АНАЛІЗ СТАНУ КОМПАНІЇ
1. Етапи аналізу
Аналіз стану компанії концентрується на 5питаннях
1) Наскількиефективна діюча стратегія?
2) У чому сила іслабкість компаній, які в неї є можливості і що являє для неї погрозу?
3) Чи є ціни івитрати компанії конкурентоздатними?
4) Наскільки міцнаконкурентна позиція компанії?
5) З якимистратегічними проблемами стикається компанія?
Щоб відповісти наці запитання, експерти використовують 4 аналітичних інструменти:
1 – SWOT-аналіз;
2 – аналізланцюжка цінностей;
3 – аналізвитрат;
4 – оцінку конкурентоздатності.
2.Ефективність діючої стратегії
конкурентоздатністьстратегія витрата
1 – необхідно усвідомити місцекомпанії серед конкурентів – чи спробує вона захопити лідерство за рахунокнизьких витрат, диференціації продукції чи концентрує свої зусилля навизначених групах споживачів і ринкових ніш;
2 – визначити кордониконкуренції компанії в галузі – скільки рівнів каналів розподілу вонавикористовує; розміри і розповсюдження географічних ринків, на яких працюєфірма, і груп споживачів, на яких вона орієнтується;
3 – оцінити функціональністратегії компанії у галузі виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів.
Кращим свідченнямтого, наскільки ефективна обрана стратегія, є стратегічне і фінансове положеннякомпанії за останній час (оцінка проводиться на базі кількісних показників).
3. Сила і слабкість компанії,її можливості і загрози
SWOT-аналіз даєоцінку внутрішнього середовища фірми – її силу і слабкість, а також зовнішніхможливостей і погроз і підкреслює, що стратегія має якнайкраще їх поєднати.
SWOT-аналіз схожий на складаннястратегічного балансу: сильні сторони – це активи компанії в конкурентнійборотьбі, а її слабкі сторони – це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильністорони перекривають слабкі, а також у тому, як використовувати ці сильністорони і як схилити стратегічний баланс убік активів.
З погляду формування стратегії сильні стороникомпанії важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа дляформування стратегії і конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо дляцього, то керівництво компанії має терміново створити базу, на якій стратегіямогла б ґрунтуватися.
Водночас успішнастратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, що роблять компаніювразливою, заважають її діяльності чи не дають їй використовувати привабливіможливості.
Ринковіможливості багато в чому визначають стратегію компанії.
Найбільшвигідними для фірми є ті можливості галузі:
1 – якізабезпечують максимальне зростання її прибутку;
2 – при яких воназдобуває найбільші конкурентні переваги;
3 – які єприйнятними для неї у фінансовому відношенні.
Можливостігалузі, що фірма не в змозі реалізувати, є ілюзією.
Найчастіше надобробут фірми негативно впливають визначені фактори зовнішнього середовища.
Погрозу можутьявляти: поява більш дешевих технологій; упровадження конкурентом новогопродукту; нові закони, що наносять вашій фірмі більший збиток, ніж іншим;можливість поглинання іншою фірмою тощо.
Можливості іпогрози не тільки впливають на положення компанії, але і вказують нанеобхідність стратегічних змін.
Щоб відповідатиположенню компанії, стратегія має:
1 – бути націленана використання перспектив, що відповідають можливостям компанії;
2 – забезпечити захист відзовнішніх погроз.
Якщо керівництвокомпанії не знає її сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніхможливостей і не підозрює про погрози, воно не в змозі розробити стратегію, щовідповідає положенню фірми. Тому SWOT-аналіз є необхідним компонентомстратегічної оцінки цього положення.
4. Конкурентоздатніціни і витрати компанії
Одним з найбільш красномовних показниківстратегічного положення фірми є конкурентоздатність її цін і витрат стосовноконкурентів.
