РОССИЙСКАЯАКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ
РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ
СИБИРСКАЯАКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ИНСТИТУТПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ
Кафедра УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ
ОТЧЁТ
опрохождении преддипломной практики
Студент Мурашова Галина Семёновна
Группа № 02404
Научный руководитель кандидатфилософских наук, доцент
Аверченко Любовь Кузьминична
Отчёт представлен на кафедру ________________2006г.
Защита отчета состоялась_____________________ 2006г.
Оценка запрактику___________________________
ДНЕВНИК ПРАКТИКИ
Студент Мурашова Галина Семёновна
Начальник отдела по управлениюперсоналом Новосибирского электровозоремонтного завода — филиала ОАО «РЖД»
Группа№ 02404
СпециальностьГосударственноеи муниципальное управление
Руководитель Васькина ТатьянаНиколаевна
Заместитель директора завода поуправлению персоналом Новосибирского электровозоремонтного завода — филиала ОАО«РЖД»
Место практики Новосибирскийэлектровозоремонтный завод – филиал ОАО «РЖД», г. Новосибирск,ул.Электровозная,2, а/я 12.
Сроки прохождения с 01 февраля 2006г.по 29 марта 2006г.№№ Дата Описание работы 1 01.02 — 02.02. Знакомство с организацией 2 03.02 — 12.02. Изучение нормативно- правовых документов организации, структуры организации, основных задач и функций отдела управления персоналом 3 13.02– 23.02. Разработка методов исследования 4 24.02.- 14.03 Исследование текучести кадров на заводе 5 15.03 — 20.03. Анализ результатов исследования 6 21.03 — 29.03. Отчёт о преддипломной практике
Студент Г.С.Мурашова
ОТЗЫВ
Опрохождении практики с 01февраля 2006г по 29 марта 2006 года
на Новосибирском электровозоремонтномзаводе – филиале ОАО «РЖД» студентом Мурашовой Галины Семеновны.
Мурашова Г.С. студентка группы №2404специальности «Государственное и муниципальное управление» проходилапреддипломную практику на Новосибирском электровозоремонтном заводе в отделе поуправлению персоналом. Практика пройдена в соответствии и в полном объеме с«индивидуальным заданием на преддипломную практику». В ходе практики былиизучены нормативно-правовые акты организации, структура организации, основныезадачи и функции отдела управления персоналом. Рассмотрены и изучены способысохранения профессиональных кадров руководителей, специалистов и рабочих путемоценки уровня квалификации и профессиональных знаний персонала, проведен анализтекучести кадров.
В работе Галина Семеновна показалаотличное знание теории, грамотное и умелое применение их на практике.
Заместитель директора завода
по управлению персоналом Т.Н.Васькина
30.03.2006г
Содержание
Введение
1. Описаниехарактеристики организации и методов исследования2. Результатыисследования текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе –филиале ОАО «РЖД»3. Путисовершенствования проблемы текучести кадров на заводе
Заключение
Списоклитературы
Введение
Железнодорожный транспорт являетсястержнем экономических отношений между отраслями. Определяющим фактором,влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличиена предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решатьпоставленные производственные задачи.
Люди теперь рассматриваются не каккадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все времявозрастает. В результате в крупных организациях постепенно стала складыватьсясистема управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управлениякадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условийконкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулированияотношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса.
Данная тема становится сегодня крайнеактуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда.Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людейвремя от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такойшаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильностипредприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своейкомпании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как ипрофессионализм.
Большинство компаний старается решитьпроблему текучести применением какой-либо единственной меры, например,повышения заработной платы «утекающим» специалистам, или предоставления имнекоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причинсложившейся ситуации.
Задачи исследования:
1.подобратьинструментарий исследования;
2.выявитьблагоприятные и неблагоприятные показатели текучести кадров на Новосибирскомэлектровозоремонтном завода — филиале ОАО «РЖД»;
3.определитьуровень текучести через упорядоченную поэтапную деятельность;
4.рассчитатькоэффициент текучести на основании сведений, полученных с помощью анкетированияработников;
5.наметить путисовершенствования проблемы текучести кадров на заводе.
Анализ документов и результатынаблюдения позволили сформулировать гипотезу: причиной текучести кадровявляются проблемы мотивационного характера – низкий уровень заработной платы,отдаленность места жительства, жилищный вопрос, задержки выплаты заработнойплаты.
В отчете «Анализ и состояниетекучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО«РЖД»» представлены результаты исследования текучести кадров с использованиемконкретной статистической информации, различных аналитических методов (анализдокументов, наблюдение, анкетирование), предложены пути совершенствованияпроблемы текучести кадров на заводе.
В заключении подводятся итогипроделанной работы, формулируются выводы и рекомендации.
1.Описание характеристики организации и методов исследования
Новосибирский электровозоремонтныйзавод – филиал ОАО «РЖД» прошел вместе со всей нашей Родиной 62 года – начинаяс далекой уже Великой Отечественной. Бурный рост промышленности в периодтридцатых годов в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях и Алтайском краевызвал увеличение перевозок грузов на Томской железной дороге. В связи с этим вНаркомате путей сообщения приняли решение о строительстве новых железнодорожныхузлов, станций, а отдельные станции и разъезды – реконструировать.
Для увеличения перевозок потребовалисьлокомотивы и вагоны. Для их ремонта необходима была и ремонтная база. Но войнаизменила все эти планы, и ремонтные мастерские были перепроектированы подпаровозоремонтный завод.
Новосибирский электровозоремонтныйзавод был новостроящимся предприятием, он обосновался не с эвакуированныхзаводов, а строился в запланированном порядке Наркомате путей сообщения. Первымзаработал в 1942 году механический цех, в феврале 1943 года кузнечный цех, виюле была проведена первая плавка бронзы. И, наконец, вышел в свет приказНаркомата путей сообщения за подписью замнаркома, вице-генерал-директора путейсообщения I ранга Б.Н.Арутюнова, которым первая очередьстроительства Новосибирского паровозоремонтного завода объявлялась зачисленной вчисло действующих предприятий с 1 января 1944 года.
