--PAGE_BREAK--
4
по отношению к проводимым изменениям .
2.2.3 Организационные аспекты планирования и внедрения кадровой политики
Из описания обозначенных выше проблем видно, что их решениями должно заниматься отдельное подразделение вуза, целиком и полностью сосредоточенное на вопросах разработки и внедрения кадровой политики, поддерживающей проводимые реформы на пути создания федерального университета. При этом в функции службы по развитию персонала могут входить и решение других, не менее актуальных задач. Например, формирование кадрового резерва по наиболее приоритетным позициям, разработка и внедрение программы реабилитации увольняющихся сотрудников и т.д.
Учитывая количество персонала, работающего в федеральном университете, управление такими объемами данных требует поддержки со стороны информационных технологий. Существенно упростить решение задач планирования, контроля и отчетности может информационная система управления персоналом, которая может включать в себя:
— модель организационной структуры вуза с механизмами ее гибкого изменения;
— структуру и перечень компетентностных требований к различным категориям персонала, включая шкалы оценки;
— нормативы, регламенты и прочие внутренние документы, касающиеся штатной структуры, включая должностные инструкции, согласованные с компетентностными требованиями;
— базу данных по сотрудникам, включая текущие показатели квалификации;
Для указанных целей была разработана специальная программа бизнес-тренингов для управляющего звена федеральных университетов. Проведенное обучение двух групп показало высокую эффективность данного вида обучения и было высоко оценено слушателями как возможность обменяться мнениями с коллегами по наиболее актуальным проблемам. Программа опубликована на портале.
— базу данных по резюме кандидатов на различные позиции, включая ведущих российских и зарубежных профессоров, которых можно привлекать на условиях краткосрочных контрактов;
— инструменты для проведения оценки сотрудников;
— механизмы для формирования индивидуальных траекторий обучения;
— возможности дистанционного обучения сотрудников ряду курсов, которые эффективнее проводить именно в таком формате;
— средства для доступа самих сотрудников к информации, касающейся их профессиональной деятельности и карьеры в вузе;
— средства для быстрой генерации отчетов как в стандартных, так и в настраиваемых пользователем формах;
— и др.
3. Особенности использования бизнес-практик процессов слияния и поглощения для федеральных университетов, образованных путем слияния
3.1 Общие проблемы, возникающие при слиянии нескольких образовательных учреждений
Важной особенностью создаваемых сегодня федеральных университетов является необходимость объединения нескольких образовательных заведений в процессе их создания. Так, ЮФУ и СФУ возникли путем объединения четырех вузов, еще более масштабный процесс объединения более 20 образовательных учреждений планируется в НИЯУ МИФИ.
В ходе объединения вузы сталкиваются с целым рядом проблем, которые логично разделить на три большие группы:
— Общие проблемы, типичные для слияний и поглощений, в любых средах (в бизнесе, ВПО и др.).
— Проблемы, специфичные для слияния академических заведений.
— Проблемы, возникающие при слиянии заведений, реализующих учебные программы различных ступеней образования (ВПО, СПО, НПО).
К первой категории относятся проблемы, связанные со сменной корпоративной культуры, реструктуризации структур управления, финансовых потоков и т.п. Впрочем, важным отличием бизнес-практики от опыта академических заведений является принципиальное различие в целях слияния. Тогда как корпорации ставят перед собой цели относительного рыночного позиционирования, конкурентной позиции, расширения клиентской базы, организационные и финансовые цели, объединение вузов направлено на сохранение существующих структур высших учебных заведений, оптимизацию программ развития, увеличение стратификации вузов в рамках страны.
Ко второй категории могут относиться вопросы получения аккредитации федеральным вузом, вопросы сохранения академических свобод в федеральном университете и др.
К третьей категории относятся проблемы, связанные с построением непрерывного образования в рамках университета, особенностей аккредитации (например, по существующим правилам аккредитации создаваемый НИЯУ МИФИ может претендовать лишь на статус академии, а не университета, что не соответствует основной цели объединения).
