Введение
Термин «антикризисноеуправление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появлениязаключается в реформировании российской экономики и постепенном вхожденииРоссии в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформстанет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способенвывести только новый тип управления. Такое управление и получило название«антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии.Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономическогоразвития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управленииотпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер илисугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научнуюконцепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?
Конечно, обострениекризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении.Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас кнеобходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылкамиявляются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения,мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупностьсвидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешномуправлении.
Объективно кризисхарактеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность ириск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика,стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, которыйне исключает его как из настоящего, так и из будущего.
На разных этапахразвития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например,одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природныхявлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок,предрассудков, незнания, неверия.
Элементарная задачапредприятия, попавшего в кризисную ситуацию, — снизить расходы. В докризиснойситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. Вусловиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью.
Практика показывает, чтоважным фактором, который может способствовать осуществлению эффективногоантикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро игибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал предприятия.
Разработка теории ианализ практики антикризисного управления — важнейшая задача, без решения которойна макро — и микроуровне невозможно значительное изменениесоциально-экономической ситуации к лучшему.
Объектом исследованиякурсовой работы является ОАО«Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский».
Целью курсовой работыявляется анализ управленияфинансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» в условияхкризиса, а так же разработка антикризисной стратегии на исследуемом предприятии.
Для достижения даннойцели необходимо решение следующих задач:
— изучение необходимости антикризисногоуправления на предприятии;
— рассмотрение процессаформирования антикризисной стратегии предприятия;
— исследование финансовыхрезультатов ОАО«Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский»;
— разработка мероприятийпо повышению эффективности использования антикризисной стратегии в финансовойдеятельности предприятия.
1 Теоретические аспектыантикризисного управления организацией
1.1 Сущность и ролькризиса на предприятии
Эволюция человеческогообщества доказала, что нет системы, которая не развивалась бы в ритмециклической динамики, переживая фазы зарождения, появления, распространения,зрелости, падения и перехода в новое состояние. Наиболее сложный ипротиворечивый период в динамике любой системы – фаза падения (кризис). Этоболезненный период нарушения сложившегося равновесия предприятия, возникновениямассы возможных альтернатив будущего его развития [18, с.217]. Как показываетизучение кризисных явлений, каждый кризис своеобразен в зависимости от определяющихего факторов, объективен и имеет определенную закономерность возникновения ипротекания.
Многие исследователи,считают, что в развитии любой организации существует вероятность наступлениякризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления,недостаточным вниманием к проблемам развития, но и объективными факторами(колебания рыночной конъюнктуры, потребность в изменении организационнойструктуры), внешними экономическими условиями, а также политическойобстановкой. Во многих случаях его нельзя устранить, поэтому его следует рассматриватькак естественное явление, отражающее циклический характер развития. Рассмотримподходы разных авторов к понятию «кризис» (таблица 1).
Таблица 1 — Подходыразных авторов к понятию «кризис»Автор Содержание Абалкин Л. И Кризис – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Жарковская Е.П. Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. Балдин К.В. Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Захаров В.Я. Кризис – это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.
С нашей точки зрения,кризис – это закономерный процесс, который развивается во времени в формепротиворечий, создавая угрозу стабильному функционированию и устойчивомуразвитию промышленного предприятия, требующий современных подходов кформированию антикризисного управления.
Понятие «кризис»теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной меревлияет на методологию разработки любого управленческого решения [3, с.334]. Исключите из него ожидание кризиса,и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще болеетяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки. Можно напроблему кризиса взглянуть и в ином ракурсе. Социально-экономическая система влюбом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма илипредприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование иразвитие.
Функционирование — этоподдержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность,качественную определенность, сущностные характеристики.
Развитие — этоприобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условияхизменяющейся среды [13,с.142].
Функционирование иразвитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единствоосновных тенденций социально-экономической системы. Эту связь можно видеть в еехарактеристиках и показателях (Приложение А). Например, функционированиесоциально-экономической системы характеризует обязательное наличие предметатруда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. Приэтом функционирование социально-экономической системы возможно лишь приопределенном соответствии этих признаков: средства труда могут изменять егопредмет, человек должен владеть средствами труда, результат долженсоответствовать интересам и потребностям человека. Все это условия функционирования.Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке.
Критерием этих измененийявляется появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничностьфункционирования социально-экономической системы или создающего принципиальноновые условия для этого. Фактом развития является повышение производительноститруда, изменение его характера, возникновение новой технологии, усиление мотивациидеятельности [50,с.401]. При этомконечно, меняются и условия функционирования социально-экономической системы.
Связь функционирования иразвития имеет диалектический характер, что и отражает возможность изакономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживаетразвитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушаетмногие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивогоосуществления.