Ряды рабочего класса пополняли собоюподростки, в том числе из окрестных сельских районов. В 1943-1944гг. заводпринял группу молодых специалистов из городского профессионально-техническогоучилища. Возраст их был от 14 до 16 лет. Чтобы эти ребята могли работать настанках, молотах и другом оборудовании, им подставляли специальные скамейки.Общежития не было, помещение, отведенное для общежития, было совершеннонепригодно для жилья, поэтому в нем почти не жили. А спали на котлах впаросиловом цехе, на формовочных землях в литейном цехе, на печах кузнечногоцеха, т.е. там, где было тепло. И только в конце 1944 г. было закончено строительствобытовых помещений кузнечного цеха, паросилового цеха, которые приспособили подобщежитие.
Несмотря на тяжелые условия труда ижизни, когда работали по 12-14 часов в сутки, без выходных дней, жили в голодеи холоде, задание Наркомата путей сообщения не только выполняли, но иперевыполняли, за что за IVквартал 1944 г. нашим мастерским впервые в истории присвоили классное местоНаркоматом путей сообщения с вручением денежных премий.
Победу над фашисткой Германией нашколлектив встретил, как и все трудящиеся Советского Союза, с большой радостью иликованием. Сколько было воспоминаний о пережитом, сколько слез было пролито,но оставшиеся в живых пришли к Празднику Победы с честью.
По заданию Министерства путейсообщения завод изготовлял мостовые опоры для восстановления мостов, вагонныедетали для ремонта вагонов, путевые детали для ремонта и восстановленияпутевого хозяйства.
Но главная наша цель была – быстрейсмонтировать цеха и приступить к ремонту паровозов, которые были так необходимыстране для перевозки народнохозяйственных грузов.
1949 год — наш знаменательный год:наконец-то поставили первый паровоз в ремонт и в первом полугодии отремонтировалиего. Это паровоз серии «ФД» № 20-298. Обкатка, а затем отправка его были длявсего завода настоящим праздником. В то время начальником завода был АлексейТимофеевич Колчин, главным инженером Константин Васильевич Вощакин. Затемколлектив возглавил Б.Я.Сарнов, ставший здесь Героем Социалистического Труда.Он стоял у руля в течение двадцати лет. При Сарнове предприятие сталоградообразующим и практически преобразило отдаленный Первомайский районНовосибирска. После Сарнова начальником стал С.С.Горбенко. Под его руководствомНовосибирский электровозоремонтный завод прочно закрепил за собой репутациюпредприятия с высокоразвитой инженерной мыслью и чуткостью ко всему новому ворганизации производства. При В.М.Климове в 1990-1998гг. заводу удалось выжить.
Коллектив устоял в водоворотеперестроечных процессов, и в настоящее время по динамикефинансово-экономических показателей заводу принадлежит ведущая роль в системеОАО «РЖД».
В России всего 6 заводов, которыеремонтируют электровозы для магистральных путей сообщения. Один из них –Новосибирский.
Сегодня завод восстанавливает тяговыйподвижной состав для Западно-Сибирской, Московской, Северной, Юго-Восточной,Куйбышевской, Горьковской, Северо-Кавказской, Октябрьской, Свердловской,Восточно-Сибирской, Забайкальской, Дальневосточной железных дорог. Ремонтируетэлектровозы трех серий: чешские ЧС-2,
ЧС-4 и отечественные ВЛ-60.Товарнаяпродукция Новосибирского электровозоремонтного завода – филиала ОАО «РЖД» — нетолько электровозы как таковые. С «линии», то есть из депо, приходят в ремонттяговые двигатели, колесные пары, вспомогательные машины. Кроме того, заводявляется ведущим в отрасли предприятием по производству вагонных тормозныхколодок. Литейный цех выдает их десятками в месяц.
Коллектив завода получил Почетныйдиплом МПС РФ за наивысшие результаты в отраслевом соревновании за 2000 год.Постановлением Коллегии Министерства путей сообщения России и президиума ЦКпрофсоюзов отрасли коллектив завода был признан победителем отраслевогосоревнования за 2001 год, неоднократно занимал классные места среди предприятий«Желдорреммаша».
По решению координационного комитетамеждународной программы «Партнерство ради прогресса» в 2000 году заводнагражден призом «Хрустальная Ника» — директору заводу присуждена золотаямедаль и присвоено звание «Директор года». Почетная грамота Мэрии г.Новосибирска вручена заводу «За вклад в развитие машиностроительной отрасли».
Завод стал лауреатом награды «Зауспешное управление бизнесом в Сибири» с присвоением официального статуса«Надежный партнер» и вручением специального приза «Ника Сибири» в2001,2002,2003 годах и вручением именных дипломов директору завода. Заводувручен диплом Управления Министерства РФ по налогам и сборам по Новосибирскойобласти «Лучший налогоплательщик 2002 года».
Около 120 работников награжденыорденами и медалями, 2 Героя Социалистического Труда, 2 заслуженных работникатранспорта РСФСР, около 50 человек являются почетными железнодорожниками, 14человек воевали в Афганистане – таков кадровый состав завода, его золотойзапас.
Планы развития производстваруководство завода связывает с модернизацией электровозов серии ВЛ-80 водносекционный грузопассажирский локомотив для Западно-Сибирской железнойдороги. В электровозе внедрена практически новая электрическая схема, увеличенразмер и по новому решен дизайн кабины машинистов. Специалисты завода создалипрактически новую машину ВЛ-40. Первые восемь опытных электровозов уже отданы вэксплуатацию. В ноябре 2003 года выпущен из ремонта 8000-й электровоз.
Основными задачами работы заводаявляются — увеличение объемов производства, удовлетворение потребности железныхдорог в ремонте подвижного состава, изготовление запасных частей (ремонтныхкомплектов), наращивание темпов освоения нового вида ремонта электровоза ВЛ-40и ЧС-4т, увеличение объемов выпуска продукции для других отраслейпромышленности России.
Железнодорожный транспорт являетсястержнем экономических отношений между отраслями. Рынок потребовал измененияэтих взаимоотношений по всей цепочке, в том числе и внутри самойжелезнодорожной отрасли. Первым встал вопрос о реформировании кадровойполитики.
