--PAGE_BREAK--
Основные поставщики сырья.
— Компания «ДИметроС- Группа компаний «ALDA»
- ЗАО „БАЛТИЙСКИЙ БЕРЕГ“
- Компания «Золотой Стандарт»
- Компания »Интер-Вина"
- Компания «АМАДО-КОФЕ»
Основные конкуренты.
Основными конкурентами являются: кафе «Рандеву», кофейня «Шоколадница», кофейня «Савей».
Режим работы предприятия.
Рабочий день руководителей и персонала длится с 12: 00 до 01: 00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.
Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала.
Общее количество работающих на данном предприятии на 24 октября 2009г составляет 25 человек.
Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:
Директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
Заместитель директора (1 чел). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.
Управляющий (1чел) Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.
Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
Менеджер (2 чел) Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.
Бармен (2 чел) Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.
Официант (6 чел) Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.
Шеф-повар (1 чел) Находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.
Су-шеф (1 чел) Подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности.
Повар (4чел) Подчиняется Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд.
Кондитер (1 чел) Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия.
Посудница (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.
Уборщица (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.
1.2 Структура предприятия
Кафе-закусочная «Лабиринт» имеет дивизионную структуру управления. Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.
Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.
Рис.1. Организационная структура кафе «Лабиринт»
Структура кафе основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
2. Миссия предприятия ООО «МЭРИНОР»
Одной из наблюдаемых тенденций современного человека является забота о собственном здоровье, о качестве потребляемой пищи и что немаловажно образу жизни и проведению досуга. Этим объясняется, например, тот всплеск потребления японской кухни, который мы наблюдаем сейчас. Человек всегда положительно относится к нововведениям, относящимся к модной, здоровой и качественной пище, предлагаемой временем.
Концепция кафе ориентированна на человека со средним доходом, где в обстановке городского кафе за демократичные деньги человек со средним достатком может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.
Кафе позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Ориентировано на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.
Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте и отличного качества, поэтому кофейная карта будет призвана удовлетворить любой спрос. Вообще, необходимо отметить, что «Лабиринт» позиционирует себя кофейней, что и будет учтено при дальнейшем анализе.
Очевидно, что именно ценовая политика (средний счёт 800-1000 рублей) сказывается на позиционировании кафе и формировании целевой аудитории, которой в данном случае являются мужчины в возрасте 26-40 и женщины — 18-35 лет. При этом из общего количества посетителей мужчин — 55 и женщин — 45 процентов. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 25000, которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.
Итак, Миссия: Обеспечить определённый сегмент населения города Долгопрудный достойной кухней, великолепным кофе.
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Анализ внешней среды ООО «МЭРИНОР»
3.1 Анализ макроокружения отрасли
Отрасль: общественное питание.
Таблица 1. Факторы макроокружения.
Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в г. Долгопрудный составила 26735,57 на начало 2009 года. Положительная динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос на товары и услуги.
Таблица 2. Технологические факторы глобального макроокружения
«Лабиринт» имеет хорошее техническое оснащение: быстрые и качественные кофе-машины, компьютер для расчётов оснащен лучшими программами, например «1С-Рарус» для автоматизации предприятий общественного питания. Программа полностью поддерживает количественно-суммовой учет товаров и блюд по местам хранения, что позволяет получать информацию не только о количественных, но и о суммовых остатках по каждому месту хранения. Для каждого блюда можно вести несколько рецептов. Выбор нужного рецепта выполняется в момент приготовления. Предусмотрено оформление операций по разделке поступившего товара с помощью документа «Акт проработки». Регистрация перемещения продуктов на кухни для производства блюд либо в розничную продажу на точки реализации выполняется с помощью документов. План работы технолога или шеф-повара фиксируется с помощью документа «План-Меню». В нем формируются бухгалтерские проводки по производству блюд и заготовок. Данная программа автоматизирует и значительно упрощает работу заведения.
Таблица 3. Социальные факторы макроокружения.
Проведённый анализ макроокружения отрасли показал, что возможностей больше чем угроз.
Таблица 4. Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкале.
Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Анализ движущих сил отрасли
Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:
· Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в год.
· Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.
· Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае — это появление новых напитков, блюд.
· Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.
· Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в глянцевых журналах города, уличная реклама.
· Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.
· Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль.
· Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.
· Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.
· Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.
· Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кофейнях, кафе, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.
· Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.
Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие. Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние: изменения в стоимости и эффективности, изменения в законодательстве.
Положительную направленность имеют:
· Изменения темпов роста отрасли
· Технологические инновации
· Распространение технологических ноу-хау
· Снижение неопределенности и риска в бизнесе
3.3 Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера
Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе-закусочная) в отрасли.
Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Рис.1 Модель пяти сил М. Портера
Соперничество между функционирующими организациями, количество и размер компаний в отрасли. Основная конкурентная борьба разворачивается между кафе, закусочными и кофейнями, являющимися лидерами на рынке предоставления услуг общественного питания.
В качестве основных конкурентов рассмотрим:
Кафе «Рандеву», кофейня «Латте», кофейня «Савей».
Степень дифференцированности продукта в отрасли средняя.
Барьеры входа. Достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом.
Темпы роста отрасли высокие и составляют 10% в год
Угроза появления на рынке новых организаций
Барьеры входа Угроза появления новых кафе, закусочных и кофеен существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.
Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя.
Угроза со стороны товара — заменителя.
Среди компаний, имеющих возможность предоставлять товары-заменители, можно выделить кафе, закусочные, чайные, специализирующиеся на продаже субститутов кофе, например, чая, соков и т.д. Тут необходимо отметить, что практически все кафе, закусочные продают подобные напитки, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо готовить действительно качественный и вкусный кофе, чтобы потребитель не захотел его заменить другим напитком в кафе поближе.
Чай в данном случае является наиболее «опасным» товаром-заменителем, поскольку он более дешевый по сравнению с кофе, следовательно доступен любому потребителю и максимально распространен в географическом плане.
Конкурентная сила поставщиков:
Только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.
Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.
Дифференциация товара поставщика. Товар имеет среднюю степень дифференциации.
Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.
Важность организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности равна
Сила влияния потребителей.
Количество и размер. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 25000 руб., которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.
Вертикальная интеграция. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.
Дифференцированность товара. Товар имеет среднюю степень дифференциации.
Наличие товара-заменителя есть, однако «Лабиринт» занимает далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так что степень влияния средняя
Важность производителя для потребителя. Степень важности средняя.
Таблица 5. Балльные оценки по конкурентным силам.
Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.4. Анализ стратегии конкурентов
Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение «Лабиринт» довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: «Латте», «Рандеву», «Савей».
В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.
«Латте»
Стратегические намерения: лидировать на рынке.
Масштаб конкуренции: местный.
Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение — центр города, есть место для парковки, наличие 2-х банкетных залов для организации свадеб, банкетов и т.д.
Слабые стороны: высокая ценовая политика.
Кофейня «Рандеву»
Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
Сильные стороны: удобное месторасположение: вблизи 2х офисных центров.
Слабые стороны: мало места для парковки, высокая ценовая политика.
Кофейня «Савей»
Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение, низкая ценовая политика.
Слабые стороны: небольшой ассортимент блюд, традиционная русская кухня .
Используя поверхностные данные, определим базовые стратегии конкурентов:
«Латте» использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения «дорогих» посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы, что создаёт заведению престиж и отличный имидж.
«Рандеву» использует стратегию фокусировки на дифференциации.
Кофейня «Савей» придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже, чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.
3.5. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли
Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Заключение о комплексной привлекательности отрасли:
Основные экономические характеристики отрасли.
Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста — 10% в год, высокий первоначальный капитал.
Движущие силы отрасли.
Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:
Изменения многолетнего темпа развития отрасли.
Изменения технологий
Выход крупных фирм
Изменение государственной политики и регулирования
Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.
Также необходимо заметить, что «введение новых товаров» и «Распространение технических ноу-хау» имеют отрицательную степень важности, а значит необходимо принять меры чтобы обезопасить себя от возможных изменения такого рода.
Конкурентный анализ.
Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.
Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют среднюю степень влияния на организацию (2,6). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.
Анализ стратегии конкурентов.
Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.
Перспективы отрасли и общая привлекательность.
Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.
Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.
Таблица 6. Оценка комплексной привлекательности отрасли.
Вывод: из таблицы 7 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7,9.