Таким образом, возникаетциклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступлениекризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекатьс определенной степенью остроты, но их наступление вызывается не толькосубъективными, но и объективными причинами, самой природойсоциально-экономической системы. Установлено, что наряду с негативнымисторонами кризис имеет и позитивные – он дает импульс к развитию, выполняястимулирующую функцию. Таким образом, в период кризиса возникают побудительныемотивы к сокращению издержек производства, увеличению прибыли, обновлению основногокапитала на новой технологической основе. Кризисом заканчивается предыдущийэтап развития и начинается следующий.
Причины кризиса могутбыть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическимипотребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающиеошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явленияклимата и др. [29, с.74]. (Приложение Б).
Причины кризиса могут бытьвнешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегиеймакроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией,политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга,внутренними конфликтами, недостатками в организации производства,несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Еслипонимать кризис, таким образом, можно констатировать то обстоятельство, чтоопасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкомупродолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения вразвитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными иколичественными, обратимыми и необратимыми [8, с. 99].
Разные последствиякризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением,которое может или смягчать кризис или обострять его (Рисунок 1). Возможностиуправления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусствауправления, характера мотивации, понимания причин и последствий,ответственности.
Практика показывает, чтокризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самойсвоей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана сдифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология ипонимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты,сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания (Приложение В).
Рисунок 1 – Возможныепоследствия кризиса
/>
По проблематике кризисаможно выделить макрокризисы и микрокризисы. Макрокризису присущи довольнобольшие объемы и масштабы проблематики, а микрокризис захватывает толькоотдельную проблему или группу проблем [17, с.108].
Особенностью кризисаявляется то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепнаяреакция, он может распространяться на всю систему или всю проблематикуразвития, потому что в системе существует органическое взаимодействие всехэлементов, и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когданет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации кризиса и сниженияего остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развитиякризиса, возможно и такое.
1.2 Необходимостьантикризисного управления на предприятии
В современных условияходним из приоритетных направлений, особенно на уровне предприятий, объединений,концернов и других хозяйственных субъектов является вырабатывание основныхтеоретических и методологических положений по развитию антикризисногоуправления.
Антикризисное управление– это управление, в котором поставлено определенным образом предвидениеопасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательныхпоследствий кризиса и использования его факторов для последующего развития [28, с.33].
Понятие «антикризисноеуправление» введено в научный оборот сравнительно недавно. Такие ученые, как Г.А. Александров, А. Г. Грязнова, Н. Д. Гуськова, Г. П. Иванов, Э. М. Коротков,Э. С. Минаев, считают, что причинами его появления послужили, тенденцииразвития науки управления, а так же реформирование экономики России ипостепенное вхождение ее в зону кризисного развития. Не многие ожидали, чторезультатом реформ станет кризис, но все понимали, что только новый типуправления способен вывести экономику из кризиса.
Антикризисное управлениесущественно отличается от обычных приемов, форм и технологий традиционногоменеджмента, так как главной его целью является обеспечение прочного положенияна рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических,политических и социальных метаморфозах в стране [1, с.51]. В его рамках применяются в основном те управленческиеинструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранениивременных финансовых затруднений и решении текущих проблем фирмы. Антикризисноеуправление нацелено на то, чтобы даже в сложной ситуации, в которой оказалосьпредприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести такиефинансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей снаименьшими для предприятия потерями.
Как правило, вэкономическом развитии, преднамеренно или закономерно на всех уровняхэкономики, периодически возникают различного рода кризисные явления,диагностика и предотвращение которых представляют собой предмет антикризисногоуправления. Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет. Поэтомуочень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций, кризисных явлений ссопровождающими их условиями, являющихся объектом антикризисного управления [19, с.88].
В целомсоциально-экономическая система является саморегулируемой системой. Это значит,что в ее существовании действуют механизмы восстановления необходимого иотносительного равновесия. Но ведь управление и существует, потому чтоявляется, с одной стороны, частью этих механизмов, с другой — для того чтобы,опираясь на эти механизмы, обеспечивать менее болезненное и болеепоследовательное с точки зрения интересов человека развитиесоциально-экономической системы. Но это возможно только в том случае, еслибудут известны тенденции поведения и развития социально-экономической системы,ее характеристики и признаки состояния, наступления определенных фаз этогосостояния и этапов объективного развития.
Антикризисное управление– это процесс предотвращения и преодоления кризиса организации [3, с.229]. Предотвращение кризиса предполагаетвсесторонний системный и стратегический подход к анализу и решению возникающихпроблем. Такой подход характеризует антикризисное управление в широком смысле,он предполагает сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия.Решение второй задачи — преодоление кризиса всегда носит специфическийхарактер, поэтому его называют антикризисным управлением в узком смысле, данныйподход предполагает предотвращение банкротства предприятия и восстановление егоплатежеспособности.
В распознавании кризисабольшое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характертакой взаимосвязи может многое сказать и об опасности кризиса и его характере.Но для такого предсказания необходимы четкий набор признаков и показателейкризисного развития, методология их расчета и использования в анализе [11, с.99]. Предсказание кризисов возможнотолько на основе специального анализа ситуаций и тенденций. В общем, враспознавании кризисов участвуют все показатели оценивания состояния социально-экономическойсистемы.
