Внедрение информационного менеджмента на предприятие

--PAGE_BREAK--2. РЕШЕТКА  ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Рик Маес построил концептуальную схему, которую можно назвать решеткой информационного менеджмента (см. рис. 1).

                                

Рис. 1 Решетка информационного менеджмента

С помощью данной схемы можно описать любую  организацию на операционном, структурном и стратегическом уровне. Окружение организации задано «ресурсами» и «средой». В этой решетке можно выделить три вертикали и три горизонтали (см. рис. 2)

                                

Рис. 2  Вертикали и петли информационного менеджмента
2.1. Описание организации  на основе решетки информационного менеджмента
С помощью решетки информационного менеджмента, построенной Риком Маесом, опишем предприятие  «РуссАлко» на операционном, структурном и стратегическом уровне.

1. Инструмент информационного менеджмента: рутинная петля ИМ

На уровне рутинной петли осуществляется использование информации и ИТ в качестве стандартного ресурса или поддержки других ресурсов для обеспечения деятельности конечных пользователей. В ее рамках проявляются навыки и умения сотрудников, применяются стандартизированные ИТ-ресурсы. Применение новых технологий может порождать новую практику для работников организации. Механизмы групповой работы, характер приложений для конечных пользователей позволяет создавать механизмы обмена опытом, понимания общей схемы функционирования организации (уровень структуры).

Характеристика предприятия «РуссАлко», влияющие на свойства рутинной петли ИС:

·              Тип производства – производство и продажа алкоголя

·              Наличие запаздываний по выработке и реализации решений – отсутствуют

·              Особая роль знания – экономическое образование для управляющих организации  и химическое — образование для персонала

·              Ориентированная на массовое обслуживание клиента и не клиентоориентированная организация -  ООО «РуссАлко» ориентирована на покупателей медикаментов

2. Петля мощности и решение задач управления ИС на структурном уровне организации

Петля мощности формируется структурным уровнем организации и информационной системы. Фактически она представляет собой цепочку бизнес-модель – архитектура ИС – ИТ-инфраструктура. Петля мощности определяет возможности организации, поскольку на рассматриваемом уровне ИТ принимает инфраструктурный характер. На уровне структуры определяется бизнес-модель, оргструктура  организации, тип менеджмента, доминанта функций, процессов,  проектов и интеллектуальной деятельности.

      На вертикали «бизнес» (бизнес архитектура) в рамках петли мощности осуществляется создание бизнес модели организации, определение основных возможностей для бизнеса и перепланировка основных бизнес-процессов.

      В рамках рассматриваемой петли определяется информационно-коммуникационная архитектура. Цель – развитие организационной информационно-коммуникационной ахитектуры  и модели знаний.

Технологическая составляющая данной петли – организация технологических систем: по оборудованию, по управлению данными и знаниями, системным программным обеспеченьем. В данном узле решетки информационного менеджмента находятся базовые элементы ИТ-инфраструктуры ИС и прикладных систем.

Характеристика предприятия «РуссАлко», определяющие свойства петли мощности ИС:

·              Характер автоматизации – АСУП,  АСУТП


·              Ориентация на знания


·              Иерархия управления, иерархия ИС и ИТ 


·               Фрон-офисная и бэк-офисная системы, фронтальная ИС:


·              Способ создания ИС – установка ПО по автаматизациии и обучение персонала


·              Ориентация на функциональное разделение управленческого труда, на управление процессами, поддержку интеллектуальной деятельности, на управление проектами


·              Географическая распределенность -  организация находится не только внутри одного города Брянска

·              Готовность руководства к риску и расширения бизнеса

·              Количество и разнообразие данных – обработка документооборота по продажам внутри организации

3.             
Методы формирования стратегической петли организации и портфеля приложений ИС:

На рассматриваемом уровне решетки ИМ определяются возможности организации в контексте конкурентной среды и бизнес миссии. Задача – определить дифференцирующие, стратегические возможности для бизнеса.

Идентификация и определение основных возможностей для бизнеса и использования ИТ  и ИС – цель стратегической петли. Это включает в себя повторяющееся сканирование различных сред организации, «промеривание» ИС и ИТ, и изменение стратегической позиции организации.

На уровне стратегии осуществляется определение продуктов и услуг организации, позиционирование организации на рынке, выбор подходящего уровня операционного качества, дифференциации продукции и обслуживания. В рамках стратегической горизонтали принимаются решения о слияниях,  партнерствах и стратегических союзах.

