Аналіз ефективності управління персоналом бази відпочинку "Чорноморка"

Реферат
Дипломнаробота на тему «Аналіз ефективності управління персоналом бази відпочинку«Чорноморка» вміщає 72 сторінки тексту, 4 рисунка, 7 таблиць, 48 переліківпосилань та 3 додатка.
Метоюдипломної роботи є аналіз ефективності управління персоналом, виявленнянеобхідності проведення організаційних змін і рекомендації з удосконаленняуправління персоналом бази відпочинку «Чорноморка».
Методпроведення роботи полягає у дослідженні економічних основ управління персоналомна підприємстві; аналізу стану та ефективності управління персоналом в умовахраціонального використання трудових ресурсів; розробки рекомендацій щодоудосконалення ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка».

Реферат
Дипломная работа по теме«Анализ эффективности управления персоналом базы отдыха «Чорноморка» состоит с72 страниц текста, 4 рисунков, 7 таблиц, 48 списков литературы и 3 дополнений.
Цель дипломной работы:анализ эффективности управления персоналом, определение необходимостипроведения организационных изменений и рекомендаций с усовершенствованияуправления персоналом базы отдыха «Чорноморка».
Метод проведения работызаключается в исследовании экономических основ управления персоналом напредприятии; анализа состояния и эффективности управления персоналом в условияхрационального использования трудовых ресурсов; разработка рекомендаций дляусовершенствования эффективности управления персоналом базы отдыха«Чорноморка».

Зміст
Вступ
1. Теоретичні передумови для дослідженняекономічних основ управління персоналом на підприємстві
1.1  Формуванняперсоналу підприємства
1.2  Основнийзміст системи управління персоналом на підприємстві
1.3  Удосконаленняуправління персоналом на підприємстві
1.4  Кадроваполітика підприємства
2. Аналіз стану та ефективностіуправління персоналом бази відпочинку «Чорноморка» в умовах раціональноговикористання трудових ресурсів
2.1 Характеристика організаційноїструктури та характеристика бази відпочинку «Чорноморка
2.2 Аналіз забезпеченості бази відпочинку«Чорноморка» персоналом
2.3 Аналіз продуктивності праці базивідпочинку «Чорноморка»
3. Розробка рекомендацій щодоудосконалення ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка»
3.1 Аналіз ефективності використанняперсоналу бази відпочинку «Чорноморка»
3.2 Рекомендації з удосконаленняуправління персоналом бази відпочинку «Чорноморка»
3.3 Використання сучасних технологій вуправлінні персоналом бази відпочинку «Чорноморка»
4. Охорона праці із забезпеченняпрацівників бази відпочинку «Чорноморка» електробезпечними умовам
Висновки
Бібліографічний список
Додаток А. Звіт «Про кількістьпрацівників бази відпочинку «Чорноморка» та їх професійний склад»
Додаток Б. Аналіз використання персоналубази відпочинку «Чорноморка» у звітному періоді від 01.04.09 р. до 01.10.09 р
Додаток В. Фонд робочого часу базивідпочинку «Чорноморка»

Вступ
Перехід доринкової економіки вимагає від підприємства підвищення ефективностівиробництва, конкурентоспроможності продукції, робіт і послуг на основівпровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних формгосподарювання, управління персоналом, активізації виробництва, ініціативи іт.д.
Вивченняекономіки підприємства чи організації неможливе без аналізу. Економічний аналіз- це науковий спосіб показання сутності економічних явищ і процесів, заснованийна розподіленні їх на окремі складові частини і вивченні їх у різноманіттізв'язків і залежностей.
Управлінняперсоналом – це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління іфункціональних областей, що забезпечує оптимальне за даних умов досягненняцілей організації, тобто «система управління » (ОСУ) – одне зключових понять менеджменту, тісно зв'язане з цілями, функціями, процесомуправління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієїструктури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняттяуправлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій іпрофесійної спеціалізації.
Структурауправлінської системи, будується для того, щоб усі процеси, які в нійвідбуваються, здійснювалися вчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівникиорганізацій приділяють принципам і методам побудови структур організації,вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни й оцінкам відповідностізадачам організацій, – це показує актуальність і важливість даної теми всучасних умовах.
Тому, самепроблема ефективності управління персоналом є основою наукових досліджень даноїдипломної роботи.
Метоюдипломної роботи є аналіз ефективності управління персоналом, виявленнянеобхідності проведення організаційних змін і рекомендації з удосконаленняуправління персоналом бази відпочинку «Чорноморка».
Об'єктомвивчення є відокремлений структурний підрозділ база відпочинку «Чорноморка» ДП«Суднобудівний завод ім. 61 комунара».
Предметвивчення – існуюча на підприємстві система управління персоналом.
Головнимизадачами даної роботи є: вивчення і систематизація теоретичних питань, щодозволяють удосконалювати систему управління; проведення аналізу діяльностіпідприємства і його систем управління; розробка пропозицій з удосконалюваннюсистеми управління, а також розрахунок ефективності управління.
Дипломноїробота містить у собі теоретичний матеріал, для дослідження економічних основуправління персоналом на підприємстві. Тут розкрито основний зміст системиуправління персоналом, методи формування персоналу, удосконалення управлінняперсоналом, а також кадрова політика підприємства.
В ній,також, дається коротка загальна характеристика бази відпочинку «Чорноморка»,розглядаються організаційна структура, місія і пріоритетні цілі досліджуваногооб’єкта.
Проведеноаналіз таких показників, як забезпеченість персоналом, використання фондуробочого часу, продуктивність праці та ефективність використання персоналу базивідпочинку «Чорноморка».
На основіпроведених досліджень і визначених показниках у дипломній роботі розробленорекомендації щодо удосконалення ефективності управління персоналом базивідпочинку «Чорноморка». Для поліпшення управління персоналом вноситься рядпропозицій, які дозволять досягти більше позитивних результатів: посиленнямотивації (матеріальної та нематеріальної) персоналу; впровадження контрактноїсистеми оплати праці; поліпшення системи контролю за обліком робочого часу, дляпідвищення ефективності його використання; організація усередині підприємствасемінарів для вивчення основ суміжних спеціальностей; оптимізація інформуваннятрудового колективу про стан справ на підприємстві; організація психологічнихтренінгів; автоматизована обробка даних анкетування і тестування потенційнихспівробітників організації; ведення адміністративної практики організації тощо.
Рішенняосновної частини перерахованих завдань можливе з використанням локальноїобчислювальної мережі, яка на даному підприємстві майже відсутня. Тому удипломній роботі пропонується керівництву бази відпочинку «Чорноморка»впровадити програму перебудови менеджменту і радикального його удосконалення,за рахунок використання новітньої технології заснованої на комп’ютернійтехніці, що значно розширює можливість використання підприємством інформаційнихресурсів.
Дляпроведення аналізу ефективності управління персоналом бази відпочинку«Чорноморка» та надання доцільних рекомендацій використанозвітно-документальну, навчальну, навчально-методичну, законодавчу та електроннулітературу.