В настоящий момент университеты проходят процесс объединения и рано говорить о каких-либо результатах или накопленных уроках, однако анализ опыта СФУ и ЮФУ со
временем может помочь вновь создаваемым федеральным университетам преодолеть те проблемы, с которыми столкнулись эти два вуза.
3.2 Предпосылки укрупнения образовательных учреждений в РФ и опыт слияния в академической среде
Организационное слияние университетов рассматривается в нынешних условиях как возможное решение проблем многих вузов. В мировой и российской практике нет однозначного подтверждения гипотезы о том, что крупные университеты обладают преимуществом перед мелкими. Тем не менее предполагается, что слияние сможет решить целый ряд задач:
— обеспечить широкий спектр образовательных услуг;
— способствовать активному развитию востребованных направлений при поддержке менее популярных;
— способствовать развитию междисциплинарных исследований;
— оптимизировать структуру расходов, способствовать диверсификации источников финансирования;
— оптимизировать структуру управления;
— усилить роль федерального университета на региональном и федеральном уровне, а также в международном масштабе;
— упросить процедуры контроля и управления со стороны государства и т.п. Стоит также отметить, что процессы организационного слияния вузов, в том числе
в ходе создания федеральных университетов, направлены и на решение более общей задачи институциональной и системной модернизации российского высшего профессионального образования путем более глубокого ранжирования вузов, исходя из показателей их развития [7].
Сегодня в РФ зарегистрировано более 3 тысяч высших учебных заведений (с учетом филиалов). По словам министра образования Фурсенко, в стране со временем может остаться лишь 150-200 вузов. А статус университета, который сегодня носят 500 вузов, останется максимум у полусотни [8]. По его словам, сейчас Минобрнауки ведет активную работу с Рособрнадзором в этом направлении.
Такие преобразования связаны с низкой оценкой Министерством образования и науки РФ эффективности системы образования в стране и результативности российской науки, а также резким снижением количества абитуриентов, обусловленным демографическими факторами.
Государством выбран подход к развитию системы образования, направленный на поддержку системообразующих высших учебных заведений, к которым относятся и
создаваемые федеральные университеты. Вхождение других вузов в их состав является возможностью сохранения и развития соответствующих образовательных учреждений.
Практика укрупнения вузов в России существовала и раньше. Так возник Курганский университет путем объединения машиностроительного и педагогического институтов, так образовались университеты в Новгороде Великом, Оренбурге. Эти объединения возникли в связи с инициативой самих вузов и региональных властей на основе экономических и организационных собраний.
Следует отметить, что при данном подходе возникает довольно сильная психологическая и социальная напряженность, что тормозит развитие такой тонкой интеллектуальной сферы, как высшее образование. Так попытка в начале 90-х годов создать Федеральный университет (так он был тогда назван) в Челябинске, путем объединения вузов города не удалась именно по этой причине.
Существует и другой путь укрупнения заведений ВПО. Это развитие новых направлений на факультетах в крупных сложившихся вузах. В этом случае процесс идет без психологического и социального развития, но требует поиска дополнительных средств для развития новых направлений. Эти средства могут быть найдены за счет внутренней реструктуризации и внебюджетных денег (объемы позволяют это делать).
Примером может служить Южно-Уральский государственный Университет, бывший ранее Челябинским политехническим институтом, а позднее Челябинским государственным техническим университетом. Сейчас он имеет 37 факультетов, 55 тысяч студентов и около шести тысяч преподавателей и сотрудников и сравним с созданными федеральными университетами.
3.3 Основные подходы к слиянию в бизнесе — анализ с позиции применимости к академической среде
В отличие от представителей бизнес-сообщества, где слияния и поглощения являются достаточно распространенным явлением, представители академического сообщества, как правило, не имеют опыта слияния образовательных учреждений, что создает дополнительные сложности. Реорганизация, связанная со слиянием независимых вузов (а в планах и заведений НПО и СПО), занимает значительную часть времени руководства федеральных университетов, порой отвлекая управленческие ресурсы от решения стратегических задач развития.
