Тема: Анализ системы управления персоналом на ЗАО «Вимм Билль ДаннЙошкар-Ола»
Введение
Традиционные источникидостижения конкурентных преимуществ исчерпали себя в современном мире… Ключевымфактором успеха становятся не ресурсы и технологии, не состояния внешней среды,а работники организации. (Джефф Пфеффер, профессор Стэнфордской высшей школыбизнеса, «Персонал — конкурентное преимущество организации»)
В современных условияхускорения научно-технического прогресса организации испытывают постоянноедавление конкурентов, заставляющие их непрерывно совершенствовать выпускаемуюпродукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизироватьпроизводственные и управленческие процессы.
Управление организацией налюбом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами:планирование деятельности, её организация, мотивация людей, реализующих этудеятельность и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единыйцикл так называемого «традиционного менеджмента» процессами коммуникации ипринятия решений. Но успешное выполнение функций традиционного менеджментанемыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно,и осуществляет свои функции — без людей.
Организация в целомпредставляет из себя не что иное, как объединение людей, совместно работающихдля достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда изначительно дольше, чем в них работают конкретные люди. Таким образом,организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают.Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к нейи проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не толькообеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействоватьхотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.
Управление персоналом какдополнение традиционного менеджмента сложилось в западном бизнесе в формеособого направления управленческой деятельности менеджеров уже около 50 летназад.
В связи с тем, что теорииуправления кадрами развивались вместе с различными школами управления,последние наложили отпечаток на название первых. За более, чем столетие (периодпромышленной революции) роль человека в организации существенно изменялась,поэтому развивались, уточнялись и теории управления кадрами, в частности теорииформирования кадровой политики. В настоящее время различают три группы теорий:классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческихресурсов.
Видными представителямиклассических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М.Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорийчеловеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк идр. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д.Макгрегор и др.
Дальнейшим развитиемуправления персоналом стало управление человеческими ресурсами, отличающеесяболее активным подходом к кадровой политике, увеличением роли линейных менеджеровв работе с людьми, большее внимание к индивидуальным потребностям работников,подход к расходам на персонал как к инвестициям, перенос акцента в работе сперсоналом на руководителей.
Все большеераспространение получает мнение, что ключ к обеспечению поступательногоразвития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов,раскрепощении творческой энергии сотрудников. Но реально по-прежнему существуетзначительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования ворганизациях. Можно назвать несколько причин такого несоответствия:
управление персоналомрассматривается как чисто функциональная область, слабо связанная с основной деятельностью;
сотрудники отделовуправления персоналом незнакомы со стратегией развития организации;
существующие методыуправления персоналом отстают от стоящих перед организацией задачами.
То есть управлениеперсоналом существует вне стратегического развития организации. Для того чтобыдобиться максимального использования потенциала сотрудников организации,руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, наэтапе разработки планов развития всей организации, т.е. система управленияперсоналом должна стать частью стратегии развития организации.
Вот почему данная тема —«Разработка системы управления персоналом» — является актуальной.
Цель работы заключается визучении существующих теорий разработки системы управления персоналом предприятияи их применении в практических исследованиях при анализе кадровой политики фирмыв современных экономических условиях.
Для достижения целиопределены следующие задачи:
обобщить современныеподходы к разработке системы управления персоналом предприятия;
изучить современные методыоценки системы управления персоналом предприятия;
проанализироватьтехнико-экономические показатели деятельности ЗАО «Вимм Билль Данн Йошкар-Ола»;
провести анализ системыуправления персоналом и ее эффективности для данного предприятия;
разработать рекомендациипо улучшению системы управления персоналом предприятия.
Объектом исследованияявляется система управления персоналом предприятия.
Предмет исследования —технологии разработки системы управления персоналом предприятия.
Информационной базойисследования являются учредительные документы ЗАО «Вимм Билль Данн Йошкар-Ола»,бухгалтерская и статистическая отчетность за 2006-2008 гг., другие документы,используемые в работе организации.
1. Теоретические основыразработки системы управления персоналом предприятия
1.1 Понятие персонала иего классификация
Персонал — личный состав,учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу кадров,выделенную по профессиональным или иным признакам.
Термин «кадры»(с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел вуправленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группупрофессиональных военных — рядовых, командного состава и резерва. Ванглоязычных странах привычным является использование в данном значении термина«персонал» (personnel).
В менеджменте персоналорганизации воспринимается в настоящее время как социально-экономическаякатегория и как практический термин. Как категория, персонал выражаетстремление или форму реализации демократических начал для формирования целостнойсоциальной организации. В этом смысле употребление понятия «персоналпредприятия» предполагает некоторое единство и социальную общность всехработников конкретного предприятия, что подтверждается формальными актамигосударственных правовых положений трудовых договоров, тарифных соглашений, атакже общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации.
В наиболее общем видепонятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работниковданного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.
Такимобразом, мы будем определять персонал организации как совокупность физическихлиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемыхдоговором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники,но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимопричитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, чтопринимают участие в деятельности организации своим личным трудом.
Сегодня в практикесуществуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентируетвнимание на том, что «управление человеческими ресурсами» охватываетстратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социальногоразвития, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативнойработе с кадрами.
Второй подход исходит изтого, что «управление человеческими ресурсами» ориентировано прежде всего навопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а«управление персоналом» — на трудовые отношения на уровне предприятия.
Терминологические различиямогут быть обусловлены также характером и направлениями деятельности. Так,термин «персонал» чаще всего используют небольшие фирмы (где занято менее 100человек). Среди тех, кто используют термин «человеческие, или кадровые, ресурсы»,преобладают крупные организации с численностью занятых более 2,5 тыс. человек.
Участники деятельностипредприятия и их интересы в реальности не могут быть определены с резкимразграничением: лицо может одновременно принадлежать к нескольким группам(например, поставщик в качестве кредитора; сотрудник, корпорант в качествекредитора), поэтому оно преследует различные интересы. Однако чаще всегосуществует общая заинтересованность в сохранении предприятия и получениидоходов, что постоянно облегчает равновесие интересов среди участвующих. Особоеместо занимают менеджеры, которые могут быть как собственниками, так и наемнымиработниками.
Лица, занимающиесяиндивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемыхсемейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица,не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждениеза свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплатыналогов и других обязательных платежей.
С практической точкизрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективнаяреализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости отособенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемныхработников либо отдельным работником.
Персонал организации вкачестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается взависимости и в соответствии с целями организации. При этом цели определяютсяинтересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политикиуправления предприятием, которые в свою очередь предполагают эффективнуюреализацию поставленных целей. Ведущая роль в выполнении стратегических решенийпо достижению этих целей принадлежит персоналу предприятия.
Классификация персоналапредприятия— группировка персонала предприятия дляорганизации учета труда, выработки и заработной платы, составления отчетности иконтроля за фондом заработной платы и выплатами социального характера; весьперсонал промышленного предприятия распределяется на три группы:промышленно-производственный, непромышленный и работники несписочного состава(выполняющие работу по договорам полряда и другим договорамгражданско-правового характера).
Кроме того, в отчетностипо труду из группы промышленно-производственного персонала выделяются двекатегории — рабочие и служащие (руководители, специалисты и другие служащие).
В России все работникиделятся по следующим классификационным признакам:
по функциям, выполняемым впроизводственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие(основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие,младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;
по характеру фактическойдеятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категориислужит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятийположено сочетание профессионального и отраслевого признаков;
по принципу участиярабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочиеподразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР — на руководителей,специалистов и технических исполнителей;
по сроку работы:постоянные, сезонные и временные работники.
Все работники сферыматериального производства подразделяются на две группы:
а) персонал, занятый восновной деятельности (в промышленности эти работники составляютпромышленно-производственный персонал);
б) персонал, занятый внеосновной деятельности, или прочий персонал: к этой категории относитсяперсонал непромышленных организаций, входящих в структуру предприятия.
Интенсификация процессаобщественного разделения труда, структурная перестройка экономики приводят ккачественным сдвигам в профессионально-квалификационной структуре персонала,являющейся наиболее важной характеристикой ее качества в современных условиях.
Само понятие «профессионально-квалификационнаяструктура персонала» неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесносвязанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ееквалификационная структура; содержание квалификации.
При этомпод профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношениепредставителей различных профессиональных групп, под квалификационнойструктурой — соотношение работников различных уровней квалификации.Содержание квалификации различных профессий представляет собой набортребующихся для выполнения определенной работы навыков, знании, опыта, другихкомпонентов. Самым непосредственным образом квалификационные требования кработникам определяет характер применяемой технологии.
Из статьи 15 Трудовогокодекса РФ следует, что персонал организации может состоять из работников, выполняющихтрудовую функцию:
1) по определеннойспециальности;
2) по определеннойквалификации;
3) по определеннойдолжности.
