління; постійний,взаємний діалог керівника зі співробітником.
Узагальнюючи,можна сказати, що питання щодо керівництва персоналом почали вивчатисянауковцями різних країн ще в XIX ст. Найбільшої популярності набули американська та японська моделі управління. Здобутки різних стратегій менеджменту вплинули на різні сфери виробництва, алев окрему сферу відокремилося соціальне управління. Соціальне управління як типі функція загального управління – це особливий вид управлінської праці, щозабезпечує виконання відповідних соціальних завдань засобами адекватноїорганізаційної структури. В різній науково-методичній літературі виділяють триосновні моделі менеджменту соціальної сфери: ієрархічна модель, колективна тарозвивальна модель.
РозділІІ
Аналізта оцінка стратегій керівництва персоналомв практиці соціальної роботи
2.1Особливості кадрового менеджменту в соціальній сфері
Головною метоюуправління в соціальній роботі є забезпечення реалізації основних принципівдержавного підходу до організації соціальної роботи в умовах конкретноїсоціальної служби. Тому, менеджмент в соціальній роботі часто називають унікальнимабо, принаймні, відмінним від інших типів управління організацією, особливо відпромислових, виробничих. У контексті відповідного порівняння вважається, щоособливості менеджменту соціальної служби є принципово суттєвими з точки зорусоціальних явищ, соціальних проблем, професійної спрямованості соціальнихпрацівників.
Особливості кадровогоменеджменту соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняттярішення. При цьому важливо враховувати, що процедура прийняття рішення залежитьвід обставин, в яких працює організація, а не від стилю керування директорасоціальної служби, менеджера організації. Помилки ж керівника служби криються втому, що він також не враховує обставини діяльності своєї організації тавикористовує один-два прийоми в межах відомих процедур, тоді як у менеджментісоціальної роботи має використовуватися мінімум п’ять прийомів процедурприйняття рішення, а саме:
Ø авторитарнийприйом:рішення приймається керівником служби самостійно, без консультування зпідлеглими;
Ø квазіавторитарнийприйом:керівник використовує штатних працівників служби як збирачів інформації дляприйняття рішення, але рішення приймає самостійно;
Ø консультативнийприйом:керівник проводить консультації з підлеглими та самостійно приймає рішення (враховуючиабо не враховуючи точку зору підлеглого);
Ø квазіколегіальнийприйом: збірінформації та обговорення варіантів рішення проводиться керівником спільно зпідлеглими. Однак останнє слово залишається за керівником служби;
Ø колегіальнийприйом: усіетапи роботи проводяться спільно. Директор служби бере участь у формуванні,затвердженні прийнятого варіанта рішення разом із фахівцями (підлеглими). Уцьому випадку рішення має характер загальної думки колективу [8].
Контроль усоціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності,результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалюватипріоритети соціальної служби. При контролі обов’язково слід підтримуватистратегічні напрями конкретної соціальної служби. Контроль має об’єктивно таадекватно визначати результати діяльності, які контролюються. Адекватністьконтролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієїпроцедури. Характеристика ефективного контролю – своєчасність. Контроль повиненбути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища,але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабільність діяльності організації. Найефективнішийконтроль – це простий контроль із позицій тих завдань, яким він служить. Розрізняютьтри основні види контролю: попередній контроль – до початку роботисоціального працівника, реалізації соціальної програми; поточний контроль– безпосередньо в ході виконання соціальної роботи; заключний контроль –після того, як роботу виконано.
Виділяютьнаступні вимоги до управлінських рішень у соціальній службі: вираженацілеспрямованість, максимальна обґрунтованість, адресність, узгодженість,правомірність, конкретність, своєчасність, повнота, чіткість і стислість.Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам, значно ефективнішедосягне своєї мети.
2.2Професійно важливі якості управлінця соціальної служби
Управлінець-професіонал– це людина, яка вміє спілкуватися з іншими людьми та максимально використовуєце спілкування на користь справі. В. І. Барко дає таке визначенняуправлінського спілкування [1]:
Управлінськеспілкування – це така взаємодія керівника з людьми, у процесі якої він інформуєсам, отримує інформацію від інших, коригує дії підлеглих, оцінює їхню роботу тапрофесійно значущі якості особистості. Важливим резервом забезпечення успіху вроботі є досягнення адекватного розуміння підлеглими того, про що говоритькерівник під час спілкування. Розуміння розпоряджень керівника забезпечуєтьсяза умови додержання таких умов:
1. Єдністьпрофесійної мови, що може одночасно свідчити про рівень компетентностіспіврозмовників.
