УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ
Реферат на тему:
“HR-БИЗНЕС-ПАРТНЕР— ЭФФЕКТИВНАЯ
ПОДДЕРЖКА БИЗНЕСА”
Регулярнорастущие потребности бизнеса потребовали активного перестроения HR-службыкомпаний для наиболее эффективного удовлетворения текущих задач. Типичныйдепартамент по работе с персоналом состоял из нескольких отделов,специализирующихся на конкретных функциях: подбор и адаптация персонала,обучение и развитие, компенсации и льготы, кадровое делопроизводство. При этомплохо налаженные коммуникация и взаимодействие между отделами заставлялибизнесменов получать консультации то в одном, то в другом HR-отделе, теряямного времени и отвлекая свое внимание от основных бизнес-процессов.HR-поддержка осуществлялась «по запросу» и в основном носила реактивныйхарактер, лишь изредка работая на опережение.
Всвязи с изменением текущих потребностей бизнеса структура департамента поработе с персоналом была пересмотрена и дополнена такими специалистами, какHR-бизнес-партнер. Его основная задача заключается в знании и пониманииспецифики того бизнес-подразделения, за которое он отвечает, а такжеосуществлении не только профессионального консалтинга, но и стратегическогопартнерства.
Такимобразом, фокус сместился на проактивное сотрудничество. Основное отличие такойразновидности работы заключается не только в форме, но и в содержании: партнербольше вовлечен в жизнь бизнес-подразделения, принимает участие в совещанияхотдела, планировании и других процессах. Работа строится по принципу одногоокна: руководитель бизнеса обращается к HRпартнеру с любым запросом в областиперсонала, и тот на основании имеющихся знаний, навыков и консультативнойпомощи от HR-от делов (подбор, обучение, кадровое делопроизводство и др.)предоставляет адекватные и актуальные решения.
Подход,реализованный в рамках HR-бизнеспартнерства, хорошо зарекомендовал себя напротяжении нескольких лет во многих международных компаниях: 3М, Nestle,Unilever, Philips и др. В ближайшие годы ему суждено доказывать своюсостоятельность в условиях российской действительности. В настоящее время рядроссийских компаний хотели бы видеть у себя специалистов такого рода с опытомработы. Таких специалистов без труда можно найти только в некоторых зарубежныхкомпаниях. Как правило, в западных компаниях есть программа подготовки(обучения и развития) HR-бизнес-партнеров, которая включает в себя внутренние ивнешние тренинги, наставничество, специализированное обучение.
Существуетряд характеристик HR-бизнеспартнера.
1.HR-бизнес-партнер знает текущее положение дел в отрасли, состояние рынка врегионах, активность конкурентов и т.д. Это базовая информация, на основаниикоторой специалист может рекомендовать те или иные действия в отношенииперсонала: наиболее эффективные способы удержания персонала, оптимальное времядля привлечения новых сотрудников, актуальные предложения по обучению иразвитию и т.д.
2.HR-партнер максимально вовлечен в бизнес, что важно при решении задач как натактическом, так и на стратегическом уровне.
3.Четкое распределение обязанностей между HR-партнером и руководителем прирешении организационных задач: внедрение новой организационной стратегии,создание плана развития сотрудников, введение новой программы оценки ключевыхпоказателей деятельности сотрудников или управление наймом персонала. Взависимости от ситуации эти обязанности могут всецело выполнятьсяHR-специалистом или могут быть разделены между руководителем и HR-партнером.Степень включенности HR в решение задач определяется условиями сотрудничества.
4.HR-партнер должен создавать и координировать виртуальные команды, а такжеследить за коллегиальностью принятия решений на всей территории работыкомпании.