Кадровая политика является составнойчастью всей производственной политики. Управление кадрами в рамках предприятияосуществляется на основе концепции развития предприятия. Задачи проведениякадровой политики становятся во главу угла с началом реформы железнодорожноготранспорта. Концепция реформы и поэтапная программа ее реализации учитывают,что решающим в осуществлении поставленных целей остается кадровый ресурс, самавозможность так организовать идущую уже работу, чтобы максимально использоватьделовые качества людей, их компетенцию и квалификацию, трудовую мотивацию исоциальный настрой во благо общим интересам.
Процесс реформирования сопряжен смногочисленными социально-психологическими, производственно-этическимипроблемами, ибо он будет сопровождаться, с одной стороны, ростом экономическихпоказателей и производительности труда работников, а с другой стороны — неизбежным сокращением численности персонала, расходов на социальную сферу. Вэтих условиях требования к кадрам не просто резко возрастают — меняетсястратегия и тактика, приоритеты кадровой и социальной политики. На заводеразработана и реализуется комплексная программа работы с кадрами.
Основными направлениями комплекснойкадровой программы являются:
— подбор и расстановка кадровподходящих, как по личным, так и по деловым качествам, и использование ихсогласно способностям и умению;
— формирование резерва кадров назамещение руководящих должностей;
— оплата труда преимущественно поконечному результату при поддержании соответствующего социального обеспечения;
— управление предприятием на основевзаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией иработниками;
— обеспечение систематическогообучения и повышения квалификации кадров;
— решение социальных задач;
— активизация деятельности постабилизации трудового коллектива, повышения его трудовой и социальнойактивности.
Основными задачами службы управленияперсоналом являются:
— прогнозирование текущей иперспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключениедоговоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка иреализация мер по стабилизации трудового коллектива;
— изучение профессиональных, деловыхи личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональномуиспользованию кадров в соответствии с их способностями, профессиональнымуровнем и потребностями производства;
— планирование и обеспечениенепрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностейпроизводства;
— изучение причин текучести кадров втрудовом коллективе;
— использование всех формматериального и морального стимулирования работников в соответствии с ихтрудовым вкладом, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой исоциальной активности работников и улучшение морально – психологическогоклимата в коллективе завода;
— укрепление инженерно-техническихдолжностей специалистами, имеющими базовое образование, проведение работы позамене практиков на квалифицированных специалистов, имеющих образование..
Работа с персоналом на заводеосуществляется отделом управления персоналом. Схема структуры управления отделавключает в себя:
— начальник отдела
— заместитель начальника отдела
— ведущий инженер по подготовкекадров
— пять специалистов по кадрам
— 2 инспектора по кадрам
— психолог.
Руководство осуществляетсязаместителем директора завода по управлению персоналом.
Качественный состав работниковкадровой службы:
5 работников отдела кадров имеютвысшее образование, 6 – среднее профессиональное образование, из них 3обучаются в ВУЗах.
Средний возраст работников кадровойслужбы – 43 года.
/>
Рис. 1. Функциональная структураслужбы персонала
Работа в отделе планируется ипроводится в соответствии со Стандартом работы предприятий Дирекции«Желдорреммаш» по управлению персоналом, разработанной Программой работы с персоналомна Новосибирском электровозоремонтном заводе до 2010 года, приказом директоразавода о распределении обязанностей между заместителем директора завода поуправлению персоналом и работниками отдела управления персоналом, личнымипланами работ.
Деятельность кадровой службыосуществляется в тесном взаимодействии со всеми подразделениями завода, Советомветеранов и профсоюзным комитетом завода.
Вся работа с кадрами направлена назакреплении профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификациикадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качествавыпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работников завода.
Кадровое планирование начинается спланирования потребностей в кадрах, их привлечения или увольнения, а такжепланированием использования и развития кадров.
При планировании потребности в кадрахвыделяется минимальный набор информационных документов и перечень данных орабочих местах и об имеющихся кадрах:
· штатноерасписание;
· данные о рабочихместах (наименование рабочего места, его технические характеристики,необходимую подготовку и требования квалификации; профессиональное обучение,физические характеристики, количество рабочих мест, требующих замещения);
· данные о кадрах,включающие в себя общую характеристику постоянных работников, структуру кадров,показатели текучести кадров, потерь из-за простоев, болезней, продолжительностьи режим рабочего времени, данные о зарплате, перечень услуг социальногохарактера.
Состав кадров оказывают огромноевлияние на эффективность работы всей организации. Поэтому необходимо проводитьанализ влияния структуры и состава кадров на производительность и эффективныерезультаты деятельности организации.
Анализ состава кадров проводится спомощью основных приемов: сравнения и группировки, ценных подстановок, разниц.В отдельных случаях могут быть использованы методы экономико-математическогомоделирования (регрессионный анализ, корреляционный анализ).
Прием сравнения заключается всопоставлении анализируемых показателей отчетного периода с их плановымизначениями (норматив, норма, лимит) и с показателями предшествующего периода.Для того чтобы результаты сравнения дали правильные выводы анализа, необходимообеспечить однородность и однокачественность сравниваемых показателей.Сопоставимость аналитических показателей связано со сравнимостью календарныхсроков, методов, оценки, условий работы и т. д.
Прием сводки и группировкизаключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы.Это дает возможность сделать необходимые сопоставления и выводы. Аналитическиегруппировки позволяют в процессе анализа выявит взаимосвязь различныхпоказателей и явлений; определить влияние наиболее существенных факторов иобнаружить те или иные закономерности и тенденции в развитии кадровыхпроцессов.
Прием цепных подстановок применяетсядля расчетов величины отдельных факторов в общем комплексе их воздействия науровень совокупных показателей по анализу кадровых показателей. Этот приемиспользуется в тех случаях, когда связь между показателями и факторами влиянияможно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущностьприема ценных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждыйотчетный показатель базисным, все остальные показатели при этом как неизменные.Расчеты начинаются с исходной базы, когда все факторы равны базовомупоказателю, поэтому общее число расчетов всегда на единицу больше количестваопределяющих факторов. Степень влияния каждого фактора устанавливается путемпоследовательного вычитания: из второго расчета вычитается первый; из третьего– второй и т. д.
