--PAGE_BREAK--
Гетерогенность
Гетерогенность *услуг означает высокую степень изменчивости их качества и содержания. Например, два удачных визита в ресторан или две рекламные кампании, проводимые одним и тем же специализированным агентством, непременно будут различаться. Причина этого заключается в том, что в процессе предоставления и потребления услуг участвуют люди. Качество услуг определяется сотрудниками, ответственными за их предоставление, и конкретными клиентами. Поэтому качество услуг в высокой степени изменчиво. Поведение и отношения людей обычно непредсказуемы и не отличаются последовательностью. Именно по этой причине компании, работающей в сфере услуг, всегда трудно разработать соответствующий имидж своей марки.
Выделяют три способа уменьшения отрицательного эффекта разнородности услуг.
• Вложение средств в отбор персонала, его мотивацию и обучение. Обучение и стимулирование сотрудников позволяют добиться соответствия услуг стандартам обслуживания и справляться с непредсказуемыми запросами клиентов.
• Оптимизация сервиса. В некоторых случаях имеется возможность автоматизации процесса предоставления услуг (например, внедрение торговых автоматов). Эффективность труда работников может быть повышена с помощью детализации должностных инструкций и тщательного контроля (как в ресторанах McDonald's).
• Индивидуализация обслуживания. Разнородность услуг обращается в преимущество, если компания обслуживает клиентов в соответствии с их индивидуальными требованиями (как в отелях Ritz).
Несохраняемость
Невозможно “отправить” на склад невостребованные услуги: незанятые гостиничные номера, свободные места в салоне самолета или телефонную линию, которой никто не пользуется. В условиях стабильности спроса данное свойство услуг не представляет проблемы, поскольку в этом случае численность персонала и мощности компании планируются исходя из потребностей клиентов.
*Ф. Котлер использует в данном случае термин “непостоянство” (см. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. С. 544.)
К сожалению, спрос на большинство услуг подвержен значительным колебаниям, что создает значительные трудности, связанные с загрузкой мощностей в периоды пикового спроса. К примеру, средняя загрузка мощностей метро составляет 50 %, но в часы пик подземка работает на 120 %, а в ночные — всего на 20 %. В случае неудовлетворения пикового спроса возникает огромное недовольство потребителей, а стремление соответствовать запросам пассажиров приводит к уменьшению средней прибыли на капитал и снижению производительности труда.
Для того чтобы совместить хороший сервис и высокую производительность труда, усилия менеджмента направляются на достижение большего соответствия между спросом и предложением. Проблема пикового спроса может быть смягчена следующими способами.
• Дифференцированное ценообразование. В периоды пикового спроса потребители должны платить высокую цену за услуги. Таким образом, компания получает двойное преимущество: снижается спрос в часы пик, а увеличивающиеся капитальные затраты возмещаются повышенной ценой на услуги для тех, кто его инициирует.
• Приемлемые условия ожидания. Если во время часа пик клиенты вынуждены ждать своей очереди, необходимо создать им комфортные условия (например, удобные кресла или дополнительные закуски).
• Увеличение спроса вне пиковых периодов. По окончании сезонного спроса компании сферы услуг привлекают других клиентов (например, в бизнес-отелях на выходные дни номера сдаются туристам).
• Использование системы предварительных заказов. Предварительная запись позволяет контролировать пиковый спрос и поощрять выбор клиентами именно ваших услуг в периоды спада.
Наряду со снижением пикового спроса возможно также повышение пикового предложения с помощью следующих мер.
• Переход на неполный рабочий день. Необходим только в периоды спада спроса.
• Перераспределение работ. В периоды пикового спроса персонал выполняет основную работу, а в периоды спада занимается административными вопросами и текущим ремонтом оборудования.
• Помощь со стороны клиентов. Клиенты могут сами выполнять некоторые простые задачи (например, убирать посуду со стола в ресторане быстрого питания).
Право собственности
Отсутствие права собственности на услуги —основное их отличие от товаров. После покупки товар и его выгоды становятся собственностью потребителя: он получает право пользоваться им, хранить или продать. Что касается услуг, то клиент получает только личный доступ к ним (например, номер в гостинице или место в самолете) на определенный период времени. Оплата производится за использование, прокат или доступ к чему-либо 2. Компания в сфере услуг имеет возможность:
• подчеркивать преимущества отсутствия права собственности на услуги (например, более выгодные условия платежа, уменьшение риска финансовых потерь);
• организовывать ассоциации клиентов, позволяющие создавать видимость владения услугами (например, клубы для тех, кто пользуется услугами авиакомпаний);
• стимулировать пользование услугами (например, различные формы скидок постоянным клиентам).
Задачи сферы услуг
Из рассмотренных выше характеристик услуг вытекают основные задачи менеджмента компаний: управление качеством, производительностью, человеческими отношениями и дифференцированием.
Управление качеством
Исследования показали, что воспринимаемая относительная ценность товара или услуг — основной фактор, определяющий долгосрочную долю рынка и прибыльность компании. Ученые Института стратегического планирования определили, что компании, предоставляющие услуги низкого качества, ежегодно теряют до 2 % доли рынка, а их средняя прибыль составляет всего 1 % от объема продаж. В то же время доля рынка компаний, услуги которых отличаются высоким качеством, увеличивается на 6 % в год, а норма прибыли (к объему продаж) составляет в среднем 12 % 3. Поскольку потребительские требования к стандартам обслуживания постоянно возрастают, достижение высокого качества услуг — основная задача компаний-поставщиков.
