--PAGE_BREAK--1.2. Методы отбора
Методов отбора претендентов на работу в организации несколько: различные испытания, собеседования; привлечение независимых судей; оценка служебных характеристик; классические тесты; оценка документов, которые представляет работник при поступлении в организацию.
Для руководящих кадров ценными считаются следующие характеристики претендентов на работу:
а) коммуникабельность, способность работать с разными людьми;
б) стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;
в) опыт руководящей работы в начале своей карьеры до 35-летнего возраста;
г) чувство ответственности за порученное дело.
Анализ документов претендента
При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. В соответствии со ст. 19 КЗоТ РФ запрещается требовать при приеме на работу документы, не предусмотренные законодательством. Такими нормативными актами законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила, внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября 1992 г. содержание ст. 130 КЗоТ РФ изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах. Это изменение означает, что право устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, передано в организации. Так, в соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утверждаемыми по представлению администрации общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации.
Итак, предприятия получили право определять перечень документов, которые претендент должен представить при приеме на работу. Не исключено, правда, что в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ РФ. Кроме тех документов, которые традиционно требуются при приеме на работу, можно порекомендовать запрашивать характеристики с прежнего места работы и из учебного учреждения. Несомненно, необходимость представления таких характеристик будет способствовать повышению ответственности, серьезному отношению к работе и учебе.
Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирма обязана дать работнику рекомендацию, которая, по существу, является той же характеристикой. В этом документе администрация не имеет права упоминать недостатки работника. В то же время в отдельных случаях возможно косвенное, как бы между строк, указание на нежелательные черты работника, замеченные кадровыми службами.
Документы, предъявляемые при приеме на работу, помогают определить трудовую правоспособность претендента, уровень его профессиональной подготовки, его квалификацию, практический опыт, а также опыт руководящей работы. Характеристика же дает возможность в определенной степени судить о его человеческих качествах.
В некоторых проектах КЗоТ отсутствует статья о запрете требовать документы, не предусмотренные законодательством. На наш взгляд; такой запрет следует сохранить. Более того, в ст. 19 КЗоТ привести перечень документов, которые обязан при приеме на работу предъявить претендент. Эти меры могут служить одной из государственных гарантий, что граждане будут защищены от возможной дискриминации при приеме на работу, гарантией права каждого на труд, установленного ст. 37 Конституции РФ.
Желательно также дополнить содержание листка по учету кадров следующими пунктами: список патентов; участие в общественной деятельности; внепрофессиональные навыки; повышение профессионального уровня; дата, когда претендент может приступить к работе.
На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют справку-резюме с перечислением профессиональных и человеческих характеристик претендента. После ознакомления с представленным резюме работодатель, если его заинтересовал кандидат, вызывает его на собеседование-интервью.
Чтобы определить, какой из документов — листок по учету кадров или справка-резюме — наиболее приемлем, сравним эти два документа.
Личный листок по учету кадров
Справка-резюме
1.Фамилия, имя, отчество
1. Фамилия, имя, отчество
2.Пол
2. Отсутствует. Ответ на этот вопрос дает предыдущий пункт
3.Год, число, месяц рождения
3. Год, число, месяц рождения
4.Место рождения
4. Отсутствует
5. Национальность
5. Отсутствует. (В то же время эти сведения были бы нелишними для кадровой службы)
6.Социальное происхождение
6. Отсутствует
7.Партийность
7. Общественная деятельность
8. Состоял ли членом ВЛКСМ
8. Отсутствует
9. Образование
9. Образование (указывается, с какими результатами претендент окончил среднюю школу; тема дипломной работы в вузе (необходимо назвать фамилии двух-трех преподавателей вуза, которые могут дать личную рекомендацию кандидату); тема диссертации; организация, где проходила преддипломная практика)
10. Какими иностранными языками владеет
10. Отсутствует
11. Ученые степени, ученое звание
11. Сведения включены в п. 9
12. Какие имеет труды, научные изобретения
12. Патенты (если есть)
13. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности
13. Печатная продукция. Список публикаций
14. Пребывание за границей (утратил силу, можно заменить следующим — «Работа за границей»)
14. Список мест работы, опыт работы и основные выполняемые обязанности
15. Участие в выборных органах
15. Общественная деятельность. Членство в профессиональных союзах
16. Правительственные награды
16. Отсутствует
17. Имеет ли партвзыскания
17. Отсутствует
18. Отношение к воинской службе
18. Военная служба
19. Семейное положение
19. Семейное положение
20. Домашний адрес
20. Координаты, по которым можно найти автора: адрес, телефон
Данные, которые желательно включить в личный листок
21. Состояние здоровья
1. Наличие соглашения с предыдущим работодателем о неразглашении конфиденциальной информации
22.Внепрофессиональные навыки, повышение профессионального уровня
2. Согласие на получение кадровиком характеристики от предыдущего работодателя
23. Гражданство
3. Наличие родственников в организации
24. Время, когда можно приступить к работе
4. Факты привлечения к судебной ответственности
25. Устремление в карьере, должность, на которую претендует кандидат
5. Наличие водительских прав
26. Вид работы: постоянная, временная, неполное рабочее время, сезонная
6. Уровень владения машинописью, навыки стенографии, работы с диктофоном, компьютером
27. Заработная плата — получаемая и желательная
28. Причина поиска нового места работы
29. Профессиональные возможности
30.Возможность ездить в командировки
На первый взгляд, подход к составлению обоих документов одинаков. В то же время в этих документах много различий из-за разности их функций. Личный листок по учету кадров, помимо профессиональной характеристики, которая освещена в нем достаточно поверхностно, дает едва ли не в большей степени политическую информацию о человеке. Резюме, напротив, дает более Полную информацию о профессиональных качествах претендента. Например, в разделе о работе кандидату предлагается указать не только предыдущее место работы, занимаемую им должность, специальность, квалификацию, но и круг выполняемых обязанностей, а также решаемых им производственных задач.
В пункте «Образование» требуется указать место прохождения преддипломной практики и полученную специальность, тему Дипломной работы, диссертации и другие сведения, дающие возможно более полное представление о профессиональной подготовленности кандидата. Кроме того, в резюме более емко характеризуются ожидания претендента относительно его будущей работы.
Таким образом, можно сделать следующий вывод: целесообразно уделять самое серьезное внимание документам, которые Должны быть затребованы при приеме на работу. Требуется уточнить и обновить перечень документов, дополнить и уточнить их Содержание. Одновременно нуждаются в пересмотре правила внутреннего трудового распорядка, их содержание также должно быть Пересмотрено.
Анализ документов, представленных претендентом, дает первое впечатление и представление о нем как о человеке и профессионале. Если он проходит этот этап успешно, его допускают к следующему — собеседованию.
Собеседование — это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода, В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.
Существует множество рекомендаций по проведению собеседований. Вот наиболее перспективные из них.
1. Постарайтесь установить взаимопонимание с собеседником, дайте ему возможность чувствовать себя свободно и непринужденно.
2. По ходу собеседования постоянно концентрируйте внимание на соответствии человека требованиям предполагаемых рабочего места рабочей функции, места работы.