И хотя не весь опыт коммерческих организаций может быть адаптирован для случая объединения образовательных учреждений, опыт и успешная практика, накопленные в других отраслях, могут помочь избежать типичных ошибок и просчетов.
Анализ процессов слияния вузов с точки зрения бизнес-практики может также дать интересные результаты.
Под словами «слияние» и «объединение» в данном случае имеется в виду организационная интеграция, которая представляет собой объединение хозяйственных субъектов. В бизнес-среде, как правило, употребляются термины «слияние» (merge) и «поглощение» (асдшвШоп), часто используется их сокращенная форма M&Aот англ. MergersandAcquisitions. Слияние — это объединение двух или более хозяйственных субъектов, в результате которого образуется новая экономическая единица (новое юридическое лицо). При этом слившиеся компании прекращают свое автономное существование в качестве юридического лица и налогоплательщика. Новая компания берет под свой контроль и непосредственное управление все активы и обязательства перед клиентами компаний — своих составных частей. Поглощение — приобретение компанией независимого от нее юридического лица и установление над ним корпоративного контроля без инкорпорирования его в свою структуру через управление контрольным пакетом акций и участие в органах управления приобретенной компании [9].
В случае федеральных университетов происходила реорганизация этих образовательных учреждений путем присоединения к головным вузам прочих участников. Таким образом, в бизнес-терминах можно говорить о процессе «слияния» нескольких университетов.
В зависимости от характера интеграции компаний выделяют следующие виды слияния [9]:
1. Горизонтальные — объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства.
2. Вертикальные — объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, то есть расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, либо на последующие — до конечного потребителя.
3. Родовые (параллельные) — объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары.
4. Конгломератные (круговые) — объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности (диверсификация). В этом случае профилирующее производство становится сложно определимым.
На самом деле типов слияния гораздо больше:
Рисунок 2. Классификация типов слияний и поглощений компаний
Источник: [11]
В университетской среде можно обнаружить практически все основные типы интеграции, кроме конгломератных слияний [10]. К горизонтальным слияниям можно отнести объединение нескольких вузов. Из международного опыта к такому типу можно отнести создание университета Антверпена, объединившего два государственных и один частный католический университет. Объединение вузов, в результате которого образовались ЮФУ и СФУ, также можно отнести к данному типу. Возможны родовые слияния — объединение университета и какой-либо организации, функции которых дополняют друг друга. Например, слияние медицинского вуза и больницы. Хотя в российской практике такие слияния могут быть проблематичными в силу разной ведомственной принадлежности объединяющихся организаций.
Вертикальная интеграция в образовательной сфере может быть представлена объединением учреждений, предлагающих разные уровни образования по одной и той же специальности. Такое объединение позволяет построить систему непрерывного обучения. Так было, например, с Университетом Кардиффа, где в состав крупного классического университета вошел ряд медицинских колледжей [10].
Также в практике организационной интеграции зарубежных вузов встречаются примеры частичных слияний, когда происходит объединение отдельных подразделений разных университетов. Такие слияния могут происходить в случае оптимизации структуры дублирующих подразделений нескольких вузов и носят горизонтальный характер. Примером такого объединения может служить слияние медицинских факультетов двух университетов в Берлине. Столкнувшись с финансовыми трудностями, руководители университетов, поставленные перед перспективой закрытия одного из факультетов как условия для продолжения финансирования другого со стороны местных властей, предприняли организационную инновацию, объединив эти факультеты и тем самым избежав сокращения сотрудников и утраты учебной и научной базы [10]. Такой тип вряд ли применим при формировании сети федеральных университетов, но может быть полезен при рассмотрении альтернатив развития высших учебных заведений, не попавших в сеть. Как отмечалось ранее, из бизнес-практики очевидно, что приобретения, которые достаточно трудно осуществить, не только отнимают солидную долю управленческого времени (и тем самым разрушают ценность), но и отвлекают от других видов деятельности по созданию ценности, таких как органический рост, создание альянсов, поддержание и защита основного бизнеса. Поэтому рассмотрение альтернатив слиянию является важным шагом в процессе планирования будущего вуза.
