Современные механизмы формирования команд управления в организации, основанные на принципах лоял

--PAGE_BREAK--
Рис. 1. Этапы жизненного цикла управленческой команды

Формирование команды –один из уровней организационного консультирования. Суще­ствует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудны­ми проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды –активное ко­мандное включение в планирование организационных измене­ний (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и на-правленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член коман­ды играет определенную роль, занимает четкую позицию и вы­полняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организа­ции может существовать несколько отдельных и независимых.[21]

Процессы формирования команды делятся на стадии. Р.Килман выделяет  следующие стадии:  вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем;  подготовка решений и составление плана действий (актив­ное планирование); выполнение плана действий (активный процесс);  мониторинг и оценивание результатов.[22]

Предлагаем рассмотреть механизмы формирования управленческих команд на стадиях, предложенных  Е.Лягиной: инициирование  управленческой команды, стадия нормализации, стадия достижения  консенсуса, «Управленческая команда».[23]

Стадия создания управленческой команды– инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу.

Для проведения процесса формирования команды необхо­димо воспользоваться услугами консультантов, специализирую­щихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача кон­сультанта –помочь группе понять собственные процессы, раз­вивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активно­сти по формированию членам команды, руководству или кон­сультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование группо­вых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.[24]

1 Вход в рабочую группу. Цель –сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; прове­дение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды –самостоятель­ное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осоз­нает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока чле­ны команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта про­блема в процессе формирования команды не решается (или из­бегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, по­скольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их ру­ководством. Если команда не доверяет ему и боится каратель­ных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа –обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем –и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2 Диагностика групповых проблем. Цель –обсуждение эф­фективности деятельности команды с целью определения сле­дующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (ак­туальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3 Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.     

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более спо­собов выполнения.

4 Выполнение плана действий (активный процесс). Цель –дос­тижение фактического результата через реализацию запланиро­ванной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч –ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выде­ляются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интер­вью с лидером, а также с каждым членом группы перед встре­чей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие суще­ствуют проблемы и препятствия на пути повышения производи­тельности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, воз­никающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» –единства, связанности.

Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.

Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на «притирке» друг к другу. Причем для будущей команды важна не только «притирка» с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.

На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды.

Стратегия  управления организации на принципах лояльности имеет свои особенности. В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. В силу того, что дисциплина – это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники – «золотой запас» любой организации.[25]

По нашему мнению, управленческую команду в системе  управления организации на принципах лояльности могут составить работники, относящиеся ко второму виду приверженности – аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении, дана, по модели Дж. Мейера и Н.Аллена. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:

1.         Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.

2.         Система должна быть юридически корректной.

3.         Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.

4.         Система отбора кадров должна быть эффективной.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена ко­манды.

 Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственныхвозможностяхвключает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности.

Данная стадия –одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности.

Руководитель управленческой команды вправе выбрать любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды достигается в случае, когда в ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.

Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов управленческой команды, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Не­обходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.

Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования – одного из условиф лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше.[26] В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.

Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности.  Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия. Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный – честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения.

После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры –консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.

Заключительная стадия формирования – «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА».На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.

На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:

-   переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;

-   переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации;

-   переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации;

-   фактор развития лояльности персонала является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.[27]

Итак, практика показывает, что главное условие ведения успешного бизнеса – это талантливая и профессиональная команда управленцев, эффективно строящая свою работу, поэтому командообразование является на сегодняшний день одним из ключевых источников повышения конкурентоспособности предприятия.

Косвенным подтверждением того, что командные формы управления получают все большее распространение, является все более широкое распространение форм коллегиального управления в корпорациях и крупных фирмах США и Западной Европы.
ГЛАВА
III
. Перспективы совершенствования механизмов формирования управленческих команд в организации

Новая экономика меняет методы управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные решения. Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных, в том числе и  информационных технологий.