В результате развитиятехнических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедренияновейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурнойперестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходятпрофессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому представляется правомернымзаключить, что в каждый данный момент структура работающих по основнымпрофессионально-квалификационным группам достаточно условна.
Так, к числу работников,выполняющих трудовую функцию по определенной специальности, относятся лица,которые приобрели соответствующую специальность после прохождения обучения впорядке, предусмотренном стандартами Минобразования России.
При заключении трудовыхдоговоров с работодателем лица, имеющие определенную специальность, претендуютна замещение вакантных должностей данной организации. Наименование должностейработников конкретной организации определяется по Общероссийскому классификаторупрофессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) и Квалификационномусправочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих.
1.2 Подходы к управлениюперсоналом
Предприятие, будучицелостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может бытьпредставлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем),естественно взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом. Количество такихподсистем может быть разным и зависит от целей деятельности предприятия.
Так, одни авторы вкачестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) ичеловеческую, или личностно-культурную.
Другие в управлениипредприятием выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом.
Управление деятельностьюскладывается из планирования деятельности, постановки производственных задач,создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнениемзаданий. Управление персоналом включает обеспечение сотрудничества между всемичленами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование,мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя какменеджера.
Можно встретить в исследованияхи другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы.Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегдавыделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что неявляется случайным.
Важнейшей областьюдеятельности любого предприятия была и остается трудообеспеченность:привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий длярационального использования. Производственная система, ее вещественная иличностная составляющие находятся под воздействием многих трудовых факторов.Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе,направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д.
Состав рабочей силыизменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов(например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров,естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняютсямотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость впостоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численностьи состав работников.
Специфический видуправленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников —персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научнойлитературе и практике широко используются и другие понятия: управлениетрудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управлениечеловеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика,кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека,управлению его поведением на производстве.
Большой разнобой вносит ипереводная литература с ее различной терминологией, свойственной различнымшколам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personneladministration — управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка,использование людских ресурсов предприятия), отношения между административнымперсоналом и подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности; personnelmanagement — руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда,оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношенияадминистрации с индивидуальными работниками; personnel relations — управлениекадрами и т.д.
Чтобы раскрыть содержаниеэтого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, чтоявляется объектом и субъектом управления.
Объект управления — этоотдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовойколлектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия(организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общегохарактера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) илипроизводственной ячейки (бригады).
Отличительная особенностьгруппы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязкедеятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их какколлектив.
В качестве субъектовуправления персоналом выступают группа специалистов, выполняющихсоответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а такжеруководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своимподчиненным.
В литературе можновстретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одниавторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этойцели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной сторонеуправления. Другие в определении делают упор на содержательную часть,отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подходаможет служить определение, данное В. П. Галенко: «Управление персоналом — этокомплекс взаимосвязанных экономических, организационных исоциально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельностии конкурентоспособность предприятий».
Другой подход отражен вопределении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента:«Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) — областьдеятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности вперсонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование вработе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а такжеструктурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политикаучастия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».
Управление в общем смыслепредставляет собой «целенаправленное воздействие на систему и ее элементы длясохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние всоответствии с целью функционирования и развития этой системы».
Целями управления в общемвиде являются обеспечение, поддержание и предупреждение тех или иныхпоследствий в зависимости от конкретного характера проявлений со стороныобъекта управления.
Трудовой коллективпредставляет собой некую кадровую систему, состоящую конструктивно изэлементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру,поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиями по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст),экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим(дисциплина, способность к взаимодействию) и др.
Сама по себе системапредставляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связеймежду элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали(между структурными подразделениями, органами управления и т.п.).
В основе управленияперсоналом лежит определение траектории развития кадровой системы ирегулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешнегоокружения, внутренних противоречий, задач предприятия какпроизводственно-хозяйственной системы.
Применительно к персоналупредприятия управление означает разработку и реализацию управленческого воздействияна совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива сцелью приведения их в соответствие как с текущими задачами функционированияпредприятия, так и со стратегией его развития, необходимостью полногоиспользования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в современномпроизводстве.
Поэтому управленческиерешения направлены не только на отдельных работников как элементы кадровойсистемы, но и на поддержание производственных взаимосвязей между ними, на самуструктуру системы, ее пропорции, на поведение системы в целом, ее развитие.
Состояние кадровой системыопределяется как собственными целями, так и целями производства. Рабочая сила,занятая на предприятии, должна соответствовать вещественному факторупроизводства (применяемой технике, технологии, обусловленной ими организациипроизводства и труда). Итак, с одной стороны, имеются рабочие места с ихтребованиями к работникам в отношении квалификации, подготовки, личных качеств,с другой — имеются рабочие с различными качествами, профессиональнойподготовкой, квалификацией. Управление персоналом предполагает воздействие наобе стороны с целью обеспечить требуемое соответствие.
Это сложная задача, таккак меняются и требования к работникам, и сам персонал предприятия.
Управление идет последующим направлениям:
изменение численностиработников и форм занятости;
изменение структурыперсонала;
изменение мотивацииперсонала и т.д.
Для этого используютсяразличные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем,требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.п.
Стабильноефункционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативностиотклика на возникающие нарушения («сбои») в системе.
Оценка состояния системы,ее изменение под действием любого принятого управленческого решения требуют какраз учета этих связей, упреждения негативных откликов на разных уровнях. Апоскольку оперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироватьсяна методы управления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию.
Вместе с тем следуетучитывать и такую особенность кадровой системы: реакция на ситуацию,возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов, часто не бываетнемедленной, даже оперативно принятые меры могут сказаться лишь черезопределенное время.
Таким образом, главное,что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерноорганизованное воздействие с помощью взаимосвязанныхорганизационно-экономических и социальных мер на процесс формирования,распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, насоздание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) вцелях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннегоразвития занятых на нем работников.
Несмотря на многообразиеопределений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своейсущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие неполучило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналомсвязано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касаетсянепосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управлениярассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменойобъектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием)вряд ли можно согласиться.
Как часто бывает, припопытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторыакцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формахпроявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в видучасть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергаетсяпланомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадииформирования, распределения и использования в территориальном разрезе.
Понятие «управление трудом»относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватываетвопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е.мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом(повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности,снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активноеиспользование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие нате или иные факторы рационального использования рабочего времени, формированияи использования трудового потенциала и т.д.).
Понятие «управление трудом»является составной частью более широкого понятия — «экономика труда».
Для нас интерес представляетпонятие «управление персоналом (кадрами)», причем термины «кадры» и «персонал» здесьупотребляются как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрамтрадиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия:управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшуюпрофессиональную подготовку.
Понятие «управлениеперсоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами».И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же,разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепцияуправления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать вконцепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственныхресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит,что сообразуясь со стратегией развития, предприятие какпроизводственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческиересурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясьна более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управлениечеловеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структурусоответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функцийуправления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора всовременном производстве становится развитие персонала, а не просто приведениеего численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала,необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственнуюрабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческихрешений.
Это стало аргументом длянекоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особоенаправление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегическихаспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальномразвитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими кактекущая оперативная работа с кадрами.
Практика показывает, что вуправлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются двакрайних подхода — технократический и гуманистический.
При технократическомподходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства(максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и составработников определяются исходя из применяемой техники, технологического иоперационного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственнойкооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощаетсяпроцессом управления производством и сводится к подбору кадров ссоответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и ихрасстановке исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход куправлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое егосодержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от еготрудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно даннойконцепции, функционирование производства, а главное — его результативность(эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности ипрофессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники итехнологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов ит.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности:повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализацииличностных устремлений человека, его представлений о месте работы средижизненных целей и т.д.
При таком подходе термин «управлениеперсоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределычисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологиии психологии труда.
Развитие концепцииуправления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода кчеловеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов,социально-психологических факторов роста производительности труда иэффективности производства, большего учета интересов работника как личности.
Управление персоналомпереняло основополагающие принципы теории научного управления, такие какиспользование научного анализа для определения способов выполнения задач, отборработников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечениесоответствующего обучения работников, систематическое и правильноеиспользование материального стимулирования и др.
Особенно большой вкладвнесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теориеймотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашалиучет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетаниирациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностьюделали акцент и более поздние школы научного управления.
Эти требования нашли своевоплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной наиспользование различных методов мотивации: управление по целям, обогащениетруда, участие работников в управлении (партисипативное управление).
Все большая ориентацияуправления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи иприоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решенийне только с интересами производства, но и с интересами его социальнойсоставляющей — коллектива предприятия. На смену широко распространеннойпрактике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы вусловиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур,приходят новые модели управления, предусматривающие:
создание условий длярасширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
использование «пакетов»мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственныхрешений;
формирование новых моральныхценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
гибкое и адаптивноеиспользование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторскойактивности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеологияуправления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношениеработника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей,возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основнымифакторами мотивации к труду являются: признание в труде; достижения в труде; содержаниетруда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального продвижения;возможность развития личности работника.