2. Врахуваннярівня інтелектуального розвитку співрозмовника, а також можливогопсихологічного впливу вікових, культурних особливостей підлеглого.
3. Повнотаінформації. Ця умова істотно впливає на ефективність виконання розпоряджень.
4. Логічністьвикладу.
5. Сконцентрованістьуваги.
Названі умови єнеобхідними, але недостатніми для досягнення повного успіху в управлінськомуспілкуванні керівника з підлеглими. До них треба додати ще такі психологічніумови:
· ступіньзбігу точки зору підлеглого з думкою керівника;
· позитивнеставлення підлеглого до керівника, від якого він одержує вказівку.
Керівниковінеобхідно заздалегідь вивчити погляди співрозмовника на те чи інше явище, а впроцесі ділової бесіди спрямувати силу переконання на усунення розбіжностей міжсвоєю позицією та точкою зору іншої людини.
Спілкування єнайважливішою психологічною функцією, завдяки якій встановлюється спільністьміж людьми, регулюється їхня діяльність. Спілкування – це головний інструментпізнання і основа свідомості для окремої людини. Воно служить самовизначеннюособистості, без чого людина випаде із спільної діяльності і опиниться позалюдством – самотньою і безпорадною. Нарешті, спілкування – це важлива людськапотреба, без задоволення якої людина не може існувати, так само як без їжі таводи.
Правильно організованеспілкування, в ході якого здійснюється взаємний зв'язок між керівництвом тапідлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності. Враховуючискладність спілкування, необхідно в першу чергу визначити його структуру. Упсихології управління виділяють три взаємопов’язані сторони спілкування:перцептивна (сприйняття людьми один одного), комунікативна (обмін інформацієюміж індивідами), інтерактивна (організація взаємодії між індивідами, щоспілкуються).
В літературівиділяють наступні рівні управлінського спілкування:
Конвенціональнийрівень
Фази контактувизначаються рівнем, на якому протікає спілкування. Керівникові бажаноорієнтуватись на рівень, що являє собою повноцінне людське спілкування.Називається він «конвенціональним».
Людина відчуваєпотребу в контакті, у неї виникає так звана установка на зовнішню комунікацію («поговоритиз ким-небудь»), посилена тим, що наявний реальний партнер. Людина інтуїтивноготується до прибудови «поруч»: як умова контакту заздалегідь приймається, щовона буде то говорити, то слухати. Спонукаючи когось до контакту, вартозабезпечити цьому іншому рівні можливості прибудови «поруч». Таким чином, турботапро партнера, готовність стати на його місце вбудовані ще у фазу, яка передуєвідображенню конкретного співрозмовника.
Інший варіантвступу в контакт на цьому рівні: людина не має потреби контакту, зайнята своїмидумками, і в цей час до неї звертаються. Вона відразу спонукає себе переключитиувагу на того, хто звернувся; у протилежному випадку цей інший відчує себе упозиції «знизу». А пристроюватися партнерам, за існуючими правилами, чемнотільки «поруч». Логіка обопільної підготовки до контакту проста: «Якщо я непіклуюся про партнера, навіщо йому піклуватися про мене?»
В обох варіантахми зустрічаємо високу культуру контакту у фазі, коли контакт, власне, ще і непочався. Подібна люб’язність до партнера ще до його відображення у свідомостісвідчить про вихованість керівника і про комунікативну грамотність.
Наконвенціональному рівні спілкування «відбити партнера» означає, по-перше,уловити його актуальну роль, по-друге, уловити власну актуальну роль йогоочима.
Остання фазаконтакту – взаємовідключення – на конвенціональному рівні спілкування протікаєв дусі рівноправності партнерів. У випадку конгруенції обидва піклуються проте, щоб не нав’язувати свою персону іншому після того, як тема бесіди виявитьсявичерпаною. Тому кожен уже заготовлює репліку під завісу. У випадкуконфронтації, партнери, згортаючи контакт, залишають один одному право навласну думку. Нерідко партнери, згортаючи контакт, дають зрозуміти один одному,що суперечку варто було б як-небудь продовжити. І розходяться скорішеопонентами, ніж ворогами.