Прием разниц состоит в том, чтопредварительно определяется абсолютная или относительная разница (отклонение отбазисного показателя) по изучаемым факторам и совокупным показателям анализасостава и структуры кадров. Затем это отклонение (разница) умножается наабсолютное значение других взаимосвязанных факторов. При изучении влияния насовокупный показатель двух факторов (количественного и качественного) принятоотклонение по количественному фактору умножать на базисный качественныйпоказатель (фактор), а отклонение по качественному фактору – на отчетныйколичественный показатель (фактор).
Прием цепных подстановок и приемразниц являются разновидностью приема, получившего название «элиминирование».Элиминирование – логический прием, используемый при изучении функциональнойсвязи, при котором последовательно выделяется влияние одного фактора иисключается влияние всех остальных.
В ходе анализа структуры составакадров выделяют следующие показатели:
· число работающихпо подразделениям предприятия;
· уровеньобразования ИТР предприятия и подразделений;
· соотношениеперсонала по категориям: ППП и непромышленный персонал;
· структураперсонала по категориям: специалисты и служащие; технические специалисты ируководители;
· функциональноеразделение труда (профессии, специальности) и т. д.
· квалификацияперсонала, образование;
· возрастперсонала;
· соотношениемужчин и женщин на предприятии;
· среднесписочнаячисленность, ее динамика;
· текучесть кадров;
· поступление ивыбытие кадров;
· интенсивностьоборота по приему кадров и т. д.
В рыночной экономике, предприятиедолжно обращать пристальное внимание на кадры, их состав и структуру,анализировать позитивные и негативные моменты работы с кадрами. Только приучете фактора трудовых ресурсов возможно обеспечить интенсивный ростэффективности деятельности предприятия.
В работе использованы следующиеметоды исследования:
1. Анализ кадрового составаорганизации, который предполагает периодическое и целенаправленное изучениеработников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажуработы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает:определение качественного и количественного состава персонала с высшим исредним специальным образованием; определение качественного уровня расстановкиработников по должностям; определение степени рационального использованияспециалистов с высшим и средним специальным образованием и др.
2. Анализ документов (штатное расписание,личные карточки работников).
3. Анкетирование – применение анкет дляисследования мотивов выбытия работников с предприятия.2. Результаты исследования текучести кадров наНовосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО «РЖД»
В настоящее время на заводе трудятсяв соответствии со штатным расписанием 2393 человека, из них 1573 — мужчин, 820- женщин.
/>
Рис. 2. Структура кадрового составапо полу, %
В этой связи, важнейшей составнойчастью кадровой политики является скоординированный подход формированиякадрового состава (Приложение 1).
Анализ качественного составаработников завода показывает, что 432 человека имеют высшее образование, 551человек имеет среднее профессиональное образование, 13 человек практиков.Средний возраст работников завода 41 год.
Следует отметить, что всеруководители завода имеют высшее базовое образование, средний возраст 45 лет.
На инженерных должностях используются340 инженера (78%), в 2004г. этот показатель составлял 63%, 7 инженеровиспользуются на технических должностях (1,6%), в 2004 году этот показательсоставлял 14,7%, и 85 инженеров работают на рабочих должностях (19,7%), в 2004г.их было 100 чел.(22,3%). На заводе работает 551 специалист со среднимпрофессиональным образованием, из них: на инженерных должностях работает 86человек (15,6%), в 2004 году этот показатель составлял 37 человек (6,36%), натехнических должностях – 49 человек (8,9%), в 2004г.- 113 чел.(19,3%), и нарабочих должностях работают 409 техника (74%), в 2004г. – 431 чел. (74%).
/>
Рис. 3. Образовательная структураперсонала за период 2003-2005гг
Планирование приема на работуосуществляется согласно плановой численности работающих по подразделениямзавода (штатному расписанию), рассчитываемой по запланированному на год и покварталам объему выпуска продукции с учетом роста производительности труда. Наосновании плановой численности отдел по управлению персоналом, учитываякоэффициент текучести, естественную убыль и фактическую численность работающих,составляет годовой план приема на работу всех категорий работников.
При изменении объема выпускапродукции на заводе дополнительно рассчитывается необходимая численность.
Процесс приема на работу состоит изопределения требований к вакантному рабочему месту, подбору кандидатов на егозанятие, сбор необходимой информации о деловых и личных качествах кандидатов изачисления на работу.
При приеме на рабочие должностинеобходимо учитывать профессиональную подготовку, квалификацию и стаж работыкандидатов.
При приеме на работу на должностируководителей и специалистов необходимым условием является наличие базовогообразования в соответствии с приказом ОАО «РЖД» № 136, опыт работы в сфередеятельности предприятия, наличие стажа работы в должности руководителя неменее одного года.
Стабильность коллектива,закрепляемость его членов характеризуется данными по стажу работы на заводе
Таблица 1 – Структура по стажу работына заводе за период 2003-2005гг. год до 1 года от 1 до 3 лет от 3 до 5 лет от 5 до 10 лет свыше 10лет 2003 429 411 440 464 770 2004 394 518 447 464 770 2005 215 500 444 464 770
Более наглядно данные табл. 1 можнопредставить на рис. 4.
/>
Рис. 4. Структура кадрового составапо стажу работы за 2003-2005 гг, чел.
Как видно из табл. 1 и рис. 4,наибольшее количество работников имеет стаж свыше 10 лет, следует такжеотметить, что численность этого персонала за 2003-2005 гг не менялась.Наименьшее количество работников имеют стаж менее 1 года.
Для эффективного подбора персоналаиспользуются следующие методы работы:
— Объявления в средствах массовойинформации.
Преимуществом данного метода являетсяширокий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.
— Выезд в институты и другие учебныезаведения, заключение договоров.
Этот метод используется дляпривлечения на предприятие молодых специалистов.
— Частные агентства по подборуперсонала.
Этот метод позволяет найтиспециалиста с соответствующим образованием на конкретную должность.
На заводе действует непрерывнаясистема повышения квалификации и переподготовки кадров, согласно которой каждыйработник обязан пройти обучение с отрывом от производства 1 раз в 5 лет.Основной целью повышения квалификации и переподготовки руководителей испециалистов является постоянное приведение уровня квалификации кадров всоответствие с изменяющимися производственными условиями, формирование у нихпрофессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новыхусловиях. Для решения этих вопросов на заводе разработано Положение о повышенииквалификации руководителей и специалистов. Для повышения квалификациируководителей и специалистов заключаются договора о долговременномсотрудничестве. Всего за 2005 год прошли повышение квалификации с отрывом отпроизводства 118 руководителей и специалистов, в 2004 году – 105 человек, чтосоставило выполнение по руководителям 135,4% от плана и 100% по специалистам.
