--PAGE_BREAK--- розвитку НДПКР.
Стратегія НДПКР кожного підприємства, кожної компанії має бути динамічною, чутливою до вимог ринку, дуже «швидкісною». НДПКР формує концептуальні основи розвитку організації [18].
Виробнича стратегія – це діяльність із розробки й управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг. Спрямованість даної стратегії – виробничий процес, точніше його здійснення з максимальною ефективністю [10,18].
У ринкових умовах найбільш важливими факторами, що впливають на виробничу стратегію підприємства, є ті, що пов’язані зі споживачами. Метою будь-якої виробничої діяльності всередині підприємства є управління процесом додавання цінності продукту таким чином, щоб максимально задовольнити запити споживача.
Виробнича стратегія повинна формуватися також з урахуванням:
1) наявності матеріально-технічних, трудових і фінансових ресурсів;
2) техніко-організаційного рівня виробництва;
3) існуючого виробничого потенціалу;
4) часу, необхідного для своєчасного переходу до випуску нового продукту;
5) обсягу необхідних капіталовкладень;
6) рівня кваліфікації персоналу;
7) можливостей одержання необхідної сировини.
Основою для формування виробничих стратегій є продуктові стратегії. Тому виробничі стратегії спрямовані переважно на:
- вдосконалення, модернізацію виробництва;
- оптимізацію співвідношення підрозділів інфраструктури підприємства;
- організацію (при необхідності) нового виробництва;
- оптимізацію основного виробництва підприємства.
Фінансова стратегія у загальному значенні – це план фінансового розвитку підприємства. Вона є основою для вибору напряму розвитку з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу і т. ін.
В основі розробки фінансової стратегії лежить процес балансування матеріальних і фінансових потоків Саме фінансова стратегія визначає доцільний напрям фінансової діяльності підприємства, орієнтує на економію всіх видів витрат і мобілізацію капіталу для підтримки, насамперед, маркетингових, виробничих та інших функціональних стратегій. Вона також передбачає встановлення оптимальних відносин із фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком.
Фінансова стратегія покликана визначити доцільну структуру капіталу підприємства та його співвідношення.
Як приклад варто навести такі фінансові стратегії:
- використання дивідендів;
- рефінансування;
- розміщення акцій;
- кредитування;
- розвитку фінансової підсистеми підприємства і т. ін.
Кожна із зазначених стратегій є ключем до вирішення фінансових проблем підприємства, «стежиною у джунглях ринку до сонячного берега добробуту» [13,18].
Сучасні стратегії управління персоналом спрямовані на формування керованої і керуючої підсистем, їхнього доцільного співвідношення з метою підвищення ефективності функціонування організації і досягнення генеральної мети.
Керована підсистема підприємства – це об’єкт управління, що складається із взаємозалежних структурних підрозділів і процесів безперервного руху виробничих фондів, виражених у грошовій, продуктовій і товарній формах. Центральною ланкою будь-якого об’єкта управління є колектив працівників, тобто персонал організації.
Керуюча підсистема – це сукупність керівних органів підприємства. У керуючій підсистемі процеси носять інформаційний характер і завершаються виробленням керівних впливів на об’єкт управління, тобто на персонал [18].
Оскільки керуюча й керовані підсистеми є елементами такої системи, як підприємство, то між останніми має підтримуватися розумна відповідність у кількісному і якісному аспектах. Чим вищий ступінь відповідності керуючої системи керованій, тим ефективніше здійснюється управління підприємством.
Ефективність управління персоналом підприємства ґрунтується на оптимальному використанні таких стратегій:
- добору й навчання персоналу;
- винагороди й мотивації;
- формування трудових відносин і т. ін.
Основною метою стратегії матеріально-технічного забезпечення (МТЗ) є оптимізація управління матеріальним забезпеченням підприємства. Тому під стратегією матеріально-технічного забезпечення варто розуміти діяльність, спрямовану на оптимальний розподіл і забезпечення необхідної швидкості матеріальних потоків.
«Стратегічний набір» стратегії МТЗ формується на підприємстві і складається з таких підтримуючих стратегій, як централізоване й децентралізоване забезпечення (постачання), пошук і використання нових зовнішніх джерел сировини, матеріалів і напівфабрикатів, заміна використовуваних у технології матеріалів на прогресивніші й дешевші (за необхідності) і т. ін.
Забезпечення підприємства необхідними ресурсами для виробництва товару необхідної якості, змісту й дизайну наразі є одним із найважчих стратегічних завдань. Кожне окремо взяте підприємство намагається розробити прийнятну стратегію матеріально-технічного забезпечення з урахуванням ринкових вимог та обмежень [16,18].