Контакт наконвенціональному рівні вимагає достатньої культури спілкування. Уміння«тримати» діалог на цьому рівні, а тим більше «проводити» його до такого рівняможна уподібнити складному мистецтву, для оволодіння яким управлінцеві іноді доводитьсяроками працювати над собою.
Конвенціональнийрівень спілкування можна вважати оптимальним для вирішення особистих іміжособистісних проблем у людських контактах. У реальному спілкуванні людейвиявляються рівні, що лежать нижче конвенціонального або знаходяться вище. Найнижчийрівень спілкування називається «примітивним». Між примітивним іконвенціональним рівнями є ще два: «маніпулятивний» і «стандартизований».
Примітивнийрівень
Загальнахарактеристика того, хто опускається до примітивного рівня в контакті, така:для нього співрозмовник не партнер, а предмет, потрібний або той що заважає.Якщо потрібний, треба ним оволодіти; якщо заважає – відштовхнути. Звідси всіособливості фаз спілкування на примітивному рівні діалогу. «Примітивний»суб’єкт без найменших обмежень виражає свою симпатію «предмету», щоподобається, чи антипатію тому, хто ні. Вираз симпатії у випадку прибудови«знизу» улесливий, у випадку прибудови «зверху» безпардонний.
Поставити намісце примітивного партнера – мистецтво, яким керівнику обов’язково слідоволодіти; як правило, розумні і холоднокровні люди з цим справляються.
Маніпулятивнийрівень
Цей рівеньспілкування займає проміжне положення між примітивним і конвенціональним. Суб’єкт,що обирає партнерство на цьому рівні, за підходом до іншої людині близький допримітивного учасника діалогу, але за виконавськими можливостями наближаєтьсядо конвенціонального рівня спілкування. У цілому характеристика цього суб’єкта(«маніпулятора») така: для нього партнер – суперник у грі, яку неодмінно требавиграти. Виграш означає вигоду, якщо не матеріальну чи життєву, то принаймніпсихологічну. Психологічна «вигода» з погляду маніпулятора полягає в тому, щобнадійно прибудуватися до партнера «зверху» і мати можливість безкарно наноситийому «уколи». Спілкування у цьому випадку завжди орієнтоване на маніпуляцію.
Маніпуляції дужерізноманітні за технікою і шляхами; маніпулятори не обов’язково діють заусвідомленим планом, у деяких це відбувається «само собою», підсвідомо. Маніпулятивнатактика часом проступає й у діях партнера, що поводиться подібним чином,думаючи про благо співрозмовника.
Стандартизованийрівень
Справжньогобажання контакту чи справжньої готовності до спілкування не відзначається,спілкуватися нема бажання. Людина не готується до партнерства, а надягає маску,за допомогою якої сподівається обійтися мінімумом зусиль (та й мінімумомконтакту). Це може бути, умовно говорячи, маска «нуля», основний зміст якоївиражається словами: «Я вас не чіпаю – ви мене не чіпайте». Така маскабайдужості, маска ввічливості, маска люб’язності [8].
Є чимало людей,що надягають на себе маски із сором’язливості і невпевненості в собі. Інодіпотрібно мати чималий життєвий досвід, щоб одразу відрізнити маску байдужностіна обличчі самовпевненого і на обличчі соромливого, на стільки подібною буває«поверхня». Контакт масок – найяскравіший приклад так званого «формальногоспілкування». Щоб зробити його хоча б менш формальним, люди набираютьсятерпіння і удаються до виконання акторської ролі.
Отже, управлінняв соціальній службі має свої принципові особливості, які є суттєвими з точкизору соціальних явищ, соціальних проблем та професійної спрямованостісоціальних працівників. Для оптимальної ефективності роботи керівник усоціальній службі має використовувати мінімум п’ять прийомів процедур прийняттярішення, а саме: колегіальний прийом, квазіколегіальний, консультативний, квазіавторитарний,та авторитарний прийом. Також, професійно важливим для управлінця в соціальнійсфері виступає вміння спілкуватися. Тому що, правильно організованеспілкування, в ході якого здійснюється взаємний зв'язок між керівництвом тапідлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності.
РозділІІІ
Оцінкастилю керівництва в державній соціальній службі
3.1Методика самооцінки індивідуального стилю керівництва
Для оцінки стилюкерівництва який використовується в державній соціальній службі доцільновикористовувати «Тест самооцінки індивідуального стилю керівництва».
