Анализ системы мотивации персонала предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основыуправления мотивацией персонала
1.1 Сущность и содержание мотивации персонала
1.2 Теории мотивации
1.3 Мотивационные стратегии и методыГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО«ПЕПЛОС»2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ эффективности мотивации персонала на ЗАО «Пеплос»2.3 Основные направления совершенствования мотивацииперсонала на ЗАО «Пеплос»
Заключение
Списокиспользованной литературы
Приложение

Введение
Актуальностьтемы управления мотивацией персонала заключается в том, что, поняв механизмформирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективноуправлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощимотивирования своих сотрудников.
Какпобудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергиюподчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?
Этивопросы всегда встают перед руководителем и он должен уметь повысить мотивациюсвоих сотрудников.
Влияние уровня мотивациина производительность труда сложно переоценить. Путь к эффективному управлениючеловеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движетчеловеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе егодействий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методовуправления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иныемотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, какосуществляется мотивирование людей.
В этой связи вопросымотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практическихработников. Проблема мотивации и мотивационного потенциала персонала довольношироко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.
4   Целью данной курсовойработы является анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ЗАО«Пеплос».
В соответствии споставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:
— рассмотреть теории исовременные формы мотивации персонала;
— изучить понятие«мотивация персонала» и раскрыть сущность;
— проанализироватьсистему мотивации персонала на примере предприятия ЗАО «Пеплос»;
— сделать выводы.
Предмет курсовой работы –система отношений стимулирования работников на предприятии.
Объект исследования – предприятиеЗАО «Пеплос».
Теоретической базой исследования курсовой работы послужили нормативные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, труды отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности, в частности, таких, как: Андреева В., Василенко Е., Анисимов В.М., Вилюнас В.К., Веснин В.Р., Виханский О.С., Бандурин А.В., Герчикова И.А., Гусева Е.П., Кибанова А.Я., Мухортова О.В., Леонтьев А.Н., Травин В.В., Симонов П.В., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б., Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др.
мотивацияперсонал кадры стратегия

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
 
1.1Сущность и содержание мотивации персонала
Существуетмного определений мотивации. Мотивация — процесс стимулирования отдельногосотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целейорганизации. Мотивация — процесс побуждения себя и других к достижению личныхцелей или целей организации.
Другиерассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим даннойличности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартоваяточка мотивационного процесса — наличие неудовлетворенности, что ориентируетчеловека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент —удовлетворение потребности.
Золотарев В.Г. считает,что мотивация — это побудительная причина, повод к какому-либо действию,активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершатьнаследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные наудовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых(забота о детях и др.) потребностей. [4, с. 48]
В краткой экономическойэнциклопедии дается следующее определение. Мотивация — это побуждение кактивности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общностилюдей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.
Уткин Э.А. формулируетмотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности(получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. [4, с. 51]
Наиболее характернаячерта перечисленные выше трактовок этого термина – это побуждение к какой-либосознательной деятельности. Исходя из выше рассмотренных сущностныххарактеристик проанализирует и сформулируем понятие мотивации труда. Вотечественной экономической литературе под трудом понимают целенаправленную,легитимную, сознательную, востребованную деятельность человека. [6, с. 211]
Цель мотивации — достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основемотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные спроцессом труда.
Мотивацияи регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успехав управлении предприятием.
Мотивацияимеет две формы: [7,с. 80]
1)внешняя мотивация;
2)внутренняя мотивация — самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей,поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенномнаправлении.
Дляэффективного мотивирования требуется:
1)разобрать модель основного процесса мотивации: потребность — цель — действие и влияниеопыта и ожиданий;
2)знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируютдвижение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;
3)Выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувстваудовлетворенности и удовольствия — повышенная его доза может довести досамодовольства и инерции.
Процессмотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемойнеудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, котораяпредполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направлениедействий, посредством которых может быть достигнута цель и нач. удовлетворениепотребности. [10, с. 55]

/>
Рис. 1.1. Процесс мотивации
Силамотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемыхдействиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторыедействия помогают в достижении цели, другие же — малоуспешны.
Некоторыеприносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которыепривели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобнаяпотребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимоискать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытыйв психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческойпсихологии).
Степень,в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человекспособен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.
Влияниеожидания: люди активнодействуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятностидостижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте,но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями — в таких условияхмотивация будет наименьшей.
Изучениечеловеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действиюпривело к появлению концепций, среди которых можно выделить:
1)содержательные теории мотивации;
2)процессуальные теории мотивации.
Содержательныетеории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочейсреде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процессмотивации.
1.2 Теории мотивации
Содержательныетеории мотивации.
Иерархическаятеория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая длявсех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностейпостепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимостисамореализации — высшей духовной потребности человека (рис. 1.2). [10, с. 61]
/>
Рис.1.2. Иерархия потребностей по Маслоу
Улюдей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А.Маслоу).
1)Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальноеудовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являютсяденьги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата,социальные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.
2) Потребностьв безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, впенсионном обеспечении; и т. п.).
3)Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получитьпризнание, поддержку, доброжелательное отношение людей).
4) Потребностьв уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужностидля предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих,иметь высокий социальный статус).
5) Потребностьв самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей,к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).