1. Теоретичніпередумови для дослідження економічних основ управління персоналом напідприємстві
1.1 Формуванняперсоналу підприємства
Ключовимпринципом управління персоналом підприємства виступає принцип підбору ірозміщення кадрів за їх особистісними і діловими якостями. Адміністративніоргани підприємства, реалізуючи даний принцип, формують стабільний трудовийколектив, здатний в умовах ринку досягати високих кінцевих результатів.Реалізуючи даний принцип, підприємство тим самим забезпечує відповідністькадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиває у працівниківділовитість і відповідальність за рішення завдань підприємства, підвищує їхнязацікавленість у максимальній продуктивності праці, домагається, щоб коженспівробітник тримався свого робочого місця.
Данийпринцип реалізується через систему заходів що передбачають:
— спадкоємністькадрів на основі систематичного підбора і підготовки нових працівників;
— забезпеченняумов для постійного підвищення ділової кваліфікації кадрів;
— визначенняправ, обов'язків і відповідальності кожного працівника;
— сполученнядосвідчених працівників з молодими кадрами;
— забезпеченняумов для професійного і посадового просування кадрів на основі обґрунтованихкритеріїв оцінки їхньої діяльності і особистісних якостей;
— сполученнядовіри до кадрів з перевіркою виконання [14].
Методиуправління персоналом — вирішують завдання з керування персоналом відповідно допевних принципів. Методи підрозділяються на три основні групи: економічні,організаційно-розпорядницькі або адміністративні, а також соціально-психологічні.Система даних методів спрямована на забезпечення підприємства або фірми кадраминеобхідної кваліфікації і їхнє ефективне використання .
Доекономічних методів ставляться прогнозування і планування кадрової роботи,розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної ідодаткової потреб у кадрах і джерел її забезпечення, включаючи оцінку істимулювання якості роботи, удосконалювання системи оплати і нормування праці,утворення і використання прибутку підприємства.
Адміністративніметоди являють собою різні способи впливу на працівників і ґрунтуються навикористанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм. Доних ставляться підбор, розміщення, атестація і просування кадрів; розробка івпровадження стандартів якості роботи, положень і посадових інструкцій,техніко-економічних нормативів; накази, вказівки, розпорядження адміністрації;інструктування і контроль над їхнім використанням.
Соціально-психологічніметоди управління персоналом являють собою конкретні прийоми і способи впливуна процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників, узв'язку, з чим підрозділяються на соціальні і психологічні. Перші з нихпокликані впливати на весь колектив, а другі — на окремих працівників. Ціметоди засновані на соціальному розвитку колективу підприємства. Вони включаютьзаохочення ініціативи, спрямоване на оптимальне використання робочого часу,зниження трудомісткості і одержання високих кінцевих результатів діяльності;формування сприятливого психологічного клімату в колективі.
Найбільшийефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, колизастосовується система методів у комплексі. Застосування системи методівдозволяє поглянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнутипрорахунків [34].
Функціонально– вартісний аналіз (ФВА) системи управління персоналом як метод універсальнийдозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФВА системиуправління персоналом включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний,аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний і впроваджувальний.
Напідготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стан виробництва іуправління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФВА, визначаються конкретнізавдання проведення аналізу, складається робочий план і наказ про проведенняФВА. Тут використаються методи: саме обстеження, інтерв'ювання, фотографіїробочого дня, анкетування і т.п.
Наінформаційному етапі здійснюється збір, систематизація і вивчення відомостей,що характеризують систему управління персоналом і окремі її підсистеми, а такожзалучають дані по аналогічних системах, передовому досвіду вдосконалюванняуправління. Тут використаються ті ж методи, що і на підготовчому етапі.
Аналітичнийетап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз ікласифікація функцій, їхня декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язківміж підрозділами апарата управління, розраховуються витрати на виконання ірівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значимості функцій і причини їхне відповідності рівню витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві,шкідливі, невластиві, функції, що дублюються. Формулюються завдання з пошукуідей і шляхів удосконалювання системи управління персоналом.
На творчомуетапі здійснюється висування ідей і способів виконання функцій управління, наїхній основі формулюються варіанти реалізації функцій, провадяться попередняоцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходженняможливо більшої кількості варіантів шляхів удосконалювання системи управлінняперсоналом рекомендується використати наступні методи: творчих нарад,колективного блокнота, контрольних питань, морфологічного аналізу і ін. Вибірметоду пошуку ідей здійснюється, виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретнихситуацій, що склалися в процесі виконання функцій управління.
Надослідницькому етапі проводиться докладний опис кожного відібраного варіанта,дається їх порівняльна організаційно-економічна оцінка і відбираються найбільшраціональні з них для практичної реалізації. На даному етапі розробляєтьсяпроект системи управлінням персоналом з усіма необхідними обґрунтуваннями.Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окремоюпідсистемою, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежитьтрудомісткість і тривалість розробки проекту.
Нарекомендаційному етапі аналізується і затверджується проект системи управлінняперсоналом, розроблений з використанням ФВА, і приймається рішення про порядокйого впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадженнярекомендацій ФВА.
На етапівпровадження результатів ФВА проводиться соціально-психологічна, професійна,матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється системаматеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюютьсянавчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінкаекономічної ефективності реалізації проекту [26].
/>1.2 Основний зміст системи управлінняперсоналом на підприємстві
Управлінняперсоналом — це системний, комплексний підхід, що враховує постійно мінливіпотреби організації в людських ресурсах, що забезпечують ефективністьфункціонування організації (компаній, підприємств). Системний підхід:
а)відображає облік взаємозв'язків між окремими аспектами управління трудовимиресурсами і виражається в розробці кінцевих цілей;
б) визначаєшляхи їхнього досягнення;
в) створюєвідповідний механізм управління, що забезпечує комплексне планування,організацію і стимулювання системи роботи з кадрами.
Управлінняперсоналом пов'язане з розробкою і реалізацією політики, що включає:
1.Планування, наймання, вибір, розміщення робочої чинності.
2. Навчанняі підготовку працівників.
3.Просування по роботі, кар'єру.
4. Умовинаймання, методи і стандарти оплати праці.
5. Умовироботи і послуги.
6. Формальніі неформальні зв'язки, консультування.
7.Переговори про заробітну плату і умови роботи [36].
Реалізаціяпродуктивної політики вимагає створення ефективного механізму функціонуваннясистеми управління персоналом. Система управління персоналом підприємствапокликана зосередити зусилля працівників на виконанні завдань, наміченихстратегій підприємства. Механізм системи управління персоналом підприємства цесукупність відносин, форм і методів впливу на його формування, розподіл(перерозподіл) і використання.
Ефективністьфункціонування системи управління персоналом визначається її внеском удосягнення організаційних цілей, оскільки пронизує всі аспекти діяльностіорганізації і впливає на ефективність роботи інших систем управління. Управлінняперсоналом ефективно на стільки наскільки успішно співробітники організаціївикористають свій потенціал для реалізації вартих перед нею цілей; тобтонаскільки успішно досягаються ці мети. Затвердження цього положення в якостіоднієї з базисних цінностей організації є найбільш важливою умовою створенняефективної системи управління персоналом. Зовнішнє середовище, у якій дієорганізація, перебуває в постійному русі, змінюються техніка і технологія, клієнти,конкуренти. Змінюються самі люди — дійсні і потенційні працівники організації.Система управління персоналом підприємства, що добре сполучалася із зовнішнімсередовищем п'ять років тому, може, перебуває в стані гострого конфлікту з неюсьогодні. Організація повинна постійно контролювати ступінь цієїневідповідності і вносити корективи у свою систему, щоб не допустити кризи.Провісниками прийдешніх змін служать значні технологічні нововведення,соціальні і політичні зміни. Індикаторами необхідності змін (тобто фактичноїневідповідності системи управління персоналом стану зовнішнього середовища) є:збільшення плинності, зниження продуктивності, виникнення конфліктівспівробітників з адміністрацією, і організації з державними органами [22].
Завданням управлінняперсоналом підприємства в умовах ринкової економіки є формування виробничогоповодження співробітників, що забезпечує досягнення організаційних цілей.Бажане виробниче поводження визначається двома основними факторами — бажанням(мотивацією) і здатністю співробітника виконати необхідні функції. Механізммотивації персоналу дуже складний, тому на бажання співробітника виконуватинеобхідні виробничі функції роблять впливу всі методи управління персоналом. Теж саме справедливо відносно здатності співробітника, обумовленої, у першучергу, на етапі підбора, що розвиває організацією в процесі професійногонавчання і залежної від зворотного зв'язку і винагороди одержуваногоспівробітником організації. Тому цілісність системи управління персоналомпідприємства є важливою умовою її ефективного функціонування. Якщо системивідбору і розвитку керівників орієнтують на досягнення стратегічних цілей,поглиблене знання бізнесу, широкий кругозір, уміння засвоювати і використатинові знання, а системи зворотного зв'язку і винагороди відзначають професійніспеціальні навички, акуратність у виконанні індивідуальних планів, особистувідданість керівникові, співробітники організації одержують суперечливі«сигнали» про те, яке поводження позитивно оцінюється організацією, щонегативно позначається і на їхній продуктивності.
Ефективнеуправління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищогокерівництва організацією у визначенні завдань управління персоналом,моделюванні поводження, створенні і впровадженні систем управління, оцінціїхньої ефективності. Оскільки люди є найбільш важливим ресурсом, керівникповинен приділяти основну частину свого часу саме керуванню персоналом. Але таквідбувається далеко не у всіх сучасних організаціях, особливо на нижчих поверхахієрархії — на рівні цехів, бригад, груп. Це помітно знижує ефективністьорганізації в цілому, оскільки керівники є найважливішим інструментомперетворення в життя методів управління персоналом, і недостатня увага з їхбоку до цих питань трансформується в низькі результати організації [22].
Відповідністьсистеми управління персоналом підприємства організаційній культурі також єнеобхідною умовою її ефективного функціонування, тому що у випадкуреорганізації системи управління персоналом, внаслідок її не відповідностістану зовнішнього середовища, керівництво може зштовхнутися з конфліктом,породжуваним неприйняттям нововведень.
Кінцева метароботи з управління персоналом в умовах ринкових відносин — максимальнезближення очікувань підприємства і інтересів працівника, відмова від політикимінімальних вкладень у персонал підприємства і відведення вирішальної ролісистеми управління персоналом підприємства у формуванні кадрової політики імеханізму її реалізації.
1.3Удосконалення управління персоналом на підприємстві
Дляефективного управління персоналом необхідно виділити визначені параметрироботи, що доручаються підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати напсихологічні стани виконавців, тим самим мотивувати або демотивувати їх.Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуттяособистого внеску в підприємницьку справу. Людина — істота соціальна, азначить, почуття співпричетності здатне викликати в ній глибоке психологічнезадоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість. У цьому йполягає потреба в мотивації, як основного елементу удосконалення управлінняперсоналом [3].
Засобиполіпшення мотивації праці об’єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків:матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, удосконалення організаціїпраці, залучення персоналу в процесі управління та не грошове стимулювання.
Поняттямотивації тісно зв'язано з проблемою управління персоналом. Нові економічнівідносини, породжені перехідним періодом, висувають й нові вимоги до персоналу.Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але й формування новоїсвідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
У дійснийчас, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинникомпрацівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ніінтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання матиспокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботуз високою оплатою.
Водночас, наринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом іновою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розуміннямпраці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до ібільше 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).
Мотивація — це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу доактивної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілейорганізації [3].
Основнізадачі мотивації:
— формуванняу кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесіпраці;
— навчанняперсоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо фірмовогоспілкування;
— формуванняу кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом з використаннямсучасних методів мотивації.
Однак, для вирішенняцих задач необхідний аналіз наступних явищ:
— процесумотивації в організаціях;
— індивідуальноїі групової мотивації, якщо така є в залежності між ними;
— змін, щовідбуваються в мотивації діяльності людини при переході до
ринковихвідносин.
Для вирішеннязазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність якихрозглянемо нижче.
Зпідвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. Уоснові цих методів лежить твердження, що основним чинником, що мотивує нетільки матеріальні стимули, але й нематеріальні мотиви, такі, як самоповага,визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою ігордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреблюдини, тобто, усвідомленого відчуття нестачі у чому-небудь. Відчуття нестачі вчому-небудь має цілком визначену ціль, що й служить засобом задоволення потреб.
Дляматеріального задоволення потреб персоналу можна використовувати такі видистимулювання:
1) заробітнаплата ( за тарифними ставками, погодинна, місячна);
2) доплати (за шкідливі умови праці, за роботу у вечірній, нічний талітній час, за роботу усвяткові дні, стаж роботи і професійну майстерність, виконання посадових обов’язківтощо);
3) утриманняіз заробітної плати (за недоліки в роботі, прогули, запізнення, порушеннятрудової дисципліни і т.д.);
4)застосування премій та відрядно-преміальної оплати праці;
5) наданнятрудових та соціальних пільг:
— у зв'язкуз відходом на пенсію;
— працівникам, що досягли ювілейного віку;
— пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування
щорічно.
— оплатаритуальних послуг;
— жінкам принародженні дитини;
— у випадкусмерті в результаті нещасного випадку на виробництві;
— малозабезпеченимі багатодітним родинам.
Дляполіпшення якості робочої сили повинна існувати тісна взаємодія з профспілковимкомітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільногохарчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремихкатегорій працюючих.
Удосконаленняорганізації праці включає:
— виробничо-технічні курси;
— курсицільового призначення;
— навчанняробітників іншим і суміжним професіям;
— економічненавчання та підвищення кваліфікації [23].
Виходячи зпринципу «кадри вирішують все», керівництво повинне постійнодемонструвати роботу з задоволення вимог і сподівань персоналу підприємства показуючиперспективу просування на службі, наділяючи найбільш перспективнихспівробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартовіможливості. Можна активно заохочувати участь працівників підприємства вприйнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованихзборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чіткопоставлених задач і досягнень визначених цілей.
Донематеріального стимулювання працівників можна віднести: зауваження,попередження, догани, грамоти, нагороди. Задоволеність персоналу підвищуєтьсятакож за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організаціїтехнічно оснащених робочих місць тощо.
Отже, дляудосконалення управління персоналом існує багато методів та способівматеріального та нематеріального характеру, головне, щоб керівництвопідприємства вміло їх застосовувати та розподіляти.

1.4 Кадроваполітика підприємства
Організаціяуправління персоналом підприємства провадиться на основі концепції розвиткупідприємства, що складається із трьох частин: виробничої, фінансово-економічноїі соціальної концепції.
Кадроваполітика підприємства — сукупність основних моделей і цілей, найбільш важливих,принципових основ які визначають генеральний напрямок і зміст кадрової роботи,є вирішальними в сфері управління персоналом підприємства і відносинпідприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державнимиорганами і громадськими організаціями).
Сутькадрової політики — чітке визначення цілей роботи з кадрами стратегічними іоперативними системами управління. Стратегічне і оперативне управлінняперсоналом на підприємстві здійснюють менеджери з кадрів і лінійні керівники.Орієнтація на тривалі терміни господарювання підсилює потреба в довгостроковійспрямованості кадрової політики [32].
Існує рядвизнаних принципів, що становлять основу кадрової політики. Серед них — демократія управління, від якої залежить готовність до співробітництва; знанняокремих людей і їхніх потреб; справедливість, дотримання рівності іпослідовність.
До складузавдань кадрової політики входять: поняття престижу підприємства, дослідженняатмосфери усередині фірми, аналіз потенціалу робочої чинності в регіоні,узагальнення і попередження причин звільнення з роботи і ін.
Кадроваполітика реалізується на базі положень в області здійснення політикизайнятості, навчання, оплати праці, добробуту і політики виробничих відносин.
Реалізаціяполітики, в області кадрів, опираючись на ряд вихідних положень, покликанавирішити коло проблем: із забезпечення підприємства ефективним персоналом (задопомогою створення привабливих умов роботи, безпеки і можливостей дляпросування) і належними навчальними потужностями (з метою забезпеченняпрацівників умовами для виконання своїх нинішніх обов'язків, і підготовки допросування), а також із створення умов для простого рішення трудових проблем; знадання конкурентної заробітної плати (у відповідності зі структурою,обумовленої здатностями, досвідом, відповідальністю) і сприятливих послуг іпільг (соціальні умови відпочинку повинні задовольняти бажання працівників ібути взаємовигідними для них і підприємства).
Кадроваполітика підприємства повинна здійснюватися в межах структурного аналізупрофесійно-кваліфікаційного складу персоналу. Структурний аналіз персоналубазується на обліку рівня кваліфікації, вікового складу, тривалості виробничогостажу працівників, співвідношення чоловіків і жінок, зайнятих на підприємстві івизначення ефективності використання робочого часу протягом робочого дня,коефіцієнта плинності робочої чинності та ін. [27].
Післяструктурного аналізу персоналу підприємства здійснюється планування йоговикористання шляхом складання балансу продуктивності праці визначальний розміртрудовитрат, необхідних для виготовлення продукції і установлення обсягутрудовитрат у період планування без обліку ступеня завершеності виробів, щовипускають.
Кадроваполітика, таким чином, являє собою цілісну кадрову стратегію і тактику, щопоєднують різні форми роботи з персоналом, стиль її поводження в організації іплани по використанню робочої чинності. Сукупність властивостей кадровоїполітики підприємства визначається її зв'язком зі стратегією, орієнтацією надовгострокове планування, значимістю ролі кадрів, колом взаємозалежних функційі процедур у роботі з персоналом.
Залежністьпідприємства від зовнішнього оточення вимагає виявлення потенційних можливостейсуспільства відносно використання людських ресурсів і постійного аналізупрогнозів зайнятості у своїй країні і на міжнародному ринку робочої чинності, щоє важливою умовою для довгострокового планування його кадрової політики.
Кадроваполітика не тільки визначає нові завдання, але й вказує, що застаріло, гальмуєрозвиток, що повинно бути усунуте. Кадрова політика, розробка етапів плануванняє важливим аспектом прогнозування використання робочої чинності напідприємстві. Проблеми оптимізації планування і прогнозування використанняперсоналу підприємства викликають необхідність зміни відносин до кадровогоскладового інформаційного обґрунтування рішень, прийнятих на всіхфункціональних рівнях управління фірмою.
Узагальненнядосвіду роботи організацій, а також оцінок вітчизняних і закордонних фахівцівпоказує, що в найближчі 10-15 років проблеми управління будуть головним чиномукладатися в сфері роботи з кадрами. Управління кадрами в рамках підприємства,будучи невід'ємною частиною його господарської політики, має стратегічний іоперативний аспекти [34].