Распознавание строитсякак на действующих в управлении показателях, так и на специализированных,которые, вероятно, в будущем еще придется разрабатывать. Например, снижениепроизводительности труда или эффективности производства не может не отражатьвозможность кризиса. Оно может быть случайным и эпизодическим, но может исвидетельствовать о тенденции кризисного развития. Большое значение имеет нетолько система показателей, отражающих основные признаки кризиса, но иметодология их конструирования и практического использования. В современном механизмеуправления это является его наиболее слабым звеном. Речь идет, в конечном счете,о методологии распознавания кризиса во всех аспектах этого процесса: цель,показатели, их использование в анализе ситуаций, практическая ценностьпредвидения кризисов.
Методология распознаваниякризиса теснейшим образом связана с организацией этой работы, котораяпредполагает наличие специалистов, функции их деятельности, статус рекомендацийили решений, взаимодействие в системе управления [11, с. 102]. Распознавание кризисных ситуаций и предвидение кризисовсегодня в связи с большой сложностью управления и увеличивающихся масштабовпроизводственной деятельности должно быть поставлено на профессиональнуюоснову. Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций иналичия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализмуправления не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Ондолжен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций,кризиса. Отсутствие антикризисного управления отражает реальную опасностьразвития длительного кризиса на любом, даже на самом успешном предприятии. Следовательно,антикризисное управление должно сводиться к осуществлению следующих мероприятий:
1) предварительнаядиагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;
2) анализ внешней среды ипотенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии егоразвития;
3) бизнес-планированиеповышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;
4) разработка процедурфинансового оздоровления предприятия и системы контроля.
Антикризисное управлениепредприятиями должно иметь системную основу. Это вызвано тем, что помимовнутреннего кризиса на предприятии существует еще макроэкономический кризисэкономики в целом, который накладывает определенный отпечаток на мероприятияантикризисного управления [18, с.226]. Темне менее, существуют и некоторые стандартные функции антикризисного управления,рассмотрение которых целесообразно проводить, на наш взгляд, на примерах иззарубежного опыта антикризисного управления.
Таким образом, можносделать вывод, о том, что необходимость антикризисного управления обусловлена закономерностьювозникновения кризисных явлений в социально-экономической системе, (в том числена предприятиях) имеющих, как известно циклический характер. Преодоление кризисов- управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы, происходившие в историиразвития человечества, производства и экономики. Важно уметь распознавать ипреодолевать опасности, которые могут привести к кризису, уметь прогнозироватьи предотвращать возможность их возникновения на предприятии. Во многом успехантикризисного управления в современных условиях зависит именно отсвоевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления.
1.3 Формированиеантикризисной стратегии организации
Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли,устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации иугрозы банкротства [15,с.111]. Они включаюткомплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов,взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятийс целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада исоздать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад впроизводственных, финансовых и других важных показателях, определяющихэффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированныйхарактер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы встратегии поведения, смягчающей последствия спада.
Целью антикризисногоуправления является разработка, и первоочередная реализация мер, направленныхна нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающееявление) путей, приводящих к кризисному состоянию [21, с.47].
Здесь следует обратитьвнимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии итактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что,с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращениекризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когдапроцесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. Сдругой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, какправило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновениинеблагополучных тенденций.
Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаютсяна основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состояниюна данный момент) состояние производственной системы [32, с.506]. Однаковремени для коренной перестройки деятельности предприятия с целью предотвращениякризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо очрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать вкороткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уженаступил.
Анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа:необходимо выяснить, определяются ли причины спада в корпорации ееиндивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавшихспад в отрасли в целом. Сначала необходимо определиться, что понимается подспадом в отрасли. В самом общем представлении спад — это такая ситуация, когдаспрос ниже, чем максимальный объем производства. Экономическая теорияутверждает, что результатом этой избыточной мощности в отрасли являетсявозникновение в ней определенной системы действий [51, с.18]. Эти действияразрабатываются с целью увеличения объема продаж, чтобы поддерживатьиспользование производства в полном объеме. Все это может выражаться в формевойны цен. Также вероятно, что компании будут покидать эту отрасль, так какпредельный (маржинальный) производитель более не может действовать с выгодой.
Основные факторы спадаможно разделить на внутренние и внешние (Таблица 2) Рассмотрим данные факторыболее подробно и выделим наиболее распространенные.