Недавние исследования подтвердили прямую связь между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов. Надежный и стабильный рост количества клиентов в компании позволяет привлекать и сохранять лучших работников. По мере того, как «долгосрочные» сотрудники знакомятся с клиентами, они учатся предлагать и предоставлять все больше ценностей для покупателей. Это еще больше повышает лояльность и клиентов, и работников компании (позволяет почувствовать гордость, удовлетворенность своей работой). Лояльные сотрудники уже в процессе самой работы приобретают способность находить методы снижения затрат и повышения качества услуг, а это еще больше увеличивает «пакет ценностей» для клиентов и производительность труда. Компания может использовать подобный «излишек продуктивности» для финансирования более высокого уровня технического обеспечения рабочих мест (современного оборудования и инструмента), образовательных мероприятий (обучения и тренингов). Такие действия находят отражение в повышении заработной платы и предоставлении новых льгот, в росте компании в целом (за свои собственные средства) и опять же повышают уровень лояльности и приверженности работников.

При формировании управленческой команды в системе  управления организации на принципах лояльности  можно использовать и современные диагностические методики (См. Приложение).

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п. Предлагаем  использовать при диагностике методики, разработанные К.Харским и Е.Чудаковой.[28]

Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальнойэффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы (рис. 2).


Приступая к созданию у себя командной среды, компании нередко недооценивают не­обходимость в новых видах обучения. Самоуправляемые команды требуют от работников умения выполнять несколько видов работ и быть готовыми к различным формам ротации. Подготовка кадров в этих условиях требует значительных инвестиций в обучение.

Обучение является необходимым постоянно действующим моментом командного строитель­ства. Очень важно, чтобы обучение помогло руководителям и членам команд изменить харак­тер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы яс­ное представление о своих новых ролях и возможностях, прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства.

Каким образом правильно организовать обучение команды для повышения ее квали­фикации, чтобы получить максимальный эффект? Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:

·        выявление проблемных узлов;

·        развитие системы коммуникации среди участников команды;

·        развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;

·        создание позитивного социального окружения;

·       обучение навыкам межличностного общения, необходимым членам команд (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понима­ние ценности различий, коллегиальность, тренинг на обучение других), навыкам активнойборьбы за качество,включая умение выявлять проблемы, вне­дрять инновации и усовершенствования.

В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.

Учитывая все вышесказанное, очевидно, что обычные тренинги в случае выбора технологии обучения управленческих команд не всегда срабатывают. Нужны нестандартные, уникальные  программы, которые обеспечивают как развивающий, так и командный эффект. Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения). Поэтому, во-первых, основная задача развития команды состоит в том, чтобы развить у членов команды навыки распознавания и совместного проживания различных состояний команды (эмоциональных, ментальных), умение пользоваться ими для взаимоусиления и повышения эффективности. Во-вторых, необходимо развивать способность членов команды подстраиваться под разные задачи и разные корпоративные культуры. В-третьих, гораздо большую роль, чем казалось раньше, играют связи команды с другими командами и группами внутри компании.

Современными учеными определены наиболее эффективные формы развития управленческих команд: 1) семинары известных людей (гуру) или именитых профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека, достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами топ-менеджеры; 2) мастерские обеспечивают активный обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами.[29]

Программы такого рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег; 3) бизнес-симуляции (моделирование существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не менее успешных коллег, сотрудники более открыто воспринимают отзывы о своих действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими участниками; 4) обучение действием (action learning), или развивающие проекты помогают сотрудникам получить нужный опыт и дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных менеджеров, потенциал развития которых высок, для своевременного решения действительно важных задач; 5) коучинг – сложное направление, сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его адекватное применение дает новое качество дея­тельности, не доступное другим методам.[30]

Новая экономика меняет методы управления предприятием, возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Автор полагает, что наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут. Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов управления базового аналитико-прогнозного (ситуационного) центра. Основное отличие ситуационного центра от традиционных систем автоматизации управления состоит в том, что в процессе проведения производственно-управленческого совещания в режиме реального времени можно просчитывать и анализировать последствия любых управленческих решений. В результате руководство предприятия (команда высших управленцев) переходит от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение подчинено целям поддержания долгосрочной стабильности компании.