2. Аналізстану та ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка» вумовах раціонального використання трудових ресурсів
2.1 Характеристикаорганізаційної структури та характеристика бази відпочинку «Чорноморка»
Базавідпочинку « Чорноморка » — це відокремлений структурний підрозділ державногопідприємства «Суднобудівний завод імені 61 комунара», яка розташована натериторії Чорноморської коси Очаківського району Миколаївської області.Побудована у 70-ті роки для сімейного відпочинку працівників Суднобудівельногозаводу імені 61 комунара. Територія бази, омивається з одного боку Чорнимморем, а з іншого – лиманом. На сьогоднішній день це найбільша база длявідпочинку, вона може прийняти до 2000 відпочиваючих у 250 дерев’яних котеджах,80% яких оснащено кухнями з газовими плитами і холодильниками.
Окрімпрацівників завода, на 22 гектарах бази відпочинку, на її пляжах, може коженбажаючий відпочити біля моря. Відпочиваючим надається можливість обирати собіжитло за бажанням та фінансовими можливостями. Котеджі поділяються на категорії:
— Ікатегорія ( вода, холодильник, кухонне обладнання, посуд, білизна );
— ΙΙ категорія (холодильник, кухонне обладнання, посуд, білизна );
— ΙΙΙ категорія (кухонне обладнання, посуд, білизна );
— ΙVкатегорія ( лише спальні місця та білизна).
Кожен котеджздається в оренду не менш ніж на три доби. Дітям до 14 років надається 20-тивідсоткова знижка.
Крімдерев’яних котеджів, катерів та човнів, базі також належать: пральня, бібліотека,4 склади, більярдна, дитячі майданчики, бар, буфет, їдальня, сауна, гарячийдуш, медичний пункт, автомобільна стоянка.
Місія,відокремленого структурного підрозділу ДП «Суднобудівний завод ім. 61 комунара», бази відпочинку « Чорноморка »:
клієнтамбази:
гарантованаякість послуг;
лідерство вобслуговуванні клієнтів;
партнерам:
відкритістьі довгостроковість у відносинах;
колективубази:
— колективбази — лідируюча команда;
— базавідпочинку « Чорноморка » — кращі можливості для кар’єрного росту та реалізаціїпрофесійних можливостей;
— база — гідна винагорода;
4)акціонерам та інвесторам:
— капіталізація та прибуток у довгостроковій перспективі;
— прозорістьуправління;
— зобов'язання менеджерської команди з виконання задач акціонерів;
5) суспільству:
— розвиток істабільність.
Основний виддіяльності бази відпочинку «Чорноморка» — надання туристичних послуг, а саме:
— прийманнязамовлень, щодо бронювання котеджів;
— реєстраціята розміщення відпочиваючих;
— забезпечення відповідними місцями харчування та дозвілля;
— охоронабезпеки та спокою туристів;
— додатковіпослуги ( екскурсії на катері, лазня, автомобільна стоянка тощо).
Цілямидіяльності управління внутрішнього контролю є:
— формуваннястратегії й ідентифікація потенційних подій, що можуть вплинути на діяльністьбази й обмеження ризику їхнього негативного впливу за допомогою комплексузаходів для управління ризиками з метою забезпечення ефективностіфункціонування системи внутрішнього контролю;
— здійсненняперевірок функціонування системи контролю дотримання встановлених процедур нарівні операцій і бізнес-процесів, вірогідності облікових даних, первинноїбухгалтерської інформації, сум, відбитих у бухгалтерській звітності, з метоювироблення рекомендацій з удосконалювання системи внутрішнього контролю;
— незалежнаоцінка ефективності і надійності систем внутрішнього контролю бази,ефективності процесу управління ризиками;
Метоюдіяльності й основних функцій юридичного управління є:
— здійсненняправового забезпечення господарської і правової діяльності бази;
— здійсненнясучасної системи корпоративного управління;
— розвитоквзаємодії між структурними підрозділами бази;
— організація роботи з органами державного регулювання ринку цінних паперів,Фондом державного майна України, Державною комісією з цінних паперів, а також зкорпоративними органами управління.
Метоюдіяльності представництва є здійснення необхідних заходів, що забезпечуютьділові контакти і взаємини працівників бази з представниками урядових установУкраїни, комерційних структур і закордонних партнерів, інших юридичних іфізичних осіб.
Досягненняорганізаційних цілей припускає спільну роботу людей, що є співробітникамиорганізації. Кожна організація має потребу в координації взаємодії,установленні визначеного внутрішнього порядку. Цей порядок з'являється у форміорганізаційної структури ( рисунок 2.1).
Організаційнаструктура – це ті фіксовані взаємозв’язки, що існують між підрозділами іпрацівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодіїікоординації технологічних і людських елементів [37].
Організаційнаструктура
Організаційнаструктура визначає співвідношення між функціями, виконуваними співробітникамиорганізації. Вона виявляється в таких формах, як поділ праці, створенняспеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутріорганізаційні процедури і єнеобхідним елементом ефективної організації, оскільки додає їй внутрішнюстабільність і дозволяє домогтися визначеного порядку у використанні ресурсів.
Організаційнаструктура БВ «Чорноморка» має вид функціональної ( U- ) форми. Функціональна (U- ) форма – це проектування, що ґрунтується на функціональному підході доструктуризації. Цей проект названий U-формою (U – unitary, унітарний). Ворганізації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниціоб’єднані у функціональні відділи. Для ефективної діяльності організації уцьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто по відділах, що є наодному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчийдиректор.
Однак цейпідхід має як суттєві переваги, так і недоліки функціональної структури.Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посадифункціональними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З другогобоку, веде до посилення централізації. Проект із функціональною формоюнайчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директормає змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У мірузростання організації такий контроль проводити щораз важче.
На базівідпочинку « Чорноморка » влітку 50 чоловік працюючого персоналу ( рисунок2.1).
Перелікпосад бази відпочинку « Чорноморка » :
1)управлінський відділ: генеральний директор, директор, заступник директора;
2) відділкадрів: старший інспектор з кадрів, інспектор з кадрів;
3)бухгалтерія: головний бухгалтер, бухгалтер;
4)комерційний відділ: адміністратор, касир;
5) відділпостачання: завідуючий складом, комірник;
6)господарський відділ: завгосп, двірник, прасувальник, пральник, сантехнік,буфетник, прибиральниця, покоївка, столяр;
7) відділохорони праці: інженер з організації та нормування праці;
8) технічнийвідділ: інженер з обладнання, електромонтер, електромеханік, водій;
9) відділохорони здоров’я: терапевт, мед.працівник, рятівник;
10) відділбезпеки: нач.безпеки, охоронець.
Основнимифункціями дирекції БВ «Чорноморка» є: здійснення фінансової діяльності базивідпочинку, спрямованої на забезпечення фінансовими ресурсами завдань плану,збереження й ефективного використання власних оборотних і позикових коштів,трудових і фінансових ресурсів БВ «Чорноморка», своєчасності платежів у бюджеті в позабюджетні фонди, розрахунків з контрагентами і з виплат заробітноїплати.
Метоюдіяльності відділу кадрів й адміністрації (у складі управління плануванняперсоналу, управління мотивації персоналу, управління розвитку персоналу) є:
-формуванняй ефективна реалізація політики в області управління персоналом у відповідностізі стратегією розвитку БВ «Чорноморка»;
-розробкакадрової політики й організація планування кадрової роботи на базі відпочинку;
-організаціясистеми рекрутингу персоналу на основі методів оцінки і добору персоналу зметою своєчасного комплектування структурних підрозділів кадрами відповідноїкваліфікації з урахуванням перспектив його розвитку;
-оформленняприйому, переведення, і звільнення персоналу;
-організаціяі контролювання функціонування системи підготовки, перепідготовки і підвищеннякваліфікації керівників, фахівців і службовців, робітників, кадрового резерву,молодих фахівців відповідно до програм розвитку, що включають навчання насемінарах, тренінгах, курсах і інститутах підвищення кваліфікації, проходженнястажування;
-організаціяі координування розробки комплексу заходів для підвищення мотивації працівниківусіх категорій на основі реалізації гнучкої політики матеріального стимулюванняпраці, а також морального заохочення персоналу.
До складудирекції з персоналу й адміністрації входить інженер з організації танормування праці.
Його основніфункції:
-всебічнийрозвиток і зміцнення соціальної інфраструктури, матеріально-технічної базисоціально-культурної сфери бази, участь у проведенні оздоровчих,культурно-масових заходів і задоволення інших соціальних потреб працівниківбази;
-організаціяконтролю за ходом роботи об'єктів: житла, суспільного харчування, охорониздоров'я, соціально-культурно-побутового призначення.
Метоюдіяльності й основних функцій служби безпеки є:
-організаціяефективного управління СБ, спрямованого на забезпечення збереження матеріальнихцінностей, що знаходяться на базі відпочинку;
-організаціяі здійснення заходів, спрямованих на запобігання здійснення диверсій ітерористичних актів з метою дезорганізації виробничої і соціальної діяльностібази;
-організаціяфізичної охорони посадових осіб, власності і території бази;
-організаціянадійного пропускного і внутріоб'єктного режиму, порядку ввозу, вивозуматеріальних цінностей, продукції, у тому числі приналежних іншим підприємствамрізних форм власності, розташованих на її території;
-організаціяперевірок за фактами розкрадань матеріальних цінностей бази, порушеньпропускного і внутріоб'єктного режиму, проведення заходів щодо виявлення причині умов, що їм сприяли і своєчасне вживання заходів до їхнього усунення;
-організаціязаходів щодо виявлення фактів розкрадання матеріальних і фінансових ресурсівбази шляхом підробки або перекручувань договірних, виробничих, фінансових,бухгалтерських і інших документів;
-організаціязаходів щодо економічної безпеки бази, з запобігання нанесення збитку інтересамбази з боку конкурентів, окремих комерційних партнерів, посадових осіб;
-організаціяумов з підтримки на належному рівні мобілізаційної готовності, цивільноїоборони, хімічній-радіаційно-хімічної і пожежної безпеки бази;
-організаціясистеми оперативних взаємин із правоохоронними органами з питань забезпеченнязбереження власності бази відпочинку.
Основніфункціїголовного бухгалтера, з підлеглою йому бухгалтерією: здійсненнябухгалтерського обліку і формування повної, достовірної інформації прогосподарські процеси і результати діяльності БВ «Чорноморка» відповідно до єдинихметодологічних основ, установлених положеннями (стандартами) бухгалтерськогообліку України і міжнародних стандартів фінансової звітності, з урахуваннямособливостей діяльності бази і технології обробки облікових даних.
Головнимзавданням завгоспа: організація виконання, підлеглим йому персоналом,загальногосподарських робіт, які є необхідними на базі відпочинку.
Інженер з обладнаннявідповідає за справність, налагодження та ремонт технічного обладнання, яке євласністю бази відпочинку.
Метоюмедичної служби та рятівників є організація безпечного відпочинкувідпочиваючих: проведення інструктажу з правил поведінки біля води, на воді тапід сонцем; надання першої медичної допомоги хворим та потерпілим; забезпеченнямедичного пункту необхідним обладнанням та медикаментами тощо.
2.2 Аналіззабезпеченості бази відпочинку «Чорноморка» персоналом
Достатнязабезпеченість підприємств працівниками, що мають необхідні знання і навички,раціональне використання їх, високий рівень продуктивності праці мають великезначення для збільшення обсягів виконання робіт і підвищення ефективностінадання послуг. Зокрема, від забезпеченості бази відпочинку «Чорноморка»персоналом та ефективності його використання залежать обсяг і вчасністьвиконання всіх робіт, ступінь використання устаткування та машин, і якрезультат — надання послуг, їх собівартість, прибуток та інші економічніпоказники.
Основнимизавданнями аналізу є:
— вивченнята оцінювання забезпеченості підприємства і його структурних підрозділівперсоналом загалом, а також за категоріями і професіями;
— визначенняі вивчення показників плинності кадрів;
— виявленнярезервів персоналу повнішого й ефективнішого використання[1].
Джереламиінформації для аналізу є план праці, статистична звітність форма № 1-ПВ«Звіт з праці», форма № 3-ПВ «Звіт про використання робочогочасу», форма № 6-ПВ «Звіт про кількість працівників, їхній якіснийсклад та професійне навчання», форма № 3-ПН «Звіт про наявністьвільних робочих місць (вакантних посад) на потребу в працівниках», форма №1-ПВ (умови праці) «Звіт про стан умов праці, пільги та компенсації зароботу із шкідливими умовами праці», форма № 1-ПВ (заборгованість)«Звіт про стан заборгованості з виплати заробітної плати», дані табельногообліку і відділу кадрів [43].
Забезпеченістьпідприємства персоналом визначають порівнюванням фактичної чисельностіпрацівників за категоріями і професіями з плановими потребами:
ЗПП = />·100, (2.1)
де ЗПП –забезпеченість підприємства персоналом;
ФЧП –фактична чисельність працівників;
ПЧП – плановачисельність працівників [2].
Длявизначення рівня забезпеченості БВ «Чорноморка» персоналом використаємо звіт«Про кількість працівників БВ «Чорноморка» та їх професійний склад» (додатокА):
ЗПП2007р.= />· 100 = 80,43%;(2.1.1)
ЗПП2008р. = />· 100 = 97,83%;(2.1.2)
ЗПП2009р.= />· 100 = 117,39%.(2.1.3)
Отже, у 2007році фактичний середній рівень забезпеченості персоналом на 19,57% нижчий від планованого,у 2008 він на 2,17% нижчий від середнього планового, а у 2009 році забезпеченістьперсоналом на БВ «Чорноморка» зросла на 17,39%. Причиною для збільшеннякількості персоналу стало розширення бази відпочинку «Чорноморка»: на територіїбази було відновлено 20 котеджів, ще побудовано 7 нових котеджів для відпочинкута одну автостоянку, а також відкрито буфет та гарячий душ.
Результатипроведених розрахунків покажемо на рисунку 2.1
Повнотувикористання персоналу можна оцінити за кількістю днів і годин, які відпрацюваводин працівник за аналізований період, а також за ступенем використання фондуробочого часу. Такий аналіз проводять для кожної категорії працівників, покожному підрозділу і в цілому по підприємству (додаток Б, таблиця Б4).