Таблица 2 – Основныефакторы спадаВнешние факторы Внутренние факторы
1) изменение технологий
2) изменение социальных ценностей или моды
3) насыщение конкретных сегментов рынка
4) действия конкурентов
5) изменение в структуре отрасли
6) снижение отраслевых продаж
1) плохое управление
2) недостаточный финансовый контроль
3) недостаточные усилия в области маркетинга
4) неудачные приобретения и слияния
5) слабое управление производством
6)чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности
7) недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты
Признаки спада зачастуюобнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины [29, с.203]. Наборэтих признаков может быть уникальным для каждой компании, однако можно выделитьнаиболее характерные и часто встречающиеся:
— падение прибыльности,которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента отпродаж либо в снижении ROI(прибыли на капиталовложения);
— падение удельногообъема продаж в сравнении существующими в отрасли; этот показатель можетизмеряться в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метрплощади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.;
— возрастание уровняфинансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;
— проблемы ликвидности втекущих и срочных показателях, а также проблемы с запасами, дебиторами икредиторами;
— уменьшение доли рынка;что свидетельствует о том, что компания на данном рынке неконкурентоспособна.
Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, илистратегии поворота.
Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационныеизменения, финансовые стратегии, стратегии снижения затрат, стратегия сокращенияактивов, стратегия создания прибыли.
Стратегия поворота включает изменения в общих усилиях по сбыту,переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременнойразработкой новых [36, с.78]. Стратегии сокращения расходов и поворота могутреализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собойстратегии изменения и ценообразования, переориентации на конкретных покупателейи на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализацииассортимента товаров, сосредоточении на продажах и рекламе.
В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задачакоторых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методамиоптимального изъятия инвестиций или выкупом управляющими. Изъятиеинвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов,продажи бизнес — единиц или всего предприятия, разделение и отделение, обменактивами.
Выкуп управляющими обычноосуществляет команда менеджеров предприятия, которая может включать служащих,организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банкии другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируютсяза счет совокупности капиталовложения, обеспечиваемых управляющими институциональнымиакционерами и займами.
Экономическая стратегияпредприятия складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающимпрактически все разделы стратегической программы технического и социальногоразвития предприятия, является стратегия предотвращения несостоятельности(банкротства) предприятия [36, с.81]. Взаимопереплетение элементовэкономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегиюантикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисномууправлению особые, только ему присущие черты.
Таким образом, всяэкономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий,предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия сниженияпроизводственных издержек, и стратегия поведения предприятия на рынке ценныхбумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацеленына предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокогоуровня конкурентного преимущества предприятия. Тем не менее, могут и должныбыть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые вуправлении предприятием, непосредственно направленные на выполнение функциипредотвращения банкротства.
2. Анализ финансовойдеятельности в ОАО «Мордовспирт» филиал — спиртзавод «Ковылкинский»
2.1 Исследованиефинансовых результатов предприятия
Филиал — спиртзавод«Ковылкинский» ОАО «Мордовспирт» начал свою деятельность в 1963 году. Напротяжении многих лет завод проводил реконструкцию, модернизацию, направленнуюна повышение эффективности и увеличение производственных мощностей. Основнымвидом деятельности ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» являетсяпроизводство и реализация спирта. Предприятие специализируется на производствеспиртов этиловых из зернового сырья: «Высшей очистки», «Экстра», «Люкс», «Альфа».Производство спирта в год составляет 800 тонн на сумму 168,0 млн. рублей.Поставка спирта осуществляется в известнейшие предприятия алкогольной отраслиООО «Русь-Алко», ООО «Родник и К», ОАО «Астраханский ликероводочный завод», ОАО«Московский завод «Кристалл», ООО «Ликероводочный завод «Саранский».
Спиртзаводом выпускаютсясухие кормовые дрожжи в количестве 2500 тонн в год на сумму 30,0 млн. рублей,необходимые в качестве белково-витаминной добавки при производстве комбикормови кормосмесей для крупного рогатого скота, птиц, пушных зверей. Немаловажноезначение имеет выпуск углекислоты, которая используется как в пищевых, так и втехнических целях. Производство углекислоты в год составляет 180 тонн на сумму500 тыс. рублей. В целях достижения выпуска и поставки на рынок высококачественнойалкогольной продукции отвечающей потребностям и ожиданию потребителей, а такжедля расширения рынка сбыта и устойчивого роста доходов ОАО «Мордовспирт»спиртзавод «Ковылкинский» работает по международному стандарту качества ИСО9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001:2008).
На длительном путиразвития предприятие обеспечило себя главным капиталом – добрым именем, котороенавсегда связалось с высоким качеством продукции.
Рассмотрим результатыфинансовой деятельности ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» и приведемданные в таблице 3.
Таблица 3 — Показатели финансовой устойчивости ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский»Наименование показателей
Формула
расчета Нормативное значение 2008 г. 2009 г. I полугодие 2010 г. Коэффициент независимости К1 = 3р.П / Баланс 0,6 0,13 0,14 0,14 Коэффициент финансовой устойчивости К2 = 3р.П + 4р.П. / Баланс 0,6 0,2 0,1 0,1 Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала К3 = 4р.П + 5р.П / 3р.П Коэффициент независимости — характеризует долю собственностивладельцев предприятия в общей сумме авансированных средств. Чем выше значениекоэффициента, тем финансово более устойчиво и независимо от внешних кредиторовпредприятие.