Большое значение имеютгарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностныхотношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы куправлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качестватрудовой жизни. Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческихотношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократиии др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистическихгосударств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы:
надлежащее справедливоевознаграждение за труд;
безопасные и здоровыеусловия труда;
непосредственнаявозможность для работника использовать и развивать свои способности,удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;
возможностьпрофессионального роста и уверенность в будущем; хорошие взаимоотношения втрудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника напредприятии;
достойное место работы вжизни человека;
общественная полезностьработы.
Рассматривая свою работу спозиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оцениваетимеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупностьимеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторскихспособностей. При положительном результате такой оценки формируетсямотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу напредприятии.
Как видим, новые подходы куправлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов,оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивацииработников, основанной на долговременных производственно-хозяйственныхотношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника иколлектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособностипредприятия и как возможности своего развития.
1.3 Задачи и разработка системыуправления персоналом
Управление производствомосуществляется через человека: через руководителей вносятся определенныекоррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процессапроизводства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается,прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудовогопотенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения,трудовых и личностных отношений и т.д.
Существо любойдеятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ееработ или ее составными элементами. Содержание управления персоналомсоставляют:
определение потребности вкадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции,услуг;
формирование численного икачественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
кадровая политика(взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение,перераспределение и переподготовка кадров);
система общей ипрофессиональной подготовки кадров;
адаптация работников напредприятии;
оплата и стимулированиетруда, система материальной и моральной заинтересованности;
оценка деятельности иаттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников порезультатам труда и ценности работника для предприятия;
система развития кадров(подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании напроизводстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста черезпланирование рабочей (трудовой) карьеры;
межличностные отношениямежду работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
деятельностьмногофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечениепредприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Целями системы управленияперсоналом предприятия являются:
повышениеконкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективностипроизводства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокойсоциальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнениепоставленных целей требует решения таких задач, как:
обеспечение потребностипредприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
достижение обоснованногосоотношения между организационно-технической структурой производственногопотенциала и структурой трудового потенциала;
полное и эффективноеиспользование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
обеспечение условий длявысокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности,самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию исотрудничеству;
закрепление работника напредприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемостисредств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
обеспечение реализациижеланий, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условийтруда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного идолжностного продвижения и т.п.;
согласованиепроизводственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия иинтересов работников, экономической и социальной эффективности);
повышение эффективностиуправления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек нарабочую силу.
Эффективность управленияперсоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят отвыбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия,познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологийи методов работы с людьми.
Механизм управленияпредставляет собой систему органов управления персоналом, средств и методов,направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемогоколичества, качества и к определенному времени.
Цели управлениядостигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Принципы, положенные воснову эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носятмногоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) ираспространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабахвсего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника).
В числе общих принциповкак инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость,комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность,заинтересованность, ответственность и т.п.
К частным принципам системыуправления персоналом относятся:
соответствие функцийуправления целям производства;
индивидуализация работы скадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника,индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда ит.п.);
демократизация работы скадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровыхрешений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методахуправления и стиле руководства и т.п.);
информатизация кадровойработы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений;подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетомпсихологической совместимости и др.
Среди методов, используемыхв управлении персоналом, также есть общие, широко применяемые в управлениидругими объектами (производством, народным хозяйством в целом):административные, экономические, социальные, и большое количество конкретных,частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямоецентрализованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие(законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные(приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация формответственности).
Экономические методы — этоцелая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворнотрудиться на общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями,с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируютсягражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людейчерез мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата,моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику напредприятии (в организации).
Построение системы управленияперсоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевогоуправления. Принцип системного подхода и анализа означает охват всего кадровогосостава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетомвлияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадровс учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.
Необходимостькомплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем,что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляютсяне сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.
Разработка системыуправления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей»,причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшейпротиворечивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспеченииглавных целей предприятия (организации, фирмы).
Далее решаются вопросы,касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявлениеструктурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций,построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностейпредприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязиструктурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другимиуправленческими структурами предприятия.
На следующем этапе взависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналомпрорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений —содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналомосновывается на использовании целого комплекса правовых документов, средикоторых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяетсяцелый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.),общепринятых процедур работы с документами.
В разработке системыуправления персоналом как процессе выделяется несколько этапов:
планирование — определениецелей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозированиеобъекта управления;
организация — работа покомплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы,наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;
регулирование — межцеховое,межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменениечисленности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
контроль — контрольчисленности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнениякадровых приказов и т.д.;
учет — получениеинформации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутреннейотчетности по кадрам и т.д.
Выбор конкретной системыуправления персоналом определяется долгосрочными целями организации, еевнутренними ресурсами, традициями. На этой основе и состоянием внешней средыформируется видение организаций — описание того состояния, которого она хочетдостичь к определенному моменту времени.
Элементами системыуправления персоналом являются:
отбор персонала,включающие планирование потоков рабочей силы;
своевременноеукомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечениябесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новойпродукции;
формирование необходимогоуровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат(экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников,подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и напоследующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
стабилизацию коллективаблагодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационногороста и получения других льгот;
формирование более высокоймотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использованиерабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.;
система развития, самореализациии профессионального роста персонала.
Разработка системы управленияперсоналом должна позволить подготовить работников для реализации глобальныхцелей организации. Поэтому резко возрастает роль руководителей кадровых служб вразработке стратегических решений организаций. Однако исследования, проведенныев ряде крупных французских фирм, показали, что хотя 80% их руководителейсчитают такое участие целесообразный и обязательным, только 50% руководителейкадровых служб реально принимают участие в этой работе. Аналогичный показательпо российским организациям еще ниже —10%.
Таким образом, система управленияперсоналом будет эффективной настолько, насколько успешно сотрудники организациииспользуют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е.насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения вкачестве незыблемого постулата является наиболее важным условием созданияэффективной системы управления персоналом.
Чем ближе производственноеповедение сотрудников организации к обеспечению достижения ее целей, тем вышеэффективность их работы. Следовательно, задача управления человеческимиресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целейповедения каждого сотрудника.
/>
2. Анализ деятельности ЗАО«Вимм Билль Данн Йошкар‑Ола»
2.1 Общие сведения оборганизации
Наименование организации: Закрытоеакционерное общество «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»
Год создания: 2001
Сайт компании: www.wbd.ru/
Руководитель: АлексеевВладимир Алексеевич, директор
Количество сотрудников: 30
Отрасль: пищеваяпромышленность
Вид деятельности: оптово-розничнаяторговля продуктами питания (соки, молочные продукты, минеральная вода).
Местонахождение: г. Йошкар-Ола,ул. Луначарского, 52.
ЗАО «Вимм-Билль-ДаннЙошкар-Ола» является Йошкар-олинским филиалом ОАО «Вимм-Билль-Данн ПродуктыПитания» (г. Москва).
ОАО «Вимм-Билль-ДаннПродукты Питания» — крупнейший производитель напитков и молочных продуктов в Россиии СНГ. Компания была основана в 1992 г.
В настоящее время вкомпанию входит 30 производственных предприятий в 22 регионах России и СНГ, аторговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ. Вцелом в компании работает более 17 тысяч человек.
Дистрибьюторы компанииработают более чем в 40 городах.
ОАО «Вимм-Билль-ДаннПродукты Питания» владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающимболее 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров ипрохладительных напитков. Компания занимает лидирующие позиции на российскомрынке молочной продукции. В этом сегменте доля компании по 24 крупнейшимгородам России за 2008 год составила 34% (по данным AC Nielsen).
В 2002 г. ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» стала первой российской компанией-производителемпродуктов широкого потребления, разместившей свои ценные бумаги (АДР третьегоуровня) на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). Одним из главных условий участияв торгах является абсолютная прозрачность активов компании.
В 2005 году«Вимм-Билль-Данн» стал первым производителем молочных продуктов, получившимразрешение экспортировать свою продукцию в страны ЕС.
В 2009 году службарейтингов корпоративного управления Standard & Poor’s подтвердила рейтингкорпоративного управления ВБД GAMMA-7+, что свидетельствует об эффективнойработе Совета директоров, в частности, о реальном влиянии независимыхдиректоров на процесс принятия решений и о приверженности контролирующихакционеров высоким стандартам корпоративного управления.
Четвертый квартал 2009года был трудным для всей молочной промышленности России в связи с острой нехваткойсырого молока, что было вызвано как сезонным спадом в производстве молока, таки непредвиденным дефицитом сухого молока. В данных условиях «Вимм-Билль-Данн»был вынужден ограничить производство некоторых молочных продуктов, особенно во второйполовине четвертого квартала. Эти изменения в объеме выпускаемой продукциипривели к тому, что продажи молочной продукции в течение квартала были ниже,чем ожидалось. Кроме того, повышение цены на сырое молоко, вызванноезначительным ростом спроса, оказало краткосрочное негативное влияние на доходностьмолочного сегмента Компании.