/>
Рисунок 2.1- Рівень забезпеченості персоналом БВ «Чорноморка»
Фондробочого часу залежить від чисельності працівників, кількості днів, яківідпрацював один працюючий у середньому за рік, і середньої тривалості робочогодня [33]:
ФРЧ=ЧР·Д·Т, (2.2)
де ФРЧ –фонд робочого часу;
ЧР –чисельності працівників;
Д –кількість днів, які відпрацював один працюючий у середньому за рік;
Т – середнятривалість робочого дня;
ФРЧм.з.п = 45· 125 · 7,23 = 40668,75год.; (2.2.1)
ФРЧпл = 46 ·125 · 7 = 40250год.; (2.2.2)
ФРЧф = 54 ·131 · 7,76 = 54894,24год. (2.2.3)
Нааналізованому підприємстві фактичний фонд робочого часу більший від плановогона 14644,24 години. Вплив факторів на його зміну можна визначити за методомабсолютних різниць:
ΔФРЧчр=(ЧРф – ЧРпл) · Дпл · Тпл, (2.3)
де ΔФРЧчр – вплив чисельності працівників на фонд робочого часу;
ЧРф – фактичначисельність працівників;
ЧРпл –планова чисельність працівників;
Дпл –планова кількість днів відпрацьованих одним працівником;
Тпл –середня тривалість робочого дня за планом;
ΔФРЧчр=(54–46 ) · 125 · 7 = +7000год.; (2.3.1)
ΔФРЧд= (Дф– Дпл) ·ЧРф · Тпл, (2.4)
де ΔФРЧд– вплив загальної кількості відпрацьованих днів одним працівником на фондробочого часу;
Дф –фактична кількість днів відпрацьованих одним працівником;
ΔФРЧд=(131–125 ) · 54 · 7= +2268 год.; (2.4.1)
ΔФРЧт=(Тф– Тпл) · Дф · ЧРф, (2.5)
де ΔФРЧт– залежність фонду робочого часу від середньої тривалості робочого дня;
ΔФРЧт=(7,76- 7) · 131 · 54 = 5376,24 год. (2.5.1)
Як видно ізнаведених даних, база відпочинку «Чорноморка» достатньо повно використовуєперсонал. У середньому один працівник відпрацював 131 день у звітному періодізамість 125, у зв’язку з чим фактичні цілоденні витрати робочого часу становилина одного працівника на 6 днів більше запланованих, а на всіх – 324 дні, або2268 год. Тобто, за рахунок збільшення кількості працюючих зростає форндробочого часу.
Істотним є івнутрізмінні накопичення робочого часу: за один день вони становили 0,76 год.,а за всі дні, які відпрацювали всі працівники, + 5376, 24 год. Загальненакопичення робочого часу – 7644,24 год. Отже, зростання чисельностіробітників, відпрацьованих у звітному періоді днів та середньої тривалостіробочого дня позитивно вплинули на формування фонду робочого часу БВ«Чорноморка».
Длявиявлення причин цілоденних і внутрізмінних втрат робочого часу зіставляютьдані фактичного і планового балансу робочого часу (додаток В, таблиця В1).
Вони можутьбути зумовлені об’єктивними і суб’єктивними обставинами, непередбаченимипланом: додатковими відпустками з дозволу адміністрації, захворюваннямиробітників з тимчасовою втратою працездатності, прогулами, через те, що немає роботи,електроенергії, палива, несправність техніки тощо. Кожен вид втрат аналізуютьдетально, особливо ті, що залежать від підприємства. Зменшення втрат робочогочасу з причин, які залежать від організації. Зменшення втрат робочого часу зпричин, які залежать від трудового колективу, є резервом збільшенняпродуктивності праці, що непотребує додаткових капітальних вкладень.
У нашому випадкубільша частина витрат викликана суб’єктивними факторами (162 + 54 = 216 днів):прогулами та простоями, що можна вважати невикористаними резервами збільшенняфонду робочого часу. Недопущення їх рівнозначне вивільненню майже 2 працівника( 216 · 7.76): 1048 = 1,6 чол.). Але за рахунок збільшення середньоїтривалості робочої зміни (від 7год. до 7,76год.) та зниження неявки на роботу (18-12) · 54 = 216 дні), корисний фонд робочого часу збільшився на 7644,24години від запланованого.
Під часаналізу забезпеченості підприємства персонам необхідно звернути велику увагу нарух робочої сили. Для характеристики руху робочої сили розраховують іаналізують динаміку таких показників:
коефіцієнтобороту з приймання персоналу (Кпр):
Кпр= /> (2.6)
де КПП — кількістьприйнятого на роботу персоналу;
СЧП –середньооблікова чисельність персоналу;
коефіцієнтплинності кадрів (Кпк):
а) кількістьпрацівників, яких звільнено за власним бажанням:
Кпк (а) = />, (2.7)
де КПЗвб –кількість працівників звільнених за власним бажанням;
б) кількістьпрацівників, яких звільнено внаслідок скорочення персоналу:
Кпк (б) = />, (2.8)
де КПЗвс — кількістьпрацівників, яких звільнено внаслідок скорочення персоналу;
в) кількістьпрацівників, яких звільнено через порушення трудової дисципліни:
Кпк (в) = />, (2.9)
де КПЗпд — кількість працівників, яких звільнено через порушення трудової дисципліни;
коефіцієнтпостійності складу персоналу підприємства (Кпс):
Кпс = />, (2.10)

де КППр –кількість працівників, які працювали увесь рік [10].
Проведемоаналіз руху робочої сили, для розрахунків використаємо дані таблиці Б1 (додатокБ):
1)Кпр=/>=0,7407; (2.6.1)
2) Кпк (а) =/>= 0,5556; (2.7.1)
Кпк (б) = />= 0,6481; (2.8.1)
Кпк (в) = />= 0, 0371; (2.9.1)
3) Кпс = /> = 0,2593. (2.10.1)
Отже,найбільшими є коефіцієнт обороту з приймання персоналу 0,7407 та коефіцієнтплинності кадрів, який залежить від скорочення персоналу. Причиною зростанняданих коефіцієнтів є різка зміна кількості персоналу протягом року, цезумовлено тим, що більшість робіт на базі відпочинку «Чорноморка» є сезонними,відповідно на початку сезону збільшується кількість робочих місць в середньомудо 40 чол., а по закінченню сезона в такій же кількості зменшується.
2.3 Аналізпродуктивності праці бази відпочинку « Чорноморка»
Дляоцінювання рівня інтенсивності використання персоналу застосовують системуузагальнюючих, окремих і допоміжних показників продуктивності праці. Доузагальнюючих показників належать середній виробіток у звітному періоді,середньоденний і середньогодинний виробіток продукції (надання послуг) на одногоробітника, а також середній виробіток продукції (надання послуг) на одногопрацюючого у вартісному вираженні.
Як видно ізрисунка 2.2, найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічнийвиробіток з надання послуг на одного працівника. Його величина залежить не лишевід виробітку робітників, а й від частки останніх у загальній чисельностіобслуговуючого персоналу, а також від кількості днів, які вони відпрацювали, івід тривалості робочого дня. Звідси середньорічний виробіток одного працівникадорівнює добутку таких факторів:
РВП=Ч ·Д · Т· Всг, (2.11)
де Ч –частка робітників у загальній чисельності працівників;
Д –кількість днів, які відпрацював один робітник у звітному періоді;
Т – середнятривалість робочого дня, год.;
Всг – середньогодиннийвиробіток з надання послуг [12].
Розрахуноквпливу цих факторів на зміну рівня середнього виробітку обслуговуючогоперсоналу (ΔРВП) проведемо за даними таблиці Б2 (додаток Б) способомабсолютних різниць [21]:
1) впливзміни частки робітників у загальній чисельності працівників на середнійвиробіток обслуговуючого персоналум (ΔРВч):
ΔРВч =ΔЧ · РВР пл, (2.12)
де ΔЧ –абсолютне відхилення частки робітників у загальній чисельності працівників,(чол.);
РВР пл. –плановий виробіток робітника за звітний період, (тис.грн.);
2) впливзміни кількості днів, які відпрацював один робітник за звітний період, насередній виробіток обслуговуючого персоналу (ΔРВд):
ΔРВд=Чф·ΔД· ДВпл, (2.13)
де Чф –фактична частки робітників у загальній чисельності працівників, (чол.);
ΔД –абсолютне відхилення днів, які відпрацював один робітник за звітний період,(дні);
ДВпл. –плановий середньоденний виробіток робітника, (тис.грн.);
3) впливзміни тривалості робочого дня на середній виробіток обслуговуючого персоналу(ΔРВт):
ΔРВт=Чф·Дф · ΔТ · Всг.пл, (2.14)
де Дф –фактична кількість днів, які відпрацював один робітник за звітний період,(дні);
ΔТ –абсолютне відхилення середньої тривалості робочого дня, (год.);
/>
Рисунок 2.2– Структурно-логічна факторна модель продуктивності праці
Всг.пл –плановий середньогодинний виробіток одного робітника,(грн.);
вплив зміни середньогодинноговиробітку на середній виробіток обслуговуючого персоналу (ΔРВгв):
ΔРВгв Чф· Дф · Тф · ΔВсг, (2.15)
де Тф –фактична середня тривалість робочого дня, (год.).;
ΔВсг –абсолютне відхилення середньогодинного виробітку одного робітника,(грн.);
5)ΔРВП=ΔРВч+ ΔРВд + ΔРВт + ΔРВгв. (2.16)
Розв’язок:
ΔРВч=/>·52=+1,66тис.грн.; (2.12.1)
ΔРВд=/>·(+6)·0,416=+1,33 тис.грн.; (2.13.1)
ΔРВт=/>·131·(+0,76)·/>=+2,83тис, грн.;(2.14.1)
ΔРВв=/>·131·7,76·/>=-0,15тис.грн.;(2.15.1)
ΔРВП=(+1,66)+(+1,33)+(+2,83)+ (- 0,15) = 5,67тис.грн. (2.16.1)
З проведенихрозрахунків, а також за даними таблиці Б2 (додаток Б), середній виробітокпрацівника у звітному періоді бази відпочинку «Чорноморка» в середньому вищийвід від планового на 6 тис.грн.( 32 – 26). Він зріс у зв’язку зі збільшеннямчастки робітників у загальній чисельності обслуговуючого персоналу, кількостівідпрацьованих днів та тривалості робочого часу.
Аналогічноаналізують зміни середнього виробітку робітника за звітний період, що залежитьвід кількості днів, які відпрацював один робітник за рік, середньої тривалостіробочого дня і середньогодинного виробітку:
РВР=Д·Т·Всг.(2.17)
Обчислимовплив цих факторів за способом абсолютних різниць:
1)ΔРВд=ΔД·Тпл.·ГВпл.;(2.18)
ΔРВд=+6·7·59,43=+2496,06грн.; (2.18.1)
2)ΔРВт=Дф.·ΔТ·ГВпл.;(2.19)
ΔРВт=131·(+0,76)·59,43=+5916,85грн.;(2.19.1)
3)ΔРВгв=Дф·Тф·ΔГВ; (2.20)
ΔРВгв=131·7,76·(-0,28)=- 284,64 грн.; (2.20.1)
4) РВР=ΔРВд+ ΔРВт + ΔРВгв; (2.21)
РВР=2496,06+5916,85+(-284,64)=8128,27грн.(2.21.1)
Отже, напозитивні зміни середнього виробітку робітника за звітний період впливають такіфактори, як: кількість днів, які відпрацював один робітник за звітний період тасередня тривалість робочого дня. Відповідно середній виробіток робітниказбільшився на 8412,19 грн.
На основіпроведених розрахунків побудуємо таблицю 2.2 з узагальненям результатівфакторного аналізу.