Однако сами потребители не могут дать четкого определения понятию “качество в сфере услуг”, а исследователи — найти его количественное выражение. Большинство ученых, изучающих качество услуг, имеют опыт изучения сферы материального производства. Японцы определяют качество как “отсутствие дефектов — делать все правильно сразу же”; Ф. Кросби, один из гуру управления качества, определяет его как “соответствие требованиям” 4; Д. Гарвин измерял качество путем подсчета числа “внутренних” (которые были обнаружены еще на заводе) и “внешних” дефектов (выявленных уже после продажи товара) 5.
Но соответствуют ли данные теоретические положения специфике сферы услуг? Во-первых, услуги характеризуются неосязаемостью, а значит, к ним применимы очень немногие определяемые и измеряемые физические стандарты качества (цвет, соответствие). Во-вторых, разнородность услуг затрудняет разработку соответствующих стандартов. В-третьих, из-за нераздельности предоставления услуг и их потребления участие потребителей в процессе обслуживания усложняет управление качеством.
Неотделимость — причина еще одной проблемы, связанной с управлением качеством. Взаимодействие потребителя и производителя, являющееся одной из характеристик услуг, означает, что покупатель оценивает их качество с точки зрения не только результата, но и самого процесса обслуживания. Например, степень удовлетворения работой парикмахера определяется не только сотворенной им прической, но и вежливостью персонала парикмахерской и ее внутренней атмосферой. Менеджеры компаний, предоставляющих услуги, должны учитывать качество как результатов предоставления услуг, так и самого процесса обслуживания.
Факторы, определяющие качество услуг
На что необходимо обратить внимание менеджерам компаний, стремящихся повысить качество услуг? В результате одного исследования были выделены 10 критериев оценки услуг потребителями6. Первые 5 критериев относятся к результатам, а последние — к качеству “процесса”.
• Надежность. Заслуживают ли услуги компании доверия и соответствуют ли они потребностям клиентов?
• Доступность. Как осуществляется доступ к услугам и каково время ожидания?
• Репутация. Могут ли потребители доверять компании?
• Безопасность. Связаны ли услуги с опасностью и риском для клиентов?
• Понимание потребностей. Что делает компания для того, чтобы узнать потребности клиентов?
• Отзывчивость персонала. Охотно ли сотрудники компании обслуживают клиентов?
• Компетенция. Обладает ли персонал компании знаниями и умениями, необходимыми для качественного обслуживания потребителей?
• Вежливость. Насколько вежливы и тактичны сотрудники компании по отношению к клиентам?
• Коммуникация. Понимают ли потребители содержание услуг компании?
• Осязаемые факторы. Создают ли внешний вид сотрудников, помещение компании и другие осязаемые факторы обслуживания имидж услуг высокого класса?
Ожидания и результативность деятельности компании
Критерий суждений потребителей о качестве услуг —их соответствие ожиданиям. Если воспринимаемое качество превысило ожидания, потребитель будет доволен услугами, даже восхищен ими. Если результаты обслуживания не оправдали его представлений, клиент останется неудовлетворенным и, возможно, в следующий раз обратится к другим поставщикам. Ожидания потребителей формируются их опытом, отзывами других покупателей, рекламой и другими формами коммуникации (см. рис. 12.2). Обеспечение соответствующего ожиданиям потребителей качества услуг — в этом и состоит основная задача менеджмента компаний.
Рис. 12.2. Факторы, определяющие воспринимаемое качество услуг
Причины разрывов между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуг многообразны; их устранение позволит руководству компаний улучшить показатели деятельности компаний.
• Неправильная оценка менеджментом ожиданий потребителей. Разрыв между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуг часто происходит тогда, когда руководство даже не пытается узнать, чего ждут от услуг компании потребители. Частенько менеджеры считают, что они прекрасно осведомлены о нуждах клиентов, но, поскольку никаких объективных исследований не проводилось, данное мнение ошибочно.
• Неверное представление о качестве услуг. Даже если руководство верно оценивает ожидания потребителей, зачастую менеджеры не имеют возможности или просто не желают направить ресурсы компании на устранение проблемы. Например, прекрасно известно, что клиенты многих банков вынуждены проводить обеденный перерыв в очередях, однако менеджеры кредитных учреждений и пальцем не пошевельнули для устранения вопиющей небрежности.
• Низкое качество обслуживания. Возможно, качество услуг не соответствует стандартам по причине того, что сотрудники компании, непосредственно обслуживающие клиентов, недостаточно мотивированы или не способны выполнить задания.
• Недостоверная реклама. Реклама, завышающая качество услуг, приводит к снижению их воспринимаемого качества, так как результат не оправдывает потребительских ожиданий. Если уровень обслуживания намеренно преувеличивается, вероятность того, что даже высококлассный сервис получит негативную оценку, повышается.