На протяжениианализируемого периода коэффициент независимости ОАО «Мордовспирт» спиртзавод«Ковылкинский» имел незначительную тенденцию к повышению. На начало 2008 годавеличина данного показателя составила 0,13, на начало 2009-2010 года 0,14. />Для финансово устойчивого предприятия минимальный уровень данногопоказателя должен быть равен 0,6. С экономической точки зрения это означает,что все обязательства предприятия не могут быть покрыты его собственнымисредствами. Величина показателя, равная 0,13 — 0,14 свидетельствует о том, чтопредприятие финансово не устойчиво. С точки зрения кредиторов, значение данногопоказателя не обеспечивает гарантированность предприятием своих обязательств.Деятельность ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» в большей степенизависит от внешних источников финансирования.
Коэффициент финансовойустойчивости — доля чистых активов в совокупных активах компании. Коэффициентфинансовой устойчивости показывает долю активов компании финансируемых за счетсобственного капитала.
Коэффициент финансовойустойчивости в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» за 2008 год составил0,2, в 2009-начало 2010 года – 0,1, следовательно, доля активов предприятияфинансируемых за счет собственного капитала незначительна.
Коэффициент соотношениясобственных и заемных средств. Этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости.Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятияот внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о снижении финансовой устойчивости.Чем больше данный коэффициент превышает норматив, тем больше зависимостьпредприятия от заемных средств.
В ОАО «Мордовспирт»спиртзавод «Ковылкинский» за 2008 год данный показатель составил 4,3,следовательно, на 1руб. собственного капитала предприятия приходится 4,3 руб.заемных средств. В 2009 и в Iполугодии 2010 года данный показатель увеличился, что свидетельствует о том,что предприятие крайне зависимо от заемных средств.
Коэффициентобеспеченности собственным оборотным капиталом характеризует наличие собственныхоборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости.Данный показатель в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» составляет 0,03в 2008 году, 0,001 в 2009-Iполугодии 2010 года, следовательно, предприятие практически не имеет собственныхоборотных средств, в основном все оборотные средства сформированы за счет заемныхисточников.
Коэффициентманевренности собственных оборотных средств показывает, какая часть собственногокапитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена воборотные средства, в наиболее маневренную часть активов.
В 2008 году величинапоказателя составила 0,1, в 2009 наблюдается динамика снижения данногопоказателя, в I полугодии 2010 года его незначительноеувеличение. Таким образом, лишь малая часть собственного капитала предприятиявложена в оборотные средства, что негативно сказывается на финансовойустойчивости ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский».
Платежеспособность иликвидность являются одним из важнейших показателей, характеризующим финансовоеположение предприятия. Оценка данного показателя проводится по данным балансана основе характеристики оборотных активов, т.е. времени, которое необходимодля превращения их в денежную наличность. Наиболее мобильной частью оборотныхсредств являются денежные средства и краткосрочные ценные бумаги. Рассмотримпоказатели платежеспособности и ликвидности ОАО «Мордовспирт» спиртзавод«Ковылкинский».
1) Коэффициент абсолютной(мгновенной) ликвидности отражает способность предприятия выполнятькраткосрочные обязательства за счет свободных денежных средств и краткосрочныхфинансовых вложений, быстро реализуемых в случае надобности. Данный показательрассчитывается следующим образом:
К аб.л. = Денеж.средст. +Краткосрочн.фин.влож. / Краткосроч.обяз.
В ОАО «Мордовспирт»спиртзавод «Ковылкинский» данный показатель в 2008 году составил 0,00008, в2009 году – 0,0005, в Iполугодии 2010 года – 0,00007, что значительно ниже норматива (0,2-0,5).
Данный коэффициентпоказывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть принеобходимости погашена немедленно. Следовательно, предприятием может бытьпогашена лишь не значительная часть краткосрочных заемных обязательств.Значение коэффициентаабсолютной ликвидности находящегося на уровне ниже предельного, свидетельствуето сложном финансовом положении предприятия.
2) Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какую часть текущейзадолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условииполного погашения дебиторской задолженности. Данный показатель рассчитываетсякак:
К б.л. = Оборот. акт.-Запасы / Краткосрочные обязательства
В 2008 году величинаданного показателя составила 0,7, в 2009 – I полугодии 2010года – 0,8, норматив по даному показателю ≥ 1. Следовательно, предприятиев ближайшей перспективе не сможет в полном объеме погасить текущую задолженность.
3) Общий коэффициент ликвидности Дает общую оценку ликвидностиактивов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится наодин рубль текущих обязательств.
К общ.л. = Внеоборотныеактивы / Краткосрочн. обязат.
Таким образом, в 2008году данный показатель равен 0,26, в 2009 году – 0,16, в I полугодии 2010 года – 0,0017, норматив поданному показателю > 2. Следовательно, наблюдается динамика к резкомуснижению данного показателя в 2009 и в I полугодии 2010 года, по сравнению с 2008 годом, что негативноотражается на финансовом положении организации.Так же при оценке финансовой устойчивости необходиморассмотреть коэффициенты рентабельности ОАО «Мордовспирт» спиртзавод«Ковылкинский» (Таблица 4).