Тест міститьописання ряду ситуацій із можливими варіантами відповідей [1] (додаток 2).За підсумками обраних відповідей робиться висновок про приналежність керівникадо одного з типів управлінської орієнтації. Стиль у даному випадку визначаєтьсяв залежності від того, на які сторони управлінської діяльності керівникорієнтується у різних ситуаціях. Виділяють чотири можливих типи такоїорієнтації.
1. Орієнтація на справу.Керівник із такою орієнтацією умовно називається «діловим», а відповідна шкалапозначається як «Д». перевагами такої орієнтації є ініціативність,наполегливість, те, що головне значення надається діловим якостям підлеглих;спроможність домагатися гарних результатів в оперативно службовій діяльності,своєчасних і якісних результатів роботи колективу. Можливі негативні ефектиподібної орієнтації пов’язані з втратами так званого «дистанційного» керування,коли в керівника переважає увага тільки до ділової сторони спілкування,відсутня орієнтація на вирішення соціально-психологічних завдань.
2. Орієнтація наміжособистісних контакт і особистість іншої людини, на особливостівзаємовідносин керівника та підлеглих. Керівник – контактоорієнтований. Шкалаконтактоорієнтованості позначається як «К». Безсумнівною цінністю такоїорієнтації є її соціально-психологічна спрямованість і чутливість до динамікивнутрішніх процесів становлення міжособистісних відносин у колективі. Їїнегативною стороною є застрягання на суб’єктивних перевагах, на конфліктних абонедостатньо розвинутих у відношенні культури спілкування особах; ігноруванняділових якостей підлеглих.
3. Орієнтація на самого себе,опора на особистих досвід, схильність до ризику, до вольових рішень. Керівник –самоорієнтовна особистість. Шкала позначається як «С». При помірній вираженостіподібної орієнтації імовірність прояву жорсткого авторитарного стилюкерівництва з усіма його недоліками зводиться до мінімуму.
4. Орієнтація на офіційнусубординацію, тобто на чинник влади, на чітке дотримання встановлених правил. Керівник– офіційноорієнтований. Шкала позначається як «О». У сполученні з орієнтацієюна самого себе така орієнтація може супроводжуватися зайвою ретельністю,схильністю перекладати відповідальність на інших.
Щоб визначити типпоєднання управлінських орієнтацій опитаного керівника, необхідно перенестидані з заповненої анкети в таблицю [1] (додаток 3).
В таблиці розшифровуютьсятипи орієнтації, що відповідають запропонованим в опитувальнику варіантамвідповідей. Підраховуються бали за кожну з орієнтацій, при чому 1 балоцінюється в 5%, тому максимальна кількість балів у кожній шкалі може дорівнювати20, що складає 100%.
Підраховуючи сумубалів по всіх шкалах, можна зробити висновок про стиль керівництва, з огляду нате, що рівномірний розподіл відповідей (від 4 до 6 балів) у кожній з чотирьохшкал свідчить про гнучкість керівника, його здатність активно адаптуватися доситуації, про уміння свідомо перебудовувати стиль управління. Домінуючий стильорієнтації по шкалі фіксується у випадку, коли більше 50% відповідей припадаєна одну шкалу.
Орієнтаціянезначна чи відсутня, якщо керівник не дає відповідей по даному типу або їхкількість не значна (2-3). Поєднання у керівника переважних орієнтацій на Д і Спро його ініціативність, а на О і К характеризує виконавчий стиль. Відсутністьорієнтації на К і перевага за шкалами Д, С, О пов’язана з надмірною авторитарністюкерівника, відсутністю в нього демократичних і колегіальних установок.
Підсумковимрезультатом тестування керівника є виявлення одного з восьми можливих сполученьчотирьох описаних варіантів орієнтації, що характеризує особливості його індивідуальногостилю керівництва. Це наступні типи стилів: гнучкий, демократичний,авторитарний, такий що не втручається, однобічний, ініціативний, виконавчий іневиражений.