Что предпринять для решения проблем? Во-первых, менеджмент разрабатывает правильную стратегию: определяет целевой рынок и наиболее ценные для потребителей характеристики услуг. Во-вторых, руководство компаний, работающих в сфере услуг, должно всегда следовать высоким стандартам сервиса. В-третьих, мероприятия по повышению качества услуг требуют детальной подготовки: определения высоких и измеряемых критериев результативности деятельности компании, обучения и стимулирования сотрудников, разработки систем контроля производительности труда. При этом особое значение приобретает контроль. Преуспевающие компании, работающие в сфере услуг, часто проводят потребительские опросы, проверяя соответствие услуг установленным критериям. И, наконец, коммуникация должна доносить до потребителей только реальные обещания.
Управление производительностью
Одна из самых значительных проблем в секторе услуг связана с низкой производительностью. Отчасти она является статистической — измерить повышение “объема производства” в сервисе очень непросто, поскольку отсутствует осязаемый товар. Определить объем производства на автомобильном заводе очень просто, намного сложнее оценить его, скажем, для консультационной компании, занимающейся вопросами управления. Величина производительности в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов. Во-первых, высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет его стандартизацию и автоматизацию. Во-вторых, услуги всегда включают в себя интенсивный труд персонала. В-третьих, несохраняемость услуг ведет к появлению избыточной мощности и к последующему снижению показателей прибыли на инвестированный капитал.
В поиске путей повышения производительности труда менеджмент сталкивается с проблемой соотношения производительности и эффективности. Например, производительность труда учителя или врача повышается в случае увеличения числа учеников в классе или при уменьшении нормы времени приема пациентов. Однако в обоих случаях неизбежным следствием применения подобных методов повышения производительности труда является снижение его эффективности или воспринимаемого потребителем качества услуг. Выделяют четыре способа повышения производительности труда без снижения качества услуг.
Разделение деятельности по степени контакта с потребителем
Чем выше степень участия потребителя в предоставлении услуг, тем труднее рационализировать и ускорить этот процесс (в отличие от производства товаров, которое может быть автоматизировано). Но если одни виды услуг подразумевают высокую степень вовлечения клиентов (медицинское обслуживание), другие — более низкую (почтовые услуги). Что самое интересное, большинство услуг включают в себя деятельность как высокой, так и низкой степени контакта с потребителем. Например, регистрация авиапассажиров или работа банковских операционистов, в отличие от отправки багажа или обработки информации по счетам, характеризуются высокой степенью участия в них клиентов.
Менеджерам следует разделить фазы процесса обслуживания в зависимости от степени вовлечения в них клиентов. На тех его этапах, которые не требуют тесных контактов с потребителями, необходимо повышать производительность труда, на этапах непосредственного взаимодействия — эффективность труда в сочетании с повышением качества услуг.
Конвейерный подход к обслуживанию
Т. Левитт доказал эффективность конвейерного подхода в применении к обслуживанию потребителей при использовании жестких и щадящих технологий 7. Под жесткими технологиями подразумевается автоматизация ручного труда: автоматическая мойка машин, использование банкоматов и торговых автоматов. Мягкие технологии заключаются в применении систем, позволяющих
сократить численность обслуживающего персонала: салатные стойки самообслуживания в ресторанах, супермаркеты и рестораны быстрого питания компании McDonald's.
До сегодняшнего времени подобные технологические решения применялись только по отношению к тем услугам, которые давали стандартный результат. Однако, учитывая постоянный технический прогресс, особенно в компьютерной области, растущую осведомленность покупателей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию в ближайшем будущем будет применяться и для тех услуг, которые выполняются в соответствии с индивидуальными требованиями клиентов.
Повышение степени участия клиента в процессе обслуживания
Эффективным способом снижения расходов на предоставление услуг зарекомендовал себя перевод клиентов на частичное самообслуживание. Потребители освоили “науку” самостоятельной заправки автомобилей, прямых, без помощи операторов, телефонных звонков в зарубежные страны и уборки посуды в ресторанах McDonald's.Однако процесс сокращения обслуживающего персонала должен происходить постепенно, так как достаточно часто потребители не желают лишаться привычных услуг.
Подобные инновации основываются на знании потребностей и особенностей поведения покупателей. Необходимо провести предварительное тестирование нововведений, объяснить их преимущества клиентам. Пропагандистская кампания считается проведенной надлежащим образом, если клиенты с удовольствием воспринимают активизацию своей роли в процессе обслуживания. Целесообразно попытаться преподнести планируемые изменения как преимущества, которые потребители получают абсолютно бесплатно. Например, во многих гостиницах практикуется оборудование номеров бытовыми приборами, позволяющими клиентам самостоятельно приготовить чай. Затраты на обслуживание постояльцев снижаются, а клиенты считают, что получили дополнительные удобства.
Установление равновесия спроса и предложения
Отдельная проблема менеджмента — соответствие производственных мощностей компании и спроса на обслуживание, причина которой заключается в несохраняемости услуг. Повышение производительности труда возможно при снижении пикового спроса и увеличении гибкости предложения.
Как было замечено ранее, уменьшения напряженности часа пик позволяет добиться дифференцированное ценообразование, система предварительных заказов, инициация спроса вне пиковых периодов и повышенное внимание к клиентам, вынужденным дожидаться услуг в очередях. Гибкость предложения увеличивается при введении неполного рабочего дня, объединения услуг нескольких компаний и более эффективного использования оборудования и персонала в периоды возрастания спроса.