Информационно-коммуникационная  вертикаль на этом уровне требует следующих решени::

·              Формирование общей внешней и внутренней информационно-коммуникационной стратегии организации, позиционирование организации по ее основной информационно-коммуникационной  стратегии, определение информационно-коммуникационных  базовых возможностей

·              Определение общей стратегии организации относительно управления знаниями

·              Определение возможностей использования и распространения информации и знаний

·              Решение об информационно-коммуникационном руководстве  

·              Принятие решений о стратегических партнерствах с провайдерами технологий

·              Определение политики относительно стратегического решения сделать/купить информационно-коммуникационные технологии

При движении сверху вниз по решетке ИМ (автоматизация алкогольного бизнеса) произойдет сокращение штата персонала, а следовательно меньше затрат, сокращение рутинной работы, улучшение аналитических отчетов. Так же внедрения сайта-визитки, как части маркетинга и рекламы (адреса, контакты, схема проезда).

Инновация по внедрению сайта  потребует найма web-разработчика и SEO-специалиста для разработки и продвижения в ТОП рейтинг поисковых систем. Возможна работа дистанционно (на дом или по интернету).

При автоматизации всего алкогольного предприятии достаточно одного специалиста, который настроит АСУ, обучит персонал.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2. Описание организации  на основе решетки информационного менеджмента
Директор определяет стратегию развития организации (1 куб), структуру бизнеса (4 куб), занимается финансовыми операциями с бухгалтером (7 куб).  Провизоры стратегически рассчитывают и делают заказы с помощью АСУ (2 куб). Торговые представители занимаются продажами и маркетингом (куб 8). Администратор занимается стратегий ИТ (куб 3) и решением технических процессов, поддерка АСУ (куб 9)
                         




    
Рис. 3. Описание организации  на основе решетки информационного менеджмента
                                   2.3. Матрица МакФарлана


МакФарлан (McFarlan) предложил матрицу для позиционирования организаций (StrategicGridMcFarlan). Организации располагаются в рамках квадрантов данной матрицы в соответствии с степенью своей зависимости от ИТ. и ИС. Все ИС в организации могут быть сгруппированы в четыре класса, для чего используются две характеристики —  текущая и будущая зависимость организации, подразделения или человека от ИТ.



Рис. 4 Матрица МакФарлана как инструмент информационного менеджмента

Оценка текущей зависимости предприятия от ИТ

1.Зависимость повседневных операций от ИТ – оценка по пятибалльной шкале: 5

2. Надежность защиты информации – оценка по пятибалльной шкале: 3

3. Обеспечение обмена данными между ранее разработанными ИС и другими программными продуктами, функционирующими на предприятии – оценка по пятибалльной шкале: 4

4. Оперативность работы сотрудников – оценка по пятибалльной шкале: 4

5. Функциональная локализация информационной системы — 4

Среднее значение текущей зависимости организации от ИТ и ИС равно 4.

Оценка будущей зависимости предприятия от ИТ

1.Возможность ИС стать конкурентным преимуществом – оценка по пятибалльной шкале: 3

2. Модификация существующего бизнеса за счет использования ИС – оценка по пятибалльной шкале: 3

3. Возможность консолидации информации –  оценка по пятибалльной шкале: 4

4. Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации – оценка по пятибалльной шкале: 3

5. Усиление каналов сбыта за счет использования ИТ – оценка по пятибалльной шкале: 4

Среднее значение будущей зависимости организации от ИТ и ИС равно примерно 4.



Рис. 5 График позволяющий определить местонахождение предприятия в матрице МакФарлана

Таким образом, организация попадает в куб потенциальные ИС. Подобный подход применим как в рамках организации в целом, так и для позиционирования ИТ. — услуги для конкретного подразделения или сотрудника, при этом немаловажную роль играет субъект, проводящий классификацию, поскольку его заинтересованность может перемещать ИС из одного квадранта матрицы в другой. Для одного из заинтересованных лиц ИС может позиционироваться как вспомогательная (например, бухгалтерия для директора организации, и эта же система — в качестве ключевой — для главного бухгалтера).

Потенциальные системы — те, у которых текущая зависимость низка и возможна высокая будущая зависимость (важные для достижения успеха в будущем — экспертные системы, и т.п.). На данный момент предприятие «РуссАлко» относится к потенциальным системам, так как она в будущем будет зависеть от системы АСУ.

 Любая вновь создаваемая система относится к классу потенциальных. На ее создание уже тратятся ресурсы, текущей зависимости не существует, однако будущая зависимость возможно велика. «Правильное» движение — потенциальная ИС —> стратегическая ИС —»  ключевая ИС. При таком движении происходит исчерпывающее использование возможных воздействий ИТ. на бизнес. На данный момент организация движется в «правильном» направлении. В будущем при завершении автоматизации будет происходить движение по квадрантам матрицы МакФарлана. Из потенциальной ИС перейдет в стратегическая ИС.