Таблица 4 –Коэффициенты рентабельности ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» Наименование показателей 2008 год, % 2009 год, %
I полугодие
2010 года, % Коэффициент рентабельности основной деятельности 7,2 5,1 5,1 Коэффициент рентабельности продаж 6,4 7,1 7,0 Коэффициент рентабельности собственного капитала 7,3 2,2 2,2 Коэффициент рентабельности внеоборотных активов 6,9 3,1 3,0
кризисуправление конкурентный преимущество
1.Коэффициент рентабельности основной деятельности. Данный показатель показывает,какая величина прибыли от реализации приходится на 1 руб. себестоимости продукции:
Род = Прибыльот реализации / Затраты по осн. деятельности * 100%
2. Коэффициентрентабельности продаж. Данный показатель показывает, какая величина прибыли отреализации приходится на 1 руб. выручки от реализации продукции:
Рпродаж =Прибыль от реализации / Выручку от реализации * 100%
3.Коэффициент рентабельности собственного капитала Данный показатель показывает,какая величина собственного капитала приходится на 1 руб. чистой прибыли:
Рск = Чистаяприбыль / Сред. величину собств. капитала * 100%
4.Коэффициент рентабельности внеоборотных активов демонстрирует способностьпредприятия обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к основным средствамкомпании:
Рва = Чистаяприбыль / Сред. величину внеоборот. актив * 100%
Таким образом,рассмотрев основные показатели финансовой устойчивости, рентабельности, платежеспособностии ликвидности, можно сделать вывод о том, что ОАО «Мордовспирт» спиртзавод«Ковылкинский» находится в трудном кризисном положении, т.к. все результатыфинансовой деятельности находятся на критическом уровне и значительно нижепредельного нормативного значения. Следовательно деятельность ОАО «Мордовспирт»спиртзавод «Ковылкинский» характеризуется как не устойчивая, предприятие находитсяна грани банкротства.
2.2 Анализ организацииуправления финансовой деятельностью в ОАО «Мордовспирт» филиал-спиртзавод«Ковылкинский»
Финансовая деятельность является составной частью функционирования любого предприятия. Управление финансовой деятельностью осуществляется финансовыми службами предприятия или службами финансового менеджмента, которые неразрывно связаны с деятельностью бухгалтерии, поскольку, подразделение по учету обеспечивает службу финансового менеджмента достоверной и полной информацией финансового и управленческого характера. В связи с этим служба финансового менеджмента должна либо включать в свою структуру подразделения учета, либо очень тесно и обоснованно с ними взаимодействовать, но при этом не должно быть обособленности этих подразделений и автономии в соподчиненности в организации.
Что касается анализируемого предприятия, то в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» финансовые службы, как таковые, отсутствуют. Но это не означает, что на предприятии не осуществляется управление финансовой деятельностью, функции финансового менеджмента распределены между имеющимися структурными подразделениями. Так, за вопросы финансовой диагностики, финансового планирования и бюджетирования, а также финансового контроля на предприятии отвечают экономист и главный бухгалтер предприятия по своим линиям работы, что нашло свое отражение в их должностных инструкциях.
Таким образом, основными задачами главного бухгалтера в рамках управления финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» являются следующие:
1) Организация управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли.
2) Определение источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия (бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, привлечение заемных и использование собственных средств).
3) Координация работы по проведению анализа финансово-экономического состояния предприятия (анализа бухгалтерской отчетности, горизонтального и вертикального анализа, трендового анализа, расчета финансовых коэффициентов).
4) Обеспечение разработки учетной политики предприятия (определение: методов списания сырья и материалов в производство; вариантов списания малоценных и быстроизнашивающихся предметов; методов оценки незавершенного строительства; возможности применения ускоренной амортизации; форм планирования новых производств и участков и пр.).
5) Организация и обеспечение контроля: за исполнением финансовых планов (в т.ч. плана по прибыли) и бюджетов с целью выявления отклонений от плановых значений, разработки мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа, оперативной корректировки бюджета и плана; за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта; за правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств и др.
Экономист, в рамках управления финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» обеспечивает:
— перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды,
— своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций,
— оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление платежей в банковские учреждения и др.
Другие подразделения на основании приказа генерального директора предприятия обязаны оказывать содействие экономисту и главному бухгалтеру в получении необходимой для управления финансовой деятельностью информации по своим направлениям. В таблице 3 представлена структура финансового управления ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» с указанием центров ответственности и выполняемых ими основных функций.
