Анализ и повышение квалификации персонала в учреждении

Московскийгосударственный экономический институт
Факультетэкономики и управления Кафедра менеджмента
Группа М-07с
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
На тему «Анализ иповышение квалификации персонала в учреждении»
Студент-дипломник
Поликарпова Антонина Александровна
Научный руководитель
Рецензент
Консультант
Допустить к защите
Зав. кафедрой _______________
«____»________________2010г.
Москва 2010 г.

Содержание
Введение
1. Теоретические и методические основы повышенияквалификации персонала
1.1 Понятие и принципы повышения квалификации
1.2 Планирование и формы повышения квалификации персонала
1.3 Этапы процесса обучения
2. Анализ и повышение квалификации персонала НУЗ«Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск» ОАО «РЖД»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ существующей системы повышения квалификацииперсонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»
2.2.1 Анализ персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника настанции Сольвычегодск ОАО «РЖД»
2.2.2 Анализ системы повышения квалификации персонала вНУЗ «Отделенческая поликлиника»
2.3 Разработка рекомендации по совершенствованию системыповышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станцииСольвычегодск ОАО «РЖД»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение А
Приложение Б

Введение
В каждой организации персонал имеет огромное значение.Без людей нет организации. Без квалифицированных кадров ни одна организация несможет достичь своих целей. Хорошая организация стремится максимальноэффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия длянаиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития ихпотенциала.
Повышение квалификации на предприятии — непрерывныйпроцесс, который может заключаться как в новых концепциях, так и в стандартныхподходах.
Сама тема вытекает из вопроса – стоит ли тратить деньгидля улучшения производительности текущего персонала, если можно использоватькадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободныхспециалистов.
Квалификация — это совокупность специальных знаний ипрактических навыков, определяющих степень подготовленности работника квыполнению профессиональных функций соответствующей сложности [2, с. 360].
Тема представленного дипломного проекта «Анализ и повышениеквалификации персонала» является актуальной, потому что потребность ввысококвалифицированных специалистах, которые обладали бы современнымиглубокими знаниями в области управления, в свете наших дней, особенно велика.
В представленном дипломном проекте раскрывается механизм повышенияквалификации персонала.
Целью данного проекта являются разработка мероприятий,направленных на повышение квалификации работников ОАО РЖД «НУЗ Отделенческойполиклиники на станции Сольвычегодск».
Объектом исследования является – ОАО РЖД «НУЗ Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск».
Предмет исследования – влияние повышения квалификацииработников.
Основным видом деятельности предприятия является оказаниемедицинских услуг населению.
Исходя из сформулированной цели дипломного проекта, основныезадачи определены следующим образом:
Изучить понятие и принципы повышения квалификации.
Выяснить этапы процесса обучения
Рассмотреть квалификационные требования к персоналу ипланирование обучения персонала.
Проанализировать экономико-правовую основу деятельности ОАОРЖД «НУЗ Отделенческой поликлиники на станции Сольвычегодск».
Провести анализ существующей системы повышенияквалификации в ОАО РЖД «НУЗ Отделенческой поликлиники на станцииСольвычегодск».
Разработать рекомендации по совершенствованию системыповышения квалификации в ОАО РЖД «НУЗ Отделенческой поликлиники на станцииСольвычегодск».
Структура дипломного проекта: Во введении аргументируетсяактуальность и практическая значимость выбранной темы дипломного проекта,излагаются цель и задачи, которые были решены в ходе ее написания. В первойглаве рассмотрены теоретические вопросы системы повышения квалификации. Вовторой главе дан анализ работы и значение повышения квалификации персонала навыбранном предприятии, а также предложены рекомендации по повышениюквалификации работников ОАО РЖД «НУЗ Отделенческой поликлиники на станцииСольвычегодск». В заключении представлены основные результаты написания данногодипломного проекта.
Основной нормативной базой для написания дипломного проектаявились Устав медицинского предприятия и другие нормативные документы,действующие на сегодняшний день. Также использовались статьи различных авторов,освещающие данную проблему на страницах учебников и учебных пособий и журналов.

1. Теоретические и методическиеосновы повышения квалификации персонала
1.1 Понятие и принципы повышенияквалификации
С точки зрения А.С. Афонина, повышение квалификации – этоподготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи сповышением требований к профессии или повышением в должности [1, с. 380].
Принцип управления настоятельно требует обязательногоповышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе,независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной Россиипредъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителейпредприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. Это относитсяк тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несетответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции иреализацию новых технологических и организационных решений [7, с. 59].
Сравнивая программы повышения квалификации в различныхфирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядкеизучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяетсязначительное время на изучение теории и методов практического примененияискусства управления.
В эпоху стремительно развивающихся технологий и повышенияконкуренции организация нуждается в высоко квалифицированных кадрах. Дляповышения квалификации специалистов и их деловых качеств, и приобретением новыхтрудовых функций — организация осуществляет обучение персонала. В зависимостиот конечного результата обучение проводится внутри организации или во внешнихучебных заведениях [13, с. 266].
Как правило, во внешних учебных заведениях производитсяобучение новым или более углубленным навыкам: повышение статусаобразовательного уровня, приобретения новой профессии.
Внутри организации проводят обучение при внедрении имодернизации технологий, не требующие углубленных теоретических знаний,повышение квалификационных разрядов, а также при проведении обучающихмероприятий с выездом преподавателей на предприятие.
Необходимость профессиональной подготовки ипереподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодательпроводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификацииработников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительногообразования на условиях и в порядке, которые определяются коллективнымдоговором, соглашениями, трудовым договором.
Формы профессиональной подготовки, переподготовки иповышения квалификации работников, перечень необходимых профессий испециальностей определяются работодателем с учетом мнения представительногооргана работников [7, с. 24].
В случаях, предусмотренных федеральными законами, иныминормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышениеквалификации работников, если это является условием выполнения работникамиопределенных видов деятельности. Работникам, проходящим профессиональнуюподготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещенияработы с обучением, предоставлять гарантии, установленные настоящим Кодексом,иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями,трудовым договором.
Далее рассмотрим квалификационные требования к персоналу(таблица 1).