Чтобымаксимально качественно выполнять свою работу, HR-бизнес-партнер долженобладать многими навыками:
разработки и реализациистратегии работы с персоналом в бизнес-подразделении, трансляции в регионы;
разработки и внедренияHR-политики и процедуры;
организации и контроляпроцессов в области HR при открытии филиалов в новых регионах: планировать исогласовывать штат, организовывать подбор персонала в соответствии стребованиями бизнес-подразделения и региональными особенностями, организовыватьобучение новых сотрудников и т.д.;
решения текущихHR-вопросов, взаимодействия с директорами подразделений, линейнымируководителями, сотрудниками;
разработки и внедренияактуальных программ развития и обучения;
разработки и внедрениямотивационных и поощрительных программ для сотрудников бизнес-подразделения;
хорошего теоретическогопонимания и практического владения методами управления персоналом;
разработки и внедренияHR-процессов;
коммуникации;
выстраивания эффективных межфункциональных коммуникаций;
проактивности, нацеленности на результат, структурированности.
Далеемы рассмотрим ряд актуальных примеров, раскрывающих роль HR-бизнес-партнера вразработке и внедрении программ по удержанию ключевых сотрудников, подготовкекоманды на перспективу, сохранении потенциала сотрудников не только на ихразвитие, но и на развитие всей компании.
Удержаниеключевых сотрудников
Дляэтой цели применимы регулярные опросы персонала, которые позволяют понять многиеаспекты:
настроение в организации;
степень удовлетворенности и вовлеченности персонала;
внешнюю ситуацию и предложения других работодателей для удержания своихсотрудников.
Внутренние(потребности организации) и внешние (практика рынка) опросы, а такжеиспользование материалов выходных интервью позволяют составить «среднее»предложение, которое удовлетворит большую часть сотрудников.
Однако«среднее» предложение (как раз из-за своей стандартности) не всегда можетустроить абсолютно всех ключевых сотрудников. В этом случае можновоспользоваться индивидуальным подходом — методом, который называют «буфет» или«кафетерий». Суть его в том, что из предложенного списка можно подобратьмаксимально отвечающие потребностям сотрудника льготы и блага. Ограничивающимфактором здесь будет выступать только цена той или иной услуги.
Средидругих инструментов удержания могут быть использованы: менторство, программыобучения и развития (включающие языковые курсы, МВА и др.), горизонтальноепостроение карьеры и др. Система грейдирования (ее разработка и внедрение илипопуляризация) также может использоваться как масштабный инструмент удержания.Непосредственный руководитель удерживаемого сотрудника может использовать своиспособы его удержания, однако в процессе их выбора важная роль отводится какраз HRбизнес-партнеру, который предлагает все возможные варианты.
Развитаякорпоративная культура сама по себе является сильным удерживающим фактором.
Междутем с каждым годом удерживать ключевых специалистов становится все труднее. Онипостоянно проходят циклы обучения и наставничества, получают ценныйпрофессиональный опыт, делают успешную карьеру и, почувствовав уверенность всебе, уходят в другие компании на более высокие должности. Риски потерькомпании заметно увеличиваются, если ее ключевые сотрудники переходят работатьк конкурентам. Повышение заработной платы удерживает сотрудников нанепродолжительный период времени, поэтому необходимо предусматривать другиевозможности сохранения персонала.
Необходимопровести в жизнь ряд инноваций, чтобы люди работали с вдохновением, полнойсамоотдачей и максимальной вовлеченностью. Так, в компании «3М Россия» послепроведенного внутрикорпоративного исследования была разработана программа поудержанию персонала с рядом нестандартных инструментов. Среди них:
профессиональное деловое общение — создание тематических сообществ в интранете(продажи, маркетинг, техническая поддержка, руководство), организация ипроведение круглых столов, тематических конференций;
неформальное общение — организация клубов по интересам (йога, футбол,баскетбол, клуб изучения английского языка, танцы, фотошкола), созданиетематических форумов в интранете. Создание подобного рода программ позволило наладитьформальный и неформальный каналы коммуникаций, а также обеспечить вовлеченностьсамих сотрудников в разработку, внедрение и поддержание вышеперечисленныхмероприятий.