Потребностиболее высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мереудовлетворены базовые I, II уровня. [10, с. 68]
Целесообразновыделять три основных уровня удовлетворения физиологических потребностейсуществования:
1)минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.
Минимальныйуровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека ивозможность появления социальных и духовных потребностей.
Нормальныйуровень (СН) может бытьопределен как субъективно, так и объективно. В первом случае критериемдостижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслямиоб удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня этовремя не должно превышать 10% времени бодрствования.
Объективнойоценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточнымдля данного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня является оптимальныйуровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффектаот его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (длячеловека, предприятия, общества).
Уровнемроскоши (СР)предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностейсуществования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средствомдемонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет,чтобы есть, а не ест, чтобы жить».
Любаянеудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда —есть основной мотиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, тостановятся доминантными высшие. «Людям нужны деньги, но они хотят получатьудовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита). [10, с. 73]
Классификациюпотребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд: 1)потребность достижения — как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) впривязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти —потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какаяпотребность преобладает — проявится различный тип руководителя.
Двухфакторнаятеория Херцберга базируетсяна следующих положениях:
1)Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут кнеудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условияназываются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании иправления; технический надзор за работой; межличностные отношения снепосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность нарабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе;личная жизнь.
2) Сдругой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации вслучае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильномунеудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимаютво внимание мнение данного человека; достижения, ответственность исамостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важноеоткрытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намногоустойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствиемгигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу иХерцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением,поддерживающие – соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальнымпотребностям (табл. 1.1). [10, с. 81]
/>
Таблица 1.1.
Основныеразличия между теориями Маслоу н Херцберга
/>
«Акцентируйте,усиливайте положительное и минимизируйте, уменьшайте отрицательное» — вот правило достиженияудовлетворения людей. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиеническихфакторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, которые вызываютнеудовлетворение. Удовлетворение и исполнение взаимосвязаны, но точный эффектих взаимовлияния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. Асвязь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводитк повышению качества и эффективности исполнения (рис. 1.3, 1.4).
/>
Но на достижение качественногоисполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромноезначение приобретают системы профотбора и обучения персонала.
/>
Рис. 1.4. Зависимость исполнения от психологических факторов
Мотивацияпредполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении,но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результатечего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срывдеятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшениедеятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит отхарактера потребности и способности человека справляться с психическимнапряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровнясознательного самообладания и саморегуляции (рис. 1.5). [10, с. 85]
/>
Рис. 1.5.Графическое выражение закона Йеркса—Додсона—Хебба
Процессуальныетеории мотивации.
Теорияожидания Врума. Этатеория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управлениявыбором.
Онаоснована на предположении, что не само наличие активной потребности толкаетчеловека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный типповедения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теорииожидания являются 3 взаимоотношения:
1)ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд — результата (РТ—Р);
2)ожидание соотношения результата — вознаграждения (Р—В);
3)ценность вознаграждения (Ц) — предполагаемая степень относительногоудовлетворения — или неудовлетворения, возникшего вследствие полученияопределенного вознаграждения.
Соотношениемежду тремя факторами может быть выражено: [7, с. 31]
Мотивация(М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.
Мотивациянаиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.
Теориясправедливости. Согласнотеории справедливости люди субъективно определяют отношение полученноговознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают свознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человексчитает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическоенапряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платятдостаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что имплатят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор,пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, ониснижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерийсамооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.
Интеграционнаямодель Портера—Лоулера. ЛаймонПортер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации,объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия:израсходованные усилия — восприятие — полученный результат — вознаграждение —степень удовлетворения. [7,с. 56]
/>
Рис. 1.6. Интегративная модель Портера—Лоулера
Согласномодели Портер-Лоулера, результат, достигнутый сотрудником, зависит от 3факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека(4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расходуемых усилийзависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность,что расходуемые усилия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровнярезультата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) — например,чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы — или к внешнимвознаграждениям (76) — похвала руководителя или продвижение по службе.Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, чтоможет существовать разрыв между результатами сотрудника и даваемым емувознаграждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятаякак справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливостисотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого затот или иной результат. Удовлетворение (9) есть результат внешнего ивнутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедливость.
Удовлетворениеесть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Этаоценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный выводэтой модели: результативный труд ведет к удовлетворению.
Ноэто вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», котораябазируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер иЛоурел утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, чтоподтверждают многие исследования.
Различныетеории мотиваций содействуют значительному усовершенствованию конкретныхуправленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» ивовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы формальной оценкизавершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников исоздающей мотивацию высокоэффективного труда.
Наоснове использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационныемодели:
— рациональнаячеловеческая модель — для мотивации людей использует комбинацию финансовыхнаград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута» (рис. 1.7). [7, с. 60]
/>
Рис. 1.7.Рациональная модель
Внекоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, ав других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять наотношения людей;
— модельчеловеческих взаимоотношений (Э.Майо) предполагает, что производительностьзависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов,как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальныхпотребностей (рис. 1.8).
/>
Рис. 1.8. Мотивационная модель человеческих отношений.