3. Не делайте для себя поспешных выводов, пока не получите всю информацию, — лишь по окончании собеседования можно составить впечатление о собеседнике, а затем дать аргументированную оценку.
Чтобы получить наиболее полное представление о претенденте, нужно подготовить к собеседованию блоки вопросов и ответов и гибко использовать их в ходе разговора.
Какими же качествами должен обладать претендент?
Прежде всего — это профессиональные качества:
а) высокий уровень квалификации по своей специальности;
б) владение в достаточной степени другими профессиями, специальностями, что позволит выполнять целый комплекс работ;
в) хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие выполнять работу на высоком уровне;
г) собранность, аккуратность, организованность, умение организовать свое рабочее место, профессионально выполнять свои функции.
Помимо профессиональных желательны также и высокие личные качества специалиста:
- находчивость, умение найти выход из любой неблагоприятной ситуации;
- терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;
- коммуникабельность, склонность к работе в коллективе;
- опрятность, чистоплотность;
- уравновешенность;
- деликатность;
- упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата;
- готовность помочь коллегам по работе;
- вежливость;
- преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного результата.
Из отрицательных личных качеств наиболее нежелательны следующие:
- самомнение — «Я все знаю»;
- нерешительность при принятии решений;
- упрощенное отношение к экономическому и политическому
- состоянию общества;
- отсутствие моральных принципов, низкие Моральные качества;
- склонность к пьянству, наркомании, токсикомании;
- неразборчивость в отношениях с людьми;
- цинизм;
- узкий круг интересов;
- неряшливость;
- робость;
- физические недостатки;
- недостаток учтивости;
- отсутствие чувства юмора.
К отрицательным профессиональным характеристикам относятся следующие:
- низкий уровень квалификации;
- отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе;
- отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы;
- заинтересованность в будущей работе только из-за высокой заработной платы;
- желание получить только престижную работу;
- более высокая квалификация, чем требуется для поручаемой работы;
- невысокие деловые качества;
- нежелание и неумение находить контакты с коллегами;
- некоммуникабельность;
- неумение работать в коллективе.
При беседе работник отдела персонала обычно подмечает следующее:
1) как претендент выражает свои мысли, не страдает ли косноязычием;
2) как он одет — неряшливость в одежде характеризует человека отрицательно;
3) соблюдает ли он меру, используя парфюмерию, в частности одеколон или духи,
4) опрятен ли он;
5) отводит ли он при разговоре взгляд;
6) небрежность при пожатии руки;
7) внимателен ли он к предлагаемым вопросам;
8) как он ведет себя в искусственно созданных экстремальных ситуациях;
9) не имеет ли он болезненный вид;
10) осуждает ли он своих прежних работодателей и коллег по работе;
11) проявляет или не проявляет интереса к общим целям фирмы;
12) насколько тщательно он составил документацию, заполнил документы;
13) пришел на собеседование вовремя или опоздал без уважительной причины;
14) насколько уверенно высказался по вопросам, которые Требуют профессиональных знаний;
15) имеет ли он жизненные планы и цели и насколько они Серьезны и перспективны;
16) отказывался ли он от выполнения особых условий предыдущего работодателя, например, от поездок в командировки, смены места жительства в интересах организации, от сверхурочной работы, от предложения заменить отсутствующего коллегу, от помощи другим, от работы на любом участке независимо от квалификации и т. д.
При отрицательном результате собеседования, тем более если есть возможность выбора, претенденту следует отказать в работе. В то же время, если он устраивает по профессиональным качествам, его можно принять на работу, не игнорируя, однако, его отрицательные черты, которые были обнаружены во время собеседования и анализа документов.
Практически все перечисленные свойства, как положительные, так и отрицательные, можно легко определить, задав ряд вопросов, правильно сгруппированных. Собеседование с согласия поступающего на работу проводят столько раз, сколько это необходимо. Для претендентов на руководящую работу это могут быть серии интервью на протяжении одного-двух месяцев.
Получить наиболее достоверную информацию о кандидате можно, оценив его качества по десятибалльной системе (табл.2):
Таблица 2
Оценка качеств кандидата на работу в организации
№ п/п
Качества работника
Баллы
1.
Внешние впечатления
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2.
Способность выражать свои мысли
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3.
Уверенность в себе
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4.
Целеустремленность
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5.
Готовность к повышению квалификации
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6.
Готовность помочь товарищу по работе
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7.
И т. д.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Существует множество видов эффективных способов испытаний, позволяющих проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи.
Другая группа испытаний направлена на оценку таких личных качеств претендента, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества и др.
При отборе претендентов рекомендуются следующие тесты:
1) на определение умственных способностей, интеллекта;
2) на определение приобретенных навыков;
3) на проверку личных качеств;
4) на медицинское освидетельствование;
5) отбор для работы в группе.
Напомним общий план по привлечению в организацию персонала извне:
а) определяем требования к персоналу на рабочем месте — составляем карточку-характеристику рабочего места, в которую можно внести следующие сведения: название рабочего места; задачи работника, которые он призван решать на данном рабочем месте; вид его работы; основные действия, которые он должен осуществлять, кому подчиняться; с кем он должен взаимодействовать при выполнении своих обязанностей; кто будет подчиняться работнику; каково должно быть состояние его здоровья и т. д.;
6) составляем план адаптации работника на новом рабочем месте;
в) принимаем решение, какой способ поиска работника использовать — внешний или внутренний;
г) объявляем о конкурсе на замещение вакансий в средствах Массовой информации, обращаемся на биржу труда и т. д.;
д) оцениваем поступившие документы претендентов на соискание должности (личный листок, рекомендации и другие документы);
е) приглашаем претендента на ознакомительную беседу — Собеседование с целью определения профессиональной пригодности, оценки личных качеств, уровня интеллектуального развития;
ж) проводим возможное медицинское обследование;
з) организуем различные испытания;
и) осуществляем прием на работу (с обязательным установлением испытательного срока).
Подобные испытания проводят при отборе и специалистов, и руководящих работников. При этом нередко прибегают к услугам специализированных консультационных фирм. Как уже отмечалось, в Германии, например, действует около 700 подобных фирм. Важнейшим источником пополнения кадров являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи. Например, фирма ИБМ подбирает кадры в 100 университетах мира.
Схематично последовательность процедуры поиска и выбора кандидата на руководящие должности выглядит следующим образом:
Поиски кандидата на рынке труда —> формирование группы кандидатов —> отбор кандидатов —> анализ документов (предварительная характеристика) —> собеседование с кандидатом (уточнение профессиональной подготовки, составление психологического портрета) —> испытание (определение характера поведения личности, степени совместимости с окружающими, уточнение личных целей претендента) в виде деловых игр, тестов и т. д. —> сопоставление письменных характеристик кандидата включая характеристики с места прежней работы и учебы —> прием на работу с испытательным сроком —> адаптация работника —> дополнительное обучение.
Для определения степени соответствия претендента на должность мастера, например, достаточно 3—6 ч, для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя высшего звена — два-три дня. При оценке деловых качеств претендента в течение трех дней применяются три методические процедуры. Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах. В первой деловой игре претенденту предлагается выполнить ряд управленческих действий. Испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение, с ним проводится развернутое интервью.
Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, связанные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе.
Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой проблеме. Дается задание с 8 периодами по 30 мин каждый. За это время испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и др.
Четвертая деловая игра предлагает претендентам, подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация и т. д.
В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1ч, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные эксперты.
Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вер бальных способностей, а также умения оценивать других лиц.
Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из двух типов — лидер или коллега — относится претендент.
Заметим, что рассмотренные процедуры отбора кандидатов на ту или иную должность не единственные: существует множество вариантов.
В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность Сделанных ранее выводов о пригодности специалиста. Хотя специалист и зачислен в штат организации, на этом процедура его приема не завершена. Надо сказать, что она продолжается и по истечении испытательного срока.
Последним, окончательным этапом процедуры приема можно считать социальную адаптацию специалиста.
Согласно ст. 21, 22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлено Испытание продолжительностью до трех месяцев, а в отдельных Случаях по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом — до шести месяцев.
При заключении трудового договора (контракта) целесообразно устанавливать испытательный срок для каждого работника, за Исключением тех работников, кому испытание не устанавливается. Перечень этих случаев содержится в ст. 21 КЗоТ РФ. К ним относятся следующие лица: лица, не достигшие 18 лет; молодые рабочие по окончании профессионально-технических учебных заведений; молодые специалисты по окончании высших и средних специальных учебных заведений; инвалиды Великой Отечественной войны, направленные на работу в счет брони; лица, принятые на работу в другую местность и при переводе на работу на другое предприятие, в учреждение, организацию.
Нередки случаи, когда, установив работнику испытание, к его Проведению относятся формально, игнорируя процедуру проверки, особенно если работник по внешним признакам справляется с работой. Иногда работнику начинают предъявлять претензии по истечении срока испытания, поскольку выясняется, что работник не может качественно выполнять работу. Одной из причин такой ситуации является некачественное испытание.
Во время испытания, а его процедуру следует четко определить, необходимо поставить перед претендентом конкретные задачи, затем перед окончанием испытательного срока оцениваются полученные результаты. Если работник не справляется со своими обязанностями, то его увольняют по ст. 23 КЗоТ РФ.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.3. Роль администрации в адаптации персонала
Приняв работника, администрация должна создать такие условия, при которых его труд стал бы более производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт — жизненный и рабочий — и ожидания. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации, а особенно администрация организации должна им управлять и должна его контролировать.
Адаптацию нередко определяют как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в организации, как процесс обучения, осознание ориентиров организации или ее подразделений.
На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника:
1) предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем чтобы ожидания работника стали более реалистичными;
2) проводится специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной;
3) проводится собеседование о ценностях, принятых в данной организации;
4) проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и эффективным приемам труда и другие.
В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д., тоже нужно управлять.
Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это — одно из важных направлений деятельности кадровой службы.
Многие компании вырабатывают общекорпоративные программы набора и воспитания рабочей силы. Например, на заводах корпорации ЗМ работник сталкивается с первичной социализацией в первый же день работы. Как правило, работник приступает к своим обязанностям с понедельника или с первого дня месяца. Кадровая служба проводит четырехчасовую процедуру социализации. Начинается процедура с торжественного вручения удостоверения работника ЗМ, а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. Таким образом кадровая служба стремится создать для всех новичков атмосферу дружелюбия и доверия.
Среди брошюр, вручаемых новичку, «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника», «Правила поведения на предприятии» и др.
В брошюре «Ориентация работника» на восьми страницах изложены наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это принципы найма работников; содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим и служащим; направления профессиональной подготовки; программы повышения квалификации; политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и, использования служебного положения в личных целях; отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа; содействие работникам ЗМ в случаях привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами.
Брошюра также включает правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны, перечень сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, правила охраны технической документации корпорации и др.
«Справочник работника» содержит следующие материалы: краткая история корпорации; принципы ответственности менеджеров; разъяснение политики в отношении деятельности профсоюзных организаций; правила страхования и дополнительных выплат; разъяснение политики в отношении временных работников и совместителей; правила проведения сверхурочных работ; разъяснение политики по вопросам сокращений; правила охраны труда и техники безопасности; перечисление процедур оценки труда; правила перемещения работников на другие рабочие места; правила поддержания эффективных внутренних коммуникаций.
На предприятиях Германии введение в должность нередко проходит по следующей схеме. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводятся его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике. Первая ступень — работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.
Вторая ступень — работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причем инструктаж проводится в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. Например, известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного — 20%, из увиденного и услышанного — 50%, а из сделанного им самим — 90%.
Третья ступень — эта работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на нецелесообразные трудовые приемы и навыки и помогать их исправлять.
Четвертая ступень — завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.
На этом и завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.
По окончании испытательного срока заполняется оценочный листок, в котором фиксируются его результаты. В завершение изложения указанной методики повторим наиболее важные этапы процедуры: планирование новых должностей и подготовка новых рабочих мест, проведение тщательного инструктажа, подбор работников, способных провести этот инструктаж.
Как уже отмечалось, очень важно выработать систему ценностей фирмы. Приведем в качестве примера систему ценностей американской фирмы "Apple". Она включает следующие разделы: симпатия по отношению к потребителям; достижение целей; позитивный социальный вклад, индивидуальные достижения; дух коллективизма; качество труда; вознаграждение; хорошее управление.
Вот как выглядят некоторые разделы. Раздел «Достижение целей» формулируется так: «Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это — приключение, и мы участвуем в нем вместе».
Раздел «Индивидуальные достижения»: «Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей».
Раздел «Позитивный социальный вклад»: «Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых МЫ работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир Местом, более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, помогаем им и добиваемся большего, чем они Могли бы сделать в одиночку».
В заключение следует напомнить о том, что кадровые службы, администрация организации, включенные в процесс выработки стратегииорганизации, могут создать предпосылки для изменения качества работы, повышения эффективности производства, роста прибылей, значительного оздоровления работы организации.
продолжение
--PAGE_BREAK--2. Управление увольнением персонала 2.1. Характеристика и структура управления ЗАО «Зеленодольский хлебокомбинат»
ЗАО «Зеленодольский хлебокомбинат» расположен по адресу: 422542, Республика Татарстан, г. Зеленодольск, ул. Ивана Заикина, д. 3. Образовано в 1936 г. 13 февраля, 1996 г. предприятие было акционировано.
На сегодняшний день на Хлебокомбинате ежедневно выпускается 16 т хлебобулочных и 3 т кондитерских изделий. Среднедневная отгрузка составляет 329 т.р. Продукция комбината ежедневно поставляется в 230 торговых точек.
Темпы роста объемов производства к прошлому году составляют 120%. Данный показатель свидетельствует о том, что на предприятии ведется активная работа по увеличению выпуска и реализации продукции. Это расширение круга покупателей, как в Зеленодольском районе, так и за его пределами (Казань, Волжск, Чебоксары, Йошкар-Ола), а также разработка и внедрение новых видов продукции.