Подготовкакоманды на вырост
Породу своей деятельности HR-бизнес-партнер должен знать планы развитияподразделения минимум на пять лет. В соответствии с этими прогнозами онформирует адекватный план действий по ряду параметров, среди которых:
формированиеорганизационной структуры;
привлечение новыхсотрудников;
обучение и удержаниесотрудников;
оптимизация человеческихресурсов;
формирование и развитиекадрового резерва.
Представленныеаспекты показывают примерный план работы, который, безусловно, не можетявляться полным и окончательным. Здесь возможны различные дополнения ирасширения, учитывающие все тонкости отраслевой принадлежности компании и ееорганизационной специфики.
Сохранениепотенциала сотрудников на развитие
Ввопросе сохранения потенциала сотрудников на развитие роль HR-бизнес-партнераявляется одной из ведущих, т.к. предстоит кооперация усилий с несколькихсторон: топ-менеджмента, линейных руководителей и самих сотрудников.
Чтобысохранить потенциал для развития, необходимо соблюдение внешних и внутреннихусловий. Со стороны работодателя важно создать внешние условия: предлагатьсотрудникам помощь в создании индивидуальных планов развития, подготовить иопубликовать календарь внутренних и внешних тренингов.
Чтокасается внутренних условий, то здесь необходимо учитывать мотивацию сотрудникана обучение. Принято выделять три вида активности, направленной на обучение:внутренняя активность, внешняя и личная.
Квнутреннему виду относятся познавательные и социальные потребности (стремлениек социально одобряемым действиям и достижениям).
Внешняяактивность определяется условиями жизнедеятельности сотрудника, к которойотносятся требования, ожидания и возможности. Требования связаны снеобходимостью соблюдения социальных норм поведения, принятых в корпоративнойкультуре компании и ближайшем окружении человека. Ожидания характеризуютотношение компании к обучению как к норме поведения, которая принимаетсясотрудником и позволяет преодолевать трудности, связанные с обучением иразвитием. Возможности — это объективные условия, которые необходимы дляобучения (это предложение работодателя либо материалы для самостоятельногообучения). К личной активности относятся интересы, потребности, установки,эталоны и стереотипы сотрудников, которые обусловливают стремление ксамосовершенствованию, самоутверждению и самореализации. Взаимодействие всехвидов источников мотивации к обучению оказывает влияние на характер ирезультаты учебы.
Выделяютследующие группы мотивов:
социальные — осознаниесоциальной значимости обучения, понимание личностно развивающего значенияобучения, потребность в формировании мировоззрения и миропонимания и др.;
познавательные — интереск получению новых знаний, навыков, умений, любознательность, стремление кразвитию познавательных способностей, получение удовольствия отинтеллектуальной деятельности и др.;
личностные — чувствосамоуважения, стремление приобрести уникальные знания, опыт для передачи внутриорганизации, осуществление наставничества, менторства и др. HR-бизнес-партнерконсультирует руководителя в том, какие пути считать наиболее оптимальными длясохранения у сотрудника потенциала развития, учитывая выявленную мотивациюсотрудников и имеющиеся в организации ресурсы.
Вцелом роль HR-бизнес-партнера разнопланова. Ключевым фактором является именнопартнерское взаимодействие. Безусловно, рекомендовать внедрение HR-бизнес-партнерствадля всех организаций нецелесообразно. Необходимо учитывать тип компании, еецели и стратегию на ближайшие пять-семь лет, этап организационного развития,наличие ресурсов для управления изменениями. Принимая в расчет все эти нюансы,каждая компания может получить как неоспоримую пользу, так и ощутимый вред. Этообширная тема, выходящая за рамки данной статьи, поэтому только заметим, что вкоманде, принявшей решение о внедрении HR-бизнес-партнерства, непременно долженбыть опытный специалист, отвечающий за управление изменениями и внедрениеорганизационных нововведений.