Этотподход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же,считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения,приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающийудовольствие) человек — это производительный (эффективно работающий) человек» —но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис.1.9). [7, с. 68]
/>
Рис. 1.9.Мотивационная модель самоактуализации
Модельсамоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, чтоважнейшая потребность долгосрочной мотивации — это внутренняя потребность людейв самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтрольпри достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этимцелям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешниемотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние.
Комплекснаямодель описывает сложныевзаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнениюработы влияют:
— ценностьнаграды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;
— ожиданиевозможности получения желаемой награды.
Но одних усилий недостаточно, дляполучения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации:способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость,знания (рис. 1.10).

/>
Рис. 1.10. Комплексная мотивационная модель
Мотивированиесотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации исотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и еечленов со стороны окружающей среды (рис. 1.11). [7, с. 73]
/>
Рис.1.11. Взаимозависимости между потребностями организации и индивида иокружающей среды
Необходимопроанализировать содержание требований, выдвигаемых:
—окружающей средой, вкоторой действует компания;
— потребностямиорганизации (корпоративные и организационные планы развития, управлениечеловеческими ресурсами);
— индивидуальнымипотребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся кбезопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровеньзарплаты, четвертые стремятся к самореализации.
Потребностиорганизации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два кругапотребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именнозона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида иэффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересыорганизации противоречат или даже вредят интересам индивида и наоборот.
Довольнотрудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведьповедение человека — это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна ита же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к томуже потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаютсяскрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самогоиндивида (рис. 1.12).
/>
Рис. 1.12. Сложность мотивационного процесса
1.3 Мотивационные стратегии и методы
Существуюттри основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
1.Стимул и наказание: людиработают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платятхорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто неработает качественно, наказывают.
2. Мотивированиечерез саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение,и качество исполнения будет высоким.
3. Систематическаясвязь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительнуюобратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда оношибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации ипредпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.
Используютсяследующие мотивационные методы:
1) Использование денег каквознаграждения и стимула.
2)Наложение взысканий.
3)Развитие сопричастности.
4)Мотивирование через саму работу.
5) Вознаграждение ипризнание достижений.
6)Упражнение в руководстве.
7)Поощрение и вознаграждение групповой работы.
8)Обучение и развитие сотрудников.
9)Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.
Деньгив качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды.Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается втом, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективностии производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплатыоднозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижениюпроизводительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средствомдостижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многихпотребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребностивыживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении,в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все людинуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения иудержания в организации (см. рис. 1.13.). [7, с. 74]
/>
Рис. 1.13. Значимые элементы мотивации и демотивации
Единственнымисключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанностьк работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызыватьположительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, чтонеизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективноиспользовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора,следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержанияспециалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы длякомпании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения илирезультатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работникуверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.
Зарплата— это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения.Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможныхпоощрений):
1.Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.
2.Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.
3.Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, котороефирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.
4.Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это,например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги,различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, — в этихслучаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.
5.Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинскихучреждениях США.
6.Страхование жизни и здоровья.
7.Субсидируемый предприятием кафетерий.
8.Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.
9.Организация детских учреждений.
10.Организация коллективных гаражей.
11.Повышение в должности без изменения заработной платы.
12.Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.
14.Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.
15.Высшему руководству фирм, проработавшим 10—15 лет и внесшим личный вклад вразвитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года,который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п.
Видныйанглийский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации орезультатах собственной работы часто становится причиной инфантильности.«Психологи, — пишет он, — доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либоработающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в какомсостоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, чтоинформирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на12—15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своейработой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобноедействует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающийнаграждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто даетвовремя», — гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить своюпризнательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следуетсделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались скачественным и своевременным выполнением работы. [11, с. 59]
Мотивацияне есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает вслучае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей,какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Методвзысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью длясотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и гденалагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания? Если вы вдругсовершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественномуосуждению? Ответы разделились следующим образом, в процентах: в бригаде — 77,4,в цехе — 18, в коллективе предприятия — 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочлиуслышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделилисьтак: в бригаде —5,4; в цехе — 39,7; в коллективе предприятия — 54,9%. Это —информация для размышления. [14, с. 23]
Развитиесопричастности иидентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организациимотивирует работников на повышение эффективности труда.
Мотивированиечерез саму работу используетвнутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процессаработы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятиирешений и выполнении производственных задач.
Поощрениедостижений сотрудниковмотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно:сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, атакже требуется поощрение людей через повышение их ответственности исамостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышениястатуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишьтогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, еслираздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».
Упражнениев руководстве, применениеруководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективностьдеятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитиюсопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию групповогодуха.
Важноезначение имеет личность и стиль управления руководителя.
Ограничениеотрицательных факторов предполагаетминимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: этонесправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор;неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.
Руководительдолжен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенностиподчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровеньудовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличиваютвыделение энергии у подчиненных) (см. табл. 1.2). [13, с. 9]
Таблица 1.2
Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда
2. Вознаграждения
3. Безопасность
Удобное рабочее место
Низкий уровень шума
Эргономика, дизайн
Столовая
Чистота
Хорошие физические
условия работы
Хорошая зарплата,
справедливое вознаграждение
по результатам
работы (премии,
акции, дивиденды от
прибыли)
Социальные блага
(жилье, медобслужива-
ние, детсады, санатории,
спорт и культурный
отдых, оплаченное
питание; и пр.)