Для повышения эффективности принятия управленческих решений в управленческой команде необходимо повышать технологическую компетентность менеджмента путем внедрения передовых управленческих технологий, способствующих увеличению качества принимаемых управленческих решений.   
Заключение

Проведенные исследования позволили сделать нижеследующие выводы.   Стихийно управленческая команда как универсальный механизм достижения баланса интересов субъектов организации сложиться не может. Для реализации этой задачи нужна осознанная деятельность высшего руководства предприятия.

Для функционирования команды особое значение имеет определение миссии организации и отдельных его субъектов, непротиворечивость миссии общественным ценностям. Кроме того, важное значение в формировании команды занимают долгосрочные цели, в которых выражаются стратегические направления развития организации.

В работе представлен жизненный цикл управленческих команд, состоящий из трех этапов: формирования, функционирования и развития. Разграничены управленческая команда как коллектив последователей лидера и управленческая команда как специальный управленческий коллектив – управленческое звено. Отмечено, что в первом понимании критерием управленческая команда является лояльность лидеру и является атрибутом лидерства, его свитой; во втором понимании критерием управленческой команды является единство объекта (функции, проекта) управления, например, управленческая команда стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы и т.д.

Комплексно охарактеризован этап формирования управленческой команды: а) инициирование управленческой команды, определение ее миссии, целей, задач, стратегии, персонального состава, лидера; б) наделение управленческой команды необходимыми ресурсами, распределение обязанностей и ответственности; в) разработка командных норм, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; г) создание систем ценностей и мотивации.

Высказано мнение о том, что управленческую команду в системе  управления организации на принципах лояльности могут составить работники, относящиеся ко второму виду приверженности – аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении, дана, по модели Дж. Мейера и Н.Аллена. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

 В целях развития форм обучения членов управленческой команды признано целесообразным:  использовать наиболее эффективные формы развития  (семинары признанных в профессиональных кругах специалистов — «гуру»; мастерские;  бизнес-симуляции; обучение действием (action learning); коучинг).

  В качестве новой технологии поддержки принятия управленческих решений в управленческой команде предложено применять аналитико-прогнозный (ситуационный) центр как систему, обеспечивающей: а) экономию времени как невосполнимого ресурса; б) достижение максимальной эффективности в совместной работе  по схеме конструктивной конфронтации (сочетание взаимного уважения, готовности открыто обсуждать острые вопросы, спорить и не соглашаться друг с другом, пока не будет найдено оптимальное решение); в) повышение технологической компетентности членов управленческой команды.
Список литературы

1.      Авдеев В.В. Формирование команды. –  М.: ТЦ «Сфера», 1999.– 544 с.

2.     Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. –  560 с.

3.     Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления// Проблемы теории и практики управления. –2003. –№ 4. –С.112-117.

4.     Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Фи­нансы и статистика. 2001. – 224 с. 

5.     Горностаев. С.Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. – 2005. –№ 4. – С. 39-41.

6.     Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. С англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д. Раевского. – СПб.: Питер, 2000. – 832 с.

7.     Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. – СПб: ПИТЕР, 1998. – 254 с.

8.     Изотов В. Лояльность персонала // www.harsky.ru.

9.     КорниенкоВ.И. Формирование управленческих команд нового поколения. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 262 с.

10.Лягина Е.В. Управленческие команды в современной бизнес-организации: механизмы формирования, функционирования и развития: Автореферат дисс…канд. экон. наук. – Москва, 2007. – 33 с.

11.МаксимовВ.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. – СПб.: Речь, 2004. – 264 с.

12.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997.– 704 с.

13.       Омельяненко Ю.В. Организация как система формирования современных управленческих команд:     Дис…. канд. экон. наук/ Ю.В.Омельяненко. – Москва, 2002. – 146 с.