Таблиця 2.2 – Узагальненнярезультатів факторного аналізуФактор ΔРВР тис. грн. ΔРВП тис. грн. Частка робітників - +1,66 Кількість днів, які відпрацював один працівник за звітний період +2,50 +1,33 Тривалість робочого дня +5,92 +2,83 Зміни середньогодинного виробітку робітників -0,29 -0,15 Усього +8,13 +5,67

3. Розробкарекомендацій щодо удосконалення ефективності управління персоналом базивідпочинку «Чорноморка»
3.1 Аналізефективності використання персоналу бази відпочинку «Чорноморка»
Великезначення для оцінювання ефективності використання трудових ресурсів на базівідпочинку « Чорноморка» в умовах ринкової економіки має показникрентабельності персоналу ( відношення прибутку до середньої чисельностіобслуговуючого персоналу у звітному періоді):
Рп = />, (3.1)
Рп –рентабельність персоналу;
ПВОД –прибуток від операційної діяльності;
СЧОП –середня чисельність обслуговуючого персоналу у звітному періоді.
Зв’язок цогопоказника з рівнем продуктивності праці можна подати так:
Рп =/>=/>· /> · /> = Роб · Чнп · РВ, (3.2)
де Рп –рентабельність персоналу;
П – прибутоквід надання послуг;
ЧВП –середньооблікова чисельність обслуговуючого персоналу;
ЧД – чистийдохід від наданих послуг;
ВП – вартістьнадання послуг в діючих цінах;
Роб –рентабельність обслуговувань;
Чнп – частканаданих послуг у загальному обсязі їх виконання;
РВ –середній виробіток у звітному періоді одного працівника в поточних цінах.
Схематичноцей взаємозв’язок можна подати, як на рисунку 3.1.
/>
Рисунок 3.1– Структурно-логічна факторна модель рентабельності персоналу бази відпочинку«Чорноморка»
За данимимоделі і даними таблиці Б3 (додаток Б) можна визначити, як змінився прибуток наодного працівника за рахунок:
а)продуктивності праці (середнього виробітку):
ΔРп =ΔРВ · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.3)
ΔРп = (+16,98)· /> · /> = +8,08тис.грн.; (3.3.1)
б) часткинаданих послуг у загальному їх обсязі:
ΔРп =РВ(факт.) · ΔЧнп · Роб(пл.); (3.4)

ΔРп = 42,98· /> · /> =-3,25тис.грн.; (3.4.1)
в)рентабельності обслуговувань:
ΔРп =РВ(факт.) · Чнп(факт.) · ΔРоб (3.5)
ΔРп =42,98 · /> ·/> = +1,21тис.грн. (3.5.1)
∑ΔРп = ΔРп(а) + ΔРп(б) + ΔРп(в); (3.6)
∑ΔРп = +8,08 -3,25 + 1,21 = 6,04тис.грн. (3.6.1)
Ця модель,також, дає змогу ув’язати фактори зростання продуктивності праці з темпамизростання рентабельності персоналу. Для цього зміну середнього виробіткузвітного періоду послуги за рахунок і-го фактора (див.табл.2.2) треба помножитина базову частку наданих послуг у загальному їх обсязі і на базовий рівеньрентабельності обслуговувань [33].
Факторизміни середнього виробітку у звітному періоді:
часткаробітників у загальній чисельності персоналу:
ΔРп = ΔРВчр· Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.7)
ΔРп = (+1,66)· 0,9241 · 0,5148 = +0,79 тис.грн.; (3.7.1)
кількістьднів, які відпрацював один робітник за рік:
ΔРп =ΔРВд · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.8)
ΔРп =(+1.33) · 0,9241 · 0,5148 = +0,63 тис.грн.; (3.8.1)
середнятривалість робочого дня:
ΔРп =ΔРВт · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.9)
ΔРп =(+2,83) · 0,9241 · 0,5148 = 1,35 тис.грн.; (3.9.1)
середньогодиннийвиробіток:
ΔРп =ΔРВгв · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.10)
ΔРп =(-0,15) · 0,9241 · 0,5148 = -0,07 тис.грн.; (3.10.1)
зміна рівнявідпускних цін:
ΔРп =ΔРВц · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.11)
ΔРп =(42,98 – 32) · 0,9241 · 0,5148 = + 5,22 тис.грн. (3.11.1)
∑ΔРп = 16,65 · 0,9241 · 0,5148 =+ 7,92 тис.грн. (3.12)
Отже, зпроведених розрахунків видно, як змінився прибуток на одного працівника (+7,92тис.грн.) за рахунок фаторів, що формують рівень середнього виробіткуобслуговуючого персоналу у звітному періоді.
Від’ємнийрезультат ( — 0,07 тис.грн.) впливу окремого фактору можна розцінювати, як невикористаний резерв підвищення ефективності використання трудових ресурсів напідприємстві.
3.2 Рекомендаціїз удосконалення управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка»
На основівивчення стану управління кадрами бази відпочинку «Чорноморка» можна зробитивисновок, що в цілому система управління кадрами відповідає сучаснимекономічним і соціальним умовам і дозволяє реалізувати стратегічні завданняпідприємства. Однак можна внести ряд пропозицій з поліпшенню управлінняперсоналом, які дозволять досягти більше позитивних результатів.
Так,доцільним буде застосування гнучких тарифних ставок, почасово-преміальноїоплати праці; уточнення показників преміювання з метою досягнення певнихрезультатів, скорочення періодичності атестації персоналу.
Слідзазначити також позитивний ефект впровадження контрактної системи оплати праці(в основному керівників), що теж починає приносити свої плоди вже на ранніхстроках реалізації.
Варто такожзвернути увагу на поліпшення системи контролю за обліком робочого часу, дляпідвищення ефективності його використання. Із цією метою доцільним будерозробити і увести на підприємстві автоматизовану систему контролю робочогочасу.
Необхіднотакож закріпити тенденцію, що планується, із стабілізації кадрового складупідприємства. Для цього варто впровадити ряд заходів у соціальній сфері, асаме: більш послідовно вводити в життя систему пільг для сімейних працівників,працівників з дітьми, учнів. З метою підвищення кваліфікаційного рівняпрацівників підприємства необхідно скласти конкретний довгостроковий планнавчання персоналу.
Доцільнимбуде підвищення рівня впровадження в практику підприємства принципуполівалентності персоналу. Із цією метою організувати усередині підприємствасемінари для вивчання основ суміжних спеціальностей.
Позитивнірезультати дасть також оптимізація інформування трудового колективу про стансправ на підприємстві, основних економічних показниках, успіхах і прорахунках.
Крім того,необхідно періодично організовувати психологічний тренінг керівниківпідприємства для виявлення шляхів вирішення існуючих проблем організаціїуправління підприємством.
Дужеважливим і корисним нововведенням стане практика, що нині не застосовуєтьсяпідприємством, створення при необхідності спеціальних груп для рішенняконкретних завдань.
До такихзавдань, розв'язуваним кадровими службами організації можна віднести наступні:
— автоматизованаобробка даних анкетування і тестування потенційних співробітників організації;
— оцінкаступеня відповідності характеристик працівника принципам і вимогам,пропонованих організацією під час прийому на роботу;
— підбір,оцінка ділових якостей і розміщення персоналу;
— веденняадміністративної практики організації;
— активнавзаємодія з кадровими агентствами;
— оперативнавзаємодія з територіально розділеними підрозділами організації;
— обробкамасивів даних для пошуку необхідної інформації;
— підготовказвітної документації;
— підготовкадовідкової інформації для ухвалення рішення керівником;
— аналізпроблеми кадрового складу і вироблення принципів і методів управлінняперсоналом.
Рішенняосновної частини перерахованих завдань можливе з використанням локальноїобчислювальної мережі. Використання технології обчислювальних мереж дозволитьзняти величезну частку інформаційних завдань для того, щоб звільнити людину відчистої механічної діяльності і створити умови для творчої роботи. Локальніобчислювальні мережі допомагають реалізувати концепцію комплексноїавтоматизованої обробки інформації.
Створеннякомплексної автоматизованої системи включає послідовність ряду етапів:
— автоматизаціяпроцесів збору, зберігання і видачі даних;
— використанняпристроїв для автоматизованої обробки текстової інформації;
— інтеграціявідособлених процесів обробки інформації в єдину внутріфірмову систему;
— об'єднаннятехнічних коштів обробки цифрової і текстової інформації за допомогоюелектронної пошти.
Процеспроектування і розгортання локальної комп'ютерної мережі є досить трудомісткимі вимагає високої кваліфікації фахівців, які займаються установкою мережі.Топологія обчислювальної мережі може збігатися з організаційною структуроюпідприємства, а може істотно відрізнятися від неї. Побудова топології мережівизначається цілим рядом специфічних факторів.
Використаннялокальних обчислювальних мереж відкриває двері до використання технологіїінформаційних баз даних.
Багатозакордонних фірм мають у своєму арсеналі бази даних, у яких зберігатисяінформація про кадровий склад працівників. База даних постійно обновляється імістить максимально докладну, систематизовану у найрізноманітніших ознакахінформацію, обумовлену специфікою діяльності кадрового органа. Робота звибірками з бази даних різної складності дозволяє стежити за укомплектованістюштатів, переміщенням кадрів усередині фірми, набором і звільненням працівників,підвищенням їхньої кваліфікації, а також дозволяє вирішувати цілий ряд іншихзавдань [11].
Потрібнотакож приділити більшу увагу нематеріальній мотивації на підприємстві, а саме:відродити практику конкурсів на звання «Кращий працівник місяця» і т.д., щобстворити на підприємстві «дух здорового змагання»; ширше вводити привітанняспівробітників зі святами, у тому числі особистого характеру (дні народження,ювілеї і т.д.).
Необхіднотакож звернути увагу на стиль проведення нарад. На сьогоднішній деньорганізаційні наради найчастіше проходять у формі монологів представниківкерівництва.
Вартодомогтися того, щоб наради проходили у вигляді неформальних дискусій, під часяких не тільки представники керівництва, але і інші співробітники могли вільновисловлювати свою думку.
Варто такожрозробити і на рівні підприємства оформити нормативну систему заохоченняпрацівників за висування нових робочих ідей, у тому числі і матеріальнозаохочувати творчих працівників, однак не час від часу, як це робиться зараз, ана рівні чітко фіксованих доплат за конкретний внесок.
Удосконалюванняорганізаційно-економічного механізму системи управління персоналом бажанозробити одним з головних напрямків діяльності керівника організації. Доцільнопри головному керівництві створити «групу з управлінського консультування», щопоєднує на суспільних початках системно міркуючих спеціалістів різнихпідрозділів, а також увести посаду радника з питань управління.
Запропонованізаходи і рекомендації забезпечать підвищення ефективності управління персоналомбази відпочинку «Чорноморка», а також забезпечать більш зручні умови праці, якдля керівників так і для працівників підприємства.
3.3 Використаннясучасних технологій в управлінні персоналом бази відпочинку «Чорноморка»
Головнимнапрямком перебудови менеджменту і його радикального удосконалення,пристосуванням до сучасних умов стало масове використання новітньоїкомп’ютерної і телекомунікаційної техніки, формування на її основівисокоефективних інформаційно-управлінських технологій [30].
Нажальсучасні технології на базі відпочинку «Чорноморка» майже відсутні. Томупропонуємо перелік новітніх локальних технологій та перспективи їхвикористання, які б значною мірою покращили умови управління персоналом базивідпочинку.
Засоби іметоди прикладної інформатики використовуються в менеджменті і маркетингу. Новітехнології, засновані на комп'ютерній техніці, вимагають радикальних змінорганізаційних структур менеджменту, його регламенту, кадрового потенціалу,системи документації, фіксування і передачі інформації. Особливе значення маєвпровадження інформаційного менеджменту, значно розширювальної можливостівикористання компаніями інформаційних ресурсів. Розвиток інформаційногоменеджменту зв'язано з організацією системи обробки даних і знань, послідовногоїхнього розвитку до рівня інтегрованих автоматизованих систем управління, щоохоплюють по вертикалі і горизонталі всі рівні і ланки виробництва і збуту.
Технологіянерозривно зв'язана з машинізацією виробничого чи невиробничого, насампередуправлінського процесу. Управлінські технології ґрунтуються на застосуваннікомп'ютерів і телекомунікаційної техніки.
Відповіднодо визначення, прийнятому ЮНЕСКО, інформаційна технологія — це комплексвзаємозалежних, наукових, технологічних, інженерних дисциплін, що вивчаютьметоди ефективної організації праці людей, зайнятих обробкою і збереженнямінформації; обчислювальну техніку і методи організації і взаємодії з людьми івиробничим устаткуванням, їхні практичні додатки, а також зв'язані з усім цимсоціальні, економічні і культурні проблеми. Самі інформаційні технологіївимагають складної підготовки, великих первісних витрат і наукомісткої техніки.Їхнє введення повинне починатися зі створення математичного забезпечення,формування інформаційних потоків у системах підготовки фахівців [8].
Технологічнуоснову інформатизації менеджменту створюють комп'ютери останніх поколінь ісучасні засоби зв'язку. На базі цих технічних засобів формуються інформаційнітехнології – цілісні системи збору, переробки, передачі, використанняінформації з метою управління. В основному мова йде про створення інформаційнихтехнологій з використанням штучного інтелекту. Вважається, що основні напрямкив області створення інформаційних технологій і штучного інтелекту зв'язані зперебуванням ефективних систем надання знань і організацією процесу комунікаціїкористувачів з ЕОМ, а також із плануванням доцільної діяльності, формуваннямглобальної структури нормативної поведінки. Іншими словами, якісноперебудовується саме управлінське середовище, що пристосовується до вимогсучасних ЕОМ.
Інформаційнітехнології третього рівня означають вищий етап комп'ютеризації менеджменту,дозволяють задіяти ЕОМ у творчому процесі, з'єднати силу людського розуму іміць електронної техніки.
Повнаінтегрована автоматизація менеджменту припускає охоплення наступнихінформаційно-управлінських процесів: зв'язок, збір, збереження і доступ донеобхідної інформації, аналіз інформації, підготовка тексту, підтримкаіндивідуальної діяльності, програмування і рішення спеціальних завдань.
До сучаснихтехнічних засобів автоматизації інформаційно-управлінської діяльностівідносяться:
1.Персональні комп'ютери, об'єднані в мережі.
2.Електронні друкарські машинки.
3.Змістообробнісистеми ( проблемно-орієнтовані комп'ютерні системи, що мають великіфункціональні можливості).
4.Копіювальні машини.
5.Комунікаційні засоби, телефонну техніку.
6. Засобидля автоматизації введення архівних документів і пошуку інформації (до нихвідносяться нетрадиційні носії інформації: магнітні диски і стрічки,мікрофільми, диски з оптичними записами).
7. Засобидля обміну інформацією — “електронна пошта”.
8.Відеоінформаційні системи.
9. Локальнікомп'ютерні мережі.
10.Інтегровані мережі організацій.
Інформаційнатехнологія опрацювання даних використовується для розв’язання добреструктурованих задач, стосовно яких є необхідні вхідні дані і відомі алгоритмита інші стандартні процедури їх опрацювання. Ця технологія застосовується нарівні операційної (виконавчої) діяльності персоналу невисокої кваліфікації зметою автоматизації деяких рутинних постійно повторюваних операційуправлінської праці. Тому впровадження інформаційних технологій і систем нацьому рівні істотно підвищить продуктивність праці персоналу, звільнить йоговід рутинних операцій, можливо, навіть призведе до необхідності скороченнячисельності працівників.
На рівніопераційної діяльності вирішуються такі задачі:
— опрацюванняданих про операції, які здійснює фірма;
— створенняперіодичних контрольних звітів про стан справ у фірмі;
— одержаннявідповідей на всілякі поточні запити й оформлення їх у вигляді паперовихдокументів або звітів.
Прикладомможе послужити щоденний звіт про надходження і видачу готівки банком, якийформується з метою контролю балансу готівки; або ж запит до бази даних покадрах, який дозволить одержати дані про вимоги, що висуваються до кандидатівна певну посаду [20].
Існуєдекілька особливостей, пов'язаних з опрацюванням даних, що відрізняють данутехнологію від усіх інших:
— виконаннянеобхідних фірмі задач по опрацюванню даних. Від кожної фірми закон вимагаєнаявності та збереження даних про свою діяльність, які можна використовувати якзасіб забезпечення і підтримки контролю на фірмі. Тому в будь-якій фірміобов'язково повинна бути інформаційна система опрацювання даних і розробленавідповідна інформаційна технологія;
— вирішеннятільки добре структурованих задач, для яких можна розробити алгоритм;
— виконаннястандартних процедур опрацювання. Існуючі стандарти визначають типові процедуриопрацювання даних і регламентують їхнє дотримання організаціями усіх видів;
— виконанняосновного обсягу робіт в автоматичному режимі з мінімальною участю людини;
— використаннядеталізованих даних. Записи про діяльність фірми мають докладний характер, щодопускає проведення ревізій. У процесі ревізії діяльність фірми перевіряєтьсяхронологічно від початку періоду до його кінця і від кінця до початку;
— акцент нахронологію подій;
— вимогамінімальної допомоги у вирішенні проблем з боку спеціалістів інших рівнів.
Багато данихна рівні операційної діяльності необхідно зберігати для наступного використанняабо на цьому ж рівні, або на іншому. Для їхнього збереження створюються базиданих.
Стосовностворення звітів (документів) слід зазначити, що у інформаційній технологіїопрацювання даних необхідно створювати документи для керівництва і працівниківфірми, а також для зовнішніх партнерів. При цьому документи можуть створюватисяяк за вимогою у зв'язку з проведеною фірмою операцією, так і періодичнонаприкінці кожного місяця, кварталу або року.
Метоюінформаційної технології керування є задоволення інформаційних потреб усіх безвинятку співробітників фірми, що мають справу з прийняттям рішень. Вона можебути корисна на будь-якому рівні керування.
Цятехнологія орієнтована на роботу в середовищі інформаційної системи керування івикористовується при більш поганій структурованості розв'язуваних задач, якщоїх порівнювати з задачами, які розв'язуються за допомогою інформаційноїтехнології опрацювання даних.
Інформаційнатехнологія керування ідеально підходять для задоволення подібних інформаційнихпотреб працівників різноманітних функціональних підсистем (підрозділів) аборівнів керування фірмою. Інформація, що поставляється нею, містить відомостіпро минуле, дійсне і ймовірне майбутнє фірми. Ця інформація має виглядрегулярних або спеціальних управлінських звітів.
Дляприйняття рішень на рівні управлінського контролю інформація повинна бутиподана в агрегованому вигляді, так, щоб проглядалися тенденції зміни даних,причини відхилень, що виникли, і можливі варіанти вирішення проблеми. На цьомуетапі розв’язуються такі задачі опрацювання даних:
— оцінкапланованого стану об'єкта керування;
— оцінкавідхилень від планованого стану;
— виявленняпричин відхилень;
— аналізможливих рішень і дій.
Інформаційнатехнологія керування спрямована на створення різноманітних видів звітів. Регулярнізвіти створюються відповідно до встановленого графіка, що визначає час їхньогостворення, наприклад місячний аналіз продажів компанії.
Спеціальнізвіти створюються за вимогою керівників, або коли в компанії відбулося щосьнезаплановане. І ті, і інші види звітів можуть мати форму підсумкових,порівняльних і надзвичайних звітів.
Упідсумкових звітах дані об'єднані в окремі групи, відсортовані і подані увигляді проміжних і остаточних результатів по окремих полях.
Порівняльнізвіти містять дані, отримані з різноманітних джерел або класифіковані порізноманітних ознаках і використовуються для порівняння.
Надзвичайнізвіти містять дані виняткового (надзвичайного) характеру.
Використаннязвітів для підтримки керування є особливо ефективним при реалізації так званогокерування по відхиленнях. Керування по відхиленнях припускає, що головнимзмістом одержуваних спеціалістом даних повинні бути відхилення станугосподарської діяльності фірми від деяких встановлених стандартів (наприклад,від її запланованого стану). При використанні на фірмі принципів керування повідхиленнях до звітів, які створюються, висуваються такі вимоги:
— звітнеобхідно створювати тільки тоді, коли відхилення відбулося;
— відомостіу звіті повинні бути відсортовані за значенням критичного для даного відхиленняпоказника;
— усівідхилення бажано показати разом, щоб спеціаліст міг уловити існуючий між нимизв'язок;
— у звітінеобхідно показати, кількісне відхилення від норми.
Вхіднаінформація надходить із систем операційного рівня. Вихідна інформаціяформується у вигляді управлінських звітів у зручному для ухвалення рішеннявигляді. Зміст бази даних за допомогою відповідного програмного забезпеченняперетворюється в періодичні і спеціальні звіти, що надходять до спеціалістів,які беруть участь у прийнятті рішень в організації. База даних, щовикористовується для одержання зазначеної інформації, повинна складатися з двохкомпонентів:
1) даних, щонакопичуються на основі оцінки операцій, проведених фірмою;
2) планів,стандартів, бюджетів та інших нормативних документів, що визначають планованийстан об'єкта керування (підрозділи фірми) [11].
Таким чином,у сучасних умовах винятково важливе значення має перебудова технічної ітехнологічної баз управління, що забезпечує процеси інформатизації. Однак неслід переоцінювати роль інформаційно-управлінської техніки. Вона виконуєнасамперед забезпечення функції. Основні напрямки робіт з інформатизаціїменеджменту лежать в області організаційної, соціальної, кадрової перебудовиуправлінської діяльності.