Критеріїкласифікації стилів керівництва:
1. Авторитарний: якщо шкали Д,С, О > 4, а шкала К = О
2. Гнучкий: всі шкали Д = К =С =О > 4
3. Такий, що не втручається:шкала Д 4
4. Однобічний: будь-яка із шкалД, К, С, О >10
5. Ініціативний: шкали Д + С > К + О
6. Виконавчий: шкали К + О > Д + С
7. Демократичний: шкали Д + К > С + О
8. Невиражений: всі шкали Д, К,С, О
Пропонуютьсянаступні інтерпретації стилів керівництва:
«Авторитарний»
Характеризуєтьсяпереважно твердими способами керування, придушенням ініціативи підлеглих,одноособовим прийняттям рішень. До цього стилю зазвичай схильні особисамолюбні, з холеричним темпераментом (неврівноважені, агресивні), із надмірнимдогматизмом і негнучкістю мислення. Переважні орієнтації – на справу (мету,завдання, план), на себе, офіційну субординацію. Однак відсутня орієнтація наміжособистісний контакт, демократичні і колегіальні установки; характернедистанційне керівництво, що негативно впливає на соціально-психологічний клімату колективі. Ситуативне застосування авторитарного стилю виправдане тількитоді, коли в несформованому ще колективі необхідний суворий контроль, не маєєдності думок, або має бути виконане відповідальне завдання, і при цьомувідсутнє активне ядро команди, на яке керівник міг би покластися повною мірою.
«Гнучкий»
Оптимальний стилькерівництва, оскільки він враховує як рівень розвитку колективу, так іособливості завдань діяльності. Характеризується гармонійним поєднанняморієнтації на справу, міжособистісні контакти, офіційну субординацію і самогосебе, що дозволяє керівнику легко пристосовуватися до вимог ситуації,зберігаючи за собою право вирішального голосу при колегіальному прийняттірішень. Керівник вчасно попереджає і вирішує конфлікти; не опираєтьсянововведенням, виявляє ініціативу, авторитетний.
«Невтручання»
Негативний стиль.Невтручання керівника невиправдане і призводить до багатьох негативних явищчерез слабку його орієнтацію на справу, що може підмінюватися орієнтацією насубординацію або на міжособистісні контакти. У колективі нерідко анархія, явнаабо прихована конфронтація окремих угруповань у відносинах керівництвапідпорядкування.
«Однобічний»
Негативний стиль,що характеризується небажаною перевагою тільки однієї орієнтації керівника, щозавжди поєднується з втратами тієї сторони, що відкидається, і шкодить роботів цілому. Домінування орієнтації на справу, як правило, призводить до труднощіву соціально-психологічній сфері; а її ігнорування дестабілізує колективвсупереч явній зацікавленості керівника в результатах праці. Однобічність, щовиявляється в домінуванні орієнтації на себе, ще більш явно свідчить пронеблагополучний спосіб адаптації керівника до вимог своєї професії.
«Ініціативний»
Стиль має багатопозитивних сторін. Характеризується одночасно перевагою орієнтації керівника насправу і на себе. Такий керівник дуже ініціативний і наполегливий, над усецінує ділові якості, здатний домагатися високих результатів в діяльності.
«Виконавчий»
Стиль керівникавідрізняється поєднанням переважних орієнтацій на офіційну субординацію іміжособистісні контакти.
«Демократичний»
Належить допозитивного варіанту стилю керівництва, оскільки сполучає у собі орієнтацію насправу і міжособистісні контакти зі здатністю до самостійності і дотриманняофіційних норм субординації. Безсумнівним достоїнством такого стилю є те, щовін сприяє становленню в колективі ділових і товариських відносин у їхгармонійному доповненні, сприяє проведенню керівних установок через ядроколективу при необхідній мірі контролю.
Стиль:«Невиражений»
Спостерігається увипадку малої виразності всіх чотирьох орієнтацій, що зустрічається доситьрідко і переважно в починаючих керівників, установки й особисті орієнтації якихще не визначені.
Використанняданої методики дозволяє виявити стиль керівництва, який використовується уповсякденній практиці.
3.2Аналіз отриманих результатів
Дослідженняпроводилось в одному з районних управлінь праці та соціального захистунаселення м. Одеси.
Об’єктом дослідження виступавначальник структурного підрозділу районного управління праці та соціальногозахисту населення м. Одеси – NN.
Предмет дослідження – самооцінкаіндивідуального стилю керівництва в державній соціальній службі.
Отриманірезультати:
За шкалою «Д» — орієнтація на справу: 8, відсоток за шкалою – 40%;
За шкалою «К» — орієнтація на міжособистісний контакт: 4, відсоток за шкалою – 20%;
За шкалою «С» — орієнтаціяна самого себе: 5, відсоток за шкалою – 25%;
За шкалою «О» — орієнтація на офіційну субординацію: 3, відсоток за шкалою – 15%.