Для того щобкомпанія була конкурентоздатною, її витрати мають приблизно відповідативитратам конкурентів. Чим більше вони їх перевищують, тим уразливішою стаєпозиція компанії на ринку.
Стратегічнийаналіз витрат зосереджує увагу на зіставленні витрат фірми та її конкурентів.
Найважливішимінструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, що визначаєдіяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки іпідтримки продукту чи послуги.
Основна діяльність:
1) матеріально-технічнезабезпечення;
2) виготовлення;
3) доставкатовару до споживача;
4) продажі імаркетинг;
5) обслуговування(сервіс).Допоміжна діяльність:
1) розвитокдосліджень і розробок продукції, технологій і систем;
2) управліннялюдськими ресурсами;
3) загальнеуправління.
Витрати фірми привиконанні кожної дії можуть бути збільшені чи скорочені під впливом 2 типівфакторів:
1 – структурних ;
2 – виконавчих.
Ланцюжокцінностей компанії:
1 – дозволяєвизначити основні види діяльності, що створюють цінність для споживача, ідопоміжні види діяльності;
2 – є засобом длястратегічної оцінки зв'язку між видами діяльності, здійснюваними усерединіфірми та за її межами, що важливо для розробки стратегії, а також длявизначення того, як можна розвити існуючі переваги;
3 – єінструментом для розуміння структури витрат фірми і того, як вони зростають ізнижуються в залежності від виду діяльності й усередині самих видів діяльності.
Конкурентоздатністькомпанії з погляду витрат залежить не тільки від внутрішньо-фірмових витрат(власного ланцюжка цінностей фірми), але і від витрат у ланцюзі цінностейпостачальників і дистриб’юторів (вони можуть мати надмірно високий рівеньвитрат чи розмір прибутку, що піддає ризику конкурентоздатність компанії,навіть якщо усередині самої фірми витрати на її господарську діяльність досить конкурентоздатні).
Усе, що робить компанія для зниження витратпостачальників чи збільшення ефективності їхньої роботи, може послужитипричиною підвищення конкурентоздатності самої компанії.
Природа ланцюжківцінностей і відносна важливість видів діяльності усередині них розрізняються взалежності від галузі і місця компанії в системі ланцюжка цінностей.
Основною метою порівняльної оцінки витрат заосновними видами діяльності є:
1 – виявитинайкращу практику виконання визначеного виду діяльності;
2 – визначитинайбільш ефективний спосіб мінімізації витрат;
3 – приступити допідвищення конкурентоздатності фірми по витратах на основі отриманого аналізутам, де при їхній оцінці витрати на виконання даного виду діяльності виявилисявище, ніж в інших компаній.
Порівняльна оцінка витрат компанії і витрат їїконкурентів, а також фірм, що досягли кращих результатів, дає ясну картину конкурентоздатностікомпанії по витратах.
Стратегічні дії зусунення недоліків, пов'язаних з високими витратами, мають реалізовуватися втих 3 ланках ланцюжка цінностей, де ці недоліки виникають:
1 – у частині,пов'язаній з постачальниками;
2 – з діяльністюусередині компанії;
3 – з оптовими чироздрібними торговцями.
Аналіз ланцюжкацінностей – могутній управлінський інструмент для визначення того, які видидіяльності в ланцюжку потенційно мають конкурентну перевагу.
Основоюконкурентної переваги є навички і здібності компанії порівняно з конкурентами,а точніше межі можливостей компанії організувати більш ефективне порівняно зконкурентами функціонування всіх елементів ланцюжка цінностей.
5. Міцність конкурентноїпозиції компанії
Використання концепції ланцюжка цінностей таінших інструментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентоздатностікомпанії необхідно, але недостатньо.