С целью продвижения выпускаемой продукции на рынке Хлебокомбинат постоянно принимает участие в конкурсах как регионального, так и всероссийского уровня. На всероссийском смотре качества кондитерских изделий «Торты и Пирожные -2006 год» Торты «Вдохновение», «Сююмбике», были удостоены серебряной медали. Хлебокомбинат занял 3-е место и был награжден Дипломами в номинациях «Хлеб» и «Декоративная выпечка» на VII кубке России по хлебопечению — Кубок Луи Лесаффра (отборочный этап по Приволжскому федеральному округу).
С целью повышения качества и покупательной способности выпускаемой продукции и выпуска новых видов продукции ежегодно происходит модернизация оборудования.
Род деятельности:производство хлебобулочных и кондитерских изделий.
Производимые товары:
· широкий ассортимент хлебобулочных изделий, включая хлеба лечебно-профилактического назначения;
· мучнистые кондитерские изделия (торты, пряники, кекса, пирожные, печенье);
· сахаристые изделия (зефирные шарики);
· сухарные изделия (сухари);
· бараночные изделия (бублики, баранки, сушки);
· концентраты (квас, мука блинная).
Организационная структура Хлебокомбината включает в себя:
Дирекция организации:ГордееваЛарисаВикторовна, генеральный директор.
Финансовый отдел: обеспечение платежеспособности, повышение рентабельности производства, проведение мероприятий по укреплению финансовой дисциплины, разработка финансовой политики предприятия. На текущий момент финансовое состояние организации стабильное. Постоянно пополняются оборотные средства.
Заведующий производством: руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения, направляет деятельность коллектива на обеспечение запланированного выпуска продукции требуемого ассортимента и качества, проводит работу по совершенствованию производственного процесса, внедрению современных технологий.
Отдел продаж: планирование продаж, увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов, выработка стратегии поиска новых клиентов, формирование доверительных отношений с клиентами, проведение коммерческих переговоров. Является самостоятельным структурным подразделением компании, подчиняется непосредственному руководителю отдела.
Отдел маркетинга: совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия вырабатывает стратегию рыночной деятельности предприятия, координирует деятельность по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок.
IT-отдел: автоматизация бизнес-процессов, разработка программного обеспечения, поддержка работоспособности сетевой инфраструктуры. Для более качественного выполнения своих задач все отделы предприятия полностью компьютеризированы.
2.2. Основания для увольнения работников, условиятребования причины увольнения на предприятии.
Увольнение работника — крайняя мера дисциплинарного взыскания согласно ст. 135 КЗоТ РФ (п. 3, 4, 7, 8 ст. 33 и п. 1 ст. 254). Но к увольнению работодатель нередко вынужден прибегать по другим причинам, указанным в остальных пунктах ст. 33 и 254.
При увольнениях часто возникают конфликты, которые влекут за собой массу негативных последствий. Можно ли их избежать, свести к минимуму? Да, такая возможность есть при условии строгого соблюдения законодательства об увольнениях.
Исследования, проведенные в нескольких странах мира, показали, что при увольнении, как правило, всегда возникает стрессовая ситуация, которая причиняет больший ущерб здоровью работодателя, чем увольняемому работнику, как бы в отместку за увольнение.
Право работодателя на увольнение по его инициативе ограничено. Очень часто ошибка, нарушение законодательства, прав увольняемого состоит в том, что работодатель не может точно определить момент, когда у него возникает право на увольнение, и тогда неизбежны нарушения и законодательства, и прав увольняемого. Нередко работодатель, думая, что такое право у него есть, увольняет работника, а потом в суде оказывается, что права на увольнение у него не было.
Следует иметь в виду, что право на увольнение возникает в точно определенный день. Оно существует строго определенное время и прекращается в строго определенный день за некоторыми исключениями. Как правило суды восстанавливают работника тогда, когда работодатель превысил свои права при увольнении.
Как же не ошибиться при определении своих прав? Для этого необходимо представлять, как возникает право на увольнение. Право на расторжение контракта существует в двух видах: стадии общего обладания по отношению к любому работнику. Мы говорим: у работодателя есть право уволить работника, расторгнуть с ним трудовой договор (контракт). Вторая форма права — это право на увольнение конкретного работника. Так как это право ограничено, то по отношению к конкретному работнику, в конкретном правоотношении такое ограничение права заложено в гипотезе нормы, в юридических фактах ее составляющих. Нужно помнить структуру нормы. Норма права, как правило, состоит из трех элементов: гипотезы, диспозиции и санкции.
Гипотеза — часть правила, которая указывает на условие ее действия, фактические обстоятельства, юридические факты, при наступлении или не наступлении которых норма вступает в действие. Гипотеза определяет и лиц, которые выступают в виде субъектов данного правоотношения.
Основная функция гипотезы — ограничить права, записанные в диспозиции, иначе она была бы не нужна. В гипотезе указываются факты, при наличии которых возникает право, обязанность указанные в диспозиции.
Исходя из этого, работодатель, работники отделов персонала должны точно представлять круг фактов, которые порождают право и какими доказательствами их можно подтвердить. Кроме того, нужно четко представлять форму факта, которая необходима для его признания.
Диспозиция — часть правила, в которой перечисляются права и обязанности в отношении, которое регулирует норма.
Санкция — часть правила, которая содержит меры наказания, применяемые при его несоблюдении. Напомнив эти простые истины, рассмотрим методики увольнения.
Увольнение по инициативе работника
Увольнения происходят и по инициативе работников. Отделы персонала обязаны провести их грамотно. Если работник подал заявление об увольнении, работники отдела персонала должны выяснить причины. Нередко это связано с недостатками организации.
После встречи с работником, подавшим заявление, полезно встретиться с его начальником, коллегами по работе. Такой план более целесообразен!, чем тот, при котором рекомендуют вначале встречаться с коллегами по работе. Выяснив причину увольнения, ее можно устранить и тем самым изменить решение работника об увольнении.
Увольнение по инициативе администрации
Для безошибочного увольнения необходимо составить письменный план увольнения, который будет включать действия по созданию и закреплению юридических фактов, требуемых гипотезой нормы.
Перечислим юридические факты, которые порождают право на увольнение по каждому пункту.
Увольнения по сокращению штатов по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ
Для увольнения по этому основанию нужна совокупность следующих фактов.
1. Приказ о сокращении численности или штата.
2. Письменное персональное предупреждение работника о предстоящем сокращении не менее чем за 2 месяца согласно ст. 402 КЗоТ РФ.
3. При предупреждении работника об увольнении должно быть учтено преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное ст. 34 КЗоТ РФ.
При сокращении численности или штата всех работников, из числа которых предстоит выбрать работника для сокращения, сравнивают по показателям, установленным в ст. 34 КЗоТ РФ. Тех, у кого оснований остаться на работе меньше, увольняют. Прежде всего работников сравнивают по двум показателям — производительности труда и квалификации. При необходимости сокращения штатов отделу персонала целесообразно составить таблицу (табл.3):
Таблица 3
Сравнение показателей производительности труда и квалификации работников организации
№ п/п
Показатели
Фамилии
Иванов
Петров
Сидоров
...