Як видно зотриманих результатів, по жодній з шкал не виявлено домінуючий стиль керівництва,тому що максимальний відсоток 40, а для домінуючого стилю потрібно не менше 50%за шкалою.
Даний типкерівництва підпадає під ініціативний (Д+С > К+О).
Ініціативнийстиль доречний у колективах з добре розвинутими колективістськими відносинами.Такий керівник дуже ініціативний і наполегливий, над усе цінує ділові якості,здатний домагатися високих результатів в діяльності, своєчасного і якісноговиконання завдання всім колективом. Але тут важливо пам’ятати, що орієнтація насуто ділові стосунки з підлеглими впливає на колектив. Тому сприятливийсоціально-психологічний клімат у колективі можливий, якщо його керівниквиявиться здатним періодично переключатися і на вирішеннясоціально-психологічних завдань, зводити до мінімуму так зване дистанційнекерівництво.
Отже, NNвиявив великий особистий потенціалщодо ініціативного прийняття рішень, але негативною особливістю керівництва всоціальній службі виявилось «дистанційне керівництво», коли переважає увагатільки до ділової сторони спілкування, і відсутня орієнтація на вирішеннясоціально-психологічних завдань. Такий стан пов'язаний з організаційнимиособливостями роботи в державних соціальних службах, де переважно всірозпорядження віддаються «зверху», і чітка регламентація дій позбавляє більш тісногоконтакту з підлеглими, що приводить до психологічної відчуженості у стосунках.
Висновки
В ході аналізустратегій керівництва персоналом та дослідження індивідуального стилюкерівництва, було отримано підтвердження гіпотези щодо наявності певнихскладнощів в практиці управління персоналом в соціальній службі, черезформалізацію роботи та «дистанційне» керування, яке заважає особистісному,демократичному підходу керівника до персоналу.
Також булоотримано наступні висновки:
По-перше: здобутки різних стратегійсвітового менеджменту вплинули на різні сфери виробництва, але в окрему сферувідокремилося соціальне управління. Соціальне управління як тип і функціязагального управління – це особливий вид управлінської праці, що забезпечуєвиконання відповідних соціальних завдань засобами адекватної організаційноїструктури.
По-друге: управління в соціальнійслужбі має свої принципові особливості, які є суттєвими з точки зору соціальнихявищ, соціальних проблем та професійної спрямованості соціальних працівників.
По-третє: професійно важливим дляуправлінця в соціальній сфері виступає вміння спілкуватися. Тому що, правильноорганізоване спілкування, в ході якого здійснюється взаємний зв'язок міжкерівництвом та підлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності.
По-четверте: організаційні особливостіроботи в державних соціальних службах позбавляють керівника більш тісногоконтакту з підлеглими, що приводить до психологічної відчуженості у стосункахта формалізації спілкування.
Для того щобуправління в державних соціальних службах було якомога ефективніше, керівниковіпотрібно приділяти більше уваги міжособистому спілкуванню з персоналом, вивчатимотиви і інтереси підлеглих, використовувати методи мотивації персоналу,прогнозувати вплив певного стимулу на характер поведінки працівника. Високийпрофесіоналізм керівника та повага з боку колективу здатні сформувати сприятливийпсихологічний клімат в колективі та забезпечити демократичні відносини.
Література
1. БаркоВ.І. Розвиток професійних якостей управлінця. – Практична психологія тасоціальна робота. – 2004. — №11. – С. 65-80.
2. БорисоваЕ.М., Логинова Г. П., Мдивани М. Д. Діагностика управленческих способностей. – Вопросы психологии. –1997. — №2. – С. 112-120.
3. Динамикаценностей в социальной работе/Под ред. Стивена Шардлоу. – К., 1996 – С. 133-151
4. Друкер П.Ф.Управление, нацеленное на результаты/ Пер. с англ. – М., 1994. – 254 с.
5. Дункан Д.У.Основополагающие идеи в менеджменте/Пер. с англ. – М., 1996. – 336 с.
6. КредісовА. І., Панченко Є. Г. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999. – 188 с.
7. Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1998. – 250 с.
8. Моргунов Е.Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2000. – 264 с.
9. Рамон Ш. Західна і східна Європа: соціальнаробота і соціальна політика// Соціальна робота в Україні: перші кроки/ За ред.Полтовця В. – К., 2000. – С. 7-27.
10. Социальныйменеджмент: Учебник/Под ред… Д.В.Валового. – М., 2000. – 392 с.