Управление персоналом
В управлении услугами, предполагающими высокую степень вовлечения клиентов, особое внимание должно уделяться отношениям сотрудников компании к потребителям. Неотделимость производства от потребления обусловливает участие в процессе обслуживания большого числа сотрудников, а взаимодействие клиента с одним из работников будет отличаться от его общения с другим. Каждый отдельный контакт становится “моментом истины” для компании. когда клиент выносит оценку услуги. Обычные методы контроля здесь не работают, так как в отличие от бракованного товара неудовлетворительное обслуживание нельзя “изъять”, “проверить” и “заменить” на другое, пока покупатель ничего не заметил.
В компаниях-производителях товаров, основная цель маркетинга является внешней (покупатели), а в сфере услуг она должна быть еще и внутренней (сотрудники). До тех пор пока руководство не осознает нужды своих сотрудников и не сделает шаг навстречу, не стоит даже рассчитывать на выполнение основных задач обслуживания, которые по Дж. Хескетту состоят в создании “колеса качества” (см. рис. 12.3). Мотивированный сотрудник “из кожи выскочит”, чтобы предоставить клиентам услуги высокого качества, в результате чего число постоянных потребителей возрастает, а работники получают удовлетворение от работы и еще более сильные стимулы. Компании используют следующие способы приведения в движение “колеса качества”.
• Награды “Лучший работник месяца”. Денежное и моральное стимулирование подчеркивают высокое качество работы сотрудников.
• Уменьшение дистанции между сотрудниками и клиентами позволяет работникам учитывать реакцию клиентов.
• Обучение и ознакомление с политикой компании. Очень важно, чтобы новые работники гордились работой в компании, ориентировались в ее традициях и знали ее цели.
• Контроль со стороны, коллег. Укреплению командного духа и выполнению обязательств способствует взаимоконтроль сотрудников.
• Оборудование и условия работы. Мотивация персонала зависит от того, имеют ли сотрудники необходимое оборудование и системы, позволяющие удовлетворить потребности клиентов, наделены ли они должными полномочиями.
Дифференцирование
На пути к достижению отличительных преимуществ компании сферы услуг сталкиваются со следующими трудностями.
• Нераздельность деятельности компании и маркетинга. В компаниях, выпускающих товары, решения в области маркетинга и производства
Рис. 12.3. “Колесо качества” в сфере услуг
принимаются функциональными менеджерами. В сфере услуг менеджеры подразделений (банковские управляющие и администраторы больниц) обычно несут ответственность как за маркетинг, так и за деятельность компании. В данном случае маркетинговое мышление слишком часто уступает сиюминутным потребностям функционирования учреждений.
• Отсутствие дифференциации продукта. Услуги, в отличие от представителей мира товаров, неосязаемы. Если потенциальный покупатель автомобиля имеет возможность сравнить дизайн, конструкцию и технические характеристики альтернативных моделей, клиент консультационной фирмы не имеет объективных критериев выбора услуг компаний, работающих в этой области.
• Отсутствие патентов. Преимущества тех или иных услуг, основанные на инновационных системах или схемах, очень легко скопировать, что облегчает выход на рынок новых конкурентов.
• Проблема контроля взаимодействия клиента и работников. Уровень обслуживания во многом определяется непредсказуемым поведением отдельных потребителей и сотрудников компании. Поэтому так трудно создать соответствующий потребностям клиентов имидж марки.
• Проблемы с расширением компании. В сфере услуг отсутствует экономия, обусловленная масштабами производства, и расширение означает образование сети небольших, автономных “фабрик”, что влечет за собой рост числа “генеральных” менеджеров.
• Проблемы производительности труда. Автоматизация предоставления услуг сопровождается ростом затрат на поддержание их высокого качества, соответственно цены на услуги, в отличие от цен на товары, со временем отнюдь не снижаются.
• Проблема инноваций. Инновации в сфере услуг предполагают изменение стереотипов поведения покупателей. Например, для того, чтобы клиенты банка начали пользоваться банкоматами, необходимо мотивировать потребителей и научить их обращению с новой техникой.
• Ограничительные нормы. В сравнении с менеджерами производственной сферы руководители компаний, предоставляющих услуги, в большей степени ограничены в своей деятельности и высказываниях о компании.
Далее мы рассмотрим пути решения руководством компаний проблем в области маркетинга и дифференцирования услуг.
Маркетинговые стратегии в сфере услуг
Высокая степень взаимодействия сотрудников компании с клиентами обусловливает необходимость уделять основное внимание при разработке маркетинговой стратегии ее интеграции со стратегией эффективной деятельности фирмы. Если компания стремится к достижению высокого качества услуг и формированию благоприятствующей развитию структуры издержек, ей жизненно необходимы скоординированные стратегии функционирования и маркетинга. Некоторые менеджеры компаний сферы услуг — выходцы из сферы производства — не до конца осознают значение данного положения. Например, компания Bass,один из крупнейших производителей пива в Европе, приняла решение об открытии сети ресторанов в американском стиле, рассчитанных на молодых специалистов и их семьи. Компания провела тщательное рыночное исследование и разработала первоклассную концепцию маркетинга. Внешний вид ресторанов был привлекателен, а еда и обслуживание — просто великолепны. Однако с финансовой точки зрения затея оказалась разорительной. Рестораны были расположены в центральной части городов (высокая стоимость земли), помещения и оборудование потребовали значительных инвестиций, а концепция обслуживания клиентов строилась на интенсификации труда персонала. Кроме того, разнообразное меню означало высокие переменные издержки и большое количество отходов. Только для достижения точки безубыточности такого ресторана показатель его заполняемости должен был составить в среднем 80 %.