Таблица 1 — Квалификационные требования к персоналуНазвание Квалификационные требования Физические данные рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, необходимой для успешной деятельности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол. Квалификация образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды, другие необходимые навыки и знания. Интеллект уровень умственных способностей. Способности технические способности, ловкость рук, вербальные способности — письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки и художественные способности. Интересы решение интеллектуальных проблем, практические -конструктивные интересы, общественные и художественные. Характер работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, быть готовым сказать другим, что делать, получать удовольствие от напряженной работы и обладать личностными качествами. Мотивация деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, услуги, выдающееся мастерство, решение проблем. Условия женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину, проживания в определенном районе, возможности ездить домой/за рубеж, способности работать долго/необычное количество часов, способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.
Только когда характеристика работы уже готова, можнодумать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос,принимают во внимание: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особыесклонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства.
При подготовке квалификационных требований важно бытьточным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как хорошаявнешность, уровень образования выше среднего и т.д. Подробные данные, необходимыепо каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этихтребований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.
Квалификационные требования к персоналу должны бытьнасколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформироватьчеткое представление о человеке, который требуется.
Одним из полезных подходов к решению этой задачивыступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работаютхорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодарякоторым служащие работают успешно. В следующем пункт рассмотрим планирование иформы повышения квалификации персонала, этим на предприятиях занимаетсяинспектор по кадрам.
1.2 Планирование и формыповышения квалификации персонала
Планирование призвано использовать собственныепроизводственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированныхкадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условиядля мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации кизменяющимся условиям производства.
Планирование обучения должно учитывать [27, с. 150]:
требуемое количество учеников;
количество существующих работников, нуждающихся вобучении или переобучении;
новые курсы или расходы на существующие.
Это качественная составная часть кадрового планирования.Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующегоуровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационногоуровня путем дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большоезначение в процессе осуществления производственных мероприятий, которыекасаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственныерезервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем этосмогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой — дает отдельному работникуоптимальный шанс для самореализации.
Можно сказать, что прием подходящего кандидата на работуявляется важной и ответственной задачей руководства предприятия илиорганизации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путьразвития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать еготак, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этогозависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценкикандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является дажеболее важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется вколлективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, котораяпотом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтомунеобходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с цельювыявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным факторомявляется компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколькообъективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии можетсказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате.Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организацийотсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше системапозволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок,возникающих при приеме на работу.
Управленческая деятельность в современных экономическихусловиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерскихотношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучениюв системе повышения квалификации персонала.
Для того чтобы не отставать от требований времени,происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в негоинтерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды,обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов.
Приоритетными методами обучения в системе повышенияквалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главноевнимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков[17, с. 59].
Все возрастающий поток информации в настоящее времятребует внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточнокороткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокийуровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его напрактике.
В современной практике повышения квалификации руководящихкадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методыобучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповыедискуссии, case-study — анализ конкретных, практических ситуаций, деловые иролевые игры [10, с. 444].
Рассмотрим основную направленность и содержание каждогоиз перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящихкадров. Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное вниманиеуделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессемоделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможностьразвить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение ксобственному опыту и применяемым в работе подходам.
Понятие тренинг имеет общее собирательное значение. Втренингах обычно широко используются различные методы и техники активногообучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций игрупповые дискуссии [18, с. 555].
В настоящее время в учреждениях повышения квалификациивсе большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей,в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивацияподчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т. д. В результатетакого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процессуправленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль идр.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работаютнад развитием своего лидерского потенциала.
Суть программированного обучения состоит в высокойстепени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степениего усвоения. При программированном обучении информация предъявляетсянебольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работынад каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степеньусвоения изучаемого материала.
Преимущество программированного обучения состоит в том,что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе.Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоенпредыдущий.
Вариантом программированного обучения является компьютерноеобучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материалдолжен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерногообучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой икрасочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.
Исследования показали, что компьютерное обучениепозволяет обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал.Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярноеиспользование может быстро окупить эти затраты [15, с. 324].
Последние исследования немецких ученых свидетельствуют отом, что, хотя программированное обучение позволяет обучающимся довольно быстроусваивать учебный материал, однако его результаты не имеют решающих преимуществперед результатами, получаемыми при использовании других активных методовобучения.
В настоящее время компьютерное обучение являетсянеотъемлемой составной частью других активных методов обучения. Например,разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяютуправлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании, вестипереговоры.
Этот метод обучения заключается в проведении учебныхгрупповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся.
Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обменмнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями исопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно.Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессиональногоразвития человека.
Дискуссия как коллективное обсуждение может носитьразличный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня егопроблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.
Хотя в научной литературе дискуссии не классифицируютсяпо компонентам деятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям,потребностям, условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается какуниверсальное явление, которое, по существу, механически можно переносить безизменения из одной области в другую, например, из науки в профессиональнуюпедагогику или методику обучения профессионально-ориентированному иностранномуязыку.
Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссийтем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих вдискуссии, то есть то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоитнайти в учебном процессе в данной аудитории. Для преподавателя, организующегоучебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесьявляется процесс поиска, который должен привести к объективно известному, носубъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поискдолжен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть,на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповаядискуссия) полностью управляем со стороны педагога [15, с. 84-89].
Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, дляпроведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровеньвзаимоотношений обучающихся — отношения доброжелательности и откровенности, т.е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер.Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебнаядискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечитьправильность выводов».
Обобщая сказанное выше, можно выделить следующиеспецифические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:
1) высокая степень компетентности в рассматриваемойпроблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточныйпрактический опыт решения подобных проблем у слушателей;
2) высокий уровень прогнозирования решения типичныхпроблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовкепедагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации состороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации состороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессомпроведения дискуссии;
3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокийуровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений,развитие у них диалектического мышления;
4) источник истинного знания вариативен. В зависимости отконкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся,либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.
В заключение следует отметить, что этот метод позволяетмаксимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоениюизучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии непреподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а самиобучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов,предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт [22, с.346].
Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект приизучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этотактивный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления,практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.
Рассмотрим далее один из наиболее популярных в практикеметод повышения квалификации руководящих кадров — анализ конкретныхпрактических ситуаций. В течение последнего десятилетия этот метод находит всеболее широкое применение в бизнес-образовании в России при изучении самыхразных дисциплин: маркетинг, управление персоналом, деловой иностранный язык идр.
Case-study — этот метод предполагает переход от методанакопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительнореальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных внемецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучениянавыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода — научитьслушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбиратьальтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант иформулировать программы действий.
При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, чтоздесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией игрупповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. Этопозволяет обучающимся развивать навыки групповой, командной работы, чторасширяет возможности для решения типичных проблем в рамках изучаемой учебнойтематики. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе,определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана ихвыполнения обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа ипланирования. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя прикоммуникативном обучении слушателей деловому иностранному языку [19, с. 150].
Разработка практических ситуаций может происходить двумяпутями: на основе описания реальных событий и действий или на базе искусственносконструированных ситуаций. Опыт работы автора статьи в качестве переводчика наразличных международных межвузовских семинарах, проводимых немецкимиспециалистами, приводит к следующему выводу.
Те ситуации, которые в большинстве своем предлагаютсяпреподавателями из Германии, не в полной мере отвечают потребностям российскойэкономики и культуры, сложившимся в нашей стране. Слушатели намного болеезаинтересованы в анализе практических ситуаций, учитывающих специфику нашейстраны. Сюда можно отнести проблемы, с которыми сталкиваются начинающиеруководители в современных условиях нестабильной экономической обстановки, атакже типичные проблемы, решаемые руководящими работниками разных уровней.
Отечественными и немецкими исследователями разработаны, впринципе, одинаковые рекомендации по работе с конкретной проблемной ситуацией. Рассмотримнаиболее важные из них:
Проблемная ситуация, как правило, не бывает ограниченаодной темой или дисциплиной курса. Обычно она взаимосвязана с другимипроблемами и вопросами. Обучающиеся должны использовать навыки нахождениямежпредметных связей. В ходе анализа проблемной ситуации слушатели должны уметьвыявить именно внутренние причины, а не их внешние проявления.
Обучающиеся должны продемонстрировать пониманиеконцепций, идей и подходов, описанных в курсе, а также умение использовать ихдля анализа конкретной ситуации и для выработки рекомендаций. Обычно проблемнуюситуацию можно интерпретировать несколькими способами, и слушатели должны бытьготовы к выявлению неопределенности и неоднозначности. Не следуетостанавливаться, обнаружив один проблемный аспект ситуации, следует попытатьсянайти другие проблемы и направления анализа. Слушателям рекомендуется привестипримеры из личного опыта, подтверждающие правильность анализа и предложенныерекомендации. Подход к работе с практической ситуацией должен быть системным.
Немецкой системе повышения квалификации менеджеров, вотличие от российской, разработана практика регистрации разработанныхпроблемных ситуаций для анализа, предусмотрены закрепление авторских прав иплатное тиражирование конкретных обучающих ситуаций в соответствии сФедеральным законом о защите авторских прав на интеллектуальную собственность[28, с. 443].
Подводя итог анализу метода case-study, необходимоотметить значимость этого метода для формирования специальной, методической икоммуникативной компетенции у слушателей в:
установлении межпредметных связей;
аналитическом и системном мышлении;
оценке альтернатив;
презентации результатов проведенного анализа;
оценке последствий, связанных с принятием решений;
освоении коммуникативных навыков и навыков работы вкоманде.
Ряд активных методов обучения получил общее название«деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру сразличными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостьюпринятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игрыпомогают формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, каккоммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах,самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется большаяпредварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умениепрогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.
Большинство немецких ученых в сфере профессиональнойпедагогики считают, что игровые методы обучения обладают наибольшим потенциаломв обеспечении профессионального развития руководителей, позволяютсовершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональнойпрактики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализмав современных условиях.
Деловые игры характеризуются направленностью на снятиеопределенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретныхприемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когдаимеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно дляреализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование вдеятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникаетпотребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры наособой модельной площадке.
Деловые игры проходят, как правило, в формесогласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения вкоммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения являетсяособой формой коммуникации.
В любом типе коммуникации один из участников являетсяавтором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом,который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобыреконструировать авторскую точку зрения. Третий участник коммуникации в рамкахделовой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятогорешения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более оформленную исовершенную. Четвертый участник — организатор коммуникации — согласует все видыработ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение посовершенствованию авторской точки зрения [32, с. 271].
Завершается деловая игра подведением итогов, где основноевнимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики.Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры.Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых,межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образованияколлективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях;позиционность игроков и межпозиционные отношения и т. д. Таким образом, анализфункций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас кследующему выводу.
Если цель повышения квалификации руководителей высшейшколы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробироватьновые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методомобучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностьювоспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированныхотношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителейразличных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессеобучения развиваются не только организационные, но и методологические,игротехнические способности.
Подводя итог анализу интерактивных методов обучения,применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следуетотметить, что они повышают способность руководителей разных уровней выявлять иструктурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, принеобходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариантиз ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и вовзаимодействии с другими работниками. Следует также отметить, что немецкий опытповышения квалификации руководителей на основе интерактивных методов обучениявсе более широко используется в последнее время в отечественной практикеповышения квалификации специалистов.
По мнению Коновалова Г.В., такое разнообразие видов иформ процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий дляних в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющийдобиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучениядолжен определяться конкретными условиями, в которых организация функционируети целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверныйвыбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект отпроведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будетничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулюили сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формыпроцесса обучения может существенно улучшить психологический климат ворганизации, разрешить межличностные противоречия [11, с. 72]. А методыобучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями,умениями, навыками обучающихся [12, с. 29-30].
 