1.3 Характеристика маркетингової стратегії
У ринкових умовах для більшості підприємств маркетингова стратегія є першою і провідною функціональною стратегією. Це пояснюється двома причинами. По-перше, вона забезпечує ринкову спрямованість підприємства і є генератором характеристик, що надаються продукту, який потрібен споживачеві. По-друге, вона передбачає вибір і формування:
1) цільового ринку;
2) номенклатури й асортименту продукції, яка потрібна ринку;
3) цінової політики на обраному цільовому ринку;
4) ефективної системи розподілу продукції;
5) необхідного формату реклами та її організації.
Тому визначення маркетингової стратегії має бути таким: «Це стратегія, що орієнтує на ринкові цінності». Отже, справедливим буде таке твердження: маркетингова стратегія перетворює звичайне виробниче підприємство на компанію, що працює на ринок.
До ключових складових маркетингової стратегії відносяться:
а) створення системи маркетингової інформації;
б) оптимізація ціноутворення;
в) робота з товаром;
г) організація системи збуту;
д) використання просування.
Для більш ефективного і стійкого функціонування підприємства маркетингова служба формує маркетинговий «стратегічний набір»: своєрідну систему стратегій, які забезпечують ринкову спрямованість підприємства. Його види такі:
- стратегія розвитку ринку: орієнтація на нові цільові групи споживачів;
- стратегія проникнення – це свого роду інноваційна стратегія, що забезпечує широкі можливості компаніям, фірмам досягнення успіху на ринку;
- стратегія збереження частки ринку;
- стратегія репозиціонування: компанії використовують свої ресурси для виходу на нові ринки, у результаті чого поступово розширюється або змінюється сфера їх інтересів.
Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту фірми. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням ринкових вимог та можливостей фірми [3,20].
Визначаючи місце стратегічного маркетингу у процесі управління фірмою, використаємо рис. 1.1. Як бачимо, базова ділова стратегія фірми розробляється на основі корпоративної місії і встановлених цілей фірми. Вона поділяється на функціональні стратегії згідно з переліком служб, які є організаційними складовими фірми.
Рис. 1.1 Місце стратегічного маркетингу у процесі стратегічного управління фірмою
Отже, розглядаючи стратегічний маркетинг як складову стратегічного менеджменту, ми виходимо з поняття «функціональна стратегія». Адже саме така стратегія визначає напрям діяльності тієї чи іншої функціональної служби в межах ділової стратегії фірми. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії, фірма має змогу результативно впливати на розмір внеску того чи іншого функціонального підрозділу в ділову стратегію фірми і на обсяг витрат для фінансування цього підрозділу. Оскільки служба маркетингу є складовою організаційної структури фірми, остільки стратегічний маркетинг – важлива невіддільна частина стратегічного менеджменту фірми.
Основними категоріями стратегічного маркетингу є: місія фірми, стратегічний господарський підрозділ, маркетингова ціль, портфель бізнесу фірми, маркетингова стратегія, ринкова частка фірми, відносна ринкова частка фірми.
Місія фірми (або корпоративна місія) узагальнює головне призначення функціонування фірми, за допомогою якого вона реалізує мету свого існування (одержання прибутку). Місія фірми відтворює ті різновиди бізнесу, на які орієнтується фірма з урахуванням ринкових потреб, колі споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних переваг.
Місію фірми визначають такі основні фактори:
- коло потреб, яке задовольняє фірма;
- коло споживачів фірми;
- товари, які виробляє фірма;
- конкурентні переваги фірми.
Категорія «стратегічний господарський підрозділ» (СГП) — це відокремлена зона бізнесу фірми, яка відповідає за певний вид її ринкової діяльності. СГП може охоплювати важливий підрозділ фірми, кілька товарних груп або навіть один товар чи товарну марку, яку виробляє фірма.
Стратегічний господарський підрозділ характеризується такими параметрами:
- певний вид продукції, який включає товарі або послуги;
- специфічні потреби, які мають бути задоволені;
- певна група споживачів;
- конкурентні переваги фірми.
Порівнюючи складові елементи СГП та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця між цими двома категоріями полягає в тому, що СГП – це первинна зона стратегічного планування фірми, а місія – узагальнююча, об’єднувальна на рівні фірми категорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СГП.
Основні риси стратегічного господарського підрозділу такі:
1) СГП охоплює певний вид бізнесу (або кілька взаємопов’язаних видів бізнесу), який відокремлений від інших у межах фірми;
2) СГП має своє коло конкурентів, яких він намагається наздогнати і перевершити;
3) кожним СГП керує окремий менеджер, який відповідає за його стратегічний розвиток.