Принято считать, что маркетинговая стратегия в сфере услуг включает в себя следующие основные элементы. Во-первых, необходимо определить и проанализировать целевые сегменты рынка. Во-вторых, разработать четкие отличительные преимущества и концепцию позиционирования услуг. В-третьих, стратегия деятельности компании должна быть взаимоувязана с маркетинговой стратегией и направлена на достижение баланса высокой ценности услуг и издержек фирмы. И, наконец, необходимо разработать и реализовать маркетинг-микс.
Определение целевых сегментов рынка
Как всегда, наша первая задача — анализ рынка. Прежде всего необходимо разбить потенциальный рынок на сегменты в соответствии с различными потребностями покупателей и их ценовой чувствительностью, оценить привлекательность секторов и остановиться на наиболее подходящих компании. Привлекательность сегмента — функция его размера, темпов роста, интенсивности конкуренции, среднего размера прибыли и соответствия текущим или потенциальным возможностям фирмы.
Следующий шаг — детальное изучение явных и скрытых потребностей покупателей. С какими проблемами сталкиваются потребители? Что для них является услугами высокого качества? Что представляют собой конкуренты на целевом рынке? В какой степени услуги компаний-соперниц удовлетворяют потребности покупателей?
Отличительное преимущество
После того как целевой рынок определен, необходимо создать концепцию позиционирования, которая заставила бы покупателя серьезно задуматься об обращении к услугам именно вашей компании. Она должна быть основана
на понимании того, какие характеристики услуг наиболее важны для потребителей и почему обслуживание, предоставляемое фирмами-конкурентами, не оправдывает ожиданий клиентов. Элементами такого рода концепции могут быть наивысшая надежность, быстрое обслуживание, большие удобства или какие-либо другие отличительные черты.
Затем разрабатывается план коммуникаций с потребителями с точки зрения характера услуг, процесса обслуживания и мероприятий по стимулированию покупателей. Какое потребуется оборудование? Каким должен быть обслуживающий персонал? Каким образом устанавливаются и доводятся до сведения потребителей стандарты? И наконец, менеджмент анализирует степень надежности данной концепции и планирует барьеры, препятствующие входу на рынок конкурентов и копированию инноваций: ускоренное завоевание и быстрое расширение рыночного “плацдарма”, рекламная кампания, разработка имиджа услуг.
Стратегия деятельности компании
Менеджмент разрабатывает такую стратегию деятельности, которая преобразует маркетинговые возможности в высокую результативность работы компании. Первый шаг в избранном направлении — достижение максимальной разницы между воспринимаемой клиентами ценностью услуг и затратами на обслуживание (иными словами, достижение равновесия между ценностью услуг и издержками). При этом полезно отделить деятельность по созданию ценности услуг в глазах клиентов (обеспечение максимального количества услуг) от вспомогательных ее видов, скрытых от глаз потребителей (минимизация издержек через стандартизацию и автоматизацию обслуживания). Достижение баланса ценности услуг и издержек предполагает исследование источников несоответствия воспринимаемого клиентом качества услуг его ожиданиям и нахождение новых способов стимулирования персонала. Издержки предоставления услуг уменьшаются при повышении эффективности управления мощностями компании и спросом, использовании жесткой и щадящей технологий, расширении участия клиентов в процессе обслуживания.
Второй стратегический шаг — разработка системы предоставления услуг, предполагающая получение ответов на следующие вопросы. Каким образом осуществляется контроль качества услуг и затрат на их предоставление? Необходимо установить контрольные показатели, разработать систему стимулирования и вознаграждения сотрудников. Следует также определить планируемые результаты, касающиеся качества услуг, затрат, производительности, лояльности сотрудников и их морального настроя. Каковы ключевые элементы системы предоставления услуг? Ответ на этот вопрос включает в себя разработку технологий, методов работы и определение роли персонала в процессе обслуживания. Затем следует определить требуемые мощности компании и показатели их загрузки в периоды обычного и пикового спроса.
Система предоставления услуг и стратегия позиционирования должны соответствовать друг другу. Нельзя жертвовать качеством услуг ради обеспечения бесперебойной работы компании или снижения издержек. Если ожидания клиентов не оправдались, они воспользуются услугами другой компании. В то же самое время блестящая концепция услуг бесполезна, если компания не сумеет достичь того уровня производительности, при котором ее деятельность становится безубыточной.
Последний компонент стратегии Дж. Хескетт назвал видением, направленным внутрь8Качество результата обслуживания зависит от того, насколько персонал компании разделяет планы менеджмента, поэтому они должны исходить от нужд сотрудников. При этом руководство должно ответить на следующие вопросы: в чем состоят потребности сотрудников, как они воспринимают концепцию обслуживания? Могут ли они входить в число совладельцев компании? В чем заключается система стимулирования и оплаты труда?
Маркетинг-микс в сфере услуг
После определения целевого рынка, отличительного преимущества и стратегии деятельности руководству компании необходимо рассмотреть планируемый комплекс маркетинга.
