--PAGE_BREAK--1. Адаптация персонала как категория 1.1 Понятие, сущность и виды адаптации персонала
В самом общем виде адаптация (лат. adapto — приспособляю) – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В общем виде выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты [2].
Адаптация персонала – сложный процесс поиска и определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:
1. Приспособление сотрудников организации к требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению.
2. Приспособление организационной среды к характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.
Как правило, процесс адаптации рассматривается только как односторонний – приспособление сотрудников к особенностям организации. Процесс адаптации протекает в организации постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности. Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:
l Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.
l Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.
l Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица, должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации – при понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном статусе. Механизм должностной адаптации – индивидуальное консультирование.
l Организационная адаптация – приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации прежде всего свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций. В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них определенных изменений. Эти изменения прежде всего касаются способов исполнения заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет. Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует и особого механизма – тренинга инновационной готовности [3].
С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.
Интересно определение адаптации Эдгара Штейна: «… процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [4].
Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову [5], являются:
l уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
l снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
l сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
l экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
l развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Профессиональная адаптация должна содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять адаптацией сотрудников. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании адаптационной деятельности, ее формах и возможностях на современном этапе.
Стоит отметить, что в условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки.
Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как метода регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Социально-психологические факторы адаптации персонала
Одним из главных направлений работы отдела по персоналу в условиях рыночной экономики является подготовка и проведение адаптационных мероприятий. Службами управления персоналом ведущих фирм мира при найме на работу огромное внимание уделяется процессу включения нового сотрудника в производственные и межличностные отношения. Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы принятых сотрудников, становится наличие в организации программы вхождения в должность, основная задача которой – помочь сотруднику адаптироваться к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок. Переход на новую работу – психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии, снижается эффективность работы. Становится возможным самый нежелательный, но вполне вероятный исход – увольнение человека, не освоившегося на рабочем месте, не вписавшегося в коллектив и производственный процесс [6].
Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные. Объективные (в трудовой организации – это факторы, связанные с производственным процессом) – факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.). Социально-психологические факторы являются важнейшими среди субъективных. Результаты их влияния можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.
Существуют следующие группы факторов, влияющих на процесс адаптации сотрудника в коллективе [7]:
l организационный;
l социально-психологический;
l профессиональный.
Остановимся подробнее на второй группе. Социально-психологическая адаптация сотрудника – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией. Таким образом, социально-психологические факторы, обусловленны уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения и т. д.
Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рисунке 1.
Рисунок 1 — Виды адаптации и факторы, на нее влияющие
1.3 Методы и технологии адаптации персонала
Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы и включающие в себя четкие технологии и методы адаптации.
Технология процесса адаптации
. Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность. Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются способы и возможности освоения человеком новых объемов работ; реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы; способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе; ожидания оценки результатов труда [10].
Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают об истории предприятия; об организационной структуре; о философии фирмы; о правилах делового поведения; о правилах внутреннего распорядка. Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места. На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы [8].
Схематично организация введения в должность нового сотрудника представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 — Введение в должность
Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе. По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.
Для новых сотрудников любого уровня вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.
Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.
Методы адаптации могут быть различными, например:
l Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.
l Ротация
– сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).
l Ученичество и наставничество(коучинг) – где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов.
l Обучение на рабочем месте – связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки производственных навыков.
l Обучение вне рабочего места – расширяетпотенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения.
l Лекция – эффективна с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).
l Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеодисков, учебников, задачников, обучающих программ [9].
К тому же могут использоваться следующие образовательные методики:
l рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.;
l деловые игры –приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями [10].
В зависимости от этих условий и требований предприятия предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий (методов). В качестве групповых мероприятий выступают:
l семинары по отдельным вопросам организации деятельности;
l обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);
l беседы с представителями отдельных подразделений;
l семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.
Индивидуальные адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:
l оценить эффективность адаптации;
l определить зоны дезадаптации;
l сформировать систему обратной связи.
Современная практика управления персоналом свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает менее драматично.
продолжение
--PAGE_BREAK--2. Исследование системы адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Характеристика предприятия: ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» осуществляет деятельность на основании устава зарегистрированного 24 января 1997 года, выданной Администрацией Самарского района г. Самары. Предметом деятельности общества закупка, переработка, хранение и реализация зерна и продуктов его переработки.
ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» примерно поддерживает свою долю на Самарском рынке зерна. Потребителями зерна ЗАО являются более 32 предприятий, расположенных на территории г. Самары, Самарской области и Российской Федерации. Поставщиками являются около 55 предприятий расположенных на территории г. Самары, Самарской области и сопредельных областей.
Анализ слабых и сильных сторон ЗАО показал необходимость создания службы маркетинга и ведения более активной работы по продвижению своей продукции на рынок путем использования рекламы, совершенствования форм работы с постоянными заказчиками, а также налаживания прямых контактов с потенциальными клиентами. Выявлен потенциал, который может позволить предприятию еще более расширить свою долю в уже освоенном рынке и выйти на новые. Для обеспечения оперативности обработки информации в организации необходимо совершенствовать имеющуюся базу данных, создавать новые, внедрять в производство системы аналитической обработки информации. Кроме этого, необходимо шире использовать возможности консалтинговых, аудиторских и юридических фирм.
Если говорить о сегодняшнем «секрете успеха» предприятия, то можно упомянуть о высоком качестве оказываемых услуг, квалифицированном управлении производственным процессом, бережном отношении к своим сотрудникам и постоянной подготовке и переподготовки специалистов (в том числе для планируемых производств), о наличии прямых договоров и хороших деловых связей с крупными и средними клиентами, о способности в срок возвращать взятые кредиты, о длительной истории и традициях предприятия, о его имени, пользующемся у потребителей заслуженным уважением.
Продукция:ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» закупает после обработки и реализует крупным, средним оптом пшеницу продовольственную пшеницу 5 класса, ячмень и овес свиноводческим хозяйствам, совхозам. Зерновая компания «Самарахлебопродукт» является одной из немногих зерновых торгово-закупочных фирм действующей в Самарском регионе и занимает ведущие позиции по объему закупки продукции. Основными покупателями являются крупные Комбинаты Хлебопродуктов, зерновые компании, птицефабрики, свиноводческие хозяйства. обеспечивающие продуктами питания население Российской Федерации. Объемы реализации зерна (в денежном исчислении) постоянно увеличивается.
Зерновая компания «Самарахлебопродукт» осуществляет отгрузку зерна (доставку), своим потребителям железнодорожным транспортом, автотранспортом привлечённых авто хозяйств, либо самовывозом.
Производство:Технологический цикл рассчитан на круглосуточную и круглогодичную эксплуатацию оборудования, с плановыми остановками на проведение профилактических и планово-ремонтных работ. Производственный процесс включает в себя целый комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая структура производства, с использованием полуавтоматических процедур обработки, очистки зерна. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пульте центрального диспетчерского, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.
2.2 Особенности адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт»
Функции по адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» возложены на специалиста в составе отдела кадров – менеджера по персоналу. В ходе проведения интервью со специалистом по адаптации персонала, а также в ходе наблюдения, было выяснено, что он знает организационную структуру ЗАО, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации; владеет основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения; умеет выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.
К основным адаптационным мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника в ЗАО относятся:
· реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда);
· всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предприятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, справочные данные и другое);
· представление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ.
Менеджер по персоналу периодически осуществляет контроль хода процессов адаптации в организации, проводит разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносит информацию о необходимости мероприятий по адаптации до руководства и до всех работников организации.
Также в процессе исследования было установлено, что в течение всего адаптационного периода руководитель неформально обсуждает с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролирует выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) осуществляе контроль процесса адаптации.
В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель направляет его в течение двух недель в отдел кадров для собеседования. Менеджер по персоналу для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.
Поскольку адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, то в рамках курсового проектирования был разработан проект построения и функционирования системы адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт».
Подготовка персонала к внедрению проекта предполагала создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.
Целью разработки проекта, характер которого можно определить как преимущественно социальный, являлось повышение корпоративного внимания к проблемам адаптации вновь пребывающего персонала, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности трудом. Предполагалось, что через посредство этих факторов система адаптации будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.
Проектные предложения состояли в разработке следующих документов:
l стандарт адаптации персонала (с учетом особенностей ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт»);
l перечень функций управления адаптацией персонала (с выявлением функциональных взаимосвязей);
l должностная инструкция менеджера по персоналу с официальным включением функций специалиста по адаптации;
l необходимость мероприятий по адаптации в трудовом коллективе.
Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии эффективной системы адаптации персонала. Проект для достижения поставленной цели строился с учетом сложившейся в ЗАО ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.