1.3 Этапы процесса обучения
Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надочтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процессаобучения: постановка целей обучения, определение потребности в обучении, комплексподготовительных мероприятий, самообучение, проверка полученных знаний, оценкаэффективности обучения.
При организации процесса обучения важно правильносформулировать цели обучения. Стандарты исполнения должны быть. Конкретностьподразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнениядолжны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно онидостигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Еслиработники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у нихпоявляется стимул к неудаче — для доказательства своей правоты. Неблагоразумноставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнениядолжны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны бытьсоотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны бытьдостигнуты.
Но кроме общих характеристик целей, целям обучениясвойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработкесодержания учебных программ; они позволяют точно определить требования кобучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты вдеятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служатосновой для последующей оценки эффективности обучения.
Цели обучения должны быть доведены до сведения всехработников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачемих обучают, чувствовали ответственность.
Определение целей обучения является стратегическимпунктом в организации системы обучения в организации. В частности, взависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ,разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чемприступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности вобучении персонала организации.
По мнению А.И. Кочеткова, потребность в обучении должнабыть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какиенавыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорийнадо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующимиметодами:
Оценка информации о работниках.
Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации
Наблюдение за работой персонала и анализ проблем.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала отруководителей подразделений.
Организация работы с кадровым резервом и работа попланированию карьеры.
Изменения в работе, предъявляющие более высокиетребования к квалификации персонала.
Индивидуальные заявки и предложения работников.
Опросы работников.
Изучение опыта других организаций.
Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровойслужбе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работникранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.). Ежегоднаяоценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочихрезультатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабыестороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работниковопределенной профессиональной группы в графе «профессиональныезнания» показывают, что для данной категории работников выявленапотребность в обучении. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организациии планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации ипрофессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие кплохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большимпотерям времени, то эта информация может быть использована для обоснованиязаявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения. Сбор и анализзаявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это одиниз наиболее распространенных в российских организациях методов определенияпотребности в обучении работников. Если работник заинтересован в полученииопределенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителяотдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, вкаком именно обучении он нуждается. Опросы персонала, призванные оценить ихпотребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыковпозволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорийперсонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могутохватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными,охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можновоспользоваться методом интервью. Изучение опыта других организаций. Часто опытконкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные снеобходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержаниянеобходимого уровня конкурентоспособности [12, с. 88].
На основе выявленной потребности в обучении проводитсякомплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем являетсяопределение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определятьсязадачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочнойперспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся егосодержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики ицели обучения определяют формы и методы обучения.
В комплекс подготовительных мероприятий входят такжеопределение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей,направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все онимогут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечениемвнешнего консультанта.
Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходяиз целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленныхпрограмм. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно бытьприспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должнысоблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процессаобучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью,бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всемнеобходимым.
Следующий этап – проверка полученных знаний. При внешнемобучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так какорганизация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоениязнаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. Востальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методыоценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могутсдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могутбыть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичныхвыступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступлениеперед структурным отделом организации).
Завершающий этап процесса обучения персонала – оценкаэффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влиянияобучения на конечные результаты деятельности всей организации.
Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальнойприбыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основекачественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получениязнаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления иповедения [32, с.267].
Для качественной оценки эффективности процесса обучениямогут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатовтестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведениемпрошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям,проводимым на предприятии и другие.
Возможна также количественная оценка. Но и она основанана относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей, учебнойпрограммой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворениязапросов компании в обучении. Каждому показателю присваивается свой коэффициентважности, который может меняться в зависимости от организации. Тогдаинтегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведенийэтих показателей на коэффициенты важности.
Оценка эффективности процесса обучения позволяет решитьследующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктовсистемы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторингэффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка ивнедрение корректирующих мероприятий.
Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобыего эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделитьдостаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому изэтапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессовобучения персонала в организации.
Итак, процесс обучения персонала – это неотъемлемая частькадровой политики успешной организации, который может преследовать самыеразличные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качествапродукции или услуг, производимых организацией, проведение организационныхизменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формированиеорганизационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породитьмножество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижаютэффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательногопроцесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждойотдельной уникальной социальной организации.
Подведем итог первой главе дипломного проекта. Удалосьвыяснить, что квалификация — это совокупность специальных знаний и практическихнавыков, определяющих степень подготовленности работника к выполнениюпрофессиональных функций соответствующей сложности. А повышение квалификации – этоподготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков. Дляповышения квалификации специалистов и их деловых качеств организацияосуществляет обучение персонала. Работодатель проводит профессиональнуюподготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение ихвторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях.
Планирование роста квалификации кадров позволяетиспользовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокойстепени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой — дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Повышениеквалификации руководящих кадров осуществляется следующими методами обучения:тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповыедискуссии, деловые и ролевые игры.
Множество видов, форм и методов образовательного процессапозволяет выбирать подходящий для каждой организации. Чтобы эффективностьпроцесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен ипроведен. Процесс обучения персонала преследует цели: повышение качествачеловеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведениеорганизационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации ворганизации, формирование организационной культуры, увеличение уровнялояльности организации.