Елементами більш глибокої оцінки конкурентноїсили і конкурентної позиції компанії є дослідження того:
1 – наскількиміцно компанія утримує свою конкурентну позицію в даний час;
2 – якіперспективи зміцнення чи ослаблення конкурентної позиції при збереженнізастосовуваної в даний час стратегії;
3 – яке місцезаймає компанія серед основних конкурентів;
4 – чи маєкомпанія в даний час конкурентну перевагу чи відстає за рівнем конкурентоздатностівід основних конкурентів;
5 – яка здатністькомпанії захищати свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентноготиску, очікуваних кроків конкурентів.
Оцінку конкурентної сили можна провести задопомогою кількісної оцінки порівняно із суперниками кожного з ключовихфакторів успіху і кожного істотного індикатора конкурентної сили.
Конкурентна сила і конкурентні переваги даютьможливість фірмі поліпшити довгострокову ринкову позицію.
6. Стратегічні проблеми, зякими стикаються фірми
Заключноюаналітичною задачею є визначення стратегічних питань, на яких маєсконцентруватися менеджмент при формуванні ефективного стратегічного плану дій.
Для того, щоб точно вказати питання, навирішенні яких має зосередитися компанія, менеджери повинні взяти до уваги:
1. Чи прийнятна сьогоднішня стратегіяфірми для даної галузі, якщо врахувати вплив рушійних сил?
2. Наскількидіюча стратегія фірми відповідає ключовим факторам успіху галузі в майбутньому?
3. Чи добрий захист проти 5конкурентних сил пропонує існуюча стратегія – особливо проти тих, вплив яких можепідсилитися?
4. У яких ситуаціях сьогоднішнястратегія не може відповідним чином захистити компанію від зовнішніх погроз івнутрішніх слабкостей?
5. Чи може наступ одного чи декількохконкурентів зашкодити компанії? Якщо так, то де і як?
6. Має компанія конкурентну перевагу чивона повинна працювати, щоб перебороти конкурентні недоліки?
7. Які сильні і слабкі сторонисьогоднішньої стратегії?
8. Чи необхідні додаткові дії, щобзнизити витрати, використовувати існуючі можливості, підсилити конкурентнеположення компанії?
Відповіді на ці запитання покажуть, чи можекомпанія продовжувати реалізацію своєї базової стратегії, вносячи в неї лишенезначні зміни, чи вона має бути цілком переглянута.
7. Виконання стратегії
Кожна компанія має тільки їйвластивий організаційний стиль.
У кожної фірми існує свояфілософія і принципи, особливі методи розв’язання проблем і ухвалення рішення,своя ділова практика, свій кодекс цінностей, а також особлива системавнутрішніх взаємин.
Усе це утворює поняття “корпоративнакультура”, що найбільш повно виражає так званий дух корпорації.
Корпоративна культура компанійпов'язана з цінностями організації, переконаннями, традиціями, стилемроботи і внутрішнім середовищем організації.
Корпоративна культура не єстатичною, раз і назавжди установленою формою взаємин у компанії. Кризи ізміни, що відбуваються в економіці, нерідко приводять до пошуків нових методівведення справ, нових поведінкових стандартів. Зміна лідерів і керівництвакомпанії також може привести до виникнення нових ціннісних орієнтирів іпрактики, що змінить культуру фірми. Також можуть вплинути проникнення компаніїв нову сферу бізнесу, завоювання нових ринків і її швидке зростання, щосупроводжується збільшенням чисельності персоналу.
Незважаючи на те, що поняття„корпоративна культура” зазвичай розглядають як єдине ціле, на фірмах існують ітак звані субкультури.
Основні цінності компанії,принципи, методи ведення бізнесу можуть значно змінюватися в залежності відвідділу, географічного розташування, підрозділу компанії чи господарськоїодиниці. Причому згадані субкультури можуть вступати в протиріччя один з одниму випадку, якщо стилі менеджменту, філософія бізнесу і принципи веденнягосподарської діяльності в окремих підрозділах компанії занадто різні.
Сильна корпоративна культура та їїтісний зв'язок зі стратегією фірми є могутніми важелями управління персоналом зметою поліпшення роботи.
