Cовершенствования системы планирования ОАО Красный восток

--PAGE_BREAK--1.2. Основные методики и элементы планированиядеятельности организации
Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву счита­ется К. Эндрюс. В ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представ­ляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключе­вых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию (рис. 1.2.1).





Рис. 1.2.1 Схема разработки стратегии

Возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востре­бованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предпри­ятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей де­ловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования по­ложены следующие основные методологические принципы.

Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть кон­тролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разраба­тываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате вне­запного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контро­лируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной (6, C.69).

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в каче­стве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окон­чательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс приня­тия решения по выбору лучшей из них.

Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определен­ными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внима­ние на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе раз­работки и реализации стратегии его развития. Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий.

Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реак­цию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творче­ства и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельно­сти.

Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразре­шимых проблем.

Основным методом портфельного анализа является построение двух­мерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Суще­ствует три подхода к формированию матриц:

1.   Табличный подход, при котором значения варьирующихся парамет­ров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижне­му.

2.   Координатный подход, при котором значения варьируемых парамет­ров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3.   Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распро­странение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегиче­ского анализа, т. к. его результатом является получение информации, на осно­ве которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее состав­ляющих:

— внешней среды;

-  непосредственного окружения;

-  внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает орга­низации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки систе­мы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработ­ку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности  (3, C.96).

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, поли­тика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социаль­ное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние эконо­мики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагности­роваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокру­жения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Со­вершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организа­цию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производи­тельности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопле­ния и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показа­телей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Так­же в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенци­альных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угро­зы идут в жесткой связке.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредст­венное воздействие на успехи и провалы организации.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностран­ных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рын­ков

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на кото­рый может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достиже­ния своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

-  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

-  организация управления;

-  производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

-  финансы фирмы;

-  маркетинг;

-  организационная культура.

Подводя итоги по первой главе, следует отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

    продолжение
--PAGE_BREAK--2. Анализ системы планирования деятельности на предприятии ОАО «Красный восток» 2.1. Краткая характеристика организацииОАО «Красный восток»
Набережночелнинский филиал пивобезалкогольного завода построен и введен в эксплуатацию в 1999 году. С 01.03.04 г. предприятие преобразовано в акционерное общество открытого типа «Красный восток» (далее — ОАО «Красный восток»).

Основной вид деятельности общества – производство и реализация пивобезалкогольных напитков, минеральных и питьевых вод. Доходы от основной деятельности составляют 99% в общем объеме доходов.

Также предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

          -торговая деятельность;

          -коммерческие и посреднические операции;

          -транспортные и сервисные услуги;

          -внешнеэкономическая деятельность;

          -производство и реализация других видов пищевой продукции;

          -услуги общественного питания;

          -производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

          -сдача в аренду административных и производственных помещений;

          -производство и реализация тепловой энергии.

Рынок пива — один из самых динамично развивающихся. Потребление пива на душу населения растет. По оценкам, среднегодовой прирост за 9 месяцев 2007 г. составил 2-3%. По прогнозам экспертов рост производства в отрасли в 2008 г. составит около 5%.

Основная задача организации  – это увеличение объемов выпуска и реализации продукции предприятия.

Одно из направлений решения поставленной задачи – постоянная модернизация и усовершенствование оборудования и технологий производства, а также 100 % загрузка вновь вводимых мощностей.

Второе направление — гибкая и активная маркетинговая политика, которая должна стимулировать увеличение объемов реализации и расширения рынков сбыта.

Третье направление — это кадровая и социальная политика общества. Система оплаты труда, стимулирования и обеспечение социальной защиты – должны напрямую заинтересовать работника общества в конечном результате деятельности общества.
2.2. Анализ стратегического и оперативного  планирования в ОАО «Красный восток»
Процесс планирования деятельности начинается с построения плана. В частности маркетинговый отдел совместно с отделом продаж, предоставляет центральному отделу планирования информацию о прогнозах продаж по количеству и ассортименту, то есть о потребности по всему региону. Эта информация консолидируется в общий план. Причем план составляется на разные сроки.