Сукупність усіх стратегічних господарських підрозділів у межах фірми становить портфель бізнесу фірми. Завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем бізнесу фірми такі:
- зміцнювати становище стійких прибуткових СГП;
- розвивати, інвестувати перспективні СГП;
- виключати з діяльності неприбуткові, безперспективні СГП;
- формувати нові СГП.
Маркетингова ціль встановлюється після формування місії фірми та визначення впливу маркетингового середовища. Вона визначає основну мету маркетингової діяльності. Маркетингові цілі мають відповідати таким вимогам:
- ієрархічність (підпорядкованість) – передбачає, що місії фірми мають бути підпорядковані цілі фірми, а цілям фірми мають бути підпорядковані цілі її функціональних підрозділів;
- кількісна визначеність – це визначеність цілей за розміром і в часовому аспекті: поставлені цілі мають бути кількісно конкретизовані;
- реальність – передбачає необхідність узгодження цілей з реальними можливостями підприємства;
продолжение
--PAGE_BREAK--- взаємоузгодженість (сумісність) – означає, що дії та рішення щодо досягнення однієї цілі не повинні заважати досягненню інших цілей;
- гнучкість – означає необхідність внесення певних змін у цільову орієнтацію фірми в результаті змін, які відбуваються в навколишньому середовищі.
Однією з базових цілей фірми є підвищення ринкової частки фірми.
Ринкова частка фірми – це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринка збуту. Вона визначається як співвідношення обсягу збуту товарів фірми на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку (до місткості ринку) і подається у відсотках:
Vзф
РЧФ = — х 100 % , (1.1)
МР
де РЧФ – ринкова частка фірми; Vзф – обсяг збуту товарів фірми на даному ринку; МР – місткість даного ринку збуту.
Відносна ринкова частка фірми (ВРЧФ) визначається як відношення ринкової частки фірми (РЧФ) до ринкової частки найсильнішого ринкового конкурента (РЧК):
РЧФ
ВРЧФ = -------------(1.2)
РЧК
Значення показника «відносна ринкова частка» полягає в тому, що він об’єктивніше, ніж показник ринкової частки, характеризує конкурентне становище фірми на ринку.
Якщо відносна ринкова частка фірми більша від одиниці – фірма є ринковим лідером і має найсильніші ринкові позиції.
Якщо ВРЧФ дорівнює одиниці – ринкове становище фірми таке саме, як і її головного конкурента.
Якщо ВРЧФ менше від одиниці — фірма має слабкі рикові позиції.
Після формування маркетингових цілей розробляється маркетингова стратегія. Цілі встановлюють напрям руху фірми в ринковому середовищі, а стратегія визначає метод реалізації цілей.
Маркетингова стратегія – це координуючий, об’єднуючий фактор між цілями і ресурсами фірми.
Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги [8,18].
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ «ОРДЖОНІКІДЗЕВСЬКИЙ РУДОРЕМОНТНИЙ ЗАВОД»
2.1 Організаційно-економічна характеристика ЗАТ «ОРРЗ»
ЗАТ «Орджонікідзевський рудоремонтний завод” с 1964 року створено як спеціалізоване підприємство для комплексного забезпечення питань розробки та виготовлення гірничо-рудного обладнання. В склад заводу входять ремонтно-механічний цех, ковально-термічний цех, цех металоконструкцій, діє конструкторський відділ з розробки технічної документації, кваліфіковані спеціалісти з технології забезпечення виробництва.
Сфера діяльності поширюється практично на всі підприємства Криворізького залізорудного басейну, Марганецького рудного басейну, Полтавського ГЗК, а також багато металургійних комбінатів.
ЗАТ” Орджонікідзевський рудоремонтний завод” виробляє механічні вузли та виготовляє запасні частини для гірничо-рудного обладнання, має великий досвід розробки технології для виготовлення і ремонту металургійного обладнання.
Предметом діяльності ЗАТ «ОРРЗ» є:
- виробництво промислових газів;
- виробництво будівельних металевих конструкцій;
- виробництво будівельних металевих виробів;
- виробництво металевих резервуарів, цистерн та контейнерів;
- кування, пресування, штампування, профілювання;
- оброблення та нанесення покриттів на метали;
- загальні механічні операції;
- виробництво ножових виробів;
- виробництво замків;
- виробництво бочок та аналогічних металевих ємностей;
- виробництво пакувань з легких металів;
- виробництво кріпильних засобів, ланцюгів і пружин;
- виготовлення інших готових металевих виробів;
- виробництво машин та устаткування для металургії;
- виробництво машин та устаткування для добувної промисловості й будівництва;
- ремонт і технічне обслуговування машин та устаткування для добувної промисловості й будівництва;
- виробництво машин та устаткування спеціального призначення;
- ремонт і технічне обслуговування машин та устаткування спеціального призначення та ін.