Ощущение своей принадлежности,
нужности
для фирмы
Уважение, признание,
одобрение со стороны
коллег и руководителя
Хорошие отношения в
коллективе
Главные мотиваторы
Главные мотиваторы
4. Личный рост
5. Чувство причастности
6. Интерес и вызов
Возможности для обучения
Возможность карьеры
Рост ответственности и
влияния
Возможность экспериментирования,
творчества,
самовыражения
Ощущение полезности
своей работы
Информированность о
делах, планах, перспективах
фирмы
Интерес и учет руководством
личных мнений
работников
Совместное принятие
решений
Интересная работа
Усложняющаяся работа,
требующая роста
мастерства
Возрастающая ответственность
Соревновательный эффект
(быть лучше другого)
Постановка трудных
интересных трудовых
целей
Вобщем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1)Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий,штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясныхтрудовых целей повышает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ(«Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа,тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокогопорядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4)Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работникиучаствуют в совместном принятии решений, что повышает их активность иудовлетворенность работой).
Результативностьработы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовомколлективе и стиля управления, применяемого руководителем.
Принятовыделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегорназвал их «теория X» и «теория Y». [13, с. 20]
«ТеорияX» — это авторитарныйтип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.
Теория«Y» основана надемократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы,улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того,что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологическихпотребностей и ожиданий.
ТеорииX и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.
Поведениеличности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основнымичертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтомуего следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобызаставить работать для достижения целей организации. Средний человекпредпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.
Противоположноеповедение личности состоит в том, что работа для человека — естественноесостояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средствовоздействия для достижения целей организации, человек может осуществлятьсамоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен ксамообразованию и изобретательности — это основа типа управления Y. Личности,психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарныйстиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует болеедемократического управленческого воздействия. Практическим развитием этойтеории явилась разработка различных стратегий проектирования и организациитруда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника впроцесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.
Под «расширениемработы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е.увеличение работы того же типа.
«Обогащениетруда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможностьраскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение трудапредставляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышениярезультативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теорииХерцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативностъ)рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивациитруда и производительности. Менеджеры в США и в других развитых странах прибегаютк партисипативным стратегиям в следующих случаях:
1)когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать кдецентрализации ответственности при принятии решений;
2)для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенностьи реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но онизначительно лучше реализуют принятые решения);
3)при создании механизма профессионального роста работников и руководителейнизшего звена;
4)чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».
В 1981 г. Оучи предложил еще подход — теорию Z, которая использует особенности японского стиляуправления. [4, с. 49]
Развитиесистем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двухосновных типов управления А и Z. Тип А — американская типичная организация,которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана наиндивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением инедостаточной производительностью. Организация типа Z является американскойразновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна,характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.Характеристика обоих типов организаций приводится в табл. 1.3. [4, с. 51]
Таблица 1. 3.
Два абстрактных типа организационного управления
Тип А
Тип Z
Найм на короткий срок
Индивидуальное принятие решений
Индивидуальная ответственность
Частая оценка работы и продвижение
Конкретная формализованная
оценка
Специализированная карьера
Частичная забота о людях
Найм на длительный срок
Коллективное принятие решений
Индивидуальная ответственность
Нечастая оценка работы и продвижение
Неявная, неформализованная процедура
оценки
Неспециализированная карьера
Всесторонняя забота о людях
Подходк управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основойроста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт иблизость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но ифилософские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z — более зрелый иразвитой вариант теории Y.
За рубежом десяткимиллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). Прирежиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу вдиапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часовтакже в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находитьсяна месте. Обед — 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системечеловек получает право распоряжаться своим временем — это огромный стимул, нетребующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.
ГЛАВА2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «ПЕПЛОС» 2.1Краткая характеристика предприятия
Рассмотрим предприятие –Чебаркульская швейная фабрика ЗАО «Пеплос». Предприятие специализируется напошиве мужских костюмов.
На основании решениятехнического совещания Челябинского швейного треста от 24 апреля 1968 года иприказа Министра легкой промышленности РСФСР от 27 апреля 1968 года Челябинскимфилиалом Ленинградского конструкторского – технологического бюро швейнойпромышленности был разработан проект строительства швейной фабрики в городеЧебаркуль. Возглавила строящуюся фабрику Валентина Максимовна Шелевестер. 1октября 1970 года фабрика принята была в эксплуатацию.
С 2002 года фабрика«Пеплос» производит костюмы двух торговых марок, отличающихся ценовымдиапазоном – это собственно Peplos и MajesticLegate. С сентября 2005 года нафабрике введена вторая смена.
Численность сотрудниковфабрики составляет более 650 человек. Годовой объем производства составляетболее 150000 единиц. Ежедневно на фабрике шьется 500 костюмов и 300 брюк.
В 2010 году швейнойфабрике «Пеплос» исполняется 40 лет. На сегодняшний день в России насчитываетсяуже 50 фирменных магазинов (от Поволжья до Западной Сибири). Представительства«Пеплоса» есть в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске.
Генеральный директор –Захарчук Валерий Георгиевич.