Планирование производства продукции осуществляется на основе заключенных договоров (контрактов) на поставку продукции, принятых заявок заказчиков, прогнозов заказов по результатам маркетинговых исследований, имеющихся запасов готовой продукции на складах предприятия.

После составления плана производства, с учетом имеющихся норм и объема производства, производственным отделом планируются необходимые сырье и материалы.

План потребности в ресурсах — это план необходимого сырья и материалов и их закупки, которые используются при производстве всех сортов на определенный период. В нем указаны остаток на начало периода, расход, планируемый остаток на конец периода. Отдел закупок молока использует этот план для принятия решений об инициировании закупок по срокам и объемам. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы для производства. Недостатком плана потребности в ресурсах является не учет сроков поставки материалов.

В качестве исходной информации для планирования потребностей в материальных ресурсах, кроме плана производства, используются: технологическая информация; информация о наличии и состоянии материальных ресурсов и готовой продукции; информация о незавершенном производстве; информация об открытых заказах на производство и поставку материалов. Кроме того, используется нормативная информация.

В целях оценки эффективности управления в ОАО «Красный восток» используем следующие критерии:

1. Показатели прибыльности предприятия.

2. Издержки обращения.

3. Состояние основных фондов.

4. Текучесть персонала.

5. Удовлетворенность потребителей продукцией предприятия.

В 2010 г. ОАО «Красный восток» по отмеченным выше критериям были приняты следующие управленческие решения:

1. Повышение рентабельности продаж за счет снижения себестоимости и повышения прибыльности предприятия. 

2. Снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет сокращения  расходов на сырье и материалы.

3. Увеличение показателей прибыли предприятия за счет оптимизации сбытовой структуры.

4. Приобретение нового производственного оборудования и частичное обновление основных фондов предприятия.

5. Снижение текучести кадров за счет своевременности выплаты заработной платы.

6. Повышение удовлетворенности потребителей продукцией ОАО «Красный восток» за счет совершенствования упаковки и качества пива.

Чтобы оценить, насколько эффективно осуществлялось управление организацией с учетом принятых управленческих решений, была проведена оценка их реализации в отдельности по каждому критерию.

Данные для анализа взяты из ежеквартального отчета ОАО «Красный восток» за 2009 г. 

На рис. 2.2.1 представлены показатели прибыльности предприятия за период 2006-2009 гг.



Рис. 2.2.1. Динамика показателей прибыльности ОАО «Красный восток»

за период 2006-2009 гг. (года слева направо)
Как видно из рис. 2.2.1,  в период 2006-2009 гг. наблюдается стабильное повышение  выручки предприятия. Если рассматривать увеличение выручки в процентном соотношении, то можно наблюдать следующую динамику ее повышения (в сравнении с предыдущим годом):

-2007 г. — увеличение на 35,26% (в сравнении с 2006 г.);

-2008 г. — на 27,16%;

-2009г. — на 18,46%.

Наблюдается ежегодное снижение процентного увеличения выручки организации в сравнении с каждым предыдущим годом.

Такую ситуацию можно объяснить повышением конкуренции на рынке пива и безалкогольных напитков, т.к. на сегодняшний день этот рынок является довольно насыщенным, существует много фирм, выпускающих большой ассортимент пивобезалкогольной продукции, отличающейся  разнообразием торговых марок.

Основная деятельность ОАО «Красный восток» носит сезонный характер: весна, лето – высокий спрос на производимую продукцию, а осень, зима – значительное снижение спроса.

В таблице 2.2.1 отражена динамика продаж основных видов продукции ОАО «Красный восток».

Таблица 2.2.1.