На заводе проводится работа поразвитию единой системы обучения кадров.
Для поддержания стабильности работыколлектива, снижения экономических потерь, улучшенияматериально-психологического климата следует признать необходимость изучения ипонимания теории и практики управления людьми. Умение коллектива продуктивноработать достигается путем осуществления довольно сложного комплекса мер идействий администрации, основное содержание которых заключается вквалифицированном подборе, расстановке, перемещении, адаптации и росте карьерыперсонала, его профессиональном обучении.
/>/> /> />
Повышение квалификации /> /> />
Рис.5 Структура центров обученияперсонала НЭРЗ — филиала ОАО «РЖД»
Постоянно уделяется внимание кподготовке студентов в Омском Государственном университете путей сообщения,Сибирском государственном университете путей сообщения. В 2005 году по целевомунаправлению от завода поступили в Вузы 6 человек, в том числе в СГУПС надневное отделение – 4 человека, ОМГУПС на заочное отделение на условияхцелевого приема – 2 человека.
Закрепление кадров и сокращениетекучести – это важнейшая составляющая комплексной системы управления иосновная задача кадровой политики любого предприятия.
Движение рабочей силы на предприятии,связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа,поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияниена производительность труда и эффективность производства.
Анализ движения рабочих кадроввыполняется путем расчета следующих коэффициентов:
1. Коэффициент общего оборота,рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников заанализируемый период к среднесписочной численности работников.
2. Коэффициент оборота рабочей силыпо приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.
3. Коэффициент оборота рабочей силыпо увольнению — отношение числа уволенных к среднесписочной численностиработников.
4. Коэффициент необходимого оборота,равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятияпричинам к среднесписочной численности работников.
5. Коэффициент текучести – отношениечисленности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушениятрудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.
Для сравнительного анализа текучестикадров на заводе проведем исследование и расчет за 2003-2005год.
Определим среднегодовуючисленность по формуле:
/>,
где ЧП/> — средняя численностьперсонала за период;
Ч/>численность персонала на началокаждого подпериода;
n — число подпериодов, из которыхсостоит данный период.
Поскольку не все работники по тем илииным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала вкаждый данный момент характеризует его явочная численность.
Среднегодовая численность завода в2003 году составляла – 2503 человек, численность принятых работников составляла714 человек, численность уволенных работников составляла 679 человек (рис. 6), в2004 году среднесписочная численность составляла 2578 человек, численностьпринятых работников составляла 576 человек, численность уволенных работниковсоставляла 497 человек (рис. 7), в 2005 году среднесписочная численностьработников составила 2379 человек, численность принятых работников составляла 337человек, численность уволенных работников составляла 537 человек (рис. 8).
/>
Рис. 6 Движение кадров на ОАО «РЖД»за 2003 год, человек
/>
Рис.7 Движение кадров на ОАО «РЖД» за2004 год, человек
/>
Рис. 8 Движение кадров на ОАО «РЖД»за 2005 год, человек
Движение кадров в динамике можноотобразить на рис. 9.
/>
Рис.9. Динамика движения кадров за2003-2005 гг
По имеющимся данным можно рассчитатькоэффициенты текучести кадров и провести сравнительный анализ движения кадровза период 2003-2005гг (табл. 3).
Таблица 3 – Сравнительный анализдвижения кадров за период 2003-2005гг.№№ 2003 2004 2005 1. Списочная численность 2514 2593 2393 2. Среднесписочная численность 2503 2578 2379 3. Принято 714 576 337 4. Уволено 679 497 537 5.
В том числе:
по собственному желанию 197 203 190 6. За нарушение трудовой дисциплины 25 13 6 7. Коэффициент текучести кадров 8,8 8,3 8,2
Как видно из табл. 3, коэффициентытекучести кадров за анализируемый период снижаются (рис. 9).
/>
Рис. 10. Динамика коэффициентовтекучести кадров за период 2003-2005гг., %
Кроме того, следует отметить, чторекомендуемые значения коэффициента текучести персонала составляют до 10 %.Поэтому можно сказать, что на анализируемом предприятии невысокая текучестькадров.
Итак, персонал находится в постоянномдвижении, вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Впроцессе обновления коллектива меняются функциональные связи, изменяетсясоциально-психологический климат.
На основании сведений, полученных спомощью анкетирования работников, определен потенциальный коэффициент текучестикак отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числуопрошенных.
Трудовая дисциплина на предприятииобеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условийдля нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношении к труду,методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд.Правовые методы позволяют дифференцированно подходить к системе поощрения инаказания работников. Знать и эффективно применять правовые методы управлениядисциплинарными отношениями – одна из обязанностей работников службы поуправлению персоналом.
Укрепление трудовой дисциплиныявляется важнейшим составной частью системы управления производством.Сокращение числа нарушителей трудовой и производственной дисциплины – главнаязадача в этом вопросе.
Для устранения условий, влияющих насовершение работниками нарушений трудовой и производственной дисциплины, назаводе разработан комплекс мероприятий, направленный на сокращение количестванарушений.
Полный анализ трудовой дисциплиныпоказывает, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом работниками наблюдалосьснижение нарушений работников (табл. .4 и рис. 11).
Таблица 4. Количество нарушенийработников 2004 год 2005 год Всего нарушений, случаев 49 42 В том числе: Прогулы 18 15 Нетрезвое состояние 5 4 Количество нарушений ИТР 4 6
/>
Рис. 11 Количество нарушенийработников
Как видно из табл. 4 и рис. 11,количество нарушений трудовой дисциплины на предприятии за 2004-2005 гг.снизилось.
Работа по укреплению трудовойдисциплины проводится на всех уровнях комплексной системы управления, начиная сбригады, участка и заканчивая директором завода и его заместителями. Для этогона заводе разработано и действует «Положение об организации системы контроля засостоянием трудовой дисциплины», в котором предусматривается контроль, начинаяот прохождения через проходную завода и заканчивая разбором на докладе удиректора завода. Проводятся постоянные целевые проверки подразделений завода,согласно графика, с целью контроля использования рабочего времени. Работа поконтролю за соблюдением Правил внутреннего трудового распорядка проводится сиспользованием работников команды охраны.