Таблица 5 – Структура системы финансового управления ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский»
Центры ответственности
Функции
Финансовая диагностика и контроль
Финансовое планирование, прогнозирование и бюджетирование
Нормативно-методическое обеспечение
Информационное обеспечение
Генеральный директор
+
+
+
+
Главный бухгалтер
++
++
++
+
Экономист
++
+
Структурные подразделения предприятия
+
Как видно (см. таб. 5), система финансового управления предприятия охватывает все основные направления финансового менеджмента. Все процессы объединены и замыкаются напрямую на генеральном директоре и главном бухгалтере. Непосредственно вопросами финансовой диагностики и контроля занимается главный бухгалтер. Вопросы финансового планирования, прогнозирования и бюджетирования решают главный бухгалтер и экономист предприятия, на которых так же возложена функция нормативно-методического обеспечения. Задачи информационного обеспечения финансового управления решаются всеми структурными подразделениями предприятия по своим направлениям деятельности.
Так в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» инспектор отдела кадров контролирует информацию о состоянии персонала предприятия. Кадры являются важным, если не главным, элементом финансового менеджмента и от их состояния зависит уровень многих финансовых показателей, таких как производительность труда, фонд заработной платы, качество труда и многие другие. Заведующий хозяйством предоставляет информацию о наличии товарно-материальных ценностей. Главный инженер информирует о функционировании вспомогательных систем. Начальник службы охраны отвечает за обеспечение информацией по безопасности предприятия и др.
Таким образом, анализируя вышеизложенное можно сделать вывод, что основные функции и задачи по организации управления финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» осуществляются главным бухгалтером и экономистом предприятия, но при этом другие структурные подразделения во главе с генеральным директором оказывают свое содействие в получении необходимой информации для осуществления данного процесса.
3 Разработкаантикризисной стратегии (на примере ОАО «Мордовспирт» филиал-спиртзавод«Ковылкинский»)
3.1 Мероприятия поповышению эффективности использования антикризисной стратегии в финансовойдеятельности предприятия
По нашему мнению, в целяхповышения эффективности использования антикризисной стратегии в финансовойдеятельности предприятия, а так же для выхода ОАО «Мордовспирт» спиртзавод«Ковылкинский» из кризиса,необходимо осуществить следующие мероприятия:
- восстановлениеили восполнение коллектива специалистов;
- введение в штат сотрудниковменеджера по маркетингу;
— реструктуризацияпредприятия;
- разработка стратегий по увеличениюассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынкизаготовительно-сбытовой промышленности.
Если первые две задачи решаются несколькими специалистами, топоследнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хорошихспециалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения нарынке и в технологии производства. В данное время больше половины коллективаили не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенноснижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своимпрофессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.
Для введения такойпрактики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов,убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития ирасширения предприятия, показать им что все возможные улучшения повлекут засобой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы ит.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которыхдополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушатьпредложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.
Такое обучение можнопроводить раз в полгода, если акционерное общество будет развиваться в томтемпе, который запланирован.
Помимо увеличенияпрофессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросамповышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимочаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее времячаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньшеприменять защитные средства.
Возникает вопрос омотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:
— повысить внимание к каждому конкретному работнику, показатьему, что он нужен предприятию, что его работа востребована;
— замечать все достижения работников и стараться поощрять их,чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялисьвысказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность средиперсонала может весьма положительно повлиять на развитие предприятия;
- чаще проводитьсобрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а также пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегическиецели, что поможет приблизить персонал к руководству акционерного общества;
- справлять всемколлективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пустьдаже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, еслипредприятие помнит о нем.
Все вышеперечисленноепоможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность,раскрыть таланты, что очень важно при развитии предприятия.
В условиях наступившегокризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него,достижение «точки безубыточности», постепенное наращивание уровнярентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытиянеизбежных убытков. Следовательно, необходима реализация тактических истратегических мероприятий.
Тактические (оперативные)мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективныхподразделений, сокращение персонала, производства и т.д.) и наступательными(маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управленияи пр.). Оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисномуменеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, цельюкоторых является восстановление докризисного состояния.
Особенности антикризисных процедур заключаются:
— В целеполагании. Для предприятия, находящегося вкризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевойфункцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.
— В использованиипроизводственного аппарата. В условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе,первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условиюснижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например,нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия»(законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду частьосновных фондов).
Крайне важным становится повышениеоперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если этосвязано со снижением их эффективности (сокращение длительностипроизводственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов,сокращение числа неэффективных бизнес-процессов).
Изменение системыстимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить тучасть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции,конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой частиперсонала, увеличения убытков предприятия).
Основным видом деятельности,на котором специализируется ОАО «Мордовспирт» является производство этиловыхспиртов. Так же предприятием выпускаются сухие кормовые дрожжи и углекислота. Вусловиях кризиса предприятию можно увеличить выпуск данных продуктов, но для ихреализации необходимы новые рынки сбыта, именно поэтому в ОАО «Мордовспирт»целесообразно ввести должность менеджера по маркетингу.
Основными функциямименеджера по маркетингу будут являться следующие:
— поиск новых рынковсбыта продукции;
— изучение мненияпотребителей о выпускаемой продукции;
— подготовка предложенийпо повышению конкурентоспособности и качества продукции;
— разработка предложенийв области ценовой политики и т.д.