3.4 Основные критерии успешности слияния в бизнесе -анализ с позиции применимости к академической среде
Предположим, что тем не менее решение о слиянии принято. Попробуем проанализировать опыт бизнес-среды с позиций его применимости к процессу объединения нескольких вузов для создания федерального университета.
Основные этапы процедуры слияния:
1. Разработка стратегии и цели: если приобретающая компания не имеет четкого представления о своей стратегической позиции и намерениях, она может совершить приобретение, идущее в разрез с ее целями.
2. Поиск: если нет четко сформулированных критериев, в соответствии с которыми будут проводиться анализ и отбор потенциальных объектов приобретения (т. е. указаний, что нужно делать, а что нет со стратегической точки зрения), процесс поиска будет рассредоточенным и нецеленаправленным.
3. Оценка: требует как количественного, так и качественного анализа, чтобы объединить перспективные стратегии маркетинговых операций, организации и финансов.
4. Заключение сделки: хотя это решающая часть процесса, она представляет собой не более чем один из пяти этапов, который может удаться или провалиться. Перед заключением сделки нужно еще раз тщательно проверить стратегические предположения, которые были сформулированы раньше.
5. Интеграция: на данном этапе проводятся все изменения в управлении, операциях и стратегии, а также происходит дальнейшее развитие, обусловленное новыми возможностями и синергией.
Видно, что, исходя из политических соображений, первые четыре этапа имеют не столь решающее значение для успешности образования федерального университета, как последний. При наличии грамотных и проработанных концепции и программы развития объединяющиеся вузы имеют все шансы получить этот статус5. Поэтому сосредоточимся на тех аспектах, которые имеют отношение к процессам, начинающимся с момента «заключения сделки». Тем более что и международные эксперты отмечают, что в 70% случаев потенциально выигрышные сделки губит низкое качество подготовки и проведения интеграции.
Каждое слияние неповторимо, и в каждом случае успех достигается по-разному. Но тем не менее есть ряд черт, объединяющих все удачные слияния (результаты анализа успешных сделок, проведенного экспертами McKinsey[12]):
1. Главная цель — создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение.
2. Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать скрытые возможности компаний и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.
3. Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.
4. Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.
5. Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому
Вопросы разработки стратегических документов более подробно рассмотрены в соответствующем разделе пакета.
необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.
6. Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.
7. Учет различий в корпоративных культурах. Анализ 150 слияний, проведенный TheEconomistIntelligenceUnit, показал, что культурная ассимиляция — самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.
8. Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.
9. Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше… Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.
10. Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.
Обобщая результаты анализа, наряду с «факторами успеха» можно выделить и ряд причин, обуславливающих провал слияния:
— недостаточное внимание, уделенное различиям в корпоративных культурах объединяющихся компаний;
— затягивание процесса интеграции на неопределенное время, что влечет потерю клиентов и лучших сотрудников;
— незаслуженно большое значение, придаваемое краткосрочным эффектам в ущерб долгосрочным целям [12].
Проанализируем данные причины неудач с позиций уже имеющегося опыта создания федеральных университетов.
3.4.1 Различия в корпоративных культурах
В бизнес-среде при анализе компаний, с которыми предполагается слияние, огромное значение придается корпоративной культуре. Несовпадение корпоративных ценностей и менталитета сотрудников разных компаний может привести к противостоянию двух культур и саботажу изменений. Усилия, которые при этом необходимо приложить для объединения двух принципиально отличных коллективов, могут свести на нет все выгоды предстоящего слияния.
В случае же когда слияние двух компаний с различными корпоративными культурами все же производится, на первое место ставится человеческий фактор, т.е. производится выделение наиболее ценных сотрудников и персональная работа именно с этой категорией персонала в части мотивации на работу в новой компании и превращении их в носителей новой культуры.