ОАО «Вимм-Билль-ДаннПродукты Питания» является не региональным и не московским, а общенациональнымроссийским производителем. Стратегия компании — производить молочные продукты втом регионе, где они потребляются. Программа развития компании предполагаетувеличение числа именно региональных предприятий. В российских регионах у ВБДесть сильная производственная база, особенно после завершения (в 2003 году)комплексной программы модернизации предприятий.
Для ЗАО «Вимм-Билль-ДаннЙошкар-Ола» с целью реализации на территории Марий Эл продукцию поставляетмолочный комбинат «Нижегородский» — один из крупнейших в Приволжскомфедеральном округе. Продукция комбината, кроме того, поставляется вНижегородскую и Кировскую области, Мордовию, Чувашию, Татарстан, Коми, Москву.
Для улучшения снабжениясвоего предприятия ОАО «Молочный комбинат «Нижегородский» сельхозсырьем компания«Вимм Билль Данн Продукты питания» в 2004 г. инвестировала в хозяйства Нижегородской области, поставляющие компании сырье, 25 млн. рублей. На эту сумму былопоставлено оборудование в хозяйства Нижегородской области, а также организованоцентрализованное обеспечение хозяйств кормами.
НепосредственноЙошкар-Олинский филиал занимается оптово-розничной торговлей продукцией подторговой маркой «Вимм Билль Данн» на территории Республики Марий Эл.
Руководителем ЗАО«Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» является директор, назначаемый и освобождаемый Советомдиректоров ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», с обязательным заключениемконтракта. Он действует на основе единоначалия, руководит всей деятельностью иорганизует работу предприятия.
Организация реализуетпродукцию по ценам, установленным на договорной основе спредприятиями-партнерами.
Реализуется следующаяпродукция:
молочная продукция(основные бренды — «Домик в деревне», «Нео», «33 коровы», «Чудо» и другие);
соки («J7», «Любимый сад»,«100% Gold»);
минеральная вода«Ессентуки»;
детское питание под маркой«Агуша».
2.2 Анализ основныхтехнико-экономических показателей
Проведем общий анализосновных показателей деятельности организации в динамике за последние три года,изучив следующие показатели:
динамику объема реализацииуслуг;
показатели,характеризующие финансовый результат и рентабельность деятельности предприятия;
численность и структуруперсонала.
Основныетехнико-экономические данные представлены в табл. 1.
Таблица 1
Динамика основныхтехнико-экономических показателей ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» за 2006-2008гг.Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Отклонение, % 2007/ 2006 2008/ 2007 1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 4996 7274 9448 145,6 129,9 2.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 2794 5096 6280 182,4 123,2 3.Валовая прибыль, тыс. руб. 2002 2180 3168 108,9 145,3 4. Чистая прибыль, тыс. руб. 1673 2106 2893 125,9 137,4 5.Рентабельность деятельности, руб./руб. 0,40 0,30 0,34 74,8 111,9
6.Затраты на 1 рубль услуг, руб. 0,56 0,70 0,66 125,3 94,9 7.Дебиторская задолженность, тыс. руб. 3326 4775 8264 143,6 173,1 8.Кредиторская задолженность, тыс. руб. 2978 4432 3311 148,8 74,7
Данные, представленные втаблице, показывают, что экономические результаты деятельности предприятия заанализируемый период можно назвать удовлетворительными. Многие показатели запериод 2006-2008 гг. увеличились, в том числе такой важный, как валовая прибыль(на 1166 тыс. руб.).
При этом за анализируемыйпериод годовая выручка от реализации продукции увеличилась значительно — на 4452тыс. руб. с 2006 по 2008 год, в том числе на 2174 тыс. руб. за 2008 год посравнению с 2007 годом.
В то же времясебестоимость реализованных услуг растет немного более быстрыми темпами (особеннов 2007 году) — на 3486 тыс. руб. за период с 2006 по 2008 год, на 1184 тыс.руб. за период с 2007 по 2008 год.
Поскольку увеличение ценна сырье за анализируемый период происходило гораздо более быстрыми темпами,чем увеличивалась выручка от реализации, то рост заработной платы оказал лишьочень небольшое влияние.
С 2006 года по 2008 годваловая и чистая прибыль предприятия существенно увеличились — практически в1,5 раза, т.е. предприятие имело значительную прибыль от своей деятельности. Тоесть деятельность предприятия можно назвать успешной.
Также положительнымрезультатом работы ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» за период с 2006 года по2008 год является высокий уровень рентабельности деятельности, хотя егозначение испытывало колебания и даже снизилось на 0,06 за период с 2006 по 2008год.
Дебиторская задолженность,увеличившись в 2007 году всего на 1449 тыс. руб., за 2008 год увеличилась почтив 2 раза. Это несколько ослабляет финансовое положение предприятия.
Однако кредиторскаязадолженность за рассматриваемый период увеличилась всего на 333 тыс. руб. исоставила в 2008 году 3311 тыс. руб. Поэтому в целом можно сказать, чтофинансовое положение предприятия устойчивое.
2.2Анализ персонала предприятия
Под кадровым составомпредприятия понимают возможности достижения целей его перспективного развития,создаваемые количественными и качественными характеристиками кадров, которымирасполагает предприятие в определенный момент времени.
В начале исследованияпроводится анализ наличия необходимого персонала и его численность, расчет егопрофессионально-квалификационной структуры. Также данный этап базируется наопределении соотношения численности рабочих и численностиадминистративно-управленческого персонала. При этом оценивают следующиесоотношения: число производственных работников на одного непроизводственного,на одного административного, долю административных работников в общейчисленности.
Численность и структуракадровых ресурсов ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» приведена в табл. 1.
Таблица 1
Структура трудовых ресурсовЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» за 2006-2008 гг., чел.Показатель Годы Структура, % Отклонения в структуре, % 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2007/ 2006 2008/ 2007 1. Среднесписочная численность работников, из них 27 29 30 100 100 100 107,4 103,4 Руководителей 1 1 1 3,7 3,4 3,3 100,0 100,0 Служащих 4 5 5 14,8 17,2 16,7 125,0 100,0 Рабочих 22 23 24 81,5 79,3 80,0 104,5 104,3
В целом по такомунебольшому предприятию наблюдается положительная динамика кадров. Так, напротяжении 2006-2008 гг. общее количество работников увеличилось на 3-х человек(рис. 1).
/>
Рис. 1. Динамика структурыработников ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» за 2006-2008 гг.
Руководитель высшего звена— директор филиала.
Число служащих (менеджеров,заведующих складами) увеличилось на 1 человека за 2006-2008 гг., тогда как ихдоля в общей численности работников снизилась на 1,9%.
Доля рабочих (продавцов,водителей, грузчиков) в общей численности работников также уменьшилась — на1,5%, тогда как фактически возросла — на 1 человека.
Далее проанализируемкачественный состав трудовых ресурсов предприятия (табл. 3).
Таблица 3
Качественный состав рабочих ЗАО«Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»Показатель Годы Структура, % Отклонения в структуре, % 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2007/ 2006 2008/ 2007 Среднесписочная численность рабочих, чел. 22 23 24 100 100 100 104,5 104,3 в том числе водители 6 6 6 27,3 26,1 25,0 100,0 100,0 продавцы 4 5 5 18,2 21,7 20,8 125,0 100,0 работники складов и грузчики 12 12 13 54,5 52,2 54,2 100,0 108,3
По данным таблицы видно,что в основном количественные изменения в структуре качественного состава произошлине очень большие. Немного увеличилось количество продавцов и работников складов.
Рассматривая движениерабочей силы в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», следует учитывать, что частаясмена работников сдерживает рост производительности труда. Поэтому важнопроанализировать, нет ли текучести кадров (состояние социального обеспечения,прогулы, уход по собственному желанию и др.), рассмотреть динамику составаувольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, числопереводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др.
В системе управленияперсоналом выделяются следующие увольнения:
желательные дляорганизации (замены, переводы по службе, сокращение численности и т. д.);
не желательные дляорганизации (увольнения нужных работников по собственному желанию, уход напенсию, уход до окончания срока контракта).
В процессе анализарассчитывают коэффициенты, позволяющих сравнить интенсивность движения кадров.При изучении движении рабочей силы организации различают необходимый оборот иизлишний оборот.
Коэффициент необходимогооборота (%) рассчитывается путем деления числа работников, уволенных за данныйпериод по причинам производственного или общегосударственного характера, насреднесписочную численность работников за тот же период:
/>
В состав лиц, выбывших попричинам производственного или общегосударственного характера, включают уволенныхв связи с сокращением численности и переводом на другие предприятия,поступлением на учебу, призывом на воинскую службу, потерей трудоспособности.