2. Анализ и повышениеквалификации персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск»ОАО «РЖД»
2.1 Характеристика предприятия
Негосударственное учреждение здравоохранения «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск открытого акционерного общества «Российскиежелезные дороги» (далее – Учреждение) создано на основании решения совета директоровоткрытого акционерного общества «Российские железные дороги». Учредителем Учрежденияявляется открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (далее –ОАО «РЖД»).
Официальное полное наименование Учреждения: Негосударственноеучреждение здравоохранения «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск открытогоакционерного общества «Российские железные дороги». Официальное сокращенное наименованиеучреждения: НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации,федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, иными нормативнымиправовыми актами Российской Федерации, нормативными актами федеральных органовисполнительной власти в области здравоохранения и транспорта, внутреннимидокументами Учредителя, локальными актами Учреждения, настоящим уставом, а такжедоговором, заключенным между Учредителем и Учреждением.
Учреждение является некоммерческой организацией, не преследуетизвлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Учреждение являетсяюридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, преданноеему Учредителем в оперативное управление, смету, расчетный счет, круглую печать,штампы и бланки со своим наименованием, и другие реквизиты индивидуальной идентификации,необходимые для его деятельности. Учреждение приобретает права юридического лицас момента его государственной регистрации
Учреждение на основании решения ОАО «РЖД» может создаватьфилиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации в соответствиис законодательством Российской Федерации.
Основными целями Учреждения являются: охрана здоровья гражданпосредством выполнения медицинских работ и услуг по оказанию доврачебной, скоройи неотложной, амбулаторно-поликлинической медицинской помощи по соответствующиммедицинским специальностям, включая проведение профилактических медицинских,диагностических и лечебных мероприятий и медицинских экспертиз, а также медицинскоеобеспечение безопасности движения поездов.
Предметом деятельности Учреждения является: медицинская деятельность,деятельность, связанная с оборотом наркотических средств и психотропных веществ,фармацевтическая деятельность, научно-исследовательская деятельность, а такжедеятельность по мобилизационной подготовке, гражданской обороне, включающая всебя работу с материальными ценностями мобилизационного резерва, в соответствиис законодательством Российской Федерации и внутренними документами Учредителя.
Учреждение вправе осуществлять иные виды деятельности, в томчисле предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижениюцелей, ради которых оно создано.
В Учреждении не допускается создание и деятельность организационныхструктур политических партий, общественно-политических и религиозных движений иорганизаций (объединений).
Учреждение несет в установленном законодательством РоссийскойФедерации порядке ответственность за:
— качество оказываемой гражданам медицинской помощи, ее соответствиесанитарно-гигиеническим требованиям и установленным профессиональнымстандартам, а также надлежащее выполнение функций, отнесенных к предметудеятельности Учреждения;
— жизнь и здоровье пациентов во время оказания медицинскойпомощи в Учреждении;
— нарушение прав и свобод пациентов и работников Учреждения;
— иные противоправные действия, предусмотренные законодательствомРоссийской Федерации.
Место нахождения Учреждения: Российская Федерация,Архангельская область, город Котлас, поселок Вычегодский, улица Ленина, дом 17.Учреждение получает право на осуществление медицинской деятельности и льготы, предоставляемыезаконодательством Российской Федерации со дня выдачи ему лицензии.
Учреждение самостоятельно осуществляет свою деятельность впределах, определяемых законодательством Российской Федерации и настоящим уставом.Учреждение строит свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферахдеятельности на основе договоров. В своей деятельности Учреждение учитывает интересыпотребителя, обеспечивает качество продукции (работ, услуг).
Учреждение имеет право в установленном порядке:
оказывать платные медицинские услуги населению в соответствиис правилами предоставления платных медицинских услуг населению, утвержденными Учредителем;
заключать договоры с организациями и физическими лицами напредоставление продукции (работ и услуг) Учреждения, а также совершать иные сделки,необходимые для достижения основных целей деятельности Учреждения,предусмотренных настоящим уставом;
приобретать или арендовать при осуществлении своей деятельностиимущество за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощии получаемых для этих целей, по согласованию с Учредителем, займов и кредитов;
осуществлять внешнеэкономическую и иную деятельность в соответствиис законодательством Российской Федерации;
планировать свою деятельность и определять перспективыразвития по согласованию с Учредителем, а также исходя из спроса потребителейна продукцию (работы и услуги) Учреждения и заключенных договоров.
Учреждение обязано:
представлять Учредителю необходимую сметно-финансовуюдокументацию в полном объеме утвержденных форм и по всем видам деятельностиУчреждения;
возмещать ущерб, причиненный нерациональнымиспользованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающейсреды, нарушением правил безопасности производства, санитарно — гигиеническихнорм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителейпродукции (работ, услуг) Учреждения;
обеспечивать своих работников безопасными условиямитруда;
нести ответственность за сохранность имеющегося набалансе имущества и документов (управленческих, финансово — хозяйственных, поличному составу и др.);
обеспечивать передачу на государственное хранениедокументов, имеющих научно — историческое значение, в архивные фонды всоответствии с согласованным Учредителем перечнем документов;
хранить и использовать в установленном порядке документыпо личному составу;
Имущество Учреждения состоит из основных и оборотныхсредств, материальных ценностей, стоимость которых отражается в самостоятельномбалансе.
Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов Учрежденияявляются:
собственные средства Учредителя;
имущество, переданное Учредителем Учреждению;
средства пациентов за предоставление дополнительныхплатных медицинских услуг;
добровольные пожертвования физических и юридических лиц;
доход, полученный от реализации продукции (работ, услуг)Учреждения, а также от иных видов разрешенной предпринимательской деятельности,осуществляемой Учреждением самостоятельно;
другие источники в соответствии с законодательствомРоссийской Федерации.
Деятельность Учреждения финансируется Учредителем всоответствии с договором, заключенным между Учредителем и Учреждением.
Финансирование Учреждения осуществляется на основенормативов, определяемых в расчете на одного пациента с учетом вида, типа икатегории Учреждения и реализуемых им медицинских программ. ПривлечениеУчреждением дополнительных средств не влечет за собой снижения нормативов и(или) абсолютных размеров его финансирования из бюджета Учредителя. Учреждениераспоряжается имеющимися денежными средствами в соответствии со сметойрасходов, утвержденной Учредителем. Учреждение отвечает по своим обязательствамнаходящимися в его распоряжении денежными средствами. При недостаточности уУчреждения указанных средств ответственность по его обязательствам несетУчредитель в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Учреждение вправе осуществлять предпринимательскуюдеятельность и распоряжаться доходами от этой деятельности в порядке,установленном законодательством Российской Федерации, настоящим уставом ивнутренними документами Учредителя.
Доходы, полученные в результате предпринимательскойдеятельности, используются в соответствии с основными целями деятельности Учреждения,определенными настоящим уставом, и учитываются на отдельном балансе. Учреждениеведет раздельный учет доходов и расходов от предпринимательской деятельности. Учреждениене вправе без согласия Учредителя заключать сделки, возможными последствиямикоторых является отчуждение основных фондов Учреждения в пользу третьих лиц, атакже иные сделки, совершение которых ограничено в соответствии сзаконодательством Российской Федерации и внутренними документами Учредителя.
Учреждение осуществляет в соответствии сзаконодательством Российской Федерации бухгалтерский учет результатов хозяйственнойдеятельности, ведет статистическую и бухгалтерскую отчетность, отчитывается орезультатах деятельности в порядке и сроки, установленные законодательствомРоссийской Федерации.
За искажение отчетности должностные лица Учреждения несутустановленную законодательством Российской Федерации дисциплинарную,административную и уголовную ответственность.
Контроль и ревизия деятельности Учреждения осуществляетсяОАО «РЖД», а также налоговыми и иными органами (в пределах их компетенции), накоторые в соответствии с законодательством Российской Федерации возложена проверкадеятельности негосударственных учреждений здравоохранения.
В составе НУЗ «Отделенческая поликлиника на станцииСольвычегодск ОАО «РЖД» 2 поликлиники, стоматологическое отделение, 2здравпункта и медпункт вокзала на станции Котлас — Южный.
Структура управления производством – это соподчиненностьуправленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системыуправления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязямисамостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных впоследовательной соподчиненности и наделенных определениями правами иобязанностями [2, с. 93-97].
При формировании организационных структур главноевнимание уделяется приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливатьсяк постоянным внутренней среде. НУЗ «Отделенческая поликлиника ОАО «РЖД» имеетлинейную структуру управления (Приложение А).
При линейной структуре во главе производственного звеналобового уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет всефункции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Такскладывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали(линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональноеуправление.
Структура НУЗ «Отделенческая поликлиника ОАО «РЖД» имеетряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболеепростая: имеет только одного начальника. Это способствует четкому иоперативному управлению, повышению ответственности руководителя заэффективность работы возглавляемого им звена.
2.2 Анализ существующей системыповышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции СольвычегодскОАО «РЖД»
2.2.1 Анализ персонала НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»
Фактически на конец 2009 года по НУЗ «Отделенческая поликлиника»число работающих составило 216 человек. В том числе мужчин 29 человек, чтосоставляет 13,4%, женщин 187 человек – 86,6%, данные изображены на рисунке 1.Из рисунка 2 видно, что в данном учреждении медицинский персонал 175 человек вудельном весе составляет 81,02%, управленческий персонал 41 человек – 18,98%.
В состав аппарата управления учреждением – НУЗ «Отделенческаяполиклиника» входят: Главный врач; Заместитель главного врача по лечебнойчасти; Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе; Заместительглавного врача по административно-хозяйственной части; Заместитель главноговрача по организационно-методической работе; Главная медицинская сестра;Главный бухгалтер.

/>/>
Рисунок 1 — Гендерный состав работников предприятия
/>/>
Рисунок 2 – Персонал НУЗ «Отделенческая поликлиника»
Схематично структуру персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника»можно представить в виде рисунке 3.

/>
Рисунок 3 — Структура персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника»
Из медицинского персонала учреждения врачи – 36 человек,что в удельном весе составляет 16,67%. В том числе женщины 25 человек – 11,57%.Средний медицинский персонал – 106 человек, что в удельном весе составляет49,07%. Младший медицинский персонал представляет 43 человека – 19,91%.Управленческий персонал – 31 человек, что составляет 14,35%.Структурасоответствует штатному расписанию. Средний возраст работников НУЗ «Отделенческаяполиклиника» по категориям составляет:
Аппарат управления – 43 года.
Врачи – 37 лет.
Средний медицинский персонал – 35 лет.
Младший медицинский персонал – 34 года.
Прочий персонал – 33 года.
/>
Рисунок 4 — Средний возраст персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника»
Как видно из анализа возраста персонала НУЗ «Отделенческаяполиклиника», все работники подходят под категорию от 35-45 лет, а это говорито том, что персонал поликлиники имеет средний возраст и ещё долгое время невыйдет на пенсию и будет продолжать работу.
35 человек, занятых в учреждении имеют высшееобразование, что составляет 17,59% к общей численности работающих. Из них:
— медицинское 16,58%
— немедицинское 1,01%
111 человек – среднее специальное образование. Из них:
— медицинское 48,24%
— немедицинское 7,54%
Численность персонала в организации в 2005 годуувеличилась на 9 человек, это связано с расширением и доукомплектованиемштатов, в связи с расширением коечного фонда:
— средний медицинский персонал +4 человека;
— младший медицинский персонал +4 человека;
— управленческий персонал + 1 человек.
В 2006 году численность персонала уменьшилась на 6человек. Произошло сокращение штатов младшего медицинского и прочего персонала,доукомплектование штата врачей:
— врачей — 1 человек;
— средний медицинский персонал – 6 человек, в том числедекретный отпуск 3 человека, выход на пенсию 3 человека
— прочий персонал – 1 человек, в т.ч. увольнение пособственному желанию 1 человек.
За 2009 год численность уменьшилась на 8 человек, этосвязано с сокращением штатов младшего медицинского и прочего персонала. В томчисле: выход на пенсию 2 человека, увольнение по собственному желанию 6 человек(неудовлетворение размером заработной платы). В ходе оценки существующейсистемы повышения квалификации удалось выяснить, что в НУЗ «Отделенческая поликлиника»существуют и достоинства и недостатки по данному вопросу.
Достоинства:
— укомплектованность персоналом по НУЗ «Отделенческая поликлиника»на 2009 год составляет 96,3%.
— 55,78% специалистов имеют среднее специальное, а 17,59%высшее образование, что говорит о высоком потенциале организации, возможностидальнейшего повышения конкурентоспособности в данной отрасли.
Недостатки:
— средний возраст персонала указывает на его устаревание,что в учреждениях здравоохранения не редкость, а правило.
— из 216 человек (100%), лишь 24 работника (11%) повысилисвою квалификацию в 2009 году.
2.2.2 Анализ системы повышенияквалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника»
Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудниковНУЗ «Отделенческая поликлиника» занимаются главный врач НУЗ «Отделенческая поликлиника»,начальник медицинской части, главная медицинская сестра больницы. Согласноприказам Министерства здравоохранения РФ, специалисты высшего и среднегомедицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет.
Подготовка руководителей и специалистов производится подифференцированным программам. Предварительно за год составляется план-заявкана повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникаммедицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой. План-заявка наповышение квалификации средних медицинских работников по НУЗ «Отделенческая поликлиника»на 2009 год показан в таблице 2.