1.
Производительность труда
-
+
-
2.
Квалификация работника
+
-
+
3.
Семейные — при наличии двух или больше иждивенцев
4.
Лица, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком
5.
Работники, имеющие длительный стаж непрерывной работы на этом предприятии
6.
Работники, получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание
7.
Работник повышает свою квалификацию без отрыва от производства в высшем или среднем специальном учебном заведении
8.
Инвалиды войны и члены семьи военнослужащих и партизан, погибших или пропавших без вести при защите страны
9.
Изобретатели
10.
Жены (мужья) военнослужащих, граждане, уволенные с военной службы, — по работе, на которую они поступили впервые после увольнения с военной службы
11.
Лица, получившие или перенесшие лучевую болезнь и другие заболевания, связанные с лучевой нагрузкой, вызванные последствиями чернобыльской катастрофы, инвалиды, в отношении которых установлена причинная связь наступившей инвалидности с чернобыльской катастрофой, участники ликвидации последствий чернобыльской катастрофы в зоне отчуждения в 1986 — 1990 гг., а также лица, эвакуированные из зоны отчуждения и переселенные из зоны отселения; другие приравненные к ним лица
Производительность труда многих работников может быть одинакова. Существует немало должностей, по которым определить ее различие бывает непросто, поэтому часто работодатель читает ее одинаковой. А вот одинаковых квалификаций не бывает. Квалификация включает три элемента: знания, умения, навыки. Прежде всего нет одинаковых знаний. Для того, чтобы определить различия нужно составить опросник на основе государственного образовательного стандарта по специальности.
4. Свидетельство отказа работника от перевода на другую работу, а также свидетельство предложения такой работы или того, что администрация не имела возможности его перевести.
5. Штатное расписание с указанием вакансий.
6. Письменное согласие профкома на увольнение в силу ст. 35 КЗоТ РФ.
7. Не прошло 1 месяца со дня получения согласия профкома па увольнение — ст. 35 КЗоТ РФ.
При сокращении кадров работодатель имеет право в пределах однородных профессий и должностей провести перестановку (перегруппировку) работников и перевести более квалифицированного работника, должность которого сокращается, с его согласия на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника. Нередко в организациях возникают споры по поводу заключения договора о полной материальной ответственности, и работнику за отказ объявляют дисциплинарное взыскание.
Если выполнение обязанностей по обслуживанию материальных ценностей составляет для работника его основную, трудовую функцию, что оговорено при приеме на работу, и в соответствии с действующим законодательством с ним должен быть заключен договор о полной материальной ответственности, отказ от заключения договора без уважительной причины рассматривается как неисполнение трудовой обязанности.
В случае отказа от заключения договора по уважительным причинам администрация обязана предложить ему другую работу. При отсутствии работы или отказе от нее работника его увольняют по п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ.
Следует также учитывать, что нельзя рассматривать как нарушение дисциплины отказ работника выйти на работу до окончания отпуска, так как законом не предусмотрено такое право администрации.
Увольнение при ликвидации организации — п. 1 ст. 33 КЗоТ РФ
1. Работника обязаны персонально письменно предупредить о ликвидации предприятия под расписку не менее чем за два месяца — ст. 402 КЗоТ РФ.
2. Работодатель не позднее чем за два месяца до ликвидации организации должен довести до сведения местного органа службы занятости данные о предстоящем высвобождении каждого работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда — ст. 402 КЗоТ РФ.
3. Если работнику нет 18 лет, работодатель обязан:
а) трудоустроить подростка;
б) получить согласие районной (городской) комиссии по делам несовершеннолетних — ст. 183 КЗоТ РФ;
в) получить согласие государственной инспекции труда субъекта Российской Федерации.
4. При увольнении беременной женщины или женщины, имеющей детей в возрасте до трех лет, одинокой матери или наличии у нее ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 16 лет работодатель обязан ее трудоустроить — ст. 170 КЗоТ РФ.
Обязательное трудоустройство уволенных женщин устанавливается и при окончании с ними срочного трудового договора. За период трудоустройства за ними сохраняется средняя заработная плата, но не свыше трех месяцев со дня окончания срочного трудового договора.
5. Работодатель обязан сообщить письменно о ликвидации органу, осуществляющему государственную регистрацию юридических лиц, который вносит в единый государственный реестр юридических лиц сведения о том, что юридическое лицо находится в процессе ликвидации — ч. 1 ст. 62 Гражданского кодекса России.
Увольнение вследствие обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации — ч. 2 ст. 33 КЗоТ РФ.
1. Факт несоответствия занимаемой должности — работник полностью или частично не выполняет все или часть своих обязанностей или хотя бы одну из возложенных на него трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка.
2. Факт подтвержден решением аттестационной комиссии.
3. Работнику предложена в письменном виде другая работа, он отказался от перехода — тоже в письменном виде. Штатное расписание подтверждает, что работнику предложили все имеющиеся вакансии.
4. Есть согласие профкома на увольнение — ст. 35 КЗоТ РФ.
5. Не истек 1 месяц со дня поучения согласия профкома на увольнение — ст. 35 КЗоТ РФ.
6. Вины работника в невыполнении обязанностей нет.
7. Причина несоответствия — не достаточная квалификация. Она препятствует продолжению данной работы.
Увольнение при обнаружившемся несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья — ч. 2 ст. 33 КЗоТ РФ.
Здесь имеет место тот же набор фактов, что и в предыдущем примере. Состояние здоровья подтверждает заключение государственной службы медико-санитарной экспертизы о том, что работник не может работать на этой работе, состояние здоровья препятствует продолжению работы.
Увольнение вследствие систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правилами внутреннего трудового распорядка — ч. 3 ст. 33 КЗоТ РФ.
1. Работник нарушил дисциплину — не исполнил свои обязанности полностью или частично.
2. Обязанности, которые работник не выполнил полностью или частично, записаны в трудовом договоре, правилах внутреннего трудового распорядка, в должностной инструкции, технических правилах (о должностной инструкции, технических правилах должно быть сказано в трудовом договоре или правилах).
3. Работник виновен в неисполнении обязанности, совершил нарушение умышленно или по неосторожности.
4. Работник второй, третий и т. д. раз не исполнил свои обязанности.
5. За предыдущее нарушение объявлено дисциплинарное взыскание на основании и в соответствии со ст. 135 КЗоТ РФ.
6. С работника затребовали объяснения во всех случаях нарушений. Если он отказался дать объяснение, то об этом составляется акт, ст. 136 КЗоТ РФ.
7. С момента наложения первого взыскания прошло не более одного года (ст. 136 КЗоТ РФ), а по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности — не позднее двух лет со дня проступка.
8. С работника не снято первое взыскание,
9. Работник не находится в ежегодном отпуске, на больничном — ст. 33 КЗоТ РФ.
10. С момента совершения второго нарушения, за которое собираются его увольнять, не прошло 6 месяцев, а по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности — не более двух лет со дня его совершения, а со дня его обнаружения — 1 месяца — ст. 136 КЗоТ РФ.