3. ПРОМЫШЛЕННЫЙ КОМПЬЮТЕР

     Выбираем необходимые компьютеры IBMPC, удовлетворяющие всем требованиям важным для управления технологическим процессом и обмена информацией между структурными подразделениями. Сейчас на рынке присутствует большое количество фирм, предлагаемых свою продукцию. При установке компьютеров непосредственно в производственных помещениях, где существуют различные возмущающие воздействия, целесообразно использовать промышленные компьютеры. К числу наиболее надёжных, современных и экономичных относится панельный компьютер c 15" сенсорным экраном на базе процессора Intel Celeron Mфирмы Advantech./5/

Панельный ПК c 15" TFT сенсорным экраном ТPC-1570Н— основан на новейшем процессоре Intel Celeron M, сочетающем высокую производительность и низкое энергопотребление. ТРС1570 имеет корпус из алюминиево-магниевого сплава и возможность расширения функций картами PCMCIA.

Характеристики

 Дисплей: цветной TFT с диагональю 15" и разрешением 1024Ч768 точек

 Сенсорный экран резистивный

 Процессор Intel Celeron M до 1 ГГц (установлен)

 Память ОЗУ 256 Мбайт DDR SDRAM (до 512 Мбайт)

 НЖМД: 1 место для 2,5" НЖМД и гнездо CompactFlash

 Ethernet: 2Ч10/100Base-T

 Порты ввода-вывода: 2ЧRS-232, 1ЧRS-232/422/485, 1ЧLPT, 2ЧUSB 2.0,  клавиатура и мышь (PS/2), VGA, 2ЧPCMCIA Тип 2, аудиосистема (микрофон, линейный вход/выход)

 Поддержка ОС: Windows 2000/ XP/XP Embedded/CE.NET

 Степень защиты передней панели IP65

 Диапазон рабочих температур 0…+50°C

 Габаритные размеры 383Ч307Ч55 мм

 Питание 24 В постоянного тока, до 1,4 А

 Масса 3,8 кг
4.    
РАЗРАБОТКА  ИТ – СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

        Стратегия компании — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести компанию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

•              корпоративную стратегию — документированные цели компаниив целом и систематизированные суждения о способах их достижения.

•              бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения компании.

 •       функциональную стратегию — документированные цели в функциональной зоне хозяйствования (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, ИТ) и систематизированные суждения о способах их достижения.

ИТ стратегия компании — набор правил для принятия решений, которыми компания руководствуется при регулярном управлении своими информационными ресурсами, и, прежде всего, информацией как стратегическим активом. ИТ стратегия представляет собой точку зрения на бизнес со стороны информации и ставит своей целью поддержать баланс между требованиями бизнеса и возможностями информационных систем. Уровень развития ИТ стратегии должен быть адекватен уровню развития стратегии бизнеса.

          Стратегический процесс по разработке, принятию, реализации и коррекции стратегии выглядит как постоянный цикл со следующими этапами:

•             формулировка миссии компании;

•             постановка стратегических целей компании;

•             оценка и анализ внутренней и внешней среды, определение перечня факторов, тормозящих развитие организации;

•             управленческое обследование сильных и слабых сторон, проведение SWOTанализа, построение корреляционной матрицы;

•             разработка и анализ стратегических концепций:

■       корпоративных;

■       функциональных;

•             привязка стратегических целей к стратегическим концепциям;

•             выбор стратегии;

•             разработка планов и проектов по реализации стратегии;

•             выполнение стратегических проектов и оценка стратегии.

1) Формулировка миссии компании.

Миссия компании — обеспечить клиентов только лучшими и качественными вино водочными изделиями, сделать так, чтобы каждый гражданин — смог без проблем позволить себе, купить ту или иную продукцию данной компании.

2) Постановка стратегических целей компании.

Стратегическими целями могут являться следующие:

•Повысить уровень качества предлагаемой продукции;

•Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

•Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

•Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.

3)Оценка и анализ внутренней и внешней среды, определение перечня факторов, тормозящих развитие организации.

Анализ среды — очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

Внутренняя среда ООО «РуссАлко»

ООО «РуссАлко» включает в себя следующие подразделения:

* комплекс складов;

* вспомогательные бригады;

* коммерческий отдел

В ООО «РуссАлко» вся информация поступает оперативно и используется максимально наилучшим образом. Это достигается путем учитывания продукции как в книге по учету товара, так и в компьютерном варианте, отдельно предусмотрены механизмы заказа товара по наличному и безналичному расчету.