Так, был сделан вывод, что стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них. Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации. В результате были сформулированы и предложены мероприятия и шаги по совершенствованию системы адаптации в ЗАО.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Предложения по совершенствованию системы адаптации работников в организации
В рамках курсового проекта руководству исследованной организации были предоставлены практические рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии. Во-первых, ознакомительный этап программы адаптации должен включать ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов. Во-вторых, в обязательном порядке должен производится инструктаж по технике безопасности и охране труда.
Также, в ходе проведения программы адаптации должны затрагиваться следующие вопросы:
l Общее представление о компании;
l Политика организации;
l Оплата труда;
l Охрана труда и соблюдение техники безопасности;
l Работник и его отношения с профсоюзом;
l Служба быта;
l Экономические факторы.
После прохождения общей программы может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
l Функции подразделения;
l Рабочие обязанности и ответственность;
l Требуемая отчетность;
l Процедуры, правила, предписания.
К специалисту, отвечающему за организацию процесса адаптации, должны иметь возможность обратиться как новички, так и их «старые» коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации. Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.
На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ЗАО практически не требует корректировки).
Для того чтобы повысить профессиональную адаптацию нужно повысить профессиональное обучение путем проведения определенных мероприятий, например: пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям рабочего места (для технологического персонала основного производства; ремонтного персонала; для технологического персонала вспомогательных цехов); не допускать роста индивидуальной формы подготовки кадров; дать возможность за счет предприятия повысить профессиональное образование.
3. Разработка сценария и стандарта адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» 3.1 Построение сценариев адаптации на предприятии
Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.
В рамках написания курсового проекта руководству и менеджеру по персоналу исследованной организации было предложено описание последовательности действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации, т.е. были предложены сценарии адаптации сотрудника. Варианты сценариев приведены ниже.
Вариант 1 (пошаговый) .
1. Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.
2. Опишите результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
3. Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.
4. Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
5. Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
6. Разработайте программу первого дня сотрудника.
7. Спланируйте экскурсии по организации, их содержание, время. Назначьте ответственного за их проведение.
8. Определите, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (нипишете) о новичке.
9. Подготовьте комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:
· Миссия компании, история компании;
· Корпоративная культура,
· Положение о персонале, внутрифирменные отношения;
· Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
· Технологии работы, техника безопасности;
· Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
· Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;
10. Определите необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
11. Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
12. Определите форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
13. Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.
Вариант 2 (поэтапный).
Первый этап (первая неделя) – подготовительный период. В течение этого времени происходит информирование работника о сфере деятельности и интересах организации.
День первый (начальник отдела является в данном случае ответственным за исполнение всех необходимых операций):
l получение информации общего характера о компании и условиях работы (история организации; сфера деятельности; сведения о руководстве компании; условия работы; миссия организации);
l получение информации об отделе и служебных обязанностях нового сотрудника (график работы; информирование о Положении отдела, знакомство с должностной инструкцией; информирование о деятельности отдела; ознакомление с документацией, регулирующей процесс производства; составление и разъяснение графика работы сотруднику, включая согласование данного документа с заместителем начальника кадрового отдела).
День второй (согласованность подразделений компании): перечень структурных отделов организации, взаимодействие с которыми необходимо для осуществления служебных задач; схема взаимодействий между различными подразделениями компании; возможные трудности; пути разрешения критических ситуаций.
Период с третьего по пятый дни рабочей недели: осуществление трудовой деятельности согласно графику с предоставлением необходимых отчетов в конце рабочей недели. Начальник отдела осуществляет анализ итогов первой рабочей недели сотрудника.
Второй этап (вторая рабочая неделя) – период адаптации, в течение которого происходит практическое ознакомление со служебными обязанностями. В конце недели проводится анализ действий сотрудника и дается их оценка.
Третий этап (третья рабочая неделя) – период интеграции. Целью данного этапа является «вхождение» нового сотрудника в коллектив, а также в производственный процесс. Начальник отдела оценивает результаты работы с учетом социально-психологических факторов: интеграция в коллектив, взаимодействие с коллегами, обучаемость, реакция на критику и т.д.
Четвертый этап. Завершение периода адаптации и непосредственное осуществление служебных обязанностей сотрудником. Задачей данного периода является стабильная работа. В соответствии с графиком сотрудник выполняет служебные обязанности. Итоги работы сотрудника в течение недели оцениваются начальником соответствующего отдела. Сотрудник информируется о результатах анализа.
Пятый этап. В конце испытательного срока начальник отдела составляет письмо для отдела кадров, в котором содержится информация относительно деятельности нового работника на протяжении всего адаптационного периода. Составляется также записка с окончательным решением относительно нового работника.