Разработаны мероприятия по укреплениютрудовой дисциплины, основными пунктами которого является опять же контроль игласность, и ежемесячный подробный анализ состояния дисциплины на докладе удиректора с протоколом и мерами взыскания и поощрения.
За 2004-2005годы не было случаевобращения работников завода с заявлениями на незаконные действия администрации.Работа по укреплению трудовой дисциплины ведется с соблюдением ТрудовогоКодекса РФ, Положения о дисциплине работников железнодорожного транспорта,Отраслевого тарифного соглашения. Всю деятельность по управлению текучестьюкадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующихпоследовательных стадий:
/>
Рис. 12. Этапы управлениятекучестью кадров
1 ЭТАП.Определение уровня текучести кадров. На этой стадии исследованиямы должны ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настольковысоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибылизаводом? Поскольку профессиональная мобильность на заводе формируется подвоздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технологияпроизводства, трудоемкость работ, стиль руководства, то уровень в 3-5% недолжен восприниматься как некий индикатор. Поэтому при определениииндикативного уровня необходимо провести анализ динамики трудовых показателейзавода за последние годы.
2 ЭТАП.Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.Это очень важный этап и один из наиболее трудоемких, поскольку для егопроведения необходимы специальные данные.
В связи с началом проведения встране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которымстали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда. На сегодняшний моментможно назвать единицы предприятий, на которых ведётся учёт затрат рабочеговремени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовыенормы. Но заниматься этой проблемой, для того чтобы оценить величину потерь,следует в любом случае.
3 ЭТАП.Определение причин текучести кадров. Причины увольненийработников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первыйосновывается на формальном критерии, разделяющем основания увольненийзаконодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленныхв Трудовом Кодексе РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим,поскольку соответствующие нормы Трудового Кодекса РФ не предусматриваютпринципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадроваястатистика завода по вопросам увольнений в основном складывается из следующихоснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники,прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе внетрезвом состоянии, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие илипоявление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведетсоответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследованийНовосибирского электровозоремонтного завода – филиала ОАО «РЖД» составил анализкадровой статистики предприятия.
Второй аспект связан с определениеммотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах,побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случаестатистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ навопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственномужеланию» может быть представлено как:
— отдаленность места жительства,
— жилищный вопрос,
— задержки выплаты заработнойплаты,
— неудовлетворенность уровнемоплаты труда,
— причины личного характера.
Для организации простейшегоисследования мотивов выбытия работников с предприятия можно предложить заполнитьформу ответов на вопрос, «По какой причине Вы меняли место работы?».Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, непривносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивовувольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной.
/>
Рис. 13. Исследование мотивоввыбытия работников с предприятия.
Однако следует отметить, что приразработке социологического инструментария на заводе (анкеты, опросного листа)были детализирована шкала ответов. Так при анализе полученных выше результатоввыявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммойдолей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» — 6% и«неудобное расположение» — 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» какраз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. потребоваласьдополнительная детализация мотивов.
Если же детализировать такие критерии,как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затемпровести анализ полученных данных, получим рекомендации по совершенствованиюразных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинамличного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник –подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационнойструктуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков ит.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать иполовозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию,женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом напенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованиемможет быть анкетирование работников предприятия.
Таким образом, проведенноеисследование в рамках этого этапа, дает фактический материал для дальнейшегоанализа.
4 ЭТАП.Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процессавысвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодолениеизлишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на основныегруппы:
— технико-экономические (улучшениеусловий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организациии управления производством и др.);
— организационные(совершенствование процедур приема и увольнения работников, системыпрофессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические(совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе,системы морального поощрения и др.);
— культурно- бытовые (повышениеуровня медицинского обслуживания).
Предлагается также выделить вкачестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровыхслужб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической,информационной, консультационной).
Так, увольняемого работника можнообеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут бытьпредоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическаяконсультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровымиагентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставлениесоответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка,как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровыхагентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости;размещение
объявления в Интернете о поискеработы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набираетсяперсонал. Это позволит:
— снизить количество претензий отуволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
— уменьшить число компенсационныхвыплат увольняемым сотрудникам;
— сохранить положительный имиджзавода;
-остаться в хороших отношениях сувольняемым сотрудником.
5 ЭТАП. Определениеэффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедурыувольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
При разработке программы устраненияизлишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализиздержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровнятекучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же,как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи — если затраты на решениепроблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поискдругих, более «дешевых» вариантов совершенствования работы сперсоналом.
Взаимодействие службы персонала счеловеком. Инициативаприглашения на работу, как правило, происходит в виде публичной
оферты организации. Внутриорганизации первым этапом является получение специалистом по персоналунадлежащее оформление заявки от лица, которое имеет соответствующие полномочия(от начальников подразделений и выше). Это начало зоны ответственностиспециалиста по персоналу. После этого специалист по персоналу публикуетобъявление или другим способом находит кандидата, проводит первичноесобеседование, цель которого – убедиться в соответствии кандидата всемформальным требованиям, указанным в заявке. Помогает кандидату заполнитькомплект первичных документов. Убедившись в соответствии кандидата требованиям,предъявляемым «заказчиком», специалист по персоналу представляет кандидата«заказчику». «Заказчик» имеет право просмотреть бесплатно первых трехпредставленных кандидатов, одного из которых он обязан принять на работу изакрыть вакансию. Если кандидат не соответствует требованиям, изложеннымв заявке, то «заказчик» вправе отклонить кандидатуру.
Далее, после согласия начальника наприем кандидата, кандидат (теперь уже сотрудник на испытательном сроке)попадает под юрисдикцию начальника отдела персоналом. И уже этот HR-менеджер является основным,контактирующим и сопровождающим лицом до момента увольнения сотрудника или егоухода на пенсию.
Параллельно специалист по кадрамвыполняет функцию по надлежащему оформлению документов, другой специалист поперсоналу интегрирует нового сотрудника в общую корпоративную культуру. А наэтапах переподготовки, обучения или повышения квалификации сотрудник (в рамкахотдельного проекта) попадает под юрисдикцию ведущего инженера по подготовкекадров.