Так же в рамкахантикризисной стратегии в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский»целесообразно осуществить процедуру реструктуризации предприятия.
Реструктуризация – этоструктурная перестройка всех сфер деятельности предприятия в целях обеспеченияэффективного распределения и использования всех имеющихся ресурсов –материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных. Иными словами,«реструктуризация» означает обновление структуры и в данном случаеона подразумевает под собой целый комплекс мероприятий, направленных наизменение состава собственников, структуры капитала предприятия, а также егоорганизационно-управленческой структуры.
Реструктуризациянаправлена на решение следующих проблем:
— устранение неликвидности предприятия;
— совершенствованиеструктуры капитала;
— привлечение заемныхсредств на развитие предприятия;
— сокращение издержекпроизводства;
— совершенствованиесистемы мотивации;
— привлечение инвестиций
При этом следуетучитывать и тот факт, что реструктуризация требует значительных затрат,затрагивает интересы практически всех работников, которые должны бытьзаинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новыхнавыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.
3.2 Совершенствование организационного механизма антикризисного управления финансовой деятельностью предприятия
В целях совершенствования организационного механизма антикризисного управления финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» по нашему мнению, необходимо осуществить следующие преобразования:
1) За каждым видом деятельности предприятия необходимо закрепить отдельного сотрудника специальной службы, будь то бухгалтерия или экономический отдел, это позволит специалистам сконцентрироваться на выполнении своих функций и должностных обязанностях.
Анализируя организацию управления финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» мы пришли к выводу, что основные функции и задачи в данной области осуществляются главным бухгалтером и экономистом предприятия. По нашему мнению, организация управления финансовой деятельностью требует более качественного обеспечения, так как предприятие находится в сложном финансовом положении. Именно поэтому в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» целесообразно ввести должность финансового менеджера. Основными направлениями деятельности которого будут следующие:
1) финансовое прогнозирование, представляющее собой основу финансового планирования;
2) анализ различных аспектов финансовой деятельности предприятия и влияющих на нее факторов внешней среды;
3) разработка финансовой стратегии предприятия и осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям: операционная, финансовая, инвестиционная деятельность;
4) организация финансовой работы на предприятии через создание эффективной системы управления финансами;
5) осуществление контроля за реализацией принятых финансовых решений и т.д.
Таким образом, управление финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» будет осуществляться финансовым менеджером, а не главным бухгалтером и экономистом, как это было ранее, что позволит облегчить решение всех вопросов финансового менеджмента на данном предприятии.
2) Внедрить методику организационного моделирования.
Организационное моделирование (бизнес-моделирование) — это достаточно новая область деятельности, направленная на построение целостных организационных моделей, содержащих комплексное представление о предназначении, внутренней структуре и логике деятельности организаций (компаний, предприятий, бизнесов).
Организационноемоделирование призваноупростить задачу управления организацией и создать необходимые условия, как дляее успешного функционирования, так и для проведения любых внутреннихорганизационных изменений.
Внедрение организационного моделирования в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» будет способствовать:
1) Закреплению за каждым подразделением конкретных антикризисных функций;
2) Описанию организационной структуры «как есть и как надо»;
3) Разработке (оптимизации) организационной структуры предприятия.
Таким образом, проведение данных преобразований позволит совершенствовать организационный механизм антикризисного управления финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» и будет способствовать постепенному выходу предприятия из кризиса.
Заключение
В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достиженияцели данной работы: разработки мероприятий по повышению эффективностииспользования антикризисной стратегии в финансовой деятельности предприятиябыли решены следующие задачи:
- обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;
- раскрыты современные формы, методы ипринципы антикризисного управления;
- проанализирована деятельность ОАО «Мордовспирт» спиртзавод«Ковылкинский»;
- даны методические рекомендации дляулучшения ее деятельности.
На основаниивышеизложенного сделаны следующие выводы:
Антикризисное управлениеявляется неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно,чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен ккризисным ситуациям.
Рассмотрев основныепоказатели финансовой устойчивости, рентабельности, платежеспособности иликвидности в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» мы сделали вывод отом, что предприятие находится в трудном кризисном положении, т.к. всерезультаты финансовой деятельности находятся на критическом уровне изначительно ниже предельного нормативного значения.
Анализируя организациюуправления финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский»мы выяснили, что основные функции и задачи в данной области осуществляютсяглавным бухгалтером и экономистом предприятия. На данном этапе развития, по нашему мнению, для ОАО «Мордовспирт» спиртзавод«Ковылкинский» основнымимероприятиями по выходу из кризиса являются:
— реструктуризацияпредприятия;
- восстановление или восполнениеколлектива специалистов;
- введение в штат сотрудниковменеджера по маркетингу;
- разработка стратегий по увеличениюассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынкизаготовительно-сбытовой промышленности.
Успех деятельностипредприятия на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состоянияпредприятия и своевременных действий, направленных на усиление сплоченностиколлектива, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовойдисциплины, а также поощрение инициативы.