Коэффициент излишнегооборота, или коэффициент текучесть кадров (%), определяется как отношение числаработников, уволенных за данный период по собственному желанию, а также за нарушениятрудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников за тот же период:
/>
Коэффициент выбытия кадров(%) найдем как частное от деления числа работников, уволенных по всем причинам,на среднесписочную численность работников за тот же период:
/>
Коэффициент приема кадров(%) можно установить делением числа работников, принятых на работу за данныйпериод, на среднесписочную численность работников:
/>
Коэффициент стабильностикадров находят по формуле:
/>
Рассчитаем показателидвижения кадров на основе следующих исходных данных (табл. 4)
Таблица 4
Движение рабочей силы в ЗАО«Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», чел.Показатели 2007 2008 Отклонение, % Среднесписочная численность работников 23 24 104,3 Принято работников, всего 2 1 50,0 в том числе Переведено из других организаций 2 1 50,0 Выбыло работников всего 3 1 33,3 в том числе Переведено в другие предприятия 1 - -100,0 Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам - - - По собственному желанию 2 1 50,0 Уволено за нарушение трудовой дисциплины - - -
По приведенным даннымкоэффициент необходимого оборота за 2008 од составит:
Кно = (1*100)/24 = 4,1%
Излишний оборот, илитекучесть кадров, составит
Ктек = 5,12% чел.
Коэффициент выбытия кадровравен:
Квыб = 1 * 100: 24 = 4,1%.
Коэффициент приема кадровсоставит:
Ка = 1 * 100: 24 = 4,1%.
Коэффициент стабильностикадров:
Кск = 1 — 2: (24 + 1) =0,92.
Чем ближе данныйкоэффициент к единице, тем выше стабильность кадров.
Коэффициент текучести наданном предприятии в 2008 году составил 5,12% — это небольшая величина, котораявряд ли может отрицательно сказаться на деятельности предприятия.
Оборот рабочей силы происходилв основном за счет приема и увольнения работников. На данном предприятиизначение коэффициента оборота по выбытию в 2008 г. совпадает с коэффициентом оборота по приему. Следовательно, оборот рабочей силы происходит и засчет приема работников, и за счет их выбытия.
Причины увольненияработников, как видно из таблицы, в основном связаны с уходом по собственномужеланию и с окончанием срока договоров по найму.
Таким образом, можноконстатировать, что ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» в целом обеспечен квалифицированнымперсоналом, что является следствием грамотной системы управления кадрами состороны руководства, удовлетворительными социальными условиями на предприятии,а также соответствующей оплаты труда.
2.3Место и роль кадровой службы в общей оргструктуре предприятия
Организационная структура— это один из основных элементов управления предприятия.
Внутренним выражениемосновных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение,расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.
Оргструктуру управления ЗАО«Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» представим на рисунке 1.
Как видно из рис. 1,руководство ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» является директор, который назначаетсяСоветом директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» сроком на 3 года.Директор подотчетен Совету директоров и организует выполнение его решений.
/>
Рис. 1. Организационная структураЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»
Директор решает всевопросы деятельности общества, отнесенные к его компетенции. Он координирует иконтролирует работу своих подчиненных служб.
В непосредственномподчинении директора находятся: секретарь, совмещающий обязанности менеджера покадрам, бухгалтер, менеджеры по сбыту.
Непосредственно сбытомзанимаются менеджеры по сбыту, под управлением которых осуществляют свою деятельностьпо приобретению, складированию, транспортировке и реализации товаров остальные работники(продавцы, водители, грузчики).
Также менеджеры выполняютфункции маркетологов, для того, чтобы продвигать свой товар к тому, кто в немнуждается, поэтому от них требуется напряжение коммерческих усилий, эффективныхмер по продвижению товара и стимулированию сбыта.
Любое предприятие обязановести бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственной деятельности на основенатуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного,непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. ЗАО «Вимм-Билль-ДаннЙошкар-Ола» не исключение. Но, поскольку предприятие небольшое, весь бухучетосуществляется одним бухгалтером. Контроль и учет на предприятии сплошной инепрерывный, осуществляется автоматически с помощью ПЭВМ.
2.4Анализ функций управления персоналом
Структура службы поуправлению персоналом в любой компании зависит от ряда объективных факторов, ккоторым относится организационно-штатная структура компании; численностьперсонала; функции и задачи, возлагаемые на это подразделение.
Как показывает практика,если в компании от 10 до 50 человек, экономически более оправдано нанимать менеджерапо персоналу по аутсорсингу (т.е. приглашать специалиста со стороны длявыполнения каких-либо конкретных задач). Если численность компании превышает 50человек, специалисты считают, что уже необходим штатный менеджер по персоналу.В среднем 1 менеджер по персоналу «полагается» на 50-100 человек.Многочисленные наблюдения подтверждают, что полноценное выполнение своих функциональныхобязанностей менеджер по персоналу способен осуществлять при максимальнойнагрузке до 120 человек.
Функции службы поуправлению персоналом можно разделить на 3 категории:
1) стратегическоепланирование (разработка кадровой политики, долгосрочное планирование,инновационное развитие);
2) консультирование(поддержка менеджеров компании в ключевых моментах управления персоналом, предоставлениеконсультаций персоналу компании по вопросам трудового законодательства);
3) операционные функции(ежедневная работа по обеспечению компании персоналом, осуществлению кадровогоучета, сбора статистики и т.п.).
В ЗАО «Вимм-Билль-ДаннЙошкар-Ола» функции менеджера по персоналу выполняет секретарь директора, тоесть сама должность не выделена в отдельную штатную единицу. Руководствопредприятия понимает, что сложно переоценить вклад менеджера по кадрам в общийпроцесс, а пользы от его пребывания в компании действительно много.
Проанализируем должностнуюинструкцию менеджера по кадрам в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола». Основнойсмысл должностных инструкций — в придании большей прозрачности трудовомупроцессу. То есть должностные инструкции должны описывать прямые обязанностейспециалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценкиэффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение кспециалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствуетдействительности, то компания получает в руки отличный инструмент управленияперсоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как,например, адаптация и мотивация персонала.
Для менеджера по кадрам вЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» разработана должностная инструкция (Приложение2). На основании изучения этого документа можно сказать, что в обязанностименеджера по кадрам данного предприятия входят следующие функции:
сбор, анализ и обобщениеинформации, связанной с приемом, увольнением, перемещениями работников;
планирование и контрольсвоей работы с учетом имеющихся ресурсов и планов предприятия в целом;
представление результатовсвоей деятельности в полном, наглядном и лаконичном виде;
оформление, ведение ихранение документации, связанной с кадрами и их движением;
формирование и ведениебазы данных о персонале предприятия;
ведение табельного учета;
ведение учета движениякадров;
подготовка установленнойотчетности по кадрам, в том числе периодической статистической.
Естественно, самая главнаяобязанность менеджера по кадрам — поиск и подбор персонала, кадровое делопроизводство.На сегодняшний день это самые распространенные функции менеджера по персоналу,особенно в небольших компаниях, таких, как ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», вкоторой работает около 30 человек.
Кроме того, в ЗАО«Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» на данного специалиста возложены также обязанностипо социализации новых сотрудников, планированию карьерного роста и развития,разработке системы стимулирования персонала, администрированию заработнойплаты, организации корпоративных мероприятий, исследованиясоциально-психологического климата в коллективе.
Стоит отметить, чтоавторитет менеджера по кадрам напрямую зависит от уровня профессионализма этогосотрудника и степени практической (реальной) полезности его деятельности дляпредприятия. Это очень важно учитывать при подборе специалиста на эту должность.
При этом надо помнить, чтоосновная задача менеджера по кадрам — реализация целей работодателя.
Таким образом, управлениюперсоналом в оргструктуре предприятия отведено экономически обоснованное место.
2.5 Анализ подбора иотбора персонала в организации
Для небольшой организациис численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала —отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцентделается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться»в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.
Правильный отбор персоналав небольшую компанию вполне по силам менеджеру по кадрам, который можетпровести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатомдокументы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата наработу менеджер по кадрам наблюдает за его адаптацией в компании ирезультативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.
В ЗАО «Вимм-Билль-ДаннЙошкар-Ола» работают в основном специалисты по различным направлениям торговойдеятельности, например: менеджеры по сбыту, продавцы и т.д. Сфера торговли втечение последних лет является лидером по количеству открывающихся вакансий,информация о которых размещается в специализированных СМИ.
Понятно, что в настоящеевремя на рынке труда в нашей республике довольно трудно найти квалифицированного,мотивированного, заинтересованного в получении знаний и повышениипрофессионального уровня работника. Зачастую кандидат не удовлетворяет всемтребованиям, либо, обладая необходимыми компетенциями, дает завышенную оценкусвоим возможностям, либо не вписывается в стиль работы предприятия.