Орджонікідзевський рудоремонтний завод є суб’єктом зовнішньоекономічної діяльності у відповідності з вимогами чинного законодавства України, здійснює експортні операції з іноземними юридичними особами та громадянами.
Статутний фонд заводу становить 16 600 000,00 (шістнадцять мільйонів шістсот тисяч) гривень 00 коп. Він розподілений на 1 660 000 штук простих іменних акцій номінальною вартістю 10,00 гривень кожна. Акції товариства випускаються в документальній формі. Всі акції товариства розподіляються між акціонерами та не підлягають розповсюдженню шляхом відкритої підписки на них, не можуть продаватися та купуватися на біржі.
Основними структурними підрозділами підприємства ЗАТ «ОРРЗ» є:
- виробничий відділ;
- служба маркетингу;
- конструкторське бюро;
- технологічний відділ;
- бюро цін;
- планово-економічний відділ;
- бухгалтерія;
- фінансовий сектор;
- відділ збуту;
- відділ МТЗ.
Оскільки служба маркетингу є складовою організаційної структури підприємства, то можна відобразити структуру служби маркетингу у такому вигляді (рис. 2.1)
Рис. 2.1 Структура служби маркетингу
У своїй діяльності служба маркетингу взаємодіє з іншими підрозділами підприємства, які беруть участь у досягненні його виробничо-комерційних цілей. Основу цієї взаємодії складає отримання інформації для її подальшої обробки та підготовки до прийняття відповідних рішень.
Результати господарської діяльності ЗАТ «Орджонікідзевський рудоремонтний завод» знаходять своє відображення в щорічній звітності за основними техніко-економічними показниками діяльності заводу [4].
Основні техніко-економічні показники заводу за 2005-2006 роки представлені в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Аналіз основних техніко-економічних показників ЗАТ “ Орджонікідзевський рудоремонтний завод” за 2005-2006 роки. №
п/п
Найменування показників
Роки
Відхилення
2005
2006
абсолютне,
+/-
відносне,
%
1
Випуск товарної продукції в
діючих оптових цінах, тис. грн.
21035,0
26781,0
5746,0
127,3
2
Обсяг реалізації товарної продукції, тис. грн.
20225,0
26331,5
6106,5
130,2
3
Поступило від реалізації, тис. грн.
18848,9
24960,3
6111,4
132,4
4
Фонд заробітної плати, тис. грн.
2959,9
3847,9
888
130,0
5
Чисельність працівників, чол.
496
499
3
100,6
6
Середня заробітна плата 1-го працівника, грн.
497,3
642,6
145,3
129,2
7
Продуктивність праці, тис. грн.
42,4
53,7
11,3
126,6
8
Вартість основних промислово-виробничих фондів, тис. грн.
5665,8
5464,8
-201
96,4
9
Собівартість реалізованої продукції повна, тис. грн…
15646,2
20340,1
4693,9
130,0
10
Витрати на 1 грн. реалізованої продукції, коп.
91,88
90,68
-1,2
98,7
11
Рентабельність реалізованої продукції, %.
8,83
10,3
1,47
116,6
12
Прибуток, тис. грн.
86,6
112,5
25,9
129,9
Всі вищезгадані показники відображають діяльність заводу за період, який аналізується. На основі аналізу цих показників підприємство робить висновки, щодо подальшої діяльності, при необхідності коригує плани на наступний період, запроваджує заходи по підвищенню ефективності господарської та фінансової діяльності підприємства.
Основна діяльність заводу знаходить своє відображення в такому показнику, як випуск товарної продукції. Фактично в 2006 році випущено товарної продукції на суму 26781,0 тис. грн., що в абсолютному відношенні більше на 5746,0 тис. грн., а у відносному на 27,3 % у порівнянні з 2005 роком. Спостерігаються тенденції до підвищення обсягів виробництва за 2005-2006 рр. Даний факт обумовлений підвищенням продуктивності праці. А також налагодженням станочного парку.
Обсяг реалізації товарної продукції у 2006 році збільшився по відношенню до 2005 р. на 6106,5 тис. грн., що у відносному відношенні складає 30,2 % за рахунок збільшення портфелю замовлень. Такі тенденції обумовлені розширенням ринку збуту.