4. Охоронапраці із забезпечення працівників бази відпочинку «Чорноморка» електронебезпечнимиумовами
Широкевикористання електроенергії у всіх галузях народного господарства зумовлюєрозширення кола осіб, котрі експлуатують електрообладнання. Тому проблемаелектробезпеки при експлуатації електрообладнання набуває особливого значення.
Електротравма– це травма, викликана дією електричного струму або електричної дуги.Електротравми поділяються на два види: електротравми, які виникають припроходженні струму через тіло людини, і електротравми, поява яких не пов’язаназ проходженням струму через тіло людини. Ураження людини в другому випадкупов’язується з опіками, засліпленням електричною дугою, падінням, а відтак –суттєвими механічними ушкодженнями.
Різноманітністьвпливу електричного струму на організм людини призводять до електротравм, котріумовно поділяються на два види:
місцевіелектротравми, котрі означають місцеве ушкодження організму;
загальніелектротравми (електричні удари), коли уражається ( або виникає загрозаураження) весь організм внаслідок порушення нормальної діяльності життєвоважливих органів та систем.
Приблизно75% випадків ураження людей струмом супроводжується виникненням місцевихелектротравм [25].
За видамитравм ці випадки поділяються наступним чином: електричні опіки, електричнізнаки, металізація шкіри, механічні пошкодження, електроофтальмія, змішанітравми.
Основнимипричинами електротравматизму на базі відпочинку «Чорноморка» є:
— недостатнянавченість, несвоєчасна перевірка знань та присвоєння груп кваліфікації затехнікою безпеки персоналу, котрий обслуговує електроустановки;
— неправильна організація праці;
— неправильнерозташування пускової апаратури та розподільних пристроїв;
— порушенняправил виконання робіт в охоронних зонах ЛЕП, електричних кабелів та лінійзв’язку;
— несправність ізоляції та обрив заземлювального провідника;
— низькаякість з’єднань та ремонту;
— ремонтобірваного нульового провідника повітряної лінії при не вимкненій мережі іприєднаному однофазовому навантаженні;
— недооцінканеобхідності вимкнення електроустановки в неробочі періоди;
— невиконання періодичних випробувань, зокрема перевірок опору ізоляції та опорівзаземлювальних пристроїв;
— відсутність маркування, запобіжних плакатів, блокувань, тимчасових огородженьмісць електротехнічних робіт.
До технічнихзасобів безпечної експлуатації електроустановок за нормальних режимів роботиналежать: електрична ізоляція, блокування та розташування струменевих частин нанедосяжній висоті.
Електричнаізоляція – це шар діелектрика або конструкція, виконана з діелектрика, котримвкривається поверхня струмоведучих частин, або котрим струмоведучі частинивідділяються одна від одної [13].
З метоюзабезпечення надійної роботи ізоляції на базі відпочинку «Чорноморка»здійснюються профілактичні заходи, за які відповідає інженер зелектрообладнання. Перш за все виключають механічні пошкодження, зволоження,хімічний вплив, запилення. Періодичний контроль ізоляції передбачає вимірюванняактивного опору ізоляції у встановлені терміни ( один раз на три роки), а такожпри виявлені дефектів. Вимірювання опору ізоляції здійснюється на вимкненійелектроустановці за допомогою мегомметра. Опір ізоляції силових таосвітлювальних електропроводів повинен бути не менше 0,5 МОм. Однак ізольованідроти, які знаходяться під напругою понад 1000 В, не менш небезпечні, ніжоголені. В таких випадках одним із засобів забезпечення безпеки на базівідпочинку є стаціонарні огороджувальні пристрої. Вони поділяються на суцільніта сітчасті. Суцільні огородження у вигляді кожухів та кришок застосовуються велектроустановках напругою до 1000В. Сітчасті огородження мають двері, якізакриваються на замок. До огороджувальних пристроїв відносяться також тимчасовіпереносні огородження ( щити, ізолюючі накладки, ізолюючі ковпаки, тимчасовіпереносні заземлення). Огородження обладнані кришками чи дверима, щозакриваються на замок або обладнаними блокуваннями.
Блокуваннямназивається автоматичний пристрій, за допомогою якого запобігають неправильним,небезпечним для людини діям. Воно дозволяє вимикати напругу при відкриваннідверей огороджень, корпусів та кожухів або при знятті кришок. При електричномублокуванні блокувальні контакти, зблоковані з дверима або кришкою, привідкриванні дверей або знятті кришки розмикають ланку живлення котушкимагнітного пускача. За такої схеми обрив ланки управління та випадковевідкривання дверей не являє небезпеки, оскільки електроустановка будезнеструмленою.
Розташуванняструмоведучих частин на недосяжній висоті або в недоступному місці забезпечуєбезпеку без огороджень та блокувань. Вибираючи висоту підвішування,враховується можливість ненавмисного дотику до частин, що перебувають піднапругою, довгими металевими предметами. Висота підвішування проводівповітряних ліній електропередачі на базі відпочинку «Чорноморка» коливаєтьсявід 6 до 8 метрів.
Електрозахистізасоби – це переносні засоби, призначені для захисту людей, які працюють зелектроустановками на підприємстві, від ураження електричним струмом, від діїелектричної дуги та електромагнітного поля. За призначенням електрозахиснихзасобів їх умовно поділяють на ізольовані, огороджувальні та допоміжні.
Ізольованіелектрозахисті засоби призначені для ізоляції працівників від частинелектрообладнання, які знаходяться під напругою. До них відносяться:ізолювальні та вимірювальні штанги, штанги для накладання тимчасових переноснихзаземлень; ізолювальні та електровимірювальні кліщі; покажчики напруги;ізольовані ручки монтерського інструменту; діелектричні рукавиці, боти такалоші; гумові килимки, доріжки, підставки; ізолювальні ковпаки, драбини.
Огороджувальніелектрозахисті засоби призначені для тимчасового огородження струменевих частинобладнання. До них відносяться переносні огородження ( ширми, бар’єри, щити,клітки), а також тимчасові переносні заземлення. Умовно до них відносяться іпереносні попереджувальні плакати.
Допоміжнізахисні засоби призначені для захисту персоналу від падіння з висоти (запобіжні пояси та страху вальні канати), для безпечного підіймання на висоту (драбини, кігті), для захисту від світлового, теплового, механічного тахімічного впливів ( захисні окуляри, протигази, рукавиці, спецодяг) [13].
Організаціябезпечної експлуатації електроустановок бази відпочинку «Чорноморка»здійснюється згідно з обов’язковими, для всіх споживачів електроенергії,незалежно від їх відомчої приналежності, правилами технічної експлуатаціїелектроустановок споживачів та правилами техніки безпеки при експлуатаціїелектроустановок споживачів. Обслуговування діючих електроустановок, проведенняв них оперативних переключень, організація та виконання ремонтних, монтажних,налагоджувальних робіт і випробувань здійснюється спеціально підготовленимелектротехнічним персоналом.
Роботи вдіючих електроустановках із врахуванням заходів безпеки поділяються навиконувані: зі зняттям напруги та без зняття напруги. При виконанні таких робітвиконуються організаційні та технічні заходи.
Доорганізаційних заходів відносяться: оформлення роботи по наряду допуску,розпорядженню або за переліком робіт, виконуваних в порядку поточноїексплуатації; допуск до роботи; нагляд під час роботи; оформлення перерви підчас роботи; переводи на інше робоче місце.
Наряд-допуск– це завдання на безпечне виконання роботи, оформлене на спеціальному бланкувстановленої форми. Він визначає зміст, місце виконання роботи, час її початкута закінчення, умови її безпечного виконання, склад бригади та осіб, відповідальнихза безпечне виконання роботи. Відповідальними за безпечне виконання робіт є:особа, що видала наряд; яка дає розпорядження; особа, що допускає до роботи;керівник роботи; виконавець роботи; спостережник; член бригади.
Розпорядження– це завдання на виконання роботи, що визнає її зміст, місце, час, заходибезпеки. Воно має разовий характер, видається на один вид роботи і діє протягомоднієї зміни.
Поточнаексплуатація – це проведення оперативним персоналом бази відпочинку«Чорноморка» самостійно на закріпленій за ним ділянці протягом однієї зміниробіт за спеціальним переліком.
До технічнихзаходів, що забезпечують безпеку робіт, виконуваних зі зняттям напруги,відносяться:
необхіднівимкнення та вживання заходів, які запобігають подачі напруги до місця роботивнаслідок помилкового або довільного ввімкнення комутаційної апаратури;
вивішуванняна приводах ручного та на ключах дистанційного керування комутаційної апаратури( автомати, рубильники, вимикачі) забороняючи плакатів;
перевіркавідсутності напруги на струмоведучих частинах;
накладаннязаземлення;
вивішуванняпопереджувальних та приписувальних плакатів, огородження, при необхідності,робочих місць та струмоведучих частин, які залишились під напругою.
Головноюзасадою організації безпечної експлуатації електроустановок бази відпочинку«Чорноморка» є забезпечення обслуговування їх висококваліфікованим персоналом.Існує п’ять груп з електронебезпеки персоналу, який обслуговуєелектроустановки:
І група –присвоюється особам, які не мають спеціальної електротехнічної підготовки, алемають елементарну уяву про небезпеку ураження електричним струмом і про заходиелектронебезпеки при роботі на обслуговувальній дільниці, електроустановці;
ІІ група –особи цієї групи мають елементарне технічне знайомство з електроустановками,знати основні заходи безпеки при роботі на електроустановках, вміти надаватипершу допомогу;
ІІІ група –працівники, які належать до цієї групи знають будову електричних установок тавміють їх обслуговувати; мають уяву про небезпеку під час обслуговування електричнихустановок; знають загальні правила техніки безпеки, правила допуску до роботи велектричних установках напругою до 1000 В, спеціальні правила техніки безпеки зтих видів робіт, що входять в коло обов’язків даних осіб; вміють здійснюватинагляд за тими, хто працює з електроустановками та надавати першу допомогу;
ІV група –працівники мають знання з електротехніки в обсязі спеціалізованогопрофтехучилища; мають повну уяву про небезпеку під час роботи наелектроустановках; перевіряють необхідні заходи з техніки безпеки; вміютьорганізовувати безпечне виконання робіт; навчають персонал інших груп правиламтехніки безпеки;
V група –працівники знають всі схеми та обладнання своєї дільниці; знають ПТЕ та ПТБ взагальній та спеціальній частинах; знають чим викликана та чи інша вимогаправил; вміють організовувати безпечне виконання робіт та здійснюють нагляд велектричних установках будь-якої напруги; вміють надавати першу допомогу.