продолжение
--PAGE_BREAK--4. Анализ внутренней среды предприятия ООО «МЭРИНОР»
4.1 SWOT-анализ предприятия ООО «МЭРИНОР»
Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT — анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Таблица 7. SWOT-анализ
В качестве дополнений к данной таблице SWOT — анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Таблица 7.1. Матрица угроз
Таблица 7.2. Матрица возможностей
Таблица 8. Матрица SWOT-анализа
Вывод из SWOT-анализа «Лабиринт»:
Наиболее опасные угрозы для компании:
· Рост уровня инфляции.
· Повышение ставки рефинансирования
· Рост цен
Возможности среды:
· Повышение уровня жизни населения
· Антиинфляционная политика.
· Падение доллара по отношению к рублю
· Повышение числа трудоспособного населения
Наиболее сильные стороны организации:
· Предоставление возможности обучения и развития персоналу
· Высокий уровень обслуживания.
· Организация рентабельна.
· Поддержание корпоративного духа компании.
· Выгодное расположение заведения.
· Возможен безналичный расчёт.
Наиболее слабые стороны:
· Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.
· Высокая арендная плата, обусловленная местоположением
· Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
· Значительная нагрузка на одного специалиста
· Нестабильные объемы реализации
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности кафе «Лабиринт», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
продолжение
--PAGE_BREAK--4.2 Стратегический ценовой анализ ООО «МЭРИНОР»
Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.
Тактика цен «Лабиринт» обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При определении цены аналитики исходят из научно обоснованной структуры отпускной цены, особенно в тех случаях, когда в кафе появляется новый продукт. Также используется многоступенчатый подход формирования отпускной цены. Он позволяет достигать оптимальные результаты по сегментации рынка и планированию рыночного ассортимента оказываемых услуг.
При разработке методики ценообразования в «Лабиринт» учитываются следующие основные факторы.
Таблица 9. Факторы ценообразования
Можно отметить следующие основные моменты при определении цены:
На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства.
На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на блюда, напитки.
Максимально возможная цена устанавливается для блюд, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.
Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.
Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством кафе своей ценовой политики.
Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.
В каждом отдельном случае способ выявления окончательной цены, по которой продается продукция, имеет свои особенности. В связи с этим оптимальная цена необязательно является наиболее высокой с точки зрения максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или услуги. С учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и производственным задачам хозяйствующего субъекта.
В целом, кафе ориентируется на посетителей с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в кафе достаточна гибкая и сочетает в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса посетителей, не особенно обращающих внимание на стоимость чашки действительно хорошего кофе, так и для удовлетворения потребностей посетителей, оцениваемых достаточно средним уровнем дохода.
Диаграмма 1. Ценовая политика
Основные показатели предприятия, руб.
Наименование показателя
I полугодие 2009г.
II полугодие 2009 г.
II
I
полугодие
2009
Выручка от реализации
10526382
40779139
51305521
Себестоимость реализованной продукции
4073870
15307668
19381538
Валовая прибыль
6452512
25471471
31923983
Коммерческие расходы
6096226
27091102
33187328
Прибыль / убыток(-) от реализации
356286
-1619631
-1263345
Операционные расходы
15300
411674
426974
Внереализационные доходы
37518
2232763
2270281
Внереализационные расходы
56363
349116
292753
Прибыль / убыток(-) до налогообложения
322141
-34932
287209
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
132476
70581
203057
Чистая прибыль / убыток(-)
189665
-105513
84152
Таблица показывает, что по сравнению с первым полугодием, выручка от реализации увеличилась на 30252757 руб., или на 287,48%, а валовая прибыль — на 19018959 руб., или на 294,8%. Внереализационные доходы возросли на 2195245 руб., что связано, вероятнее всего, со сдачей помещений ресторанного комплекса в аренду под массовые мероприятия.
продолжение
--PAGE_BREAK--5. Определение базовой стратегии предприятия ООО «МЭРИНОР» на основе анализа конкурентных преимуществ
Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:
· ценовое лидерство;
· дифференциация;
· фокусирование.
Определение базовой стратегии ООО «МЭРИНОР» на основе анализа конкурентных преимуществ:
Таблица 10. Определение базовой стратегии ООО «МЭРИНОР» на основе конкурентных преимуществ.
Таблица 10.1 Классификация конкурентных преимуществ.
В кафе действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые благодаря измененной политики заведения предпочли его другим.
Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии ООО «МЭРИНОР» определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.
продолжение
--PAGE_BREAK--