Таблица 2 — План-заявка на повышение квалификации среднихмедицинских работников по НУЗ «Отделенческая поликлиника» на 2009 годНаименование специальности Тематика цикла Наименование должности Вид обучения Кол-во человек Сестринское дело Сестринское дело при инфекциях Палатная медицинская сестра инфекционного отделения Усовершенствование 1 чел.- 1 полугодие Сестринское дело в педиатрии Сестринская помощь детям Палатная медицинская сестра детского отделения. Усовершенствование 2 чел. – 1 полугодие, 1 чел. – II полугодие Организация сестринского дела Управление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управления, экономика здравоохранения Старшая медицинская сестра терапевтического отделения Усовершенствование 1 чел. – 1 полугодие Медицинский массаж Медицинская сестра по массажу Специализация 1 чел. – II полугодие Лечебное дело Охрана здоровья сельского населения Фельдшер ФАП Усовершенствование 4 чел. – II полугодие
Аналогично составляется план-заявка для специалистоввысшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения, откудаприходят учебные путевки. По ним персонал проходит обучение. Оплата обученияосуществляется Министерством здравоохранения кроме командировочных расходов,оплачиваемы учреждением. Командировочные расходы включают: стоимость проезда доучебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За времяобучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.
В медицине различают несколько категорий профессиональнойквалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения IIкатегории должен быть не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5 лет, высшейкатегории – не менее восьми лет.
Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишетработу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией,назначаемой Министерство здравоохранения. Она дает заключение о присвоении илине присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.
Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что ежегоднопроисходит увеличение работников, проходящих профессиональное обучение, каквысшего, так и среднего звена. Обучение проходят и руководящие кадрыорганизации.
Таблица 3 — Отчет о профессиональном обучении работников НУЗ«Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг.Год 2007 2008 2009 Наименование Всего Руководители Специалисты Всего Руководители Специалисты Всего Руководители Специалисты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Повысили квалификацию 14 (7%) 1 13 31 (14%) 31 24 (9%) 1 23 В т.ч.: в институтах по повышению квалификации 4 1 3 7 7 6 1 5 На курсах повышения квалификации 10 10 24 24 18 18 По отдельным профессиям: Главный врач 1 Зам. главного врача 1 Терапевт 1 1 1 Психиатр 1 Невролог 1 Инфекционист 1 Гинеколог 1 1 Отоларинголог 1 Педиатр 1 1 Рентгенолог 1 Хирург 1 1 Фельдшер 2 1 Акушерка 2 1 Лаборант 2 Мед. сестра 8 20 15 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
В таблице 4 представлен отчет о квалификационном составеработников НУЗ «Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг., (чел.), но этогоне достаточно для работы предприятия.
В 2007 году.
/>
В 2008 году.
/>
В 2009 году.
/>
Рисунок 5 – Оценка уровня повышения квалификацииперсонала за 2007-2009гг.
По данным таблицы 3 и рисунка 5 можно сделать вывод, что,как и врачи, так и средний медицинский персонал организации получают илиповышают свою категорию, ежегодно увеличивается количество медицинскихсотрудников, имеющих II, I квалификационную категорию, сотрудников, имеющихсертификат соответствия.
Таблица 4 — Отчет о квалификационном составе работников НУЗ«Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг. (чел.)Год, категория 2007 г. 2008 г. 2009 г. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Звено II кат. I кат. Высш. Сертиф. II кат. I кат. Высш. Сертиф. II кат. I кат. Высш. Сертиф. Врачи 2 6 2 10 3 7 2 19 2 9 2 22 Сред. мед. персонал 33 24 - 46 37 26 - 62 42 27 - 85
За 2007 год повысили свою квалификацию – 20 врачей и 103человека из среднего медицинского персонала. За 2008 год повысили своюквалификацию – 31 человек из врачей и 125 человека из среднего медицинскогоперсонала. За 2009 год повысили свою квалификацию – 35 врачей и 154 человека изсреднего медицинского персонала. Это говорит о том, что в НУЗ «Отделенческая поликлиника»за 2007-2009 гг.происходило повышение квалификации персонала.
При получении или подтверждении категории повышаетсяпрофессиональная компетентность работников, их заработная плата. Помимо курсовповышения квалификации в больнице ежемесячно в каждом подразделении проводятсятехучебы с приглашением специалистов разных областей. Проводятсяобще-больничные линейки, собрания, конференции, приуроченные учебныммероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всехмероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятияориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральноеместо в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширениюпрофессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивацииработников учреждения.
Для того чтобы детально проанализировать мотивациюперсонала НУЗ «Отделенческая поликлиника», была разработана и предложена анкета(приложение Б), включающая в себя 10 пунктов. Это необходимо для того, что быпонять как повлияет обучение на мотивацию работников и сможет ли может липовышение квалификации повлиять на работу всего предприятия. Как сами работникиоценивают различные характеристики своей работы. Анкета, была предложена всемподразделениям организации, и было необходимо расставить пункты анкеты в томпорядке, в каком каждый работник считает его более значимым для себя. Полученыследующие результаты. Из 100 опрошенных 38 работающих на первое место поставилистатью — хороший заработок, 18 — оплата, связанная с результатами труда, 12 — хорошие шансы продвижения по службе. Это говорит о том, что ведущее место вмотивации труда работников разных должностей НУЗ «Отделенческая поликлиника»занимает оценка результатов и оплата труда работников. В основном мотивациятруда работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» складывается из таких группмотивов, связанных с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности,степени внутренней удовлетворенности своей работой.
Таблица 5 — Мотивация работников НУЗ «Отделенческая поликлиника»Факторы Процент 1 2 1. Хорошие шансы продвижения по службе 12 2. Хороший заработок 38 3. Оплата, связанная с результатами труда 18 4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы 10 5. Работа, которая заставляет развивать свои способности 6 Продолжение см. на с.42 Продолжение табл. 5 6. Сложная и трудная работа 1 7. Работа, позволяющая думать самостоятельно 7 8. Высокая степень ответственности 2 9. Интересная работа 3 10.Работа, требующая творческого подхода 3
Мотивы получения материальных благ — слабая группамотивов труда, с переходом на новые условия хозяйствования, мотивирующиефункции оплаты труда должны меняться. Планирование средств на оплату трудаперсонала учреждения не может быть просто расчетной процедурой, как это было ипродолжает происходить в настоящее время в большинстве медицинских учреждений.
В настоящее время разрабатываются и внедряются различныеметоды экономического управления. Одним из таких методов является материальноестимулирование медицинских работников путем внедрения системыдифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинскойпомощи. В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численностимедицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить наэкономические методы планирования численности медицинского персонала, темсамым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.
Резервом улучшения материального положения работников НУЗ«Отделенческая поликлиника», стимулирования их мотивации является целевоеиспользование средств, полученных по внебюджетным источникам, предназначеннымна увеличение заработной платы работников, премий и других выплат премиальноговознаграждения и уходящим на покрытие недостатка бюджетных средств, чтонегативно отражается на мотивации персонала. Средства, получаемые в таблице 5 повнебюджетным источникам составляют, наименьшую долю в общем, финансировании. Теперьрассмотрим, как проходит повышение квалификации управленческого персонала в НУЗ«Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД». Продвижение послужбе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. К числутехнологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки иаттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровымрезервом; обучения персонала и другие. Деловая оценка персонала – этоцеленаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик управленческогоперсонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности илирабочего места. На основании степени указанного соответствия в НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» решаются следующие основныезадачи:
установление функциональной роли оцениваемого работника;
разработка программы развития нового или работающегоспециалиста;
определение способов внешней и внутренней мотивацииработника.
Таблица 6 — Классификация факторов, учитываемых при оценкетруда в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»Факторы Содержание факторов Естественно-биологические Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др. Социально-экономические Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др. Технико-организационные Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др. Социально-психологические Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др. Рыночные Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.
Содержание, методы и процедура комплексной оценкиуправленческого персонала, проводимые в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станцииСольвычегодск ОАО «РЖД» приводятся на рисунке 6. Деловая оценка управленческогоперсонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затемона проводится в несколько этапов:
Сбор и обобщение предварительной информации насотрудника.
Подготовка руководителя организации к оценочной беседе ипроведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
Формирование руководителем экспертного заключения порезультатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
Принятие решений экспертной комиссией по существупредложений, содержащихся в экспертных заключениях.
/>
Рисунок 6 — Системакомплексной оценки управленческого персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиникана станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»
Оценка результатов труда – одна из функций по управлениюперсоналом в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»,направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она являетсясоставной частью деловой оценки управленческого персонала наряду с оценкой егопрофессионального поведения и личностных качеств и состоит в определениисоответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированнымпоказателям.
В связи с разделением управленческого труда, результаттруда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также черезсоциально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровеньоплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяетсяисходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных заними должностных обязанностей. В таблице 7 приведен перечень количественныхпоказателей оценки результативности труда.
Таблица 7 — Перечень показателей оценки результатов труда вНУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»Должность Перечень показателей оценки результатов труда 1 2 Руководитель (главный врач) Прибыль, ее рост, оборот капитала. Линейные руководители (Заместители главного врача) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства. Главный бухгалтер Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств Отдел кадров Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями — прямыми, в НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» используются косвенные факторы,влияющие на достижение результатов.
К ним относятся: оперативность работы, напряженность,интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельностьработника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, какследует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу даннойдолжности, и о том, какие качества должны быть проявлены.
Оценка персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станцииСольвычегодск ОАО «РЖД» осуществляется для определения соответствия работникавакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощьюаттестации кадров.
Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка,учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.Аттестация, как процедура оценки управленческого персонала, существует и в НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» со дня его основания инаправлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии:выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности,личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение,коммуникативность, ответственность и др.).
Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, порезультатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте,перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:
развитие персонала и усиление мотивации труда;
определение соответствия работника занимаемой должности;
выявление перспективы его должностного роста, стимулированиеповышения его профессиональной компетентности;
формирование резерва кадров на выдвижение на руководящиедолжности, возможности планирования должностного роста;
определение потребности в повышении квалификации,профессиональной подготовки или переподготовки.
Процесс аттестации в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станцииСольвычегодск ОАО «РЖД» делится на 4 основных этапа.
На подготовительном этапе издается приказ о проведенииаттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положениеоб аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации;подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листына аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядкепроведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которыедоводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, адокументы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две неделидо начала аттестации.
На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельностисоздается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководительаттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы.Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений,навыков, качества и результатов труда аттестуемого.
Этап проведения аттестации заключается в заседанииаттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и ихнепосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию;заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации,высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестацииработников.
Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, ирекомендации комиссии заносятся в оценочный лис. Лист оценки деятельности иличностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителемкадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом,подписываемым председателем и секретарем комиссии.
Следующий этап принятие решений по результатаматтестации, где формулируется заключение с учетом:
выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;
оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого иих соответствия требованиям рабочего места;
оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждениидеятельности аттестуемого;
сравнения материалов предыдущей аттестации с данными намомент аттестации и характера изменений данных;
мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализациисвоих потенциальных возможностей.
Особое внимание в в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станцииСольвычегодск ОАО «РЖД» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовойдисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижениюаттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи,увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении отзанимаемой должности и др.
Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в НУЗ«Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» в июне 2008 году,выглядит следующим образом.
прошли аттестацию – 30 человек, из них:
аттестованы — 26 человек;
аттестованы с условием устранения недостатков -2 человек;
не аттестованы – 2 человек;
зачислены в резерв на выдвижение – 7 человек;
направлены на повышение квалификации, переподготовку — 4человека.
Результаты аттестации позволяют руководству НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» оценить в целом кадровыйпотенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровойполитики.
Помимо методики непосредственной количественной оценкидля анализа процедуры аттестации использован анкетный опрос. Он включает 8вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение В)Результаты представлены в таблице 8.
Таблица 8 — Результаты анкетного опроса в НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»Вопрос Эксперт № 1 Эксперт № 2 Эксперт № 3 Эксперт № 4 Эксперт № 5 Вопрос № 1 B B B B B Вопрос № 2 A,B B A A,B B Вопрос № 3 A A A A A Вопрос № 4 A,B,C A,C A,C A,B,C A,B,C Вопрос № 5 A,B,C,D A,B,C,D A,B,C,D A,B,C,D A,B,C,D Вопрос № 6 C C C C C Вопрос № 7 E E E E E Вопрос № 8 A B B A B Стаж (лет) 20 19 25 3,5 2
/>
Рисунок 7 — Соотношение критериев оценки процедурыаттестации в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»
Как удалось выяснить в ходе аттестации информирование опроведении аттестации осуществляет главный врач НУЗ «Отделенческая поликлиника настанции Сольвычегодск ОАО «РЖД», что подтвердили все сотрудники. Согласноустановленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менеечем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работникамиосуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии былиприветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на всевопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. Приизучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваютсяспецифические знания, характерные для вашей должности и знание, при этом 60 %работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 % посчитали, что такихвопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах,сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100 % работники НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».
Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимостьи не ознакомила с аттестацией. При изучении целей аттестации, сотрудникиуказали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестацияпредусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод вдругое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники незнакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения обаттестации. 60 % сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивациюсотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие егопроизводственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 % – необходимосообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. Результатыанкетного опроса подразумевают, что проходящие аттестацию не видятстратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективнойработой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сутиаттестационной процедуры.
В ходе анализа системы повышения квалификации персонала вНУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» выяснилось,что на данном предприятии:
аттестация управленческих кадров является комплекснойоценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводитсясилами аттестационной комиссии.
отсутствует планирование и контроль деловой карьерыработников.
не происходит формирование кадрового резерва.
Поэтому возникла необходимость в предложении рекомендацийпо совершенствованию системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», а это повысит эффективностьработы поликлиники.
2.3 Разработка рекомендации посовершенствованию системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»
Высокопродуктивная работа организации зависит не толькоот качественного состава персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции СольвычегодскОАО «РЖД», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональнымивозможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать,кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант ипрофессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.
Деловая карьера – поступательное продвижение личности вкакой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей,квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных сдеятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности,достижение известности, славы, обогащения. В процессе реализации карьеры важнообеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагаетвыполнение следующих основных задач:
достижение взаимосвязи цели деятельности НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» и отдельного сотрудника;
обеспечение планирования карьеры на конкретногосотрудника с целью учета его специфических потребностей;
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение «карьерных тупиков», в которых практически нетвозможностей для развития сотрудника;
формирование наглядных и воспринимаемых критериевслужебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
изучение карьерного потенциала сотрудников;
обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциалаработников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определение путей служебного роста, использование которыхудовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужныймомент времени и в нужном месте.
Для НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции СольвычегодскОАО «РЖД» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальнойкарьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизмауправления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминациюкарьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностнымикачествами и результатами деятельности.
Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатсяв том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольненияс работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальноепродвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не толькосвои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, какихпоказателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Наличие продуманной и научно обоснованной должностнойструктуры НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» –необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой.Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменениедолжностного статуса служащего, формируется потребность в необходимыхпрофессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способностиперсонала. В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» должна быть изменена, преждевсего, повышен ее статус. Эффективное управление деловой карьерой положительновлияет на результаты деятельности поликлиники, что наглядно показано на рисунке8.
/>/>
Рисунок 8 — Влияние оптимизации деловой карьеры нарезультаты работы НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО«РЖД»
Система управления карьерой в НУЗ «Отделенческая поликлиникана станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» должна обеспечивать формирование наиболееоптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления,условий продвижения, материального и морального вознаграждения.
Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системеуправления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров засоздание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитетапредприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой. Такимобразом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличиеподготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве зналисодержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должнысосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов надолжности руководителей НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции СольвычегодскОАО «РЖД» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективноерешение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимоделать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а наруководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новыхподходов к организации работы.
Наличие кадрового резерва в НУЗ «Отделенческая поликлиникана станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит заранее (по практическиобоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые иподлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение истажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать наразличных направлениях и уровнях в системе управления.
По своему качественному и количественному составу резервруководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурамНУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» с учетомперспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должностируководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Подготовка кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиникана станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» – это живая организаторская работа, сутькоторой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании,своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могутпроявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов,включенных в состав кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станцииСольвычегодск ОАО «РЖД» целесообразно составлять индивидуальные планыподготовки. В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамкахподготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва.При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения. Эффективнойформой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволитзакрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные врезультате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретенияпрофессиональных навыков.
Было бы целесообразно разработать систему организации ипроведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярноепроведение стажировок предполагает решение вопросов методического,организационного и материально-бытового характера. Следует разработатьнеобходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки длястановления и развития института стажировки.
Важную роль в управлении процессом формирования ииспользования кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции СольвычегодскОАО «РЖД» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списковкандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать своизамечания и предложения по кандидатурам.
При этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учетмнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитиюнеобходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных врезерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя изконкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждуюруководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатурынезависимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Необходимопри формировании и использовании кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиникана станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» сделать управляемыми два фактора: времянахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами,выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личныхвозможностей и профессиональных способностей человека.
Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужначеткая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельномукандидату. Для повышения эффективности работы НУЗ «Отделенческая поликлиника настанции Сольвычегодск ОАО «РЖД» автором дипломного проекта разработан планорганизационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналомпредприятия на 2010-2011 годы, который представлен в таблице 9.
Таблица 9 — План организационно-технических мероприятий поповышению квалификации в НУЗ «Отделенческая поликлиника»Раздел Содержание мероприятий Основные результаты 1 2 3 Совершенствование организационной структуры. Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей.
Новая рациональная организационная структура управления.
Новое штатное расписание. Система отбора персонала.
Определение потребности в кадрах.
Выработка критериев для отбора кадров.
Разработка процедур отбора.
Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции.
Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах.
Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль. Адаптация работников.
Подготовка правил поведения, содержащих информацию о поликлинике, стандартах и культуре поведения.
Программа введения работников в организацию.
Справочник для работников.
Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников.
Программа по закреплению кадров.
Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу поликлиники. Обучение персонала Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение
Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.).
Оценка эффективности обучения. Оценка результатов работы персонала.
Разработка стандартов деятельности работников.
Разработка процедур аттестации и оценки персонала.
Анализ выполнения стандартов.
Положение о проведении аттестации.
Формы и бланки по аттестации.
Формы индивидуальных отчетов. Система стимулирования
Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе.
Разработка Положения о премировании.
Создание фонда экономического стимулирования.
Результаты проведенных опросов.
Формы морального стимулирования.
Формы, методы оценки показателей для материального поощрения.
Фонд планового и разового премирования персонала. Повышение сотрудничества.
Практика торжественного награждения отличившихся работников.
Празднование знаменательных дат.
Планы торжественных мероприятий.
Информационные материалы о результатах работы.
В настоящее время наибольшую возможность применениякомпьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки,отбора, подбора, тестирования персонала.
Достаточное компьютерное и программное обеспечение должныполучить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала.
Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий вНУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит:
обеспечить оперативное получение объективной информации осостоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персоналаНУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»;
своевременно выработать и принять необходимыеуправленческие решения в практике работы с персоналом;
определить и применять адекватные состоянию кадровыхпроцессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результатуработы предприятия.
Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, чтоосновными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечениякачественного состава работников поликлиники являются следующие (в соответствиис таблицей 10):
Таблица 10 – Мероприятия по повышению квалификацииперсонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»Проблема Способы решения Снижение роли кадровой службы Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровой службы внутри организации Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы
Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.).
Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений
Создание Совета по кадровой политике
Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом
Подготовка и проведение аттестации Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики
Утверждение планов работы
Разработка методики анализа кадровой ситуации
Подготовка методических рекомендаций по работе кадровой службы Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров
Создание профессиональных и психологических моделей должностей
Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей
Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений
Осуществление мониторинга карьеры выпускников Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации
Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров
Проведение дистанционного обучения
Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих
Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации
Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации
Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению
Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников
Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования
Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования
Совершенствование системы оплаты труда Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры
Проведение открытого конкурса в резерв
Разработка системы подготовки резерва
Организация обучения и стажировки резерва
Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию
Из таблицы 10 видно, что предложенные мероприятия будутспособствовать повышению квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиникана станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».
Теперь произведем расчёт экономической эффективностисистемы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) в НУЗ«Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».
Существует два методологических подхода к оценкеэффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются,
во-первых, в определении отношения интегральногосоциально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученногов результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловившихэтот эффект;
во-вторых, в соизмерении полученного конечногорезультата, образующегося при решении задач профессиональной подготовкиперсонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием илицелью.
В случае применения первого из указанных подходов оценкасоциально-экономической эффективности (таблица 11) функционирования системыпрофессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов наединицу полученного эффекта.
Таблица 11 — Социально-экономическая эффективность проектаМероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность Внедрение в организацию системы профессиональной подготовки работников
1.Улучшатся результаты работы всего предприятия.
2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.
4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.
Снижение текучести кадров.
Увеличение прибыли.
Сокращение затрат на привлечение новых работников
5.Увеличение производительности труда.
Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачиили меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждойединицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат наобучение обычно не вызывает особых затруднений.
Эффективность деятельности при рассмотренном изменении вомногом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывестипредприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.
Классическим способом оценки эффективности обучениясегодня считается предложенная Дональдом Киркпатриком модель, состоящая изчетырех уровней:
1 — оценка реакции обучаемых;
2 — оценка уровня знаний;
3 — оценка поведения на рабочем месте;
4 — оценка влияния на результаты работы.
Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важныепоказатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговыепоказатели работы персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции СольвычегодскОАО «РЖД»:
— повышение эффективности труда;
— быстрое распространение знаний;
-непротиворечивость знаний персонала, в частности, единоепонимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков;
— определение профилей компетентности персонала ивозможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентныхсотрудников).
Разумеется, самым простым для анализа является показатель«эффективность труда».
Стоимость одного курса в НУЗ «Отделенческая поликлиника настанции Сольвычегодск ОАО «РЖД» составляет 6000 руб. при очном обучении(длительность — 16 ч) и 360 руб. — при дистанционном (8 ч). Такая большаяразница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплатазаместителя главного врача по лечебной части, затраты на подготовку помещения ит. д. Заработная плата такого специалиста — около 170 руб./час. Рассчитатьстоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:
So = R x n + 5к,
где So — стоимость обучения;
R — заработная плата специалиста (руб./ч);
n — объем курса (кол-во часов);
5к — стоимость курса.
Следовательно, общие затраты компании на обучение одноготакого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении и 1720 руб. придистанционном обучении:
(170 х 16 + 6000)= 8720 рублей
(170 х 8 + 360)= 1720 рублей.
По окончании курса ту работу, на которую раньшетребовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методическихпособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. внеделю, а за три месяца — 19 890 руб.
31 х 170 = 5270 рублей
22 х 170 = 3740 рублей
5270-3740 = 1530 рублей
За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а затри месяца (13 недель) — 19 890 руб.
1530 х 13 = 19890 рублей
Таким образом, получаем все необходимые данные дляопределения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так ипериода возврата. Формулы расчета просты:
/>
/>
Период возврата при очном обучении = (100% х 65 дней):128,1 = 50 дней.
Период возврата при дистанционном обучении = (100% х 65дней): 1056,3 = 6,2 дня.
В результате выясняем, что при очном обучении ROIсоставляет 128,1%, при дистанционном — 1056,3%; период возврата в первом случае- 50 дней, во втором — 6,2 дня.
В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROIв случае с дистанционным обучением: такой показатель не являетсясверхъестественным для эффективных проектов электронного обучения в НУЗ «Отделенческаяполиклиника». Таким образом, персонал считается ядром любой организации и необходимоспособствовать развитию положительных результатов деятельности каждогоотдельного работника.