Кроме перечисленных фактов следует иметь в виду, что при увольнении за дисциплинарные проступки администрация должна их при наложении учесть:
1) тяжесть совершенного проступка;
2) обстоятельства, при которых он совершен;
3) предшествующая работа и поведение работника;
4) отношение его к труду (ст. 135 КЗоТ РФ).
Администрация обязана учитывать соответствие дисциплинарного взыскания тяжести совершенного проступка — ст. 136 КЗоТ РФ. Если уволенный работник обратится в суд с иском о восстановлении на работе и суд придет к выводу о том, что поступок действительно имел место, но увольнение произведено без учета его тяжести и других обстоятельств, суд может восстановить работника на работе, признать увольнение произведенным с превышением администрацией своих прав.
Другое общее правило, относящееся, к увольнениям за нарушения. Суды обязаны при рассмотрении иска о восстановлении на работе проверить правильность наложения всех дисциплинарных и общественных взысканий, положенных администрацией в основу приказа об увольнении, независимо от того, заявлялись ли истцом требования о признании их необоснованными.
Увольнение за прогул по ч. 4 ст. 33 КЗоТ РФ.
1. Работник совершил прогул — отсутствовал на работе в течение всего рабочего дня (прогул — это отсутствие работника на работе). Он может быть совершен по уважительным и неуважительным причинам. Доказательством этого факта является запись в табеле и свидетельские показания.
2. Прогул без уважительных причин.
3. С момента, когда стало известно о прогуле, не прошло 1 месяца, с момента совершения прогула не прошло 6 месяцев — ст.136 КЗоТ РФ.
4. Работник не находится в ежегодном отпуске или на больничном — ст. 33 КЗоТ РФ.
Увольнение за отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня по ч. 4 ст. 33 КЗоТ РФ.
1. Работник отсутствовал на работе в течение более трех часов. Например, три часа десять минут в течение рабочего дня. Доказательством этого факта являются свидетельские показания.
2. Отсутствие работника на рабочем месте без уважительных причин.
3. С момента, когда стало известно о прогуле, не прошло 1 месяца, с момента совершения прогула не прошло 6 месяцев — ст. 136 КЗоТ РФ.
4. Работник не находится в ежегодном отпуске или на больничном— ст. 33 КЗоТ РФ.
Увольнение вследствие неявки на работу по болезни — ч. 5 ст. 33 КЗоТ РФ.
1. Работник временно нетрудоспособен и по этой причине не выходил на работу больше 4 месяцев подряд.
2. Причина заболевания не предусматривает более длительный срок сохранения работы.
3. Получено согласие профкома на увольнение — ст. 35 КЗоТ РФ.
4. Со дня получения согласия профкома не прошло 1 месяца.
5. Работник не вышел на работу в день увольнения.
Увольнение вследствие восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу — ч. 6 ст. 33 КЗоТ РФ.
1. Работник восстановлен на работе решением Комиссии по трудовым спорам, районным (городским) народным судом (ст. 201, 215 КЗоТ РФ).
2. Работнику предложена письменно другая работа, от которой он отказался.
3. Работник не находится в ежегодном отпуске, на больничном — ст. 33 КЗоТ РФ.
4. Штатное расписание подтверждает, что работодатель предложил все имеющиеся вакансии.
Увольнение за появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения — ч. 7 ст. 33 КЗоТ РФ.
1. Работник появился на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения. Появление на работе означает появление в рабочее время в месте выполнения трудовых обязанностей или не на своем рабочем месте, но на территории организации либо объекта, где по поручению администрации работник должен выполнять обязанности.
2. Нетрезвое состояние работника либо наркотическое или токсическое опьянение может быть подтверждено как медицинским заключением, так и другими видами доказательств, которые будут соответственно оценены судом, — это может быть акт о появлении на работе в нетрезвом состоянии, составленный двумя и более работниками, (п. 37 Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 22 декабря 1992 г. № 16 «О некоторых вопросах применения судами Российской Федерации законодательства при разрешении трудовых споров» (в ред. от 21 декабря 1993 г., с изм. от 25 октября 1996 г., 15 января 1998 г.)
3. С работника затребовано письменное объяснение — ст. 136 КЗоТ РФ.
4. С момента проступка не прошло 6 месяцев, а с момента обнаружения нарушения не прошло 1. месяца — ст. 136 КЗоТ РФ.
Увольнение за совершение по месту работы хищения по ч. 8 ст. 33 КЗоТ РФ.
1. Работник совершил по месту работы хищение.
2. Похищено государственное или общественное имущество.
3. Хищение установлено вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применение мер общественного воздействия.
4. С момента хищения не прошло б месяцев, а по хищениям, выявленным в результате ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности, — не позднее двух лет со дня его совершения.
5. С момента обнаружения хищения не прошло 1 месяца. Месячный срок для применения такой меры исчисляется со дня вступления в законную силу приговора суда, а в остальных случаях — со дня принятия решения об административном взыскании либо о применении мер общественного воздействия.
Увольнение за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей руководителя или его заместителя по п. 1 ст. 254 КЗоТ РФ.
1. Работник не исполнил одну обязанность — это неисполнение признано грубым нарушением трудовых обязанностей.
2. Работник — руководитель организации, филиала, представительства, отделения, другого обособленного подразделения, имеющего свой текущий или расчетный счет, заместитель перечисленных руководителей.
3. Нарушение грубое. Как правило, грубость определяется по возможным или наступившим последствиям. Перечень грубых нарушений может быть установлен в Уставе или Правилах внутреннего трудового распорядка. Таким грубым нарушением можно считать невыполнение производственной задачи, записанной в контракте, и т. д.
4. С момента обнаружения нарушения не прошло 1 месяца, не считая времени болезни работника или пребывания его в отпуске. Не прошло 6 месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности — не позднее двух лет со дня его совершения — ст. 136 КЗоТ РФ.
5. Работник не находится в ежегодном отпуске, на больничном.
6. С работника затребовано письменное объяснение.
7. В действиях работника есть его вина.
Увольнение работника за совершение виновных действий — п. 2 ст. 254 КЗоТ РФ.
1. Работник непосредственно обслуживает денежные или товарные ценности (прием, хранение, транспортировка, распределение и т. п.).
2. Работник совершил хищение, взяточничество, другое корыстное правонарушение как на работе, так и вне ее.
3. Работник находится в ежегодном отпуске или на больничном.
4. С работника затребовано письменное объяснение.
5. Работник виновен в нарушении.
Увольнение за совершение аморального проступка по п. 3 ст. 254 КЗоТ РФ.
1. Работник совершил аморальный проступок. Бесспорным аморальным проступком является психическое или физическое насилие над обучающимися.
2. Проступок работника несовместим с продолжением данной работы.
3. Работник по своей работе выполняет воспитательные функции. К ним обычно относят учителей, преподавателей, мастеров производственного обучения, воспитателей детских учреждений и др.
4. Работник не находится в ежегодном отпуске, на больничном.
5. С работника затребовано письменное объяснение.
Увольнение руководителя за проступок, определенный в контракте, — п. 4 ст. 254 КЗоТ РФ.
1. Работник является руководителем предприятия.