Отметим, что в настоящее время на рассмотрении руководства находятся оба варианта сценария в целях выявления наиболее подходящего для данного предприятия.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Создание стандарта адаптации в организации
В результате исследования ситуации по системе адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» разработан стадарт адаптации персонала, носящий рекомендатеьный характер.
1. Область применения
Настоящий стандарт устанавливает организацию и порядок проведения процесса адаптации на предприятии вновь принятых работников: специалистов и служащих.
Стандарт предназначен для руководителей структурных подразделений, сотрудников предприятия, назначаемых наставниками, сотрудников отдела кадров, сотрудников отдела развития персонала.
2. Термины, определения и сокращения
2.1. В настоящем стандарте применяют следующие термины с соответствующими определениями:
Адаптация – процесс вхождения нового работника в организацию, включающий усвоение работником норм и правил, по которым живет организация, вхождение к коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике.
2.2. В настоящем стандарте применяют следующие сокращения:
ОК – отдел кадров
3. Общие положения
3.1. Процедура адаптации работников направлена:
— на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;
— на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
— на снижение дискомфорта первых дней работы;
— на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.
3.2. Продолжительность адаптационного периода – 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.
3.3. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления в ОК заявки на подбор персонала на вакантную должность. ОК предоставляет информацию о подаче работником заявления о приеме на работу, анкетные данные работника (анкета, резюме, результаты собеседования).
3.4. Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются положением о наставничестве.
4. Порядок проведения процесса адаптации
4.1. При оформлении документов о приеме на работу нового работника ОК должен направить его к менеджеру по персоналу для разработки процесса адаптации на предприятии.
4.2. Менеджер по персоналу составляет план мероприятий, необходимых для адаптации работника на предприятии, знакомит с ним нового сотрудника (работника), передает план и форму оценки деятельности работника руководителю подразделения. В период адаптации поддерживает контакт с вновь принятым работником для оказания необходимой помощи в рамках своей компетенции.
4.3. Процесс адаптации нового работника состоит из следующих основных частей: введение в организацию, введение в подразделение, вхождение в должность.
4.4. Введение в организацию.
4.4.1. Перед вручением пропуска заведующий бюро пропусков осуществляет знакомство и обсуждение с работником документов:
— положение о правилах пропускного и внутриобъектового режима;
- инструкция по пользованию электронным пропуском.
4.4.2. Перед началом работы нового работника ОК осуществляет знакомство и обсуждение с работником документов:
— правила внутреннего распорядка;
— коллективный договор.
4.4.3. Перед началом работы нового работника менеджер по персоналу знакомит его с организационной структурой, историей предприятия.
4.5. Введение в подразделение.
4.5.1. Непосредственный руководитель знакомит работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре предприятия, его задачами и функциями, раскрывает взаимосвязь с другими отделами.
4.5.2. Непосредственный руководитель, наставник (если таковой назначен), представляют нового работника коллективу, знакомят с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями и т.д.
4.5.3. Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений.
4.6. Вхождение в должность.
4.6.1. Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.
4.6.2. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней по выходе нового работника составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника (работника). Знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. План работы нового работника утверждается руководителем подразделения, подписывается работником. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.
4.6.3. Наставник (в случае отсутствия такового – непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.
5. Анализ работы сотрудника (работника) в период адаптации
5.1. Предварительный анализ работы вновь принятого работника.
5.1.1. Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии.
5.1.2. При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, менеджер по персоналу рассматривают следующие вопросы:
— анализ процесса адаптации работника на предприятии;
— выполнение на данный период индивидуального плана работ;
— обозначение сильных и слабых сторон работника;
— обсуждение того, что необходимо улучшить;
— необходимая помощь со стороны организации.
5.1.3. Непосредственный руководитель, наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.
5.2. Заключительный анализ работы вновь принятого работника:
5.2.1. Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.
5.2.2. Наставник (в случае отсутствия такового – непосредственный руководитель) заполняет пункт 1 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» (приложение Б).
5.2.3. Непосредственный руководитель дает оценку качества реализации сотрудником (работником) плана работы, заполняет пункт 2 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации».
5.2.3. Руководитель подразделения после обсуждения с непосредственным руководителем, наставником проводит анализ адаптации нового работника и дает рекомендации о завершении или продолжении процесса адаптации (пункт 3 формы «Оценка деятельности сотрудника в период адаптации»).