Заключение
Первым и очень важным этапом в создании оптимальнойсистемы управления персоналом на предприятии является повышение квалификации –это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков всвязи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Каквыяснилось в ходе написания дипломного проекта выяснилось, что процесс обученияперсонала преследует цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышениекачества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитиеперсонала, улучшение системы коммуникации в организации, формированиеорганизационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.
Необходимость профессиональной подготовки ипереподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышениеквалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а принеобходимости — в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего идополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяютсяколлективным договором, соглашениями, трудовым договором. Планирование роста квалификациикадров позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременноболее высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров;с другой — дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.
В дипломном проекте приведены и использованытеоретические разработки в сфере системы повышения квалификации персонала. Данакраткая характеристика НУЗ «Отделенческая поликлиника».
В ходе анализа системы повышения квалификации персонала вНУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» выяснилось,что на данном предприятии:
Аттестация управленческих кадров является комплекснойоценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводитсясилами аттестационной комиссии.
Отсутствует планирование и контроль деловой карьерыработников.
Не происходит формирование кадрового резерва.
Поэтому возникла необходимость в предложении рекомендацийпо совершенствованию системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческаяполиклиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», а это повысит эффективностьработы поликлиники. Как выяснилось в НУЗ «Отделенческая поликлиника» нужнопроводить повышение квалификации персонала. Для НУЗ «Отделенческая поликлиника настанции Сольвычегодск ОАО «РЖД» приоритетными должны быть типичная и устойчиваяформы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличиисистемы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать иобусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнемпрофессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Важнымусловием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленныхспециалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этойкадровой технологии.
Наличие кадрового резерва в НУЗ «Отделенческая поликлиникана станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит подготовить кандидатов на вновьсоздаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организоватьобучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально ихиспользовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий вНУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит:
обеспечить оперативное получение объективной информации осостоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персоналаНУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»;
своевременно выработать и принять необходимыеуправленческие решения в практике работы с персоналом;
определить и применять адекватные состоянию кадровыхпроцессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результатуработы предприятия.
Таким образом, разработанные рекомендации посовершенствованию повышения квалификации персонала НУЗ «Отделенческаяполиклиника» достойны, чтобы их реализовать.