Надійшло коштів від реалізації продукції у 2006 році 6111,4 тис. грн., що складає 32,4 % — це пов’язано з підвищенням обсягу випуску та реалізації товарної продукції.
Середня заробітна плата 1-го працівника зросла на 145,3 грн. у порівнянні з 2005 роком, що у відсотковому відношенню складає 29,2 %. Це пов’язано з рішенням керівництва заводу по підвищенню заробітної плати, у зв’язку зі зростанням мінімальної заробітної плати в країні.
Фонд заробітної плати у 2006 році збільшився на 888 тис. грн, що по відношенню до 2005 р. складає 30 %. Це пов’язано зі зростанням середньої заробітної плати на підприємстві.
Чисельність робітників станом на 31.12.06 року дорівнює 499 чол., це на 3 чол. більше ніж в 2005 році, що становить 0,6 %. Цей показник коливається від 3-х до 5-ти чоловік щорічно.
Продуктивність праці у 2006 році зросла на 11,3 тис. грн. по відношенню до 2005 р. і складає 26,6 %. Це пояснюється модернізацією обладнання на підприємстві, оптимальною організацією та спрощенням технологічного процесу виготовлення запасних частин, а також поліпшення умов праці та соціального захисту робітників.
Вартість основних промислово-виробничих фондів по відношенню до 2005 року зменшилася на 201 тис. грн. за рахунок нарахування зносу основних засобів протягом року.
Собівартість реалізованої продукції дорівнює 20340,1 тис. грн., це більше на 4693,9 тис. грн. і складає 30 % Це пояснюється збільшенням цін на сировину та матеріали, з яких виготовляються запчастини, підвищенням цін на енергоносії та паливно-мастильних матеріалів, за рахунок збільшення накладних витрат.
Витрати на 1 грн. реалізованої продукції на 1,2 коп. менше, і складають 98,7 % проти 2005 року. Це пояснюється дієвістю впровадженої нової технології по випуску поковок, а також збільшенням обсягів виробництва.
Рентабельність реалізованої продукції у 2006 році більше на 16,6 %. Це пояснюється скоріше всього тим, що збільшилось виробництво, а також зменшились витрати на 1 грн. товарної продукції. Рентабельність збільшилась за рахунок зменшення витрат виробництва. Якщо говорити про середню заробітну плату на 1-го працівника, то вона збільшилася, відповідно зріс й фонд оплати праці.
Прибуток підприємство отримало у сумі 25,9 тис. грн. і у відсотках становить 29,9 %, це пов’язано зі зростанням рентабельності реалізованої продукції. Збільшення прибутку є фінансовою та стратегічною метою будь-якої організації чи підприємства і його отримання сприяє підвищенню конкурентних позицій на ринку. Завдяки цим грошовим коштам підприємство нарощує виробництво, має можливість глибшого проникнення на ринок чи освоєння нових ринків, або сегментів збуту своєї продукції [2,5].
2.2 Аналіз конкурентоспроможності ЗАТ «ОРРЗ»
Конкурентоспроможність – це реальна та потенціальна можливість фірм в існуючих для них умовах проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками найбільш привабливі для споживача, ніж товари їх конкурентів [22-24].
Конкурентоспроможність об’єкту визначається по відношенню до конкурентного ринку або до конкурентної групи споживачів, складеної по окремим ознакам стратегічної сегментації ринку. Якщо не вказаний ринок, на якому конкурентоспроможний об’єкт, це означає, що даний об’єкт у визначений час є найкращим світовим зразком. В умовах ринкових відношень конкурентоспроможність характеризує ступень розвитку суспільства. Чим вище конкурентоспроможність країни, тим вище життєвий рівень у цій країні.
Конкуренція — об'єктивний економічний закон розвинутого товарного виробництва, дія якого для товаровиробників є зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва і систем заробітної плати тощо.
Як складова частина господарського механізму конкуренція діє через попит, пропозицію і ціни. У цьому разі вона відбувається між самими виробниками, споживачами (покупцями). Так, із посиленням конкуренції між виробниками зростають пропозиція товарів і послуг, їхня якість тощо, внаслідок чого знижуються ціни. У результаті конкуренції між виробниками і споживачами формується ринкова ціна товарів і послуг.
Одним із крупніших та основних конкурентів ЗАТ «ОРРЗ» є Криворізький завод гірничого обладнання (КЗГО), який виготовляє механічні вузли, запасні частини для гірничорудного обладнання та проводить ремонти металургійного устаткування. КЗГО виготовляє продукцію та проводить ремонти у більший термін, ніж ОРРЗ, а також має ціни, які значно вище цін Орджонікідзевського рудоремонтного заводу.
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--