Так места на сладе всегда хватает под товары в нужном объеме для заказчика. Очень редки случаи простоя товаров на складе или его нехватки.

SWOT — анализ предприятия

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними.

Для предприятия ООО «РуссАлко» характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

Предприятие может и должно использовать в составлении стратегии эти положительные факторы ведения бизнеса, к числу которых относятся:

· Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

· Высокий опыт сотрудников компании обеспечивает достижения в получении высокой прибыли.

· Широкий ассортимент представленной компанией продукции  позволяет удовлетворять рыночный спрос всех покупателей.

Результаты анализа деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «РуссАлко» на современном этапе:

1)  непрерывное освоение инновационных технологий, разработок;

2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

3) увеличение объемов реализации услуг;

Следовательно, стратегия компании  «РуссАлко» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Порядок разработки ИТ-стратегии

ИТ-стратегия разрабатывается в следующей последовательности:

•            анализ стратегии организации;

•            определение существующих приемов (инвентаризация хозяйства);

•            определение принципов поведения (регламенты, положения);

•            определение позиции (кто за что отвечает);

•            определение перспективы (потребности, ожидания);

•            анализ организационной конфигурации компании;

•            выявление устойчивых организационных конфигураций в подразделениях компании, определение тенденций.

•            определение архитектуры ИС с учетом организационных конфигураций, тенденций их изменения и баланса нематериальных активов.

•            определение баланса нематериальных активов организации, выявление зависимости ИТ-инфраструктуры от системы управления, персонала, операционных технологий и отношений с контрагентами и архитектуры ИС.

•            разработка портфеля проектов.

Методология разработки ИТ-стратегии в организации  ООО «РуссАлко» — это отсутствие стратегии или концепции ИТ Такой подход к ИТ встречается сегодня в большинстве российских организаций. Следует, однако, заметить, что отсутствие документированной стратегии ИТ еще не означает отсутствия понимания этой стратегии у руководства организации.

Рассмотрим подробнее существующий подход к разработке ИТ стратегии.

  Отсутствие стратегии ИТ или концепции ИТ.

Этот подход практикуется в большинстве российских организаций. Следует заметить, что для малых предприятий, не сильно зависящих от ИТ, отсутствие формализованной и утвержденной ИТ стратегии может и не являться проблемой.

При данном подходе ИТ в организации занимает реактивную позицию к имеющейся информационной структуре и возникающим новым требованиям бизнеса. Этот подход прост, поскольку он не предполагает постановку целей ИТ. и планирования соответствующих работ в привязке к поставленным целям. Право на существование этот подход имеет потому, что не на всяком крупном российском предприятии есть стратегия предприятия в целом, а также стратегии по маркетингу, финансам и производству.

Типовые проблемы при отсутствии ИТ стратегии:

•             сложно оправдать роль ИТ и инвестиции в них, что приводит к  финансированию ИТ по остаточному принципу;

•             неудовлетворение пользователей и руководства предприятия текущим информационным обеспечением, субъективизм оценок эффективности поддержки бизнеса;

       •     Непрозрачность и слабая управляемость ИТ в целом, ИТ-сепаратизм в подразделениях организации.

Если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:

— на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);

— на структуру затрат на ИТ., которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);

— на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;

— на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

Ключевые условия, от которых зависит наличие (или отсутствие) у предприятия ИТ-стратегии, а также то, будет ли разработанная ИТ-стратегия успешно реализована:

— Наличие четкой стратегии развития бизнеса (нет общего плана развития бизнеса, не будет и четкого плана развития информационных систем).

— Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками и начальником ИТ-службы (низкий статус ИТ-службы и ее директора свидетельствуют о том, что информационные технологии имеют невысокую важность для предприятия).

— Объем инвестиций в ИТ., соответствующий масштабу задач.

— Предприятие должно достичь этапа стабильного развития (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании невозможно).

Признаки хорошей ИТ-стратегии

Хорошая ИТ-стратегия должна содержать:

— Результаты анализа бизнес-процессов предприятия.

— Детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам, а также степени покрытия ими существующих бизнес-процессов.

— Несколько вариантов ИТ-стратегии с оценкой факторов риска по каждому варианту.

-Оценки стоимости, сроков и ресурсов для внедрения соответствующих информационных технологий.

Стоимость разработки ИТ-стратегии:

1. Проекты по разработке бизнес-стратегии стоят от 800 тыс. до 2 млн долл. США, а продолжаются 3-6 месяцев.

2. Проекты по разработке ИТ-стратегии стоят от 10% до 50% стоимости проекта по внедрению управленческой системы, то есть до 500 тыс. долл. США.    продолжение
--PAGE_BREAK--