Предлагаемый порядок деятельности,прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятияи при должной организации управления персоналом способен эффективно решатьвозникающие проблемы.
Вопросы текучести и закреплениякадров на заводе стоят весьма остро. Так называемая болезнь роста, когдастремительно увеличиваются объемы работы, требуют дополнительных ресурсов и, впервую очередь, человеческих, количество персонала стало увеличиваться. Нопоскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствиясоответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансиине производилось, то на работу принимались и «случайные» люди. Однивроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разнымпричинам «посматривали на сторону» и уходили туда, где сулили болеевыгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимымипрофессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли.
Существует несколько основныхметодов учета текучести, самый распространенный из них — подсчет отношенияпокинувших организацию (за исключением уволенных по сокращению штата)работников к среднему числу работавших за период. Чем ниже показательтекучести, тем выше стабильность персонала организации.Надо сказать,что частичная и ускоренная смена персонала — необходимый процесс для фирмы,начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности,при смене руководства. Однако ненормальной и негативной текучестью считаетсята, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов.Работа по преодолению текучести кадров, как правило, начинается уже после того,как руководитель осознает необходимость перемен. Исключением может стать фирма,имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, анализирующегодеятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах.
Вся работа с кадрами направлена назакрепление профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышениеквалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышениякачества выпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работниковзавода.
Текучесть кадров ухудшает моральныйклимат в коллективе – об этом заявили 78% опрошенных. Конечно, такая ситуация –это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессахпроисходящих на заводе. Поэтому разработан ряд следующих этапов ликвидациитекучести кадров как проблемы управления персоналом:
1.Пересмотретьрасценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для «повременщиков»;
2.Совершенствоватьпроцедуры приема и увольнения работников;
3.Выявитьпричины увольнения работников по разработанным анкетам (Приложение 2);
4.Скорректироватьпрограмму «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников,стоматологическая помощь, доплата некурящим и т.д.), пакет социальных выплат ильгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты).
3. Пути совершенствования проблемы текучести кадров назаводе
Для предотвращения текучести кадровруководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять«текучестью», минимизировать её.
При системной работе с персоналомважно:
Выявлять причины увольнения каждогоработника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений(количество в месяц, в квартал, в год) по цехам и отделам, по должностям, постажу работы; разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, таки вертикальную).
Разрабатывать систему отбора иадаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекаятуда более опытных сотрудников.
Проводить систему оценки сотрудников;следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.
При анализе текучести кадров важнооценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на заводе,совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целямизавода. Это дает понять – является ли существенный уровень текучестиположительным или отрицательным явлением:
1. Если уходят именно те кадры, откоторых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
2. Если же она теряет лучшихсотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.
Если кадровая текучесть для бизнеса –естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придетсяпостоянно подбирать новый персонал и предпринимать необходимые меры, чтобыработа не прерывалась из-за отсутствия рабочих рук.
С причинами текучести персоналанеобходимо работать следующим образом:
1. Проводить маркетинговыеисследования заработных плат, сравнивая полученные данные аналогическихпредприятий с данными завода и пересматривать ставки там, где они ниже, и там,где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическимипотерями; проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным,отпускам, льготам и т.п.);
2. Пересматривать структурузаработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, длявыявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы,пересмотреть их, если выявляются «перекосы ставок» или происходят значительныеколебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях,нужно будет проверить эти системы и пересмотреть их;
3. Проводить анализ причиннестабильности заработков: их может быть множество, начиная от неэффективностистратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала;
4. Сравнивать условия труда (часыработы, гибкость смен, оборудование, состояние системы отопления,кондиционирования, освещения) завода с условиями труда конкурентов рынка илиорганизаций, на которые вы равняетесь;
5. Разрабатывать меры по улучшениюусловий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиямиработы сотрудников; проводить исследование мотивации сотрудников и установить,чего они хотят от вашего завода, и какими методами надо повышать ихэффективность труда.
В результате запланированныхмероприятий можно получить полную информацию о том, чем именно, какимиаспектами труда неудовлетворенны сотрудники.
Необходимо учитывать также факторы,которые связаны с текучестью персонала:
— возраст сотрудника (чаще всегоувольняются лица до 25 лет);
— квалификация сотрудника (чащеменяют работу работники низшей квалификации);
— место жительства сотрудника (чемдальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);
— стаж работы на заводе (после трехлет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется факторомвозраста, так и проблемами адаптации).
При организации деятельности повыявлению и преодолению причин текучести кадров необходимо учитывать системныйи комплексный характер данной деятельности, так как с помощью однихматериальных стимулов не решить проблему текучести кадров.
Таким образом, завод можетрегулировать текучесть кадров, но, прежде всего, необходимо определить точныепричины возникновения текучести кадров, которые можно провести с помощьюисследования и наметить систему мероприятий по их преодолению.
Заключение
В данном отчете проведен анализ состояниятекучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО«РЖД» с использованием конкретной статистической информации, различныханалитических методов (анализ, документов, наблюдение, анкетирование), ипредложены пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе.
Текучесть кадров ухудшает многиепроизводственные показатели. Прежде всего, это снижение производительноститруда. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, чтопрепятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация – это серьезный сигналруководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе.
В результате проведенногоисследования мы пришли к следующим выводам:
1. Причиной текучести кадров назаводе являются проблемы мотивационного характера: низкий уровень заработнойплаты, задержка выплаты заработной платы, жилищный вопрос, отдаленность местажительства.
2. Текучесть кадров на Новосибирскомэлектровозоремонтном заводе в целом является естественной, что подтверждаютданные проведенного исследования, так как способствует своевременномуобновлению коллектива.
3. Обстоятельства, обуславливающиетекучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда, быта) ичастично управляемыми (мероприятия по адаптации и мотивации).
Проанализировав причины уходасотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность завода можно нетолько снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельностикаждого сотрудника и завода в целом.