5.2.4. В том случае, если руководитель подразделения считает, что новый работник завершил процесс адаптации, заполненная форма приложения Б передается менеджеру по персоналу для хранения.
5.2.5. Если вновь принятому работнику по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то непосредственный руководитель, наставник, менеджер по персоналу разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию.
5. Заполненная форма «Оценки деятельности работника в период адаптации» и «План работы сотрудника (работника)» хранится в специальной папке в ОК.
Таким образом, представленный стандарт адаптации, по нашему мнению, должен помочь рационально и грамотно проводить программу адаптации на предприятии ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт», минимализировать процесс текучести кадров и содействовать полноценной и плодотворной работе новых сотрудников.
продолжение
--PAGE_BREAK--Заключение
Адаптация новых сотрудников в коллективе – одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна. Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен. Поэтому для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и и использовать на практике стандарты и сценарии адаптации сотрудников.
В рамках написания курвсового проекта были решены поставленные задачи и достигнута заявленная цель работы.
Результаты исследования позволили сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт». До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Эти выводы абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Список использованных источников
1. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: 1998.
2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 1999.
3. Манаев С., Горковенко Ю. //Управление персоналом. – 2001. – №№ 11-12.
4. Плешин И.Ю. Управление персоналом. – СПб, 1995.
5. Управление персоналом. /Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 1997.
6. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения коплекной системы. – Эксмо, 2009 – 240 с.
7. Стандарты адаптации персонала – фактор конкурентоспособности компании. /По материалам интернет-статьи Астафьевой Д.С., www.bts-piter.ru/rekruting.
8. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М., 1996.
9. Волина.В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 1998. – №13.
10. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: Речь, 2003. – 240 с.
11. Вершинина Т.В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. – Новосибирск: Наука, 2002.
12. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М., 1999.
13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., 1998.
14. Практика кадровых служб Санкт-Петербурга // материалы программы www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
15. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону, 1997.
16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2008
Приложение А Анкета изучения адаптации сотрудника
Уважаемый сотрудник!
Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании «Зерновая компания «Самарахлебопродукт». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки стандарта и сценария программы адаптации. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.
1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)
· До 1 мес.
· До 2 мес.
· До 3 мес.
· Еще не закончено
2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)
· Профессиональные обязанности
· Вхождение в коллектив
· Условия труда
· Другое ________________________________
3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным? ____________________________________________
4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?
_____________________________________
5. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?
_____________________________________
6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)
· До 1 мес.
· До 2 мес.
· До 3 мес.
· Еще потребуется после адаптации
7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)
· До 1 мес.
· До 2 мес.
· До 3 мес.
· Еще не овладел
8. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?
_____________________________________
9. Бывают ли у Вас конфликты?
Время от времени
Редко
Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег
10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту
· Очень интересно
· Пока трудно оценить
· Не очень интересно
11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?
Наименование производственного фактора
Совершенно удовлетворён
Удовлетворён
Затрудняюсь ответить
Не удовлетворён
Совершенно не удовлетворён
+1,0
+0,5
0,0
— 0,5
— 1,0
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
3. Соответствие работы специальности
4. Соответствие квалификации работе
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
6. Наличие перспектив должностного продвижения
7. Возможность повышения квалификации
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
9. Информированность о делах коллектива и компании
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
14. Наличие системы льгот для работников
15. Помощь и поддержка руководителя
16. Отношение с непосредственным руководителем
17. Отношения с коллегами
12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?
· Ни разу
· 1-2 раза
· 3-4 раза
· более 5раз
Спасибо!
Приложение Б
Оценка деятельности работника
в период адаптации
Ф.И.О. работника ________________________________________________
Должность__________________________Подразделение ____________________
Дата выхода на работу ______________Дата окончания испыт. срока __________
Оценка работника за период с _______________ по ________________
Дата заполнения отзыва ___________________________
Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником, непосредственным руководителем).
Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте галочку:
№
Категория
Отметка
1. Исполнительность
1.1
Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения
1.2
Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий
1.3
Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок.
1.4
Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда – по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство
1.5
Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания
2. Профессиональные знания и умения
2.1
Не проявляет стремления расширять профессиональный кругозор
2.2
Свое дело знает, но не более того
2.3
Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень
2.4
Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое
2.5
Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить у себя
3. Отношение к работе
3.1
К работе относится без интереса, пассивен
3.2
Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен
3.3
К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит
3.4
К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно
3.5
Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает работе все свое время и силы
продолжение
--PAGE_BREAK--