Висновки
Управлінняперсоналом — це системний, комплексний підхід, що враховує постійно мінливіпотреби організації в людських ресурсах, що забезпечують ефективністьфункціонування організації (компаній, підприємств).
Найбільшийефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, колизастосовується система методів (економічні, адміністративні,соціально-психологічні) у комплексі. Застосування системи методів дозволяєпоглянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнутипрорахунків.
Завданнямуправління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки є формуваннявиробничого поводження співробітників, що забезпечує досягнення організаційнихцілей. Бажане виробниче поводження визначається двома основними факторами — бажанням (мотивацією) і здатністю співробітника виконати необхідні функції.
Організаціяуправління персоналом підприємства провадиться на основі концепції розвиткупідприємства, що складається із трьох частин: виробничої, фінансово-економічноїі соціальної концепції.
Кадроваполітика реалізується на базі положень в області здійснення політикизайнятості, навчання, оплати праці, добробуту і політики виробничих відносин. Вонаявляє собою цілісну кадрову стратегію і тактику, що поєднують різні формироботи з персоналом, стиль її поводження в організації і плани по використаннюробочої чинності. Сукупність властивостей кадрової політики підприємствавизначається її зв'язком зі стратегією, орієнтацією на довгостроковепланування, значимістю ролі кадрів, колом взаємозалежних функцій і процедур уроботі з персоналом.
База «Чорноморка » — це відокремлений структурний підрозділ державного підприємства«Суднобудівний завод імені 61 комунара», основний вид діяльності, якої –надання туристичних послуг.
Організаційнаструктура БВ «Чорноморка» має вид функціональної ( U- ) форми. Функціональна (U- ) форма – це проектування, що ґрунтується на функціональному підході доструктуризації. В організації, що має структуру типу U-форми, працівники таорганізаційні одиниці об’єднані у функціональні відділи. Для ефективної діяльностіорганізації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто повідділах, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастішевідповідає виконавчий директор.
Відзабезпеченості бази відпочинку «Чорноморка» персоналом та ефективності йоговикористання залежать обсяг і вчасність виконання всіх робіт, ступіньвикористання устаткування та машин, і як результат — надання послуг, їхсобівартість, прибуток та інші економічні показники.
У 2007 роціфактичний середній рівень забезпеченості персоналом на 19,57% нижчий відпланованого, у 2008 він на 2,17% нижчий від середнього планового, а у 2009 роцізабезпеченість персоналом на БВ «Чорноморка» зросла на 17,39%. Причиною длязбільшення кількості персоналу стало розширення бази відпочинку «Чорноморка»: натериторії бази було відновлено 20 котеджів, ще побудовано 7 нових котеджів длявідпочинку та одну автостоянку, а також відкрито буфет та гарячий душ.
Базавідпочинку «Чорноморка» достатньо повно використовує персонал. У середньомуодин працівник відпрацював 131 день у звітному періоді замість 125, у зв’язку зчим фактичні цілоденні витрати робочого часу становили на одного працівника на6 днів більше запланованих, а на всіх – 324 дні, або 2268 год. Тобто, зарахунок збільшення кількості працюючих зростає форнд робочого часу.
Істотним є івнутрізмінні накопичення робочого часу: за один день вони становили 0,76 год.,а за всі дні, які відпрацювали всі працівники, + 5376, 24 год. Загальненакопичення робочого часу – 7644,24 год. Отже, зростання чисельностіробітників, відпрацьованих у звітному періоді днів та середньої тривалостіробочого дня позитивно вплинули на формування фонду робочого часу БВ«Чорноморка».
Більшачастина витрат робочого часу викликана суб’єктивними факторами (162 + 54 = 216днів): прогулами та простоями, що можна вважати невикористаними резервамизбільшення фонду робочого часу. Недопущення їх рівнозначне вивільненню майже 2працівника ( 216 · 7.76): 1048 = 1,6 чол.). Але за рахунок збільшеннясередньої тривалості робочої зміни (від 7год. до 7,76год.) та зниження неявкина роботу ( 18-12) · 54 = 216 дні), корисний фонд робочого часу збільшився на7644,24 години від запланованого.
Найбільшимиє коефіцієнт обороту з приймання персоналу 0,7407 та коефіцієнт плинностікадрів, який залежить від скорочення персоналу. Причиною зростання данихкоефіцієнтів є різка зміна кількості персоналу протягом року, це зумовлено тим,що більшість робіт на базі відпочинку «Чорноморка» є сезонними, відповідно напочатку сезону збільшується кількість робочих місць в середньому до 40 чол., апо закінченню сезона в такій же кількості зменшується.
Середнійвиробіток працівника у звітному періоді бази відпочинку «Чорноморка» всередньому вищий від від планового на 6 тис.грн.( 32 – 26). Він зріс у зв’язкузі збільшенням частки робітників у загальній чисельності обслуговуючогоперсоналу, кількості відпрацьованих днів та тривалості робочого часу.
На позитивнізміни середнього виробітку робітника за звітний період впливають такі фактори,як: кількість днів, які відпрацював один робітник за звітний період та середнятривалість робочого дня. Відповідно середній виробіток робітника збільшився на8412,19 грн.
Прибуток наодного працівника (+7,92 тис.грн.) змінився за рахунок фаторів, що формують рівеньсереднього виробітку обслуговуючого персоналу у звітному періоді.
Від’ємнийрезультат ( — 0,07 тис.грн.) впливу окремого фактору можна розцінювати, як невикористаний резерв підвищення ефективності використання трудових ресурсів напідприємстві.
На основівивчення стану управління кадрами бази відпочинку «Чорноморка» можна зробитивисновок, що в цілому система управління кадрами відповідає сучаснимекономічним і соціальним умовам і дозволяє реалізувати стратегічні завданняпідприємства. Однак можна внести ряд пропозицій з поліпшенню управлінняперсоналом, які дозволять досягти більше позитивних результатів. Керівництвубази відпочинку «Чорноморка» рекомендується: більш ефективно застосовуватиприйоми мотивації персоналу, як матеріального так і нематеріального характеру; використовуватилокальні обчислювальні мереж, що відкриває двері до використання технологіїінформаційних баз даних.