2.2 Анализ эффективности мотивации персонала на ЗАО «Пеплос»
 
Материальная мотивация персонала. Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия. Оно является основанием для приема на работу.
Согласно Положению по оплате труда на ЗАО «Пеплос» организация оплаты труда производиться по следующему принципу:
Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сдельщиков определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки.
Она также может быть определена умножением часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.
Установление нормы труда осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами.
Достижение высокого уровня выработки продукции отдельными работниками, бригадой за счет применения по собственной инициативе новых приемов труда и передового опыта, совершенствования своими силами рабочих участия (КТУ).
При равном распределении этого фонда между всеми членами бригады коэффициент трудового участия каждого из них условно принимается за единицу.
КТУ выше единицы устанавливается тем рабочим, которые проявили инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады, добились более высокой по сравнению с остальными членами бригады производительности труда и качества работы.
КТУ рассматривается в свете повышающих и понижающих факторов работы в текущем месяце, оформляется протоколом заседания Совета бригады, в котором должны быть указаны причины повышения и понижения коэффициентов (Приложение 1).
Заработная плата каждого члена бригады не может быть ниже установленного государством минимального размера за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев при невыполнении норм выработки.
Порядок оплаты времени простоя.
Время простоя не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадира, мастера и других должностных лиц) о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя по вине работника не оплачивается.
Присвоение квалификационных разрядов рабочим-сдельщикам.
Отнесение выполненных работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится тарифно-квалификационной комиссией фабрики по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.
Квалификационные разряды повышаются в первую очередь рабочим, успешно выполняющим трудовые обязанности.
Право на повышение разряда имеют рабочие, успешно выполняющие профессии рабочих-повременщиков вспомогательного производства. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.
Сдельная оплата трудаявляется главной формой расчета зарплаты рабочих занятых на основномпроизводстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячнаязаработная плата на предприятии.

/>
Рис. 2.1. Динамикаизменения среднемесячной заработной платы
Анализсредств направляемые на оплату труда начнем с анализа состава и структуры фондазаработной платы. Численность рабочих со сдельно-премиальной системой оплатытруда в общей численности промышленно-производственного персонала за 2009 годсоставляет:
— основноепроизводство – 322 человека, в том числе женщины 280 человек;
— отделглавного технолога – 30 человек;
— отделглавного механика – 8 человек.
На предприятии существуетсистема планирования, в соответствии с которой на каждый год составляетсяплановая выработка на 1 работника, необходимо отметить, что на протяжении 2004-2009года величина перевыполнения плана была выше 4%.
Несмотря на абсолютныйрост средств на оплату труда в составе себестоимости продукции их доля в общемфонде заработной платы по сравнению с предыдущим годом снизилась на 0,12 %, вто время, как удельный вес выплат за счёт чистой прибыли в общем фондезаработной платы по сравнению с прошлым годом увеличился на 0,12 %.
Эту тенденцию можносчитать благоприятной для предприятия, так как увеличение материальногостимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социальногоположения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда изаинтересованности в конечных результатах работы.
Анализиспользования фонда заработной платы производится в двух направлениях: по видамвыплат и в разрезе основных категорий персонала.
Анализируяструктуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить,что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу иотработанное время 63,1 %, в составе которой доля выплат по сдельным расценкамсоставляет 33,89 % и по тарифным ставкам и окладам 63,6 % фонда заработнойплаты.
Второй повеличине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплатынезависимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущимгодом на 6,21 % и составила в отчетном периоде – 20,27 %. Среди поощрительныхвыплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональноемастерство, классность, стаж и так далее. Удельный вес, которых по сравнению с2008 годом уменьшился на 30,07 % и составил 50,55 % в 2009 году. Выплатыкомпенсирующего характера составили 8,03 % в общем фонде заработной платы, и посравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17 %.
Выплаты занеотработанное время составили 8,59 % в структуре фонда оплаты труда, посравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля — на 10,82 %.
Изменениеструктуры фонда заработной платы по видам выплат отражено на рисунке 2.2:

/>
Рис.2.2. Структура использованияфонда заработной платы, в %
В дальнейшем,анализируя использование фонда заработной платы, целесообразно изучитьвыполнение плана и динамику фонда заработной платы в разрезе основных групп икатегорий персонала. Исходные данные для анализа представим в форме таблицы 2.1:
Таблица2.1
Фондзаработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала, Тыс. руб. Показатели Факт 2008 года Факт 2009 года
Отклонение фактических показателей 2009 года
от 2008 года Абсолютная сумма процент к итогу Абсолют-ная сумма процент к итогу Абсолют-ная сумма Процентные пункты
Промышленно- производственный персонал
В том числе
— рабочие
— служащие
из них:
— руководители
— специалисты
Непромышленный персонал
Несписочный состав
1390294
991039
399255
221220
167552
91860
650
93,76
66,84
26,92
15,0
11,3
6,2
0,04
1517576
1129488
388088
219518
162692
81117
1157
94,83
70,60
24,25
13,7
10,2
5,1
0,07
127282
138449
-11167
1702
-4860
-10743
507
1,07
3,76
-2,67
-1,3
-1,1
-1,1
0,03 ФЗП всего персонала 1482804 100 1599850 100 117046 *
На основанииданных таблицы 2.1 можно сделать вывод, что заработная плата всех категорийперсонала по сравнению с 2008 годом возросла.