Сильна культура являє цінність длякорпорації, коли вона відповідає стратегії, і навпаки.
Тривале лідерство компанії увизначеній сфері бізнесу, невелика чисельність персоналу, тривале перебуванняна посаді керівництва компанії також сприяють створенню міцних традиційкорпоративної культури.
Приведення корпоративної культуриу відповідність зі стратегією фірми являє собою досить складну задачу.
Першим кроком є з'ясування того,які аспекти діючої культури є стратегічно підтримуючими, а які – ні.
Далі менеджери мають чесно івідкрито поговорити з усіма зацікавленими сторонами про ті аспекти культури,які необхідно змінити. Розмова має бути підкріплена видимими діями щодо зміникорпоративної культури.
Дії менеджерів з посиленнявідповідності між культурою і стратегією носять символічний і реальнийхарактер.
Вище керівництво компанії маєособисто брати участь у створенні орієнтованої на стратегію корпоративноїкультури.
Мета з'єднання стратегії ікультури носить довгостроковий характер. Необхідний час, щоб нові переконаннявиникли і відклалися в розумах службовців. Чим більше організація – тим більшечасу на це буде потрібно.
Етична корпоративна культуравпливає на довгостроковий стратегічний успіх фірми, неетична може його знищити.
Система етичних норм і цінностеймає бути не тільки визначена, але й інтегрована в культуру корпорації.
Коли етичні норми і цінностівизначені, вони мають бути затверджені і включені в корпоративну політику,практику і поведінку.
При розгляді кодексів поведінкиособлива увага має бути приділена тим видам діяльності компанії, що особливочуттєві й уразливі – покупки, продажі, політичне лобіювання.
Відповідні зусилля мають бутизапочатковані в компанії повсюдно, проникаючи в кожну її структурну одиницю.
Облік цінностей і впровадженняетичних норм мають розглядатися як безупинний процес побудови корпоративноїкультури.
Проблема стратегічного лідерстваполягає в діагностуванні ситуації і виборі одного з декількох шляхів їївирішення.
Щоб бути в курсі того, якздійснюється стратегія, менеджеру потрібна широка мережа контактів і джерелінформації, як формальних, так і неформальних.
Має місце проблема надійностіінформації, тому що доповіді можуть приховувати погані новини чи повідомляти їхне повністю, підлеглі можуть баритися доповідати про невдачі і проблеми,сподіваючись, що зможуть самі виправити справу і та ін.
Тому менеджер із стратегії повинензахистити себе від неприємних сюрпризів і бути впевненим, що він має точнуінформацію і володіє ситуацією. Цього можна досягти за допомогою управління наоснові максимальних контактів з персоналом (УОМКП).
Одним з найбільш очевиднихфакторів, що забезпечують успіх дії з адаптації культури до нових умов, єрівень компетентності вищого керівництва компанії.
Для здійснення широкомасштабнихзмін у корпоративній культурі необхідна сильна влада, якою володіє, як правило,тільки керівництво компанії.
Чим більше ступінь глобальних зміну корпоративній культурі в ході адаптації до нової стратегії, тим більшнаочними мають бути слова і вчинки управлінського персоналу.
Хоча за формування і виконаннястратегії відповідальним є менеджер, задача генерування свіжих ідей, визначеннянових можливостей і пристосування до умов, що змінюються, не може бути виконанаоднією особою. Це задача всієї організації, особливо якщо це велика корпорація.
Стратегічне лідерство маєзабезпечити висування свіжих ідей рядовими співробітниками і підтримкупідприємницького духу, що уможливить постійну адаптацію до умов, що змінюються.
Для того, щоб організаціянеухильно демонструвала високі етичні норми, вище керівництво має відкрито інедвозначно їм слідувати.
Коректування підходу компанії дореалізації стратегії має проводитися в разі потреби.