Товар
Товары рассматриваются с точки зрения их физических характеристик, услуги же неосязаемы. Поэтому потребителям сложно заранее оценить предлагаемую услугу. Поскольку возможность заранее познакомиться с услугой отсутствует, воспринимаемая клиентом степень риска покупки повышается.
Впрочем, предоставление услуг неразрывно связано с материальными факторами — помещениями, оборудованием, рекламными материалами, сотрудниками, способными внушить доверие клиенту (в коридорах и кабинетах частной больницы царит атмосфера спокойствия и преуспевания). Так как сотрудники, непосредственно занятые с клиентами, олицетворяют для них весь комплекс услуг, работники компании должны соответствовать ее имиджу.
Цена
Цена играет важнейшую психологическую (особенно значимую для сферы услуг) экономическую роль. Поскольку покупка услуг сопряжена с повышенным риском, цена часто используется как показатель качества, однако данная закономерность не является абсолютной. С другой стороны, в отсутствие другой информации об услугах и ограниченном опыте их использования клиент ориентируется прежде всего на цены.
В экономическом смысле цена — определяющий фактор доходов компании и ее прибыльности. Цена, как на товары, так и на услуги, зависит от их воспринимаемого качества. Если, по мнению клиента, качество предлагаемых услуг является наивысшим, он готов заплатить за них соответствующую цену. Большинство рынков состоит из нескольких сегментов, поэтому компании назначают на услуги различные цены. Один из факторов сегментирования рынков в сфере услуг — время. Например, бизнесмены совершают поездки в удобное для них время, а туристы ради получения скидок готовы смириться с очень ранним или поздним временем рейсов. Время заказа билетов также часто используется для сегментирования рынков. Бизнесмены часто заказывают их непосредственно перед рейсом и стараются приобретать билеты с гибкими условиями. В большинстве авиакомпаний цены зависят от времени заказа билетов и совершения рейса.
Назначение различных цен на услуги позволяет компаниям более эффективно использовать постоянные мощности. Высокие цены позволяют уменьшить нагрузку в периоды пикового спроса, низкие — стимулируют спрос в периоды его спада.
Коммуникации
По сравнению с товарами неосязаемые элементы услуг намного труднее рекламировать, продвигать и доносить до потребителя. Как отобразить услугу в графическом виде? Необходимо отбирать легко запоминающиеся, ассоциирующиеся с характеристиками услуг осязаемые элементы и символы. Л. Шостак противопоставляет подходы к рекламе товаров и услуг, отмечая, что в рекламе материальных объектов рекламодатель стремится усилить их физические характеристики абстрактными образами. Компания Coca-Cola, например, использует в рекламе своей продукции ассоциации с обаянием молодости. Услуги абстрактны сами по себе, поэтому рекламодатель подкрепляет их осязаемыми элементами.
Поскольку услуги по своей природе относятся к сфере опыта, особое значение приобретают отзывы о них потребителей. Некоторые компании, например American Express,премируют клиентов, посоветовавших друзьям и коллегам воспользоваться их услугами. Кроме того, компании сферы услуг используют методы прямых продаж. При встрече клиентов с сотрудниками компании у последних появляется возможность внести личный вклад в повышение ее репутации и реализовать дополнительные услуги.
И наконец, необходимо отметить, что реклама и коммуникации в сфере обслуживания часто имеют двойную аудиторию — внешних и внутренних потребителей. Многие компании, предоставляющие услуги, составляют свои рекламные послания так, чтобы они оказывали позитивное воздействие не только на потенциальных клиентов, но и на собственных сотрудников.
Распределение
Услуги, подразумевающие высокую степень контакта с клиентами, уже по своему определению должны распределяться напрямую, так как поставщик неминуемо встретится с потребителем. Однако экономия в этой области может быть достигнута и посредством косвенного распределения компонентов услуг. Существуют две его формы. Одна из них — распределение услуг через посредников. Например, авиакомпании предоставляют услуги по бронированию авиабилетов через бюро путешествий, что позволяет им экономить ресурсы, расширяя охват рынка. Вторая форма заключается в использовании компьютерных информационных систем и технологий. Например, широкое использование банкоматов крупными банками позволяет обеспечить доступ клиентов к основным услугам без привлечения дополнительного персонала.
Услуги продаются и предоставляются только тогда, когда потребитель желает их приобрести, следовательно, расширение деятельности компании ограничено кругом покупателей, имеющих возможность посетить ее. Даже самая успешная формула обслуживания имеет жесткие пределы применения, и компаниям приходится выбирать одну из четырех “дорог”9:
• Стратегия создания сетей, которую практикуют преуспевающие компании быстрого питания и розничной торговли. Это — самая простая стратегия, основывающаяся на подборе менеджеров, нахождении удобного месторасположения торговых точек и управлении расширяющейся инфрастуктурой. Как средство быстрого осуществления данной стратегии прекрасно зарекомендовал себя франчайзинг.
• Стратегия новых услуг опирается на прочную репутацию компании и знание менеджерами потребностей клиентов. Развитие осуществляется за счет предоставления новых услуг, без изменения месторасположения компании и основного круга потребителей. Например, многие бухгалтерские фирмы предлагают помимо услуг по счетоводству консультации по вопросам налогообложения и управления предприятием.