В целом фондзаработной платы увеличился на 117 046 тысяч рублей.
Наибольшийудельный вес (70,6 %) в общем фонде заработной платы занимает фонд оплаты трударабочих.
Долязаработной платы служащих снизилась на 2,67 %, в том числе доля заработной платыруководителей снизилась на 1,3 %, специалистов – на 1,1 %. Снизилась так жедоля оплаты труда непромышленного персонала на 1,1 %.
Структурафондов заработной платы в разрезе основных групп персонала отражена на рисунке 2.3:

/>
Рис.2.3.Структура фонда заработной платы основных групп и
категорийперсонала, в %
Рассмотрим динамикуизменения заработной платы на примере работника ЗАО «Пеплос»:
Для отделамаркетинга, в котором работают три человека (Н.М. Иванов, А.Л. Алексеев и Т.О.Сергеев), принята бестарифная система оплаты труда. На февраль 2008 года этомуотделу установлены фонд оплаты труда в размере 50 000 руб. и коэффициентытрудового участия каждого работника:
— Н.М.Иванова — 1,15;
— А.Л.Алексеева — 1,3;
— Т.О.Сергеева — 1,25.
Рассчитаемзаработную плату за февраль 2009 года Н.М. Иванова.
Определимсумму коэффициентов трудового участия работников:
1,15 + 1,3 +1,25 = 3,7.
Размерзарплаты Н.М. Иванова определяется так:
50 000 руб.:3,7 х 1,15 = 15 540,54 руб.

/>
Рис. 2.4.Динамика изменения заработной платы в зависимости от КТУ
Всеперечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования трудаперсонала.
Личный примерруководителя своим подчиненным является социально-психологическим методомуправления мотивацией труда персонала в ЗАО «Пеплос». По данным опросаработников данного учреждения директор обладает всеми качествами(профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, аименно: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности всоответствующей сфере деятельности и смежных с ней; широта взглядов, эрудиция;поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, ихобучение; высокие моральные стандарты; внутренняя и внешняя культура;честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательноеотношение к людям; умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить еевсем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролироватьих выполнение, требовательность; контактность, коммуникабельность, умениерасположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения; умениеуправлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.
Врассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и поощрения.Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационноговоздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральныхпоощрений, то на ЗАО «Пеплос» в конце каждого полугодия отмечаются те работники,которые внесли больший вклад в деятельность предприятия в форме устнойблагодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает своемотивационное воздействие.2.3 Основные направления совершенствования мотивацииперсонала на ЗАО «Пеплос»Проведенный анализ мотивации трудаперсонала работников ЗАО «Пеплос» показал, что существующая на данный моментсистема организации моральной и материальной мотивации работников нуждается вкорректировке и совершенствовании.Проведенное исследование позволило внестиследующие предложения:
1.Пересмотреть состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующеговоздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой – надбавок, доплатпремиальных и других выплат.
Периодичностьпроведения совершенствования состава заработной платы – не реже, чем один раз вполугодие.
2. Проводитьпоэтапное повышение тарифной ставки I разряда в зависимости от роста объёмовпроизводства продукции, наличия прибыли от реализации, рентабельности производствапродукции3. Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкоераспространение. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение,благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своемуназначению. Особую радость может вызвать подарок в день рождения сотрудника,годовщину его работы или уход в отпуск.
4. Неденежные формымотивации — пользование социальными учреждениями предприятия:предоставление путевок в дом отдыха,санаториями, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников);
предоставлениеабонементов в фитнесс-центр, бассейн;оплата обучения работников на различныхкурсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);предоставление на льготных условиях меств детских дошкольных учреждениях;
проведение корпоративныхпраздников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ходе анализа современных научныхподходов к управлению мотивацией персонала определено, что мотивация – это совокупностьпричин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало,направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактороммотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленноевоздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулированиеозначает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивови стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.На основе анализа и обобщенияисследований ученых в области мотивации труда, систематизирована классификациястимулов трудовой деятельности работников предприятий. Важнейшим видом мотивацииявляется материальный. Этот вид состоит из материально-денежного иматериально-неденежного стимулирования.Вторым видом является моральная мотивация,которая содержит в себе социальные, эстетические, социально-политическиестимулы.В курсовой работе нами проведеноисследование системы мотивации труда персонала на предприятии ЗАО «Пеплос».На основании полученных данных можно суверенностью сказать, что существующая на данный момент система морального иматериального стимулирования работников на данном предприятии нуждается вкорректировке и совершенствовании.На основе выводов проведенногоисследования нами были предложены рекомендации для более эффективной мотивацииперсонала предприятия. Внедрение данных рекомендаций позволит повыситьэффективность использования трудового потенциала работников предприятия,увеличить производительность и результативность труда.
Таким образом,поставленная цель курсовой работы —
4   провести анализ системы управлениямотивацией персонала предприятия на примере ЗАО «Пеплос» выполнена.
В соответствии споставленной целью в работе решены следующие задачи:
— рассмотрены теории исовременные формы мотивации персонала;
— изучено понятие«мотивация персонала» и раскрыта его сущность;
— проанализированасистема управления мотивацией персонала на примере предприятия ЗАО «Пеплос»;
— сделаны выводы и данырекомендации.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
 
1.  Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2002 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 30 июня 2006 г.)