Такая ситуация отчетливопросматривается на современном рынке труда всей России и вряд ли можно ожидать,что ситуация улучшится в ближайшем будущем. Каждый работодатель можетпрочувствовать это особенно остро, когда сроки ограниченны, на тщательный отборперсонала времени нет, и приходится выбирать из числа возможных кандидатов.
Поэтому в ЗАО «Вимм-Билль-ДаннЙошкар-Ола» выбор каналов для поиска во многом зависит от должности, на которуюподбирается сотрудник, ожидаемой степени его квалификации и, собственно,причины поиска.
Среди причин поиска новогочеловека в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» в последние годы чаще всего являетсязамена работающего сотрудника в связи с его увольнением по разным причинам.
В бюджете нового проекта вЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», как правило, закладываются определенныезатраты на подбор персонала. Среди расходных статей можно выделить следующие:
объявления в СМИ: пресса,телевиденье, радио;
наружная реклама и т.д.;
иногда оплата услугкадровых и рекрутинговых агентств.
Если говорить о столице,то здесь ситуация такова: в Йошкар-Оле рынок в достаточной мере насыщен специалистами,и если грамотно провести комплекс мероприятий по поиску и оценке потенциальныхкандидатов, то можно найти достойного кандидата. Разместив вакансии в ведущихСМИ региона, компания может быть уверенной в том, что поток кандидатов наоткрытые вакансии будет достаточно активным.
Далее после отборанескольких кандидатов дальнейшая процедура отбора состоит из собеседования сдиректором и тестирования. Отбор достаточно жесткий: около двух третийсоискателей отсеиваются при первичном собеседовании.
При проведениипсихологического тестирования с целью определения профессионально значимыхкачеств кандидата учитывают потребности предприятия в услугах данногоспециалиста, возможности его трудоустройства либо переобучения, профессиональногороста, условий труда и т. п.
Менеджеру по кадрам в ЗАО«Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», таким образом, надо быть не только специалистом вобласти профориентации и карьерного консультирования, важно не только иметьобщую ориентировку в мире профессии, психологии личности, принципах итехнологиях психологического консультирования, но и учитывать особенностикандидатов как представителей особых групп населения.
Предварительнаяпрофессиональная консультация проводится для изучения физических и психологическихиндивидуальных особенностей клиента, его общих и профессиональных интересов,склонностей и способностей, общего и специального образования ипрофессиональной подготовки. В данной ситуации менеджеру приходится искатькомпромисс между интересами работника как личности и интересами самойорганизации.
Менеджеры по сбыту — этолюди, от которых в целом зависит успех или неудача в работе предприятия. От них,как правило, в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» не требуется особых навыков иопыта работы — этому довольно легко научить. Требуется другое — определенныйпсихологический типаж, склад характера, не конфликтность, общительность,улыбчивость. Очень важно, чем раньше занимался кандидат, есть ли у негоспособности к обучению и элементарное желание работать и главное —зарабатывать.
Работу менеджера по сбытуи продавцов характеризует большая психологическая нагрузка. Не важно, какойтовар и по каким каналам сбыта реализует продавец, ему в любом случаеприходится много времени общаться с клиентами. Соответственно, ему в избыткехватает равнодушных реплик, отказов и критических замечаний. Кроме того, работаторгового агента, связанная с поиском клиентов, телефонными переговорами ичастыми визитами, связана с запланированными (а иногда и превышающими ожидания)неудачами и стрессами. Поэтому для продавца важна эмоциональная устойчивость,умение противостоять стрессовым факторам.
Поэтому для отборапотенциальных кандидатов на должность продавцов в ЗАО «Вимм-Билль-ДаннЙошкар-Ола» применяется специальное тестирование с целью выясненияпсихологических качеств будущего работника. При этом применяются следующиеметоды:
1. Объективные тесты свыбором ответа. К ним относятся интеллектуальные тесты, тесты специальных способностей,а также тесты достижений, определяющие уровень знаний, умений и навыков.
2. Тесты-опросники,диагностирующие черты личности и направленность: интересы, установки,отношения, ценностные ориентации.
При проведении профотборав ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» менеджером по кадрам соблюдаются следующиеусловия.
1. Психологическоетестирование проводится только в условиях конкурсного отбора с письменногосогласия участников конкурса. При этом предполагается корректный (не ущемляющийправ и достоинства личности обследуемых) способ сообщения обследуемымрезультатов тестирования (согласно гл. 14 «Защита персональных данныхработника» ст. 85-90 Трудового кодекса РФ, принятого в 2001 г.).
2. Проводящий тестированиесотрудник фирмы придерживается требований профессиональной этики, особенно восуществлении диагностических процедур и выборе форм предоставлениядиагностической информации кандидату.
3. Соискателю на должностьсообщается истинная цель консультационной процедуры, он обязательно информируетсяо том, кто будет ознакомлен с результатом консультации.
4. Вся информация,полученная при консультировании, является доступной лишь тем сотрудникам фирмы,для кого она предназначена, и только с согласия кандидата. Посколькупсиходиагностика проводится в целях конкурсного отбора при приеме на работу,соискатель информируется о том, что результаты психодиагностическогообследования будут использованы при принятии решения о зачислении его навакантное место или о приеме на работу. Также в компании обеспечивается строгийконтроль за доступом любых лиц к материалам консультирования.
5. При взаимодействии скандидатом сотрудник компании стремиться обеспечить ему эмоционально комфортноесостояние, предоставить ему возможность внести коррективы в процедуруконсультации, сформулировать свои рекомендации при проведении консультации
Следующим этапом приприеме на работу нового сотрудника в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» емупредлагают ознакомиться с должностной инструкцией, регламентирующей егодальнейшую работу. Поскольку перечень специалистов, необходимых компании для ееработы, невелик (в основном это продавцы либо рабочие), для каждого сотрудникасоставлена должностная инструкция.
Первая задача должностнойинструкции — облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четкопрописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, ктоего начальник и на что он имеет право, а на что нет — процесс адаптации в такихусловиях проходит значительно легче. Гораздо меньше будет и опасливойпассивности и ненужной инициативы.
Задача номер два —установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции включаютв себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Т.е., описыватьпрактически каждый участок его работы (например, менеджер из отдела снабженияосуществляет первичный телефонный поиск клиентов; проводит переговоры ипрезентации с потенциальными клиентами; контролирует наличие товара на складе;отслеживает прохождение платежей; и т.д.) Причем, чем более детально будутописаны все ключевые обязанности сотрудника, тем меньше будет «белых пятен» впредставлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности.
Это играет важную роль,во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда должностная инструкциядает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принятьболее взвешенное и ответственное решение. Кроме того, и менеджер по кадрам,ознакомившись с инструкцией, сможет организовать работу с кандидатами болееэффективно.
Во-вторых, «пошаговое»описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работойсотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудачвсегда имеется возможность, опираясь на должностную инструкцию, вычленитьнаиболее проблемный участок и скорректировать его.
И, в-третьих, подробныедолжностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задаютстандарты и технологии выполнения поставленных задач.
Третья задача должностныхинструкций — предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтролясвоей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности,ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будеториентироваться непосредственный руководитель, у работника появляетсядополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительноймере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Также этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы.
После того, как специалистознакомился и подписал должностную инструкцию, один экземпляр этого документаобязательно вручается ему. После этого он приступает к своим обязанностям.
В заключение можносказать, что такая схема подбора персонала актуальна для многих торговых фирмна рынке РМЭ.
3. Разработка системы управленияперсоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»
3.1 Оценкаэффективности управления персоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»
Рассмотрим показателиэффективности работы аппарата управления предприятия. Понятие «эффективность»содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение(таблица 5).
Таблица 5
Оценка эффективностиуправления персоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» за 2007-2008 гг.Показатели Ед. изм. 2007 г. 2008 г. Отклонение Темп роста Обобщающие показатели эффективности Рентабельность % 30 34 +4 110,2 Эффективность использования основных фондов Фондоотдача руб. 1,047 0,895 -0,151 85,5 Фондоемкость руб. 0,956 1,117 +0,161 116,9 Эффективность использования трудовых ресурсов Производительность труда 1 работника тыс. руб. 250,8 314,9 64,1 125,6 Прибыль на 1 руб. ФЗП тыс. руб. 257 392 + 135 152,5 Прибыль на 1 работника тыс. руб. 72,6 96,4 +23,8 132,8
Определяя степеньэффективности существующей системы управления ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что заанализируемый период они в целом увеличились.
Самым положительныммоментом является рост показателя рентабельности в 2008 году по сравнению с2007 годом. Высокий уровень фондоотдачи свидетельствуют об эффективностииспользования основных фондов.
Так же плюсом вдеятельности системы управления является рост производительности труда.Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как прибыль на 1 руб. ФЗП(на 52,53%), прибыль на одного работника (на 32,8%).
Из основныхструктурообразующих документов ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», являющихсяосновой для построения эффективной системы управления на предприятии имеются:
штатное расписание;
положения оподразделениях;
должностные инструкции накаждого работника.
Недостатком является то,что в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» отсутствует Положение об организационнойструктуре.