Бібліографічнийсписок
1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализфинансово-економической деятельности предприятия: Учебник. – Москва: ДИС, 2001.– 392 с.
2. Артеменко Г.В., Беллендир М.В.Финансовый анализ: Учебник. – Москва: ДИС, 2003. – 219с.
3. Афонін А.С. Основи мотивації праці:організаційно-економічні аспекти: Підручник. – Київ: МАУП, 2004. — 340с.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теорияанализа хозяйственной деятельности: Учебник. – Москва: Финансы и статистика,2000. – 284 с.
5. Бєляєв Ю.А. Энциклопедия начинающегопредпринимателя. – Москва: Изд- во. РУНД, 1992. – 318с.
6. Бернстайн Л.А. Анализ финансовойотчетности: Учеб.пособ. – Москва: Финансы и статистика, 1996. – 215 с.
7. Бланк И.А. Финансовый менеджмент:Учеб.курс. – Киев: Ника – Центр: Эльга, 1999. – 198 с.
8. Бутинець Ф.Ф. Інформаційні системибухгалтерського обліку: Підручник для студентів вищих навчальних закладівспеціальності 7.050106 «Облік і аудит». – Житомир: ПП «Рута», 2002. – 544с.
9. Варналій З.С. Основи підприємництва:Навч.посіб. – Київ: Т-во «Знання», КОО, 2001. – 298с.
10. Грачев А.В. Анализ и управление финансовойустойчивостью предприятия: Учебник. – Москва: Финпресс, 2002. – 236 с.
11. Гордієнко І.В. Інформаційні системи вменеджменті: Навч.-метод. Посібник для самост. вивч. дисципліни. – Київ: КНЕУ,2000. – 43с.
12. Ермолович Л.Л. Анализфинансово-хозяйственной деятельности предприятия. ∕ БГЭУ. – Минск, 2006.– 395 с.
13. Жидецький В.Ц., Джигирей В.С.,Мельников О.В. Основи охорони праці. Навч.посіб. – Вид. 4-те, доповнене. –Львів: Афіша, 2000. – 350с.
14. Виханский О. С., Наумов О. І.Менеджмент: Учебник. – Москва: Гардарики, 1999. – 528с.
15. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основи менеджменту:Учебник. – Москва: Финпресс, 1998.– 467с.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник длявузов.– Москва: ЮНИТИ “Банки и биржи”, 1997. – 375с.
17. Гончаренко Л.С. Оформлення матеріалівсамостійної роботи студентів: Навч.посіб. – Херсон: МІБ, 1999. – 26с.
18. Гончагенко Л.С. Нормативнезабезпечення підприємницької діяльності: нав.посіб. ∕ Гончагенко Л.С.,О.М.Білоусов, О.В.Солободенюк; Міжнар. ун-т бізнесу і права. Херсон: МУБіП,2009. – 174с.
19. Гуськова Н.Д., Макаркин Н.П., НеретинаЕ.А. Предпринимательство: Учебник. – Саранск: МГУ, 1994. – 405с.
20. Івахненков С.В. Інформаційнітехнології в організації бухгалтерського обліку та аудиту: Навч.посіб. – Київ:Знання – Прес, 2003. – 349с.
21. Івахненко В.М. Курс економічногоаналізу: Навч.посіб. – Київ: «Знання-Прес», 2002. – 207с.
22. Кабанов А.Я. Управление персоналом органезации:Учебник. – Москва: ЮНИТИ, 1997. – 435с.
23. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е.Менеджмент: Учебник. – Москва: Финансы и статистика, 2003. – 422с.
24. Кредісов А. І. Панченко Є. Г.,Кредісов В. А. Менеджмент для керівників: Навч.посіб. – Київ: “Знання” КОО,1999. – 556с.
25. Лапін В.М. Безпека життєдіяльностілюдини: Навч. посіб. – Вид. 4-те, доповнене. – Львів: Афіша, 2000. – 350с.
26. Ленд П.Е. Менеджмент — исскуство управлять:Учебник. – Москва: ИНФРА-М, 1995. – 284с.
27. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь куспеху: Учебник. – Москва: Агропромиздат, 2002. – 189с.
28. Маршалл А. Принципи економическойнауки. / Пер. с англ.— Москва: Издательская группа “Прогресс“, 1993. – 526с.
29. Мескон А., Хедоури. Основименеджменту. — Москва: Демо, 1992. – 607с.
30. Мошок Г.Є. Організація праціменеджера: Підручник. – Київ: Київ Держ. Торг.-екон.ун-т., 2002. – 425с.
31. Нестерчук В.П., Афонін А.С.Технологія реструктуризації підприємства. Навч.посіб. з курсів «Економікапідприємства» та « Планування діяльності підприємства». – Київ: Європейськийуніверситет, 2000. – 312с.
32. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.Менеджмент организации: Учебник.— Москва: Инфра— М, 2005. – 348с.
33. Савицька Г.В. Економічний аналіздіяльності підприємства: Навч.посіб. – 3-тє вид., випр. і доп. – Київ: Знання,2007. – 688с.
34. Сис Д.Г. Охорона праці в галузі:Нав.-метод.комплекс для самост. вивч. дисципліни. Херсон: МУБіП, 2003. – 83с.
35. Сучасний менеджмент: теорія і практика. / під. Ред. Г. В. Щокіна. – Київ: МЗУУП, 2003. – 344с.
36. Туленков М.В. Вступ до теорії іпрактики менеджменту: Навч.посіб. – Київ: МАУП, 2004. – 196с.
37. Хоскинг А. Курс предпринимательства:практическое управление: Учебник.— Москва: Международные отношения, 2005. –254с.
38.Шегда А.В. Основи менеджменту: Учбовийпосібник. – Київ: «Знання», 1999. – 256с.
39. Методичні вказівки до виконаннядипломної роботи для студентів всіх форм навчання спеціальності 7.050201«Менеджмент організацій» за спеціальністю « Менеджмент на ринку товарів тапослуг» ∕ Укл. Масенко Б.П., Зіятдінова Л.В., Афонченкова Т.М. – Херсон:МУБіП, 2003. – 46с.
40. Охорона праці в Україні: Організаціяі управління. Нормативно-правове забезпечення. Дозвільна система. Небезпечніфактори і умови праці. Страхування. Відповідальність / Упоряд. А.В. Довбня. –К.: Юрінком Інтер, 1999. – 400 с.
41. Закон України «Про підприємництво» //Відомості Верховної Ради України. – 1991. № 14. – Ст. 168.
42. Закон України «Про підприємства вУкраїні» // Відомості Верховної Ради України. – 1991. № 24. – Ст. 272; 1992.- №17. – Ст. 209.
43. Положення про головний фонднормативних документів (Затверджено наказом Держспоживстандарту України від25.03.2003 р. №48).
44. www.lib.Kherson.ua – Херсонськаобласна універсальна наукова бібліотека ім. О.Гончара.
45. Форма № 1-ПВ «Звіт з праці» базивідпочинку «Чорноморка».
46. Форма № 1-ПВ (умови праці) «Звіт простан умов праці, пільги та компенсації за роботу із шкідливими умовами праці»бази відпочинку «Чорноморка».
47. Форма № 3-ПВ «Звіт про використанняробочого часу» бази відпочинку «Чорноморка».
48. Форма № 6-ПВ «Звіт про кількістьпрацівників, їхній якісний склад та професійне навчання» бази відпочинку«Чорноморка».

Додаток А
Звіт «Прокількість працівників бази відпочинку «Чорноморка» та їх професійний склад» за2007 – 2009рр.Підрозділи За планом кільк. чол.. Факт 2007 рік 2008 рік 2009 рік
Керівництво:
— ген. директор;
— директор;
— заст. директора.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Відділ кадрів:
— ст. інспектор з кадрів;
— ікспектор з кадрів.
1
2
1
2
1
2
1
1
Бухгалтерія:
— головний бухгалтер;
— бухгалтер;
-касир.
1
1
2
-
1
-
1
-
1
1
1
1
Відділ з охорони праці:
— інженер з охорони та нормування праці 1 - - 1
Відділ обслуговування:
— адміністратор;
— покоївка;
— пральниця;
— прасувальниця;
-буфетник.
1
5
1
1
1
1
4
1
1
-
1
5
2
1
-
1
6
2
2
2
Медичний відділ:
— терапевт;
— медсестра;
-рятівник.
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
3
Господарчий відділ:
— зав. складом;
— комірник;
— завгосп;
— двірник;
— сантехнік;
— столяр;
-прибиральниця.
1
1
1
4
1
1
2
1
1
1
4
1
-
2
1
1
1
5
1
1
2
1
1
1
6
1
1
2
Технічний відділ:
— інженер з обладнання;
— електромонтер;
— електромеханік;
-водій.
1
1
1
1
1
-
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
Відділ охорони безпеки:
— нач. охорони;
-охоронець.
1
6
1
5
1
6
1
8 Разом 46 37 45 54

Додаток Б
Аналізвикористання персоналу бази відпочинку «Чорноморка» у звітному періоді від01.04.09р. до 01.10.09р.
Таблиця Б1 – Рухробочої сили бази відпочинку «Чорноморка»Показник Минулий звітний період Звітний період Відхилення План Факт Від. мин. звіту Від плану Середньооблікова чисельність персоналу 45 46 54 +9 +8 Кількість прийнятого на роботу персоналу 33 34 40 +7 +6
Кількість працівників, що звільнилось (КПЗ):
— за власним бажанням
— за скороченням кадрів
— через порушення труд. дисципліни
33
4
23
6
34
-
34
-
40
3
35
2
+7
-1
+12
-4
+6
+3
+1
+2 Кількість працівників, які працювали увесь рік 12 12 14 +2 +2
Таблиця Б2 – Данідля факторного аналізу рентабельності персоналу бази відпочинку «Чорноморка»Показник Значення показника Зміни план факт Прибуток від надання послуг, тис.грн. 470 865 +395 Середньооблікова чисельність працівників, чол. 38 47 +9 Виручка від надання послуг, тис.грн. 913 1570 +582 Надання послуг у поточних цінах, тис.грн. 988 2020 +1032 Частка виручки у вартості наданих послуг, % 92,41 77,72 -14,68 Прибуток на одного працівника, тис.грн. 12,37 18,40 +6,03 Рентабельність обороту, % 51,48 55,10 +3,62 Середній виробіток у звітному періоді на одного працівника (в поточних цінах), тис.грн. 26 42,98 +16,98 Середній виробіток у звітному періоді на одного працівника (в цінах базового періоду), тис.грн. 26 32 +6

Таблиця Б3 – Вихіднідані для факторного аналізуПоказник Значення показника Зміни План Факт Абс. Відн.% Виконання робіт в планових цінах, тис.грн. 988 1504 +516 52,2 Середня чисельність обслуговуючого персоналу у звітному періоді 38 47 +9 +23,68 У тому числі робітників 19 25 +6 +31,6 Частка робітників у загальній чисельності працівників(Ч) 50 53,19 +3,19 +6,38 Дні, які відпрацював один робітник за звітний період(Д) 125 131 +6 +4,8 Години, які відпрацювали всі робітники 16625 25414 +8789 +52,9 Середня тривалість робочого дня, год.(Т) 7 7,76 +0,76 +10,86 Середній виробіток одного працівника, тис.грн. (за звітний період) 26 32 +6 +23,08
Виробіток робітника, (тис.грн.):
за звітний період (РВР);
середньоденний (ДВ);
середньогодинний, грн.(ГВ)
52
0,416
59,43
60,16
0,459
59,15
+8,16
+0,043
-0,28
+15,69
+10,34
-0,47 Непродуктивні витрати часу (ФРЧн), людино-год. - - - - Надпланова економія часу за рахунок інноваційних заходів (ФРЧе), людино-год. - - - - Зміна вартості наданих послуг за рахунок структурних зрушень - - - -
Таблиця Б4 – Використанняперсоналу бази відпочинку «Чорноморка»Показник Минулий звітний період Звітний період Відхилення план факт Від минулого звітного періоду Від плану Середня чисельність працівників за звітний період(ЧР) 45 46 54 +9 +8
Відпрацював за звітний період один працівник:
— днів (Д);
— годин (Г).
125
903,75
125
875
131
1016,56
+6
+112,81
+6
+141,56 Середня тривалість робочого дня (Т), год. 7,23 7 7,76 +0,53 +0,76 Фонд робочого часу (ФРЧ), год. 40668,75 40250 54894,24 +14225,49 +14644,24 У тому числі надурочно відпрацьований час, год. 148 - 163 +15 +163

Додаток В
Фондробочого часу бази відпочинку «Чорноморка»
Таблиця В1 – Аналізвикористання фонду робочого часуПоказник На одного робітника Відхилення від плану план факт На одного робітника На всіх робітників Календарна кількість днів у звітному періоді 168 168 - - У тому числі: святкові і вихідні дні 25 25 - - Номінальний фонд робочого часу, дні 143 143 - - Неявки на роботу, дні: 18 12 -6 -324
У тому числі:
— відпустки для навчання
— відпустки у зв’язку із вагітністю і пологами
додаткові відпустки:
-з дозволу адміністрації
— за хворобою
— прогули
— простої
1
3
3
9
-
2
1
-
2
3
3
3
-
-3
-1
-6
+3
+1
-
-162
-54
-324
+162
+54 Явочний фонд робочого часу, дні 125 131 +4 +216 Тривалість робочої зміни, год. 7 8 +1 +54 Бюджет робочого часу, год. 900 1048 +148 +7992 Передсвяткові скорочені дні, год. 12 7,44 -4,44 -239,76 Внутрізмінні простої, год 13 24 +11 +594 Корисний фонд робочого часу, год. 875 1016,56 +141,56 +7644,24 Середня тривалість робочої зміни, год. 7 7,76 +0,76 +41,04