• Мультисегментная стратегия. Компания использует имеющиеся мощности, предлагая услуги новым сегментам рынка. Например, в периоды сокращения спроса железные дороги стремятся привлечь путешественников, отправляющихся за покупками или на отдых. Проблема маркетинга в данном случае заключается в нахождении сегментов, представители которых захотят воспользоваться услугами, рассчитанными на другие целевые рынки.
• Смешанная стратегия. Многие компании, работающие в сфере услуг, используют комплексные стратегии: не только открывают новые торговые точки, но и разрабатывают дополнительные услуги и осваивают другие сегменты рынка. Например, компании быстрого питания, открывая новые рестораны (стратегия создания сетей), одновременно расширяют меню (стратегия новых услуг).
Однако выбирающему смешанную стратегию менеджеру следует приготовиться к решению неизбежно возникающих проблем: возможной утрате ориентиров и изменению первоначальной концепции услуг. Проиллюстрируем опасность такого рода стратегий на примере проведенного Дж. Бейтсоном исследования одного из европейских банков, имевшего 3000 отделений, предоставлявшего клиентам около 300 различных услуг и намеревавшегося выйти на новые сегменты рынка. Ученый обнаружил, что работникам банка для успешной продажи такого широкого ассортимента услуг не хватало соответствующих знаний. Менеджеры затрачивали массу усилий в попытках сохранить управляемость банка, а качество услуг и эффективность труда сотрудников неуклонно снижались, возникали все новые бюрократические препоны 10.
Компаниям, работающим в сфере услуг, редко удается выйти на международный уровень. К примеру, компании розничной торговли рассматривают такое расширение как обычную стратегию создания сети. Однако поведение потребителей одной страны (важнейший элемент концепции услуг) значительно отличается от покупательских стереотипов в другой, что вынуждает поставщика создавать новые услуги. Когда-то единая концепция услуг превращается в мультисегментное, мультирегиональное, мультисервисное предложение со всеми вытекающими отсюда проблемами управления компанией с чрезвычайно сложной структурой. Неудивительно, что такие фирмы зачастую уступают в конкурентной борьбе на внутреннем рынке.
Маркетинг в компаниях сферы услуг
Общепринятого метода организации маркетинга в сфере услуг не существует. Производственные компании обычно организованы по функциональному признаку — производственным процессом занимается производственный отдел, персоналом — отдел кадров, а маркетингом — отдел маркетинга. Преимущество данного подхода заключается в том, что каждая группа имеет возможность развить те профессиональные умения и навыки и установить ту внутреннюю организацию и культуру, которые соответствуют поставленным перед ней задачам. Интеграция отдельных организаций, конечно, создает проблемы, однако они разрешаются на более высоком уровне управления.
Однако основа полуавтономного функционирования производственного и маркетингового отделов в компаниях производственного сектора, по крайней мере в краткосрочном периоде, — наличие товарных запасов. Производственный отдел получает в отделе маркетинга информацию о потенциальном спросе на тот или иной продукт, а после согласования этого вопроса отделы могут функционировать независимо друг от друга. План производства составляется с учетом создания необходимого объема товарных запасов, и отделу маркетинга не требуется какой-то дополнительной информации об обстановке в основных цехах предприятия.
Однако в компаниях сферы услуг независимое бытие отделов невозможно. Товарные запасы отсутствуют, а процессы производства и потребления происходят одновременно. Производство (производство услуги) и маркетинг (удовлетворение клиента) — единое целое. Процесс обслуживания должен быть построен так, чтобы противоречие между необходимостью высокой производительности и удовлетворением клиента услугами сводилось к минимуму. Краткосрочными проблемами и нахождением компромиссных решений обычно занимается менеджер, несущий ответственность как за производственный процесс, так и за маркетинг и персонал. Очень важно, чтобы каждый сотрудник компании сферы услуг был ориентирован на маркетинг. Поэтому многие специалисты выступают против создания в компаниях сферы услуг особых отделов маркетинга, утверждая, что в этом случае остальной персонал снимает с себя ответственность за маркетинг, что повлечет за собой снижение качества обслуживания.
На этот, как и на другие сложные организационные вопросы, невозможно дать простой ответ: здесь необходимо учитывать воздействие непредвиденных обстоятельств. Организация маркетингового отдела зависит от нескольких факторов, относящихся к самой компании и ее окружению (см. рис. 12.4). Компании, работающие в сфере обслуживания, отличаются друг от друга степенью контакта с клиентом в процессе обслуживания и уровнем приспособления услуг к требованиям потребителей (клиентеризацией). Чем выше степень контакта персонала с клиентами, тем труднее добиться высокой производительности труда, так как высокая вовлеченность клиента в процесс обслуживания замедляет функционирование системы и затрудняет стандартизацию услуг. Аналогично чем выше уровень клиентеризации, тем труднее осуществлять “конвейерное” обслуживание.
Рис. 12.4. Матрица степень контакта/уровень приспособления услуг
С точки зрения производительности идеальным вариантом является нижний левый квадрант (низкие степень контакта и уровень приспособления услуг), когда деятельность компании напоминает работу эффективного производственного предприятия, выпускающего узкий ассортимент товаров. Однако идеальный с точки зрения маркетинга вариант — правый верхний квадрант, поскольку в этом случае клиент тесно взаимодействует с персоналом, а услуги полностью соответствуют его требованиям. Две остальные ячейки являют собой пример компромиссных решений, учитывающих как производительность, так и эффективность процесса обслуживания. Например, компания Conveyancing Ltd.предлагает профессиональные услуги по юридическому оформлению передачи имущества, занимаясь при этом только вопросами недвижимости, что позволяет компании работать с большей продуктивностью.