14.       Педагогические мастерские: Сборник научных трудов /Под ред. Э.С.Сиваковой. – СПб.: Корифей, 2003.

15.       Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации.  – М.: Экзамен, 2002. – 319 с.

16.       Соломанидина Т.О. Организационная культура компании Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 624 c.

17. Уткин Э.Л. Антикризисное управление. – М.: ЭКСМОС, 1997. – 400 с.

18. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. // www.ptpu.ru

19.                         Фролов С.С. Социология. – М.: Наука, 1994. – 256 с.

20.                         Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала. // Управление человеческим потенциалом. –  2005. –  №3. –grebennikon.ru/author-1679.html

21. Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды// Управление персоналом. – 2006. –  № 22. – С.21-23.

22. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала.– СПб.: Питер, 2003. – 496 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Методика наблюдения лояльности

К. В. Харский предлагает формализованную методику наблюдения лояльности сотрудников, которую он назвал «Лист наблюдения проявления лояльности». Хотя эта методика и не свободна от некоторой субъективности, она достаточно надежна, поскольку, пользуясь ею, руководитель фиксирует и оценивает реальное поведение работника.

Лист наблюдения проявления лояльности

Фамилия сотрудника ____________________________
Фамилия оценивающего ____________________________
Дата заполнения ____________________________

Инструкция: наблюдая за своим подчиненным, оцените степень выраженности каждого из приведенных в таблице поведенческих признаков лояльности. Используйте следующую шкалу оценки:

1 — такое поведение никогда не наблюдалось;
2 — такое поведение никогда не наблюдалось, но думаю, что оно возможно;
3 — такое поведение иногда наблюдается;
4 — такое поведение характерно для него (не редкость);
5 — он всегда поступает только так.

Поведенческие признаки лояльности

Обработка результатов:для подсчета показателя лояльности баллы суммируются. Предполагается, что, чем выше сумма баллов, тем выше уровень лояльности сотрудника. При необходимости можно посчитать средний балл уровня лояльности всего коллектива.
Приложение 2

Тест «Оцените свою лояльность»

С каким чувством вы отвечаете на вопрос друга: «Где ты работаешь»?
с гордостью (3 балла) со стыдом (1 балл) с извинениями (1 балл) говорю, что временно без работы (0 баллов)
Когда вы снимаете бейдж, который должны носить в соответствии с корпоративными стандартами?

когда ухожу с работы (3 балла)

когда руководитель уходит с работы (2 баллa)

когда руководитель, моргая, закрывает глаза (1 балл)

не надеваю вообще (0 баллов)

Конкуренты могут меня переманить:
деньгами (1 балл) карьерными перспективами (1 балл) лестью (0 баллов) не могут (3 балла)
Когда руководитель говорит о ближайших планах, я обычно:
в такт киваю головой (1 балл) по привычке киваю головой (1 балл) отрицательно мотаю головой (0 баллов) записываю в специальный блокнот (3 балла)
Когда я вижу, как покупатель сомневается, брать ли с полки наш товар или не брать, я обычно говорю:
искренне советую, сам пользуюсь (2 балла) поставьте на место! (1 балл) отличный выбор (3 балла) выйду из магазина (0 баллов)
Когда меня спрашивают, что можно улучшить в работе компании, обычно я:
говорю, что мы достигли совершенства (0 баллов) предлагаю план реорганизации своего рабочего места (3 балла) предлагаю уволить непосредственного начальника (1 балл) предлагаю сменить высшее руководство (1 балл)
Интерпретация

Если вы набрали больше 18 баллов, значит, вы хотите казаться лучше, чем есть.

Если вы набрали от 16 до 18 баллов включительно — вы лояльный сотрудник.

Если вы набрали от 12 до 15 баллов включительно — ваша лояльность или зарождается, или умирает.

Если вы набрали меньше 12 баллов, скажите всем, что это неправильный тест





--PAGE_BREAK--