Также в положениях о подразделенияхв ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» не определены цели деятельности для каждогоподразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, базовыепоказатели эффективности деятельности, характерные именно для данногоподразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениямиколхоза.
Это не позволяет построитьэффективную систему контроля за деятельностью управления персоналом на предприятиии создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структурыуправления.
3.2 Рекомендации по разработкесистемы управления персоналом
Преимущественныеособенности построения системы управления персоналом организации в ЗАО должныбыть следующие:
закрепление функцийкадрового управления за собственником или уполномоченным лицом.
простота и наглядностьпланирования и реализации функций отбора и развития персонала.
четкая выраженностьмотивации в деятельности персонала.
гибкость системыуправления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации,управления конфликтами и т.п.
Роль и организационныйстатус системы управления персоналом на предприятии во многом определяютсяуровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциальногоразвития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровойслужбе.
Авторитет системыуправления персоналом зависит не только от ее полномочий распорядительства, нои от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени еевоздействия на кадровые процессы.
В условиях резкого повышениястатуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления,значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора,расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должностькадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспеченияее конкурентоспособности.
В связи с этим чрезвычайноактуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.Для ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» проблема в управлении персоналом состоит втом, что менеджер по персоналу, совмещающий эту должность с функциями секретаряна предприятии не получает необходимой консультативной, методической помощи ичасто выполняет функции, к которым профессионально не готов.
Неразвитость кадровой службы,неподготовленность директора к управлению персоналом неизбежно сказываются наобщей управленческой философии и культуре организации, на общем моральномклимате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своимисотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, ксковыванию инициативы и творческого начала в их работе.
Необходимо отметить, что впоследние годы все большее число отечественных организаций используют в своейпрактике международный опыт управления персоналом, который во многомобогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что внастоящее время многие отечественные научные, учебные и производственныеорганизации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии ипрактики управления персоналом.
Как уже говорилось, важнейшейзадачей системы управления персоналом является обеспечение соответствиякачественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественнымихарактеристиками персонала следует понимать:
способности (уровеньобразования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определеннойсфере и т.п.);
мотивации (кругпрофессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
свойства (личностныекачества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
По данным зарубежнойлитературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управленияперсоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следуетподчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом взападных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансовогоразвития потенциала организации и позицией ее руководства.
Отечественная практикаделает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системыуправления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировойпроцесс.
Как показывает изучениеопыта управления организациями и соответствующей литературы, возможен следующийвариант изменений в управлении персоналом: при немногочисленном персонале исоответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управленияперсоналом, как в случае ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», выполнение отдельныхзадач может быть поручено конкретному специалисту. В этом случае состав функцийсистемы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкостьих выполнения.
Ряд функций может бытьпередан другим подразделениям. Так, функции информационного обеспечения системыуправления персоналом могут быть переданы в компетенцию специалиста покомпьютерной технике.
Большое значение имеютвопросы повышения социальной защищенности работников. Наиболее типичным направлениемсоциальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказаниематериальной помощи по разным случаям, обеспечение работников предприятиясадово-огородными участками, отпуск строительных материалов по сниженным ценам,выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий приуходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску, частичная оплата питания,проезда и т.д.
Руководству следуетпродумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например,можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, оплату питания встоловой, предоставление путевок для поправления здоровья работников всанаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жильялибо бытовой техники и мебели, и др.
Для повышенияэффективности кадровой политики, работники предприятия ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»могли бы частично или полностью за счет средств организации повышать своюквалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.
Для улучшения качестваподбора кадров можно рекомендовать ввести систему трудовых договоров, или контракт.Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающимна работу; конкретная система найма, которая широко распространена за рубежом инаходит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договореоговариваются: трудовая функция, место работы, должностные обязанности,квалификация, специальность, название должности, размер заработной платы ивремя начала работы. По срокам трудовые договоры различаются: не более трехлет, на время выполнения определенной работы или на неопределенный срок.
Такие мероприятия будутспособствовать улучшению кадровой политики в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола».
Заключение
Система управленияперсоналом будет эффективной настолько, насколько успешно сотрудникиорганизации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей,т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения вкачестве незыблемого постулата является наиболее важным условием созданияэффективной системы управления персоналом.
Чем ближе производственноеповедение сотрудников организации к обеспечению достижения ее целей, тем вышеэффективность их работы. Следовательно, задача управления человеческимиресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целейповедения каждого сотрудника.
Помимо этого,качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом —организация должна иметь достаточное для реализации своих целей числосотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится кобеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемыепроизводственные функции. Эффективность управления персоналом определяетсястепенью реализации общих целей организации.
Эффективностьиспользования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнятьтребуемые функции и от прилежания (мотивации), с которыми эти функциивыполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудниканеобходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточнойфизической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.
Объект исследования — ЗАО«Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» является Йошкар-олинским филиалом ОАО«Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», которое является крупнейшим производителемнапитков и молочных продуктов в России и СНГ. В настоящее время в компаниювходит 30 производственных предприятий в 22 регионах России и СНГ, а торговыефилиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ. В целом вкомпании работает более 17 тысяч человек. В Йошкар-олинском филиале работают 30человек.
Анализ экономическихпоказателей за период с 2006 года по 2008 год выявил высокий уровеньрентабельности деятельности и устойчивость финансового положения.
Анализ персонала показал,что для такого небольшого предприятия наблюдается положительная динамика кадров.Руководитель высшего звена — директор филиала. Число служащих (менеджеров,заведующих складами) увеличилось на 1 человека за 2006-2008 гг., тогда как ихдоля в общей численности работников снизилась на 1,9%. Доля рабочих (продавцов,водителей, грузчиков) в общей численности работников также уменьшилась — на1,5%, тогда как фактически возросла — на 1 человека.
В ЗАО «Вимм-Билль-ДаннЙошкар-Ола» функции менеджера по персоналу выполняет секретарь директора, тоесть сама должность не выделена в отдельную штатную единицу. Самая главнаяобязанность менеджера по кадрам — поиск и подбор персонала, кадровоеделопроизводство. Кроме того, на данного специалиста возложены такжеобязанности по социализации новых сотрудников, планированию карьерного роста иразвития, разработке системы стимулирования персонала, администрированиюзаработной платы, организации корпоративных мероприятий, исследованиясоциально-психологического климата в коллективе.
В условиях резкогоповышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звенауправления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора,отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персоналадолжность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации,обеспечения ее конкурентоспособности.
В связи с этим чрезвычайноактуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.Для ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» проблема в управлении персоналом состоит втом, что менеджер по персоналу, совмещающий эту должность с функциями секретаряна предприятии не получает необходимой консультативной, методической помощи ичасто выполняет функции, к которым профессионально не готов.
Неразвитость кадровойслужбы, неподготовленность директора к управлению персоналом неизбежно сказываютсяна общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральномклимате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своимисотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, ксковыванию инициативы и творческого начала в их работе.
Отечественная практикаделает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системыуправления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировойпроцесс.
Как показывает изучениеопыта управления организациями и соответствующей литературы, возможен следующийвариант изменений в управлении персоналом: при немногочисленном персонале исоответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управленияперсоналом, как в случае ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», выполнение отдельныхзадач может быть поручено конкретному специалисту. В этом случае состав функцийсистемы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкостьих выполнения.
Список использованнойлитературы
1. Трудовой кодекс РФ //Консультант-Плюс.
2. Абрамова Н.Г. Персонал-технологии менеджмента /Н.Г.Абрамова. — М:Знание, 2006. — 490 с.
3. Аверченко Л.К. Психология и стратегия управления персоналом/Л.К.Аверченко. — Москва-Новосибирск, 2007. — 561 с.
4. Адамчук В.В., Ромашов О.Б., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда/В.В.Адамчук, О.Б.Ромашов, М.Е.Сорокина. — М.: Ново-Пресс, 2009. — 720 с.
5. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала /О.Алехина, А.Павлуцкий//Управление персоналом. — 2006. — №11. — C. 56-59.
6. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях переходаРоссии к рыночным отношениям /С.В.Андреев. — М.: Наука, 2007. — 320 с.
7. Аширова Д.А. Управление персоналом: Уч. пос. /Д.А.Аширова — М.: ТКВелби, Изд-во Проспект, 2005. — 432 с.
8. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организатора производства/И.П.Белецкий. — Мн.: Новое знание, 2007. — 392 с.
9. Бреслав Л., Лисовик Б., Ломова И. Кадровые стратегии и пути ихреализации /Л.Бреслав, Б.Лисовки, И.Ломова //Человек и труд. — 2007. — №4. —С.19-21.
10. Васильев Ю.П. Управление персоналом производства: Опыт США/Ю.П.Васильев. — М.: Экономика, 2008. — 203 с.
11. Вейл П. Искусство менеджмента /П.Вейл. — М.: Вадим-Пресс, 2009. — 575 с.
12. Визюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка /И.В.Визюкова. — М.: Свет, 2007. —398 с.
13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент /О.С.Виханский, А.И.Наумов. — М.:БЕК, 2007. — 390 с.
14. Генкин Б.М. Экономика и социология труда /Б.М.Генкин. — М.: Дело, 2008.— 311 с.
15. Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации/В.Дергунов //Бизнес. — 2006. — №10. — C.24-25.
16. Дятлов В.А., Кибанов А.Л. Управление персоналом /В.А.Дятлов, А.Л.Кибанов.— М.: Олбис, 2008. — 467 с.
17. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом /М.Кацай//Управление персоналом. — 2007. — №21. — С.40-43.
18. Кузнецов К. Мотивация персонала и стратегии фирмы /К.Кузнецов. — СПб.:Питер, 2008. — 482 с.
19. Кулинцев И.М. Экономика и социология труда /И.М.Кулинцев. — М.: ИНФРА-М,2007. — 782 с.
20. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда /Б.Г.Мазманова. — М.: Деловаякнига, 2008. — 568 с.
21. Маренков Н.А., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Уч.пос. для сутд. высш. уч. завед. /Н.А.Маренков, Н.Н.Косаренко. — М.: Академ.Проект, Трикста, 2005. — 464 с.
22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия /Е.В.Маслов. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 312 с.
23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред.П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 312 с.
24. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/Е.Б.Моргунов. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. — 264 с.
25. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Уч. для студентов высш.уч. заведений /В.В.Музыченко. — М.: Изд. центр «Академия», 2008. — 528 с.
26. Омаров А.М. Управление и человек /А.М.Омаров. — М.: Экономика, 2007. —515 с.
27. Политика доходов и заработной платы /Под ред. Савченко П.В., Кокина Ю.П.— М.: Юнити-ДАНА, 2006. — 217 с.
28. Согдан Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда /Ю.П.Согдан, Р.А.Яковлев. —М.: Экономика, 2007. — 475 с.
29. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. — М.:ИНФРА-М, 2008. — 512 с.
30. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. — 3-еизд. доп. и перераб. — М.: Инфра-м, 2006. — 638 с.
31. Управление персоналом: уч. пособ. для студ. вузов /Под ред. проф.П.Э.Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 320 с.
32. Управление персоналом: Энциклопедический словарь /Под ред. проф.Ю.М.Легкова. — М.: ЭКО-пресс, 2008. — 683 с.
33. Экономика труда: Уч. пос. /Под ред. Н.С.Новоселова. — М.: Бизнес-пресс,2009.
Приложение 1
Должностная инструкцияменеджера по кадрам
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1.Менеджер по кадрам(далее Менеджер) относится к категории специалистов и входит в штатный состав организации.
1.2.На должность менеджерапо кадрам назначается лицо, имеющее высшее образование (экономическое илиюридическое), в исключительных случаях Менеджер может иметь другое образование.Менеджер должен иметь опыт работы в аналогичной должности не менее 2 лет.Назначение на должность Менеджера и освобождение от нее производится приказомДиректора предприятия.
1.3.Менеджер подчиняетсянепосредственно Директору предприятия, а в его отсутствие — лицу, замещающемуего. На время отсутствия Менеджера (отпуск, болезнь и т.п.) его обязанностиисполняет секретарь директора.
1.4.Работа Менеджераорганизуется в соответствии с планом работ предприятия. Менеджеру установлен8-часовой рабочий день, в соответствии с ТК РФ.
1.5.В своей деятельностиМенеджер должен руководствоваться:
Действующим трудовымзаконодательством РФ.
Уставом предприятия.
Положением об учетнойполитике предприятия.
Приказами и распоряжениямидиректора предприятия.
Действующими нормативнымидокументами, в том числе:
Правилами внутреннеготрудового распорядка.
Штатным расписанием.
Настоящей должностнойинструкцией.
1.6.Менеджер должен знать:
Настоящую должностнуюинструкцию.
Законодательные и нормативныеправовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов оформления и учетаперсонала.
Структуру и штатыпредприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития.
Кадровую политику истратегию предприятия.
Порядок оформления,ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.
Порядок формирования иведения базы данных о персонале предприятия.
Организацию табельногоучета.
Методы учета движениякадров.
Порядок составленияустановленной отчетности.
Возможности использованиясовременных информационных технологий в работе кадровой службы.
Основы психологии,социологии и организации труда.
Этику делового общения.
Трудовое законодательствоРФ.
Основы экономики,организации производства, труда и управления.
Правила внутреннего распорядкаи нормы по охране труда.
1.7.Менеджер должен уметь:
Собирать, анализировать иобобщать информацию, связанную с приемом, увольнением, перемещениями работников;
Планировать иконтролировать свою работу с учетом имеющихся ресурсов и планов предприятия вцелом;
Представлять результатысвоей деятельности в полном, наглядном и лаконичном виде;
Оформлять, вести и хранитьдокументацию, связанную с кадрами и их движением;
Формировать и вести базуданных о персонале предприятия;
Вести табельный учет;
Вести учет движениякадров;
Готовить установленнуюотчетность по кадрам, в том числе периодическую статистическую.
1.8.Менеджер должен уметьработать с:
Персональным компьютером,подключенным к информационной сети предприятия;
Программами 1С-Кадры,Консультант-Плюс, MS Word, Excel, Outlook;
Электронной почтой иИнтернет;
Оргтехникой.
2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1. Менеджер обязан:
Организовывать сбор,накопление, анализ и своевременное представление полной, достоверной информациио персонале предприятия, а также оформление всей необходимой кадровойдокументации.
Организовывать иконтролировать своевременное и безошибочное оформление приема, перевода иувольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ,положениями, инструкциями и приказами директора предприятия.
Вести учет личногосостава.
Вести установленнуюдокументацию по персоналу.
Готовить материалы дляпредставления сотрудников к поощрению, награждению или взысканию, для проведенияаттестаций.
Вести табельный учет,контролировать выполнение графиков отпусков.
Контролировать состояниетрудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдение работникамиправил внутреннего трудового распорядка.
Контролировать подготовкудокументов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых дляназначения пенсий работникам предприятия и их семей, и их представление ворганы социального обеспечения.
Проводить систематическийанализ кадровой работы и разработку предложений по ее улучшению.
Проводить подготовкупредложений и мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучестикадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.
Составлять установленнуюотчетность по учету личного состава и работе с кадрами.
Честно и добросовестновыполнять работу.
Содержать находящееся впользовании имущество в целости и сохранности.
Всемерно способствоватьформированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата вколлективе;
Хранить служебную икоммерческую тайну.
3. ПРАВА
Менеджер имеет право:
Запрашивать и получать отруководителей подразделений и сотрудников предприятия информацию, необходимуюдля выполнения возложенных обязанностей.
Участвовать в подготовкепроектов приказов, распоряжений, положений, инструкций и других документов,связанных с оформлением и учетом персонала предприятия.
Вести служебную перепискусо структурными подразделениями предприятия и внешними организациями повопросам, относящимся к оформлению и учету персонала.
Вносить на рассмотрениеруководства предложения по совершенствованию системы оформления и учета персонала.
Требовать от Директорапредприятия оказания содействия в исполнении своих обязанностей и реализацииправ.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Менеджер несетдисциплинарную ответственность за:
Отказ выполнять письменныеи устные распоряжения и указания Директора предприятия.
Нарушение сроковвыполнения работ, предусмотренных установленными нормативами.
Ненадлежащее исполнениеили неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящейдолжностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовымзаконодательством Российской Федерации.
За правонарушения,совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах,определенных действующим административным, уголовным и гражданскимзаконодательством Российской Федерации.
За причинениематериального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым игражданским законодательством Российской Федерации.
5. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ.ИНФОРМАЦИЯ. СВЯЗИ ПО ДОЛЖНОСТИ
Менеджер взаимодействует спредставителями:
Отделов и подразделений предприятия.
Внешних организаций
Менеджер осуществляетделовые контакты с представителями следующих внешних организаций:
Пенсионный фонд;
Инспекция по труду изанятости.
Менеджер контролирует:
ведение электронной базыданных по учету персонала;
ведение картотеки сличными делами персонала;
ведение журнала учетадвижения трудовых книжек;
ведение журналарегистрации больничных листов.
Менеджер осуществляет обменследующей информацией:Наименование документа От кого получает Сроки получения Кому передает Сроки передачи Документация, сопровождающая процессы движения кадров Все подразделения По мере поступления Бухгалтерия По мере поступления Выдача справок работающим сотрудникам Все подразделения – Все подразделения По требованию Листы нетрудоспособности сотрудников Все подразделения По мере поступления Бухгалтерия По мере поступления Табели учета рабочего времени для начисления заработной платы Все подразделения По утвержденному графику Бухгалтерия По утвержденному графику Штатное расписание на 1-ое число месяца /> По утвержденному графику Бухгалтерия По утвержденному графику