В зависимости от характеристик квадрантов варьируется и роль и организация маркетинга в компании. Квадрант высокой степени контакта с клиентом и приспособления услуг к его требованиям предполагает отсутствие не только отдела маркетинга, но даже штатной должности маркетолога. Ответственность за продукт и маркетинг возлагается на профессионалов (например, агентов и бухгалтеров компании), которые интенсивно контактируют с клиентами и приспосабливают услуги к их требованиям. Напротив, компания из квадранта с низкой степенью контакта с клиентом и уровнем клиентеризации (например, аренда автомобилей) предлагает стандартизированные услуги с ограниченным контактом персонала с клиентами, что благоприятствует выделению маркетинговой функции. Персонал обучается выполнять простые операции, а контроль осуществляется с помощью принятых правил и систем.
Компромиссные квадранты предполагают распределение маркетинговых задач. Создание отдела маркетинга позволяет достичь эффекта масштаба в области рекламы и разработки торговой марки, усиливает ориентацию компании на клиента, однако не следует забывать о маркетинге и персоналу “передней линии”.
Маркетинг в некоммерческом секторе
Предыдущие разделы были посвящены рассмотрению компаний сферы услуг, деятельность которых направлена на получение прибыли. Однако существуют два крупных сектора сферы услуг, ориентирующиеся на другие цели. К ним относятся некоммерческие организации частного и государственного секторов. Во многих странах государственные некоммерческие организации составляют более половины всех компаний сферы услуг.
Дать определение деятельности этих организаций непросто, так как многие из них занимаются розничной торговлей или рассылкой каталогов (то есть ориентированы на получение прибыли). Разница между этими организациями и коммерческими компаниями как раз и состоит в том, что прибыль, получение которой не является их основной целью, направляется на конкретные дела: на борьбу с бедностью, защиту интересов членов организаций или на любое другое стоящее дело. Хорошее определение организаций данного типа дает К. Блуа: “К некоммерческим организациям относятся компании, преследующие неэкономические цели. Тем не менее для их достижения они могут заниматься коммерческой деятельностью” 11
Организации государственного сектора контролируются правительственными учреждениями и несут ответственность перед ними, а не перед своими членами или заинтересованными группами. И опять такое определение нельзя назвать четким, поскольку многие учреждения, принадлежащие государственному сектору (например, университеты), занимаются коммерческой деятельностью, используя как общественные, так и частные источники финансирования. Государство считает, что деятельность одних организаций должна быть направлена на получение прибыли (например, почта и телеграф), другие же традиционно относятся к некоммерческим (полиция). Процесс приватизации государственных компаний, начавшийся в 1980-х гг., привел к тому, что многие из них превратились в частные коммерческие предприятия.
Критика некоммерческих организаций
В большинстве стран деятельность некоммерческих организаций, особенно тех, которые принадлежат государственному сектору, подвергается острой критике. Общественность не устраивают прежде всего низкая производительность и неэффективность подобных компаний, штат большинства таких организаций явно раздут. Некоммерческие организации обоих секторов не имеют стимулов или возможностей, в отличие от коммерческих компаний, снижать накладные и административные расходы, а инвестиции оказывают минимальный эффект на результативность их деятельности. Например, незадолго до приватизации железнодорожной сети Великобритании она подверглась критике в СМИ из-за того, что ее деятельность была парализована небольшим снегопадом, хотя незадолго до этого закончилось выполнение обширной инвестиционной программы, направленной на борьбу с подобными бедствиями. Как же отреагировала British Rail's?Ее представитель заявил, что, оказывается, выпал “не тот снег”.
Государственные организации отличаются замедленной реакцией на возникающие проблемы. Бюрократия и слишком сложные системы затрудняют определение и быстрое решение даже самых простых проблем. У них часто отсутствует ориентация на потребителя, лишь немногие ставят перед собою цель “восхищать покупателя”. Создается впечатление, что многие государственные организации пекутся исключительно об удобствах персонала, а единственная их задача — сохранение рабочих мест для своих сотрудников.
Одного из британских журналистов заинтересовали причины подъема пациентов одной из государственных больниц в 5.30 утра, тем более что завтрак был назначен только на 8 часов. Выяснилось, что ночная и утренняя смена сотрудников больницы решили составить “честное расписание”, в соответствии с которым они менялись в 6.30 утра, а значить, будить больных должна была уходящая смена, чтобы предоставить утренней час на отдых перед разносом завтрака.
И без того низкая результативность работы государственных организаций продолжает снижаться. Считавшаяся эффективной 50 лет назад деятельность не удовлетворяет современное общество. Почтовые услуги, образование, больницы, полиция и железные дороги находятся в критическом состоянии и нуждаются в преобразованиях. Недоверие к некоммерческим организациям и стало движущей силой их приватизации.
Тем не менее причины данного кризиса не до конца ясны. Многие доводы являются скорее неубедительными алиби, чем объективными объяснениями. Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных.
продолжение
--PAGE_BREAK--