2. Дополнительное основание прекращения контракта записано в контракте. Следует иметь в виду, что дополнительное основание для увольнения можно установить лишь для руководителей предприятий.
3. Работник совершил проступок, записанный в контракте.
4. Руководитель виновен в неисполнении обязанности, например в не достижении запланированного производственного результата.
Увольнение работника при нарушении правил приема на работу в государственные, муниципальные предприятия, учреждения и организации — ст. 254 КЗоТ РФ.
В этой статье КЗоТ не указывается вид предприятия, на которое приняты работники с нарушением установленных правил прима на работу. Поэтому это могут быть и частные предприятия.
К случаям нарушения правил приема относятся:
1) прием на работу лиц, лишенных приговором суда права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью в течение назначенного судом срока;
2) прием на работу, связанную с материальной ответственностью, лиц, ранее судимых за хищения, взяточничество и иные корыстные преступления, если судимость не снята и не погашена;
3) прием на работу служащих, состоящих между собой в близком родстве или свойстве, если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому, кроме случаев, когда согласно действующему законодательству наличие близкого родства или свойства не является препятствием к заключению трудового договора (контракта).
При увольнениях следует иметь в виду, что закон в целях предотвращения фактов незаконного увольнения устанавливает специальные меры — на организацию возлагается обязанность возместить ущерб, причиненный работнику. Должностное лицо, виновное в незаконном увольнении, обязано возместить ущерб, причиненный организации в связи с оплатой за время вынужденного прогула. Такая обязанность возлагается, если увольнение произведено в связи с явным нарушением закона или если администрация задержала исполнение решения суда о восстановлении работника на работе.
Размер возмещения ущерба согласно ст. 214 КЗоТ РФ не может превышать трех месячных окладов должностного лица.
Под явным нарушением закона понимаются следующие нарушения:
1) превышение прав;
2) увольнение без согласия соответствующего выборного профсоюзного органа, когда такое согласие является обязательным;
3) увольнение по основаниям, не предусмотренным законом;
4) перевод на другую работу или увольнение члена совета трудового коллектива без согласия совета трудового коллектива;
5) увольнение женщин в случаях, указанных в ч. 2 ст. 170 КЗоТ РФ, когда администрации было известно о наличии обстоятельств, исключающих возможность увольнения: а) увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет; б) увольнение одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до четырнадцати лет или ребенка-инвалида до 16 лет;
6) увольнение несовершеннолетних работников без согласия районной (городской) комиссии по делам несовершеннолетних — ст. 183 КЗоТ РФ;
7) увольнение или перевод не освобожденных от производственной работы председателей и членов профсоюзных органов, проф-группоргов, а также профорганизаторов с нарушением гарантий, предусмотренных ст. 235 КЗоТ РФ;
8) перевод работника без согласия на другую постоянную работу. Кроме перечисленных оснований для увольнения работников по инициативе администрации в ряде отраслей есть установленные другими законами и другие дополнительные основания (Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 22 декабря 1992 г. № 16 «О некоторых вопросах применения судами Российской Федерации законодательства при разрешении трудовых споров» (в ред. от 21 декабря 1993 г., с изм. от 25 октября 1996 г., 15 января 1998 г.).
Например, по Закону РФ «Об образовании» в ст. 56 установлено три дополнительных основания для увольнения педагогических работников.
Увольнение за повторное в течение года грубое нарушение устава образовательного учреждения подп. 1 п. 3 ст. 56 Закона об образовании.
1. Работник относится к категории «педагогических работ»
2. Работник в течение года повторно нарушил устав образовательного учреждения.
3. В уставе установлен перечень грубых нарушений, совершив которые работники могут быть уволены по этому подпункту
4. Работник виновен в неисполнении или некачественном выполнении своих обязанностей, записанных в уставе.
5. Работник не находится в отпуске, на больничном.
Увольнение за насилие над личностью обучающегося по подп. 2 п. 3 cm. 56 Закона об образовании.
1. Работник относится к категории педагогических работников.
2. Работник, в том числе однократно, применил метод воспитания, связанный с насилием над личностью обучающегося: психическим, физическим. Физическое насилие — нанесение обучающемуся телесных повреждений, побои, насильственные действия, причиняющие обучающемуся значительные физические, психические страдания. Психическое насилие — нефизическое воздействие, направленное на запугивание, оскорбление, унижение чести и достоинства, угрозы насилия.
Увольнение за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения — подп. 3 ч. 3 ст. 56 Закона об образовании.
Увольнение по этому подпункту сходно с увольнением по п. 7 ст. 33 КЗоТ РФ — основания для увольнения одинаковые, поэтому особенностей в этом основании нет.
Кроме перечисленных общие основания для увольнения изложены в ст. 29 КЗоТ РФ.
Правила расторжения трудового договора по инициативе работника изложены в ст. 31, 32 КЗоТ РФ.
Статья 37 КЗоТ РФ устанавливает правила расторжения трудового договора (контракта) по требованию профсоюзного органа.
В заключение следует отметить следующие принципы, которыми целесообразно руководствоваться при увольнениях:
1. При увольнениях нужно не забывать этические правила.
2. Увольнение должно быть справедливым.
3. При увольнении ни в коем случае нельзя порочить честь и достоинство граждан, допускать оскорбления.
4. Увольняемым работникам нужно всеми средствами, которые есть в распоряжении отделов персонала, постараться помочь трудоустроиться.
5. Увольнение должно быть законным.
6. Увольнение должно быть целесообразным.
7. При увольнении нужно быть особенно внимательным к человеку.
Высвобождение персонала независимо от причин высвобождения должно быть экономически целесообразным и социально эффективным. При высвобождении персонала рекомендуется соблюдать следующие правила:
1) сокращение должно осуществляться с привязкой к рабочим местам, то есть сокращение должно коснуться тех работников, места которых сокращают;
2) полезно избежать дополнительных затрат при сокращении, за исключением предусмотренных законодательством;
3) после сокращения не должно возникать последующих затрат.
На практике используют следующие варианты сокращения, широко рекомендуемые в различных учебниках:
1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников, а это примерно 5% общей численности персонала, трудоустроить высвобождающихся работников;
2) перемещение на другие свободные места излишней рабочей силы;
3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения. Это отмена сверхурочных, перегрузки некоторых работников, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;
4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;
5) введение укороченной рабочей недели. В Германии, например, продолжительность рабочей недели за последние 5 лет была снижена с 40 до 37,5 ч, а в некоторых отраслях достигла 35,4.
Практика показала, что 10% сокращения рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы. Оно в то же время приводит к уплотнению рабочего времени. Причем сокращение рабочего времени может осуществляться как со снижением оплаты труда, так и без него. Кроме этих распространенных мероприятий по сокращению персонала отдельные фирмы проводят и другие, например:
1) выплату денежных компенсаций при увольнении, равных 7— 10 месячным зарплатам (в зависимости от стажа работы и других показателей, которые устанавливает сама фирма);
2) досрочный уход на пенсию;
3) помощь работнику в подборе нового места работы и др.
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Мероприятия по закреплению персонала в организации.
3.1. Перечень мероприятий ЗАО «Зеленодольский хлебокомбинат».