Список использованной литературы
1.        Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. /.Арсеньев Ю.Н., С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова.– М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 399 с.
2.        Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. — М.:«Гардарики», 2005. –528с.
3.        Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие./ В. Р. Веснин. – М.:ТД Элит 2000, 2004. – 304 с.
4.        Веснин В. Р. Менеджмент: Учеб.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТКВелби,2007. – 504 с.
5.        Воронин А. Г. и др. Основы управления муниципальным хозяйством: Учеб.пособие./ А. Г. Воронин и др. – М.: Дело. 2005. – 128 с.
6.        Гудушаури Г.В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. – М.:Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство ЭКМОС, 1998.- 336 с
7.        Деловое планирование. (Методы. Организация. Современная практика): Учеб.пос. / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 415 с.
8.        Делопроизводство в кадровой службе / Сост. А.В. Верховцев. -6- е изд. –М.: ИНФРА –М, 2004.- 224 с.
9.        Документы по персоналу предприятия / Сост. М.И. Басаков. – Ростов н/ Д:Издательский центр «МарТ», 2002. –272 с.
10.     Иванов А. П. Менеджмент: Учебник. / А. П. Иванов. – СПб.: Изд-воМихайлова В. А… 2006. – 440 с.
11.     Коротков Э. М. Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. – М.: Изд-воКонсалтинговая Компания «ДеКА, 2004. – 363 с.
12.     Кочеткова А.И. Основы управления персоналом, — М.: ТЕИС, 1999.- 88 с.
13.     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / Под. Ред.П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. –312 с.
14.     Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Т.Д. «Элит -2000», 2000.- 304с .
15.     Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В.Игнатьева,М.А.Комаров; Под ред, Максимцова, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2001. – 239 с.
16.     Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – 2 –е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА – М, 2001. -328 с .
17.     Н.А. Литвинцева Подбор и проверка персонала. М.:1997.- 400 с.
18.     Мазур И.И., Эффективный менеджмент / И. И. Мазур и др. – М.: Высшаяшкола, 2003. – 555 с.
19.     Менеджмент. /Автор-сост. Г. Б. Казначевская. – Ростов-н/Д.: Феникс.2002. 352 с.
20.     Мардас А.Н., Организационный менеджмент. / А. Н. Марда. О. А. Мардас. –(серия «Учебник для вузов»).СПб.: Питер., 2003. – 336 с.
21.     Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А. Г.Поршнева. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2004. –528 с.
22.     Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон,М. Альберт, Ф. Хедоури/ Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 704 с.
23.     Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В.Ромашов, Л. О. Ромашова. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. — 268-269 с.
24.     Социальный менеджмент: учеб. пособ. / Под. Ред. В. Н. Иванова. В. И.Патрушева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа. 2007. – 271с.
25.     Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой. Учебник – М.: ЗАО«Бизнес – школа «Интел –Синтез», 1999. – 784 с.
26.     Роджер Муэрс Эффективное управление / Пер. с англ. Серия «Маркетинг именеджмент в России и за рубежом». – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 128с.
27.     Радугин А. А., Радугин К. А. Социология: курс лекций – 3-е изд.,перераб. и дополн. – М.: Центр, 2005. – 61 с.
28.     Ромашов О.В., Социология и психология управления / О. В. Ромашов. Л. О.Ромашова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 473 с.
29.     Управление персоналом организации. Учебник / Под. Ред. А.Я. Кибанова. –2 – е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФА – М, 2005. – 638 с.
30.     Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул. – М.:ООО «Вершина», 2004. –352 с.
31.     Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд- воПроспект, 2004.- 160 с.
32.     Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2001.- 446 с.