Рекомендации по минимизации текучестикадров:
1)технико-экономические(улучшение условий труда путем приобретения нового оборудования,совершенствование системы материального стимулирования);
2)организационные(совершенствование процедуры приема и увольнения работников);
3)исследовательские(выявление причин увольнения работника — анкетирование, исследованиеудовлетворенности работой и условиями работы сотрудников);
4)социально –психологические (регулирование взаимоотношений в коллективе, разработка системыадаптации, морального поощрения работников, совершенствование стиляруководства);
5)воспитательно — принудительные меры (выговор, лишение премиальных выплат);
6)культурно –бытовые (меры устранения объективно — экономических, организационных исоциально-психологических причин текучести кадров).
Списоклитературы
1. Конституция Российской Федерации
2. Трудовой кодекс РоссийскойФедерации
3. Правила внутреннего трудовогораспорядка дня
4. Стандарт работы предприятий ГУ«Желдорреммаш» по управлению персоналом
5. Устав Новосибирскогоэлектровозоремонтного завода – филиала ОАО «РЖД»
6. Штатное расписание, 2006.
7. Аверченко Л.К., Парфенова З.А.Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. –Новосибирск: СибАГС, 2003.- 251с.
8. Горбатов А. Служба кадров иперсонал. Журнал для работников кадровых служб, руководителей всех уровней,12/2005.- 127с.
9. Егоршин А.П. Управлениеперсоналом: Учебник для вузов. – Нижний Новгород: НИМБ,2001.- 720с.
10. Маслов Е.В.Управление персоналомпредприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск, 1998. – 312с.
11. Нессонов Г.Г. Основы управленияперсоналом. – М.: РАПС,2000. — 152с.
12. Резник С.Д. Современные проблемыуправления персоналом организации. Сборник статей Всероссийской научно –практической конференции. – Пенза, 2003. – 88с.
13. Резник С.Д. Современные проблемыуправления персоналом организации. Сборник статей Всероссийской научно –практической конференции. – Пенза, 2004. – 148с.
14. Труханович А.В. «Кадрыпредприятий». – М.,2001. – 112с.
15. Управление персоналом напроизводстве: Учеб. пособие/под ред. Н.И.Шаталовой, Н.М.Бурносова. –М.: ЮНИТИ,2003. – 381с.
Приложение 1
Анализ качественного составаработников завода
Наименование
должности
Списочная
числен-ность Наличие образования По возрасту
С выс-
шим обра-зова-нием
Со сред-
ним
профес-
сиональ-
ным Практи-ки
До 30
лет 31-49
50 лет
и старше Пенсионеры Директор завода 1 1 - - - - 1 - Главный инженер 1 1 - - - - 1 - Заместитель директора 5 5 - - - 1 4 - Главный бухгалтер 1 1 - - - - 1 - Начальники отделов 23 22 1 - - 8 13 2 Начальники цехов 13 10 3 - - 8 5 - Заместители начальников отделов и цехов 31 26 3 2 3 19 7 2 Другие руководители 74 44 26 4 7 35 28 4 Мастера 85 51 33 1 16 45 22 2 Специалисты 261 186 69 6 69 120 65 7 Служащие 7 - 7 - 3 1 2 1 Рабочие 1891 85 409 - 505 864 459 63
Приложение 2
АНКЕТА УВОЛЬНЯЕМОГОСОТРУДНИКА
(В качестве ответа выберите наиболееприемлемый для Вас вариант
или напишите свой вариант насвободной строке)
1.Чтопослужило главной причиной Вашего ухода?
— Не видитевозможности продвижения
— Недостатоксоциально-бытовых условий и льгот
— Невозможность вполной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив наработе
— Неудовлетворенностьрезультатами своего труда
— Большой объемработы
— Излишнийбюрократизм
— Несоответствиепрофессиональных знаний участку работы
— Удаленность отдома
— Желание сменитьсферу деятельности
— Неудовлетворенностьстилем и методами руководства в подразделении
— Нет возможностиповышать уровень своей квалификации
— Конфликтность вколлективе
— Личные причины
— Несоответствиеуровня заработной платы Вашей квалификации
— Другое:_____________________________________________________
2.Вы ужезнаете, чем будете заниматься после увольнения?
— Я уже имеюприемлемое предложение
— У меня естьнесколько вариантов на выбор
— В ближайшее времяя работать не собираюсь
— Предложений нет.Но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу
— Затрудняюсьответить
3. В каком случае Вы готовыпересмотреть свое решение об увольнении_______________________________________________________
4. Как Вы оцениваете свое пребываниев организации:
— я уже сделал дляорганизации все, что мог;
— не удовлетворенсвоей работой в организации;
— получил многополезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма;
— ухожу ссожалением, но заставляют жизненные обстоятельства;
— считаю, что меняздесь недооценили;
— другое_____________________________________________________
5. Сообщите некоторые сведения осебе:
— Ваш возраст______. Ваш пол: муж. Жен.
— Образование:высшее, н/высшее, среднее профессиональное, среднее.
— Стаж работы в организации_________ лет ________ месяцев
— Последняязанимаемая должность ______________________________
— Подразделение______________________________________________
— Долго ли Выискали другую работу? _____________________________
— По каким каналамВы нашли работу? (Вас пригласили, через друзей, через родственников, черезкадровые агентства, другое __________________________).
6. Что, на Ваш взгляд, наиболееценное в организации?
— Ее надежность,перспективы роста и развития
— Профессионализмруководителей и сотрудников
— Взаимоотношения вколлективе
— Другое_____________________________________________________.
Дата заполнения ______________20___г.
Благодарим Вас за участие в опросе иоказанную помощь!
ЛИСТ АДАПТАЦИИ ДЛЯ РАБОЧИХСПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ
(заполняется мастером по истечении 1месяца со дня выхода сотрудника на работу)
Ф.И.О.______________________________________________________
Участок _____________________________________________________
Специальность________________________________________________
Дата выхода на работу________________________________________
Наличие профессионального опыта (лет)_________________________
Наличие рабочего места:______________________________________
Оборудование рабочего места:_________________________________
В адаптационных целях прикрепленнаставник:
Ф.И.О.______________________________________________________
Специальность________________________________________________
Заключение о прохождениипрофессиональной адаптации____________________________________________________________________________________________________________________________________
Необходимость дополнительногообучения
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Начальник участка: ________________/_________________/ «__» ____________ 2006г