Выработка и закрепление необходимого для организации поведения сотрудников через воздействие на основные мотивы их деятельности основывается на удовлетворении потребностей сотрудников через достижение ими целей организации и включает в себя следующие мероприятия:
- выделение показателей деятельности (результатов труда) для каждой должностной позиции и подразделения в целом;
- разработку системы заработной платы и премиальных (бонусов, опционов…) привязанной к индивидуальным и коллективным результатам труда, позволяющей контролировать со стороны организации результаты деятельности каждого сотрудника и справедливо поощрять и стимулировать производительный труд сотрудников;
-
разработка системы коллективных и индивидуальных социальных льгот, дающей дополнительную привлекательность компании на рынке труда и повышающей удовлетворенность персонала компании при невысоких затратах.
Организация имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров — особенно на ключевые руководящие должности, — полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь и оставит у себя в организации высококлассных специалистов? Здесь есть разные возможности.
Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты). Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.
Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участка в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Исследование 1986 г. показало, что усредненная стоимость таких дополнительных льгот составила 36,6% всей зарплаты. При пересчете в доллары, стоимость таких дополнительных льгот на одного служащего составила 7842 долл. Сегодня само собой разумеется, что такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.
Очевидно, что работник в зависимости от условий своего положения имеет разные потребности в льготах. Такими условиями являются: возраст, состояние здоровья, семейное положение, размер семьи и т. д.
В некоторых организациях в связи с этим работникам предоставляется право самим выбрать из общего списка ограниченный набор услуг в зависимости от своих потребностей. Это так называемая система вознаграждения по принципу кафетерия.
В ряде компаний работникам каждые 9 лет разрешается брать отпуск на 1 год с правом работы на стороне: стажировка в научном институте, поездка за границу, преподавание, консультации с сохранением полной заработной платы по основному месту работы.
Гибкая система предоставления льгот отвечает потребностям большинства работников в разных странах.
Другая система дополнительной оплаты труда включает:
- премии управленческому персоналу;
- компенсационные выплаты при выходе в отставку;
- специальные премии менеджерам (вне зависимости от результатов работы);
- премии, зависящие от величины прибыли;
- доплаты за стаж работы и за повышение квалификации;
- продажа акций компании;
- оплаты без почасовых ставок.
Следующая система льгот включает:
- оплату расходов на повышение квалификации;
- прямое участие в прибылях или обороте;
- участие в капитале и сопредпринимательство;
- законодательные или добровольные социальные выплаты;
- обеспечение по старости, надбавки к пенсиям и страхование жизни;
- особый отпуск;
- предоставление квартир предприятия, путевок в дома отдыха;
- оплата туристических поездок;
- предоставление служебных автомашин.
Рис.3. Система расходов на кадры
Нередко фирма ведет учет систем оплаты труда конкурентов – 10-40 фирм и с ними фактически ведет борьбу за персонал. С учетом ситуации на рынке труда и определяются ставки заработной платы, а также дополнительные льготы (см. рис.3).
Расходы на содержание кадрового персонала, например в химической промышленности ФРГ, составляют до 25% в общем объеме затрат на производство.
Расходы делят на основные и дополнительные. Основные включают оплату по результатам труда. К дополнительным расходам относят целый комплекс расходов на социальную сферу: жилье, пособие, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. д. Расходы на кадры можно представить в виде схемы (рис.).
Моральные нормы — это обязательный регулятор отношений в коллективе. Этот регулятор или будет способствовать успешной деятельности организации по достижению его целей, или будет создавать препятствия, вести к распаду организации.
Администрации важно знать, какие нормы сложились в коллективе. От их качества во многом зависит эффективность работы организации. Если администрация не будет регулировать моральные отношения, то процесс морального регулирования может складываться стихийно.
Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточна сложна. Работодатель, наняв наемных работников, должен учитывать всю систему регуляторов, которая действует в организации.
Важнейшими из них являются следующие:
1) распоряжения работодателя;
2) трудовое законодательство;
3) моральные нормы;
4)традиции;
5) убеждения работников;
6) религиозные ценности, которые разделяют работники;
7) общечеловеческие ценности;
8) групповые ценности и др.
Под регулированием нередко понимают деятельность работодателя по управлению поведением наемных работников. Работодатель предоставляет работнику возможности для совершения определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, то заставляет работника воздерживаться от некоторых поступков, видов поведения, оценивая поведение, осуждая отклоняющееся поведение, пытается исправить ого различными методами.
Каждый руководитель, менеджер сознательно или нет использует определенный механизм социального регулирования — совокупность средств и методов, с помощью которых он направляет, координирует поведение наемных работником.
Важная роль в механизме социального регулирования поведения принадлежит нормативному регулированию, которое состоит из ряда элементов, представляющих определенный процесс. Сначала определяют цели, которые необходимо осуществлять. Затем создают нормативный правовой акт, с помощью которого можно добиться поставленных целей.
Далее создают условия реализации норм, включая социальный контроль за их соблюдением. Очень важно при этом выбрать эффективные меры, которые бы чрезмерно не обременяли работника, не сковывали его инициативу.
Следует иметь в виду, что первый элемент нормативного регулирования — постановка целей — обладает самостоятельным значением. Будучи определенными, цели оказывают мотивационное воздействие на поведение человека, выступая ненормативным средством его регулирования.
Нормы всегда являются средством реализации идеалов, принципов, идеологии, то есть любая нормативная система отражает определенные взгляды какой-то группы людей.
Качество нравственной нормы, действующей в коллективе, должно стать предметом постоянной заботы кадровой службы. Если в коллективе получат широкое распространение аморальные нормы, то организация существовать долго, а тем более эффективно, не сможет. Во-первых, ее авторитет у других организаций и государственных органов будет постоянно снижаться. Во-вторых, будут нарастать конфликты внутри организации.
3.2. Рекомендации по управлению увольнениями.
Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.
Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, т.е. тот вид высвобождения, который практически не прогнозируется администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее «мягкий» вид увольнения: работник готов покинуть организацию и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче.
Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.
Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер.
Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе — это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.
Организации должны выработать механизм высвобождения персонала.
В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.
Во вторых — определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.
В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.
Далее — остальные работники. Критерий для их увольнения может быть только один — желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Однако в некоторых организациях появляются категории риска. В категорию риска попадают пенсионеры, работники с маленьким стажем работы в данном подразделении или организации, вновь принятая молодежь и студенты.
В США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.
Используются различные варианты и модификации этого метода: метод «открытого окна», метод «селективного сокращения», «тактика запугивания».
Метод «открытого окна» применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата. Так, фирма «Дюпон» в 80-х годах предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них 400 человек занимали ключевые посты в фирме.
Специфика «селективного сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме.
«Тактика запугивания» применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 80-х годов стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.
Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника. Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению.
1. Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.
2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.
3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.
4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.
5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.
6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.
7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.
8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.
9. Не забывайте «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».
10. Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.
Несмотря на причины увольнения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения. Главная цель, чтобы по окончании работы в данной организации у работника не было чувства страдания, а у работодателя — чувства неудобства.
продолжение
--PAGE_BREAK--