2.  Комментарий к ТК РФ. / под ред. Бриллиантова А.В. -М, 2002. — С.12.
3.  Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. — М.: 2004. — 425 с.
4. Вилюнас В.К.,Психологические механизмы мотивации человека / В.К. Вилюнас. — М.: МГУ, 1990.
5. Веснин В.Р.,Менеджмент: учеб. третье изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби,Проспект, 2006.
6. Виханский О.С.,Менеджмент: учеб. четвертое изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И.Наумов. — М.: Экономисть, 2005.
7. Бандурин А.В.Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации/ А.В. Бандурин //Менеджмент в России и за рубежом — 2003 — № 8.
8. Герчикова И.А.,Менеджмент: учеб. / И.А. Герчикова. — М: Бизнес и биржи, 2004.
9. Гусева Е.П.,Менеджмент: Учебно-методический комплекс/ Е.П. Гусева; М.: Изд. центр ЕАОИ,2008.
10. Кибанова А.Я.,Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2003.
11. Мухортова О.В.,Современные проблемы кадрового обеспечения социально-культурной сферы:Муниципальное управление в России. Теория и практика: сборник научных трудов /О.В. Мухортова. — Самара: СМИУ, 2008.
12. Леонтьев А.Н., Деятельность.Сознание. Личность.: третье изд., доп. и перераб. / А.Н. Леонтьев. — М.:Инфра-М., 2004.
13. Травин В.В.,Менеджмент персонала предприятия: учеб. — практ. пособие, пятое изд. / В.В.Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2003.
14. Симонов П.В.,Мотивированный мозг. Высшая нервная деятельность и естественнонаучные основыобщей психологии. / П.В. Симонов. — М., 2004.

Приложение 1
ПОЛОЖЕНИЕ О МАТЕРИАЛЬНОМ И МОРАЛЬНОМ ПООЩРЕНИИ РАБОТНИКОВ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЗАО «ПЕПЛОС»
I. ОБЩАЯ ЧАСТЬ
1.1. В Обществе используется труд как акционеров, так и работников, не являющихся владельцами акций. Труд тех и других при прочих равных условиях оплачивается и поощряется одинаково, по одним и тем же правилам, тарифным ставкам, окладам.
1.2. В Обществе принята система сочетания моральных и материальных стимулов. Все участники трудового процесса могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические результаты.
1.3. В Обществе применяются поощрения в индивидуальном порядке отдельных работников за стабильные успехи в труде, а также материальное вознаграждение работников предприятия (подразделения) по результатам труда за отчетный период.
1.4. Выделение средств для поощрения отдельных работников и материальное вознаграждение предусматривается при распределении прибыли путем направления части прибыли в специальный фонд материального поощрения работников. При отсутствии прибыли в Обществе за тот или иной период фонд материального поощрения не формируется.
1.5. Настоящее Положение рассматривается на Общем Собрании акционеров и принимается простым большинством голосов, присутствующих акционеров. При необходимости в него могут быть внесены необходимые изменения и дополнения.
2. ПООЩРЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ РАБОТНИКОВ
2.1. В качестве поощрения отдельных работников в Обществе используются:
— объявление благодарности;
— присвоение звания «Лучший работник предприятия»;
— присвоение звания «Ветеран труда».
2.2. За достигнутые разовые конкретные положительные экономические результаты по выпуску продукции (выполнения работ, оказания услуг, бережное отношение ко всем видам ресурсов) работнику объявляется благодарность с единовременной выдачей премии.
Размер премии должен составлять не менее 20% полученного работником экономического успеха (прибыли), а в случае трудности оценка экономического результата в рублях — не менее 20% заработка работника за период работы в течение которого обеспечивался выпуск указанной продукции.
2.3. Звание «Лучший работник предприятия» присваивается работникам, проработавшим в Обществе не менее 5 лет и имеющим благодарности за достигнутые успехи в труде. Звание «Лучший работник предприятия» обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 10% (кроме начислений дивидендов на акции).
2.4. Звание «Ветеран труда» присваивается работнику предприятия, проработавшему в Обществе не менее 10 лет и имеющим звание «Лучший работник предприятия». Звание «Ветеран труда» обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 25% ) кроме начисления дивидендов на акции).
2.5. Указанные в п.п. 2.3 и 2.4 виды применяемых поощрений не исключают возможности представления работников к награждению за добросовестный труд к наградам Российской Федерации.
2.6. Право поощрения работников Общества принадлежит Совету Директоров, который выносит свое решение на основании ходатайств руководителей подразделений, отделов служб и соответствующего решения Правления Общества.
2.7. В случае отклонения Советом Директоров ходатайств о поощрении отдельных работников, решение Совета Директоров окончательное и дальнейшему обсуждению или вынесению на Общее Собрание акционеров не подлежит.
3. МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ РАБОТНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД
3.1. Расчет материального вознаграждения по результатам труда производится ежеквартально после распределения прибыли и формирования фонда материального поощрения.
3.2. В случае, когда подразделения общества не формируют прибыль самостоятельно, то начисление и выплаты ежеквартального вознаграждения производятся в пределах квот, выделяемых каждому подразделению из фонда материального поощрения Акционерного Общества.