Динамика продаж основных видов продукции ОАО «Красный восток»

(тыс. дкл)

Наименование продукции

2008 год

2009 год

%

Пиво

4456

3445

77

Слабоалкогольные напитки

114

35

31

Безалкогольные напитки

460

505

110

Питьевая вода

267

306

115

Минеральная вода

557

414

74

Квас

333

238

71

Итого

6187

4943

80


Как видно из табл. 2.2.1, в 2009 г. произошло снижение объемов продаж пива на 23% в сравнении с 2008 г., слабоалкогольных напитков — на 69%, минеральной воды — на 26%, кваса — на 29%. Безалкогольные напитки и питьевая вода продолжает пользоваться повышенным спросом. Общее снижение объема продаж — на 20% в сравнении с 2008 г.

Основной причиной снижения объема продаж стало:

         -принятие правительством Российской Федерации ограничений по продаже и потреблению пива;

-   повышение цен на сырье и материалы, используемые в производстве;

-   повышение конкуренции на рынке пива и безалкогольных напитков.

Сбытовая сеть ОАО «Красный восток» представлена:

-   40 точками в городской торговле;

-   32 частными предпринимателями;

-   13 торговыми домами;

-   18 оптовыми складами.

Однако сбыт и распространение продукции организации не сопровождается достаточной рекламной поддержкой, что является одной из причин снижения спроса на продукцию предприятия.

Негативно на сбыт продукции предприятия влияет жесткая конкуренция на рынке.

Основным конкурентом на рынке Республики Татарстан является ОАО «Пивоваренный завод «Красный Восток» (табл. 2.2.2).

Таблица 2.2.2

Доля рынка ОАО «Красный восток» и ОАО «ПК Красный восток»

в период 2005-2009 гг.

№ п/п

Наименование организации

Доля  на рынке (данные по РТ), %

2005 г.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1.

ОАО «Красный восток»

13

14

15

21

26

2.

ОАО «ПК «Красный Восток»

35

40

45

50

44



Как видно из табл. 2.2.3,  рыночная доля ОАО «Красный восток» ежегодно растет, причем с 2007 г. она увеличилась в 1,5 раза.

Доля основного конкурента росла до 2007 г., но в 2008 г. упала с 50% до 44%. Обусловлено это появлением достаточного числа пивоваренных компаний, продукция которых отличается хорошим качеством.

Оптовая цена продукции ОАО «Красный восток» на 25% ниже цен на пивную продукцию ОАО «Красный восток», поэтому продукция ОАО «Красный восток» является более привлекательной для оптовых покупателей. Низкая отпускная стоимость продукции ОАО «Красный восток» обусловлена тем, что на предприятии есть собственное производство солода, что способствует снижению издержек предприятия. 

Удовлетворенность конечных потребителей продукцией предприятия можно оценить с помощью анкетного опроса. Анализ показал, что происходит ежегодное снижение объемов продаж продукции организации. В связи с этим маркетинговой службой ОАО «Красный восток» в 3 кв. 2009 г. был организован опрос потребителей пива в количестве 350 чел.

В ходе проведения опроса выяснилось, что только 16% респондентов употребляют пивную продукции ОАО «Красный восток».  Остальные опрошенные предпочитают марки пива других компаний.

Среди основных причин, по которым респонденты не употребляют пиво ОАО «Красный восток», выделены следующие:

-низкое качество продукции и несоответствие качества цене;

-отсутствие рекламы продукции;

-узкий ассортимент продукции.

Таким образом, можно  сделать вывод, что качество ряда управленческих решений, реализованных ОАО «Красный восток», остается на низком уровне. В результате проблемы предприятия, наиболее значимые для ОАО «Красный восток» в 2010 г., не были решены.

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы в деятельности предприятия:

         -снижение объемов продаж и как следствие снижение прибыльности предприятия;

         -высокие затраты на сырье в структуре издержек на производство пива;

         -высокая норма износа основных фондов;

         -незначительная доля собственной торговой сети;

         -высокая текучесть персонала предприятия.

В целях повышения эффективности управления в ОАО «Красный восток» в третьей части работы разработан ряд мероприятий.

    продолжение
--PAGE_BREAK--