Приложение А
Анкета на определение мотивации работников НУЗ«Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск»
Расставить пункты анкеты в таком порядке, в каком Высчитаете более значимыми для себя.
1. Хорошие шансы продвижения по службе
2. Хороший заработок
3. Оплата, связанная с результатами труда
4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы
5. Работа, которая заставляет развивать свои способности
6. Сложная и трудная работа
7. Работа, позволяющая думать самостоятельно
8. Высокая степень ответственности
9. Интересная работа
10. Работа, требующая творческого подхода

Приложение Б
Анкета оценки критериев проведения аттестации
Данное исследование проводится с целью выявления проблемв организации аттестации персонала. Полученная от Вас информация и Ваше мнениемогут оказать существенное влияние при разработке рекомендаций посовершенствованию организации оценки и аттестации персонала. Прочитайте внимательновопросы анкеты и обведите кружком номера подходящих для Вас ответов. Еслипредложенные варианты Вас не устраивают, то напишите свой ответ на отдельныхдля этого строках. Просим Вас отвечать искренне и обдуманно.
1). Анкета включает 7 критериев оценки. Вы должны оценитькаждый критерий по 10 бальной шкале, где используются цифры от 1 до 10(1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), где
1,2 или 3 балла – данный критерий в ходе проведенияаттестации не используется или проявлен очень слабо, по данному критерию низкаяоценка
4,5 или 6 баллов – по данному критерию средняя оценка
7 или 8 баллов – во время проведения аттестации данныйкритерий действительно используется и находится на достаточно высоком уровне,по данному критерию оценка выше средней
9 или 10 баллов – данный критерий полностью отражаетситуацию, самая высокая оценка
Например:
Вы считаете, что документационное обеспечение находитсячуть ниже среднего уровня, то можете поставить 4 или 5 баллов или Вы считаете,что во время аттестации Ваши знания оцениваются на самом высоком уровне, томожете поставить 9 или 10 баллов и т. д.

Таблица оценки критериев проведения аттестацииКритерий Оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (проведение аттестации даёт Вам представление о реальных результатах Вашей работы) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. организация аттестации (насколько Вы удовлетворены работой аттестационного комитета, принципами проведения аттестации (уведомление о сроках, итогах) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. документационное обеспечение (наличие и знакомство с Положением об аттестации, наличие аттестационных и оценочных листов) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. осознание ожидаемых результатов/понимание проведения аттестации (насколько проведение аттестации даёт Вам понимание того, что она повлияет на дальнейшее Ваше развитие (сотрудника)) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. анализ самооценки сотрудника (в ходе проведения аттестации анализируете ли Вы (сотрудник) деятельность за отчетный период, подбирает факты, продумываете шаги по своему саморазвитию) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом, общекорпоративных ценностей (в ходе проведения аттестации насколько оцениваются Ваши навыки и знания, например качество и объем работы, дисциплина) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. обратная связь (насколько пост – аттестационное собеседование повлияло на Вашу мотивацию, раскрыло Ваш потенциал, насколько понятна и объяснена Вам оценка, сделанная аттестационной комиссией) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
2). Анкета включает 7 вопросов. Выберите подходящий дляВас ответ и обведите его в кружок. Возможно отметить 2-3 варианта.
1. Каким образом осуществляется информирование Вас опроведении аттестации?
Представитель администрации приезжает и сообщает вам опроведении аттестации
Представитель администрации приезжает и сообщаетруководителю о проведении аттестации, а затем начальник сообщает Вам
Вывешено сообщение о проведении аттестации на доске
Узнаете от знакомых в администрации
Другое________________________________________________
2. Когда осуществляется информирование Вас о проведенииаттестации?
За полгода до её начала
За месяц до её начала
За 2 недели до её начала
За 1 неделю до её начала
За несколько дней до её начала
Другое___________________
3. Каким образом осуществляется взаимосвязь между Вами иаттестационной комиссией?
Члены аттестационной комиссии были приветливы и понятнообъяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы
Члены аттестационной комиссии вели себя сдержанно и снеохотой отвечали на вопросы
Вы не общались с членами аттестационной комиссии
Другое________________________________________________
4. Что в процессе аттестации оценивалось?
Специфические знания, характерные для вашей должности
Общеорганизационные ценности
Знание законодательной и нормативной базы
Другое________________________________________________
5. До начала проведения аттестации Вы былипроинформированы о … (Возможно несколько вариантов)
О целях, задачах аттестации
О сроках проведения аттестации
О форме проведения аттестации
Продолжение приложения В
О месте проведения аттестации
О необходимости аттестации (зачем она нужна)
О Положении об аттестации
Другое_______________________
6. Место проведения аттестации?
Кабинет начальника РОНО
Ваш кабинет
Кабинет в администрации
Конференц–зал в РОНО
Другое__________________________
7. Как Вы считаете, зачем проводят аттестацию? (Возможнонесколько вариантов)
Повысить или понизить в должности, уволить
Перевод в другое отделение
Материальное или духовное поощрение
«Для галочки»
Проверить уровень знаний
Другое_________
8. Организация аттестации в Вашем отделе подразумевает ….
что, необходимо сообщить сотруднику, что он делает наработе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»)
мотивацию сотрудника на улучшение своего производственногоповедения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный)потенциала
Другое_______________________________________________
Ваш пол _______________________
Ваш возраст____________________
Должность______________________
Стаж работы в отделе_____________