3.3. Распределением фонда материального поощрения между подразделениями занимается Правление Общества с учетом коэффициента трудового вклада (КТВ) подразделений, цехов, участков, бригад, отделов, служб в зависимости от выполнения основных показателей производительной деятельности подразделений и численности. Основные показатели производственной деятельности определяются Правлением Общества заранее, их количество, для упрощения расчетов, не должно превышать трех — четырех. Базовый КТВ равен единице. При невыполнении одного из основных показателей значение базового КТВ снижается на 0,2
— 0,25. Поэтому, при неудовлетворительной работе подразделения, КТВ подразделения может быть снижен практически до нуля, что означает, что данному подразделению материальное вознаграждение за отчетный период не положено. Величина квоты подразделения из фонда материального поощрения определяется по формуле:
 
Ni = M x Ki x (КТВ)i / (Ki x (КТВ)1 +… + Kn x (КТВ)n),
 
где Ni — сумма средств (квота) из фонда материального поощрения, выделяемая i-му подразделению в руб.;
М — общая сумма средств фонда материального поощрения в рублях;
Ki — количество работников в i-ом подразделении;
(КТВ)i — коэффициент трудового вклада i-го подразделения, вычисляемый путем вычитания из базового КТВ, равного единице, снижающих поправок;
n — количество подразделений.
3.4. Распределение материального вознаграждения между работниками внутри подразделения производится в соответствии с Положениями, разработанными и принятыми в трудовых коллективах подразделений.
3.5. В целях проведения в Обществе политики стимулирования результатов труда, поощрения инициативы, старательности, бережливости, при разработке внутренних Положений, регулирующих дополнительные выплаты, следует руководствоваться общими подходами, принятыми в Обществе.
3.6. При распределении средств, внутри подразделения из общей суммы, подлежащей распределению среди работников, вычитается:
— средства, выплаченные в течении трех месяцев квартала в виде надбавки работникам, имеющим звания «Лучший работник предприятия» и «Ветеран труда», а так же работникам, получившим премии одновременно с объявлением благодарности за успехи в труде;
— средства, выплачиваемые в течении трех месяцев квартала в виде надбавок за классность, за высокое профессиональное мастерство, за выполнение особо важных работ;
— средства, выплачиваемые в течении трех месяцев квартала в виде надбавок за нестандартные условия труда работников.
3.7. Оставшиеся после вычетов в соответствии с п. 3.6 средства распределяются между всеми работниками подразделения пропорционально полученной заработной плате с учетом коэффициента трудового участия (КТУ) и коэффициента категории работника (ККР).
3.8. Коэффициент трудового участия позволяет учесть влияние достаточности или недостаточности усилий работника для достижения конечного результата труда коллектива подразделения. Базовая величина КТУ равна единице. Усилия работника, требующие поощрения оцениваются величиной КТУ большей 1, напротив, недостаточные усилия, вызывающие необходимость порицания, оцениваются величиной КТУ меньшей 1. При наличии нескольких показателей, по которым КТУ может быть увеличен или уменьшен, цифровые значения КТУ складываются, но не могут быть меньше нуля. Возможный перечень ситуаций, при которых КТУ следует повышать или понижать, следует рассматривать в коллективе подразделения и включать в Положение о подразделениях.
3.9. Категория работника устанавливается по признакам, характеризующим виды и условия трудовой деятельности и их влияние на получение конечного результата.
3.10. Величина материального вознаграждения работнику подразделения рассчитывается по формуле:
Tj = (N — D) x Bj x (КТУ)j x (KKP)j / (B1 x (КТУ)1 x (KKP)1 + +… + Bm x (КТУ)m x (KKP)m), где
Tj — величина материального вознаграждения, выплачиваемая
j-работнику подразделения в рублях;
N — сумма средств (квота) из фонда материального поощрения, выделяемая подразделению в рублях;
D — сумма расходов на надбавки и доплаты работникам в соответствии с п. 3.6 настоящего Положения;
Bj — сумма заработной платы j-го работника за квартал с учетом всех доплат и надбавок в рублях;
(КТУ)j — коэффициент трудового участия j-го работника подразделения;
(ККР)j — коэффициент категории работника:
(B1 x (КТУ)1 x (KKP)1 +… + Bm x (КТУ)m x (KKP)m) — сумма величин заработной платы работника за квартал, увеличенных на свои КТУ и ККР всех работников подразделения;
m — количество работников в подразделении.
3.11. Руководители подразделения после окончания квартала, не дожидаясь распределения средств фонда материального поощрения, определяют КТУ и ККР каждого работника и на их основе величину Bj x (КТУ)j x (KKP)j, а просуммировав эти величины получают знаменатель указанной дроби. Получив от администрации значение N (выделенную сумму средств на материальное вознаграждение) определяют величину вознаграждения каждого работника.
3.12. Предложенная в п.п. 3.6 — 3.11 методика распределения средств между работниками подразделения имеет рекомендательный характер и может быть дополнена с учетом специфики работы подразделения.
3.13. Подразделения Общества, формирующие прибыль самостоятельно, распределяют ее, пользуясь общими подходами к методике распределения прибыли, принятыми в Обществе и направленными на справедливое и доступное для понимания распределение.