Методы отбора таких сотрудников могут быть различными. В бизнес-практике выделяют четыре основных метода, из которых обычно применяются только первые два.
«В первом случае назначается один руководитель направления или функциональной области, и он формирует команду из сотрудников обеих компаний. Этот вариант хорош тем, что руководитель наверняка наберет себе самых сильных сотрудников, так как вскоре он будет зависеть от них, и постарается побыстрее сформировать свою команду. Но есть и минус: новый руководитель плохо знает сотрудников другой компании и, вероятно, предпочтет собрать вокруг себя знакомых ему людей. Этой ситуации можно избежать, если обязать его оценить всех кандидатов из другой компании; сделать это можно, например, с помощью независимых советников.
Во втором случае обе компании выдвигают по кандидату на должность руководителя каждого подразделения, и они вместе подбирают команду. Этот вариант своими плюсами и минусами прямо противоположен первому. Оба руководителя знают сотрудников, из которых набирают подчиненных, но между ними, вероятно, сложатся непростые отношения — ведь чтобы победить в борьбе за кресло, каждый будет доказывать, что сильнее именно он. К сожалению, у более слабого «игрока» может пропасть желание искать достойных сотрудников в подразделение, которое ему все равно не достанется. При таком варианте новому руководителю не удастся автоматически набрать сотрудников из своей «старой» компании, и это плюс, но соперничество менеджеров может подрывать стабильное положение в компании — и это минус.
В третьем случае независимая внешняя организация (как правило, рекрутинговое агентство) проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решений руководителям тех или иных людей. Плюс этого варианта в его объективности, поскольку он позволяет выбрать лучших, а минус в том, что процедура отбора занимает слишком много времени. Тем не менее некоторые очень крупные объединявшиеся компании пользовались (и весьма результативно) услугами рекрутинговых агентств, когда нужно было найти сразу много менеджеров либо кандидатов на ключевые посты при отсутствии явного лидера.
Независимая оценка служит залогом того, что сотрудники будут набираться в компанию не по знакомству, она поможет ускорить процесс принятия решений и установить связь между менеджерами и руководителями организации. Вместе с тем сотрудники могут быть недовольны появлением незнакомцев, опасаясь, что те не оценят их по достоинству, как прежние руководители.
В четвертом случае компания предлагает своим сотрудникам занять появляющиеся вакансии и тем самым дает шанс проявить себя квалифицированным менеджерам, которые в других условиях могли бы остаться незамеченными. Однако этот вариант не подходит для компаний, где предпочитают выращивать руководителей. Там действуют наоборот: находят талантливых людей и подыскивают им место, часто назначая на должность, для которой они еще не созрели. Если вы все-таки склоняетесь к этому варианту, то знайте, что вам придется пересмотреть горы заявлений от соискателей. А поскольку объявление о таком наборе означает сокращение штата, то начнется массовое бегство старых сотрудников в другие компании» [13].
В случае создания федерального университета второй метод неприемлем в связи с назначением ректора вуза его учредителем. А в случае, когда новый ректор не являлся ранее руководителем ни одного из прежних вузов, первый метод также теряет свои преимущества. В использовании услуг рекрутинговых агентств (третий метод) есть свои достоинства, связанные с тем, что негативные последствия такого отбора ассоциируются не с руководством нового вуза, а с внешней организацией. Грамотная информационная поддержка данного процесса способна снизить возникающее при этом напряжение в коллективе. Четвертый метод в применении к создаваемому федеральному университету чреват возрастанием противостояния схожих подразделений разных вузов и колоссальным объемом работы кадровой службы нового вуза.
Грамотно проводить отбор сотрудников можно, только руководствуясь общими принципами кадровой политики. На основе этих принципов формируются стандарты, в соответствии с которыми набирается штат новой организации, определяются ее цели и
ценности. Более подробно подходы к формированию кадровой политики создаваемого федерального университета рассмотрены в разделе 2.